導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)存貨成本控制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

既然存貨是“負(fù)債”，那么如何控制其成本呢？

首先，必須明白什么是存貨。存貨是指企業(yè)在日常活動中持有以備出售的產(chǎn)成品或商品、處在生產(chǎn)過程中的在產(chǎn)品、在生產(chǎn)過程或提供勞務(wù)過程中耗用的材料、物料等。通常包括以下內(nèi)容：原材料、在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品、商品、周轉(zhuǎn)材料、低值易耗品等。企業(yè)存貨的取得主要是通過外購和自制兩個途徑，存貨成本包括采購成本、加工成本和其他成本三個組成部分。其中：存貨的采購成本包括購買價款、相關(guān)稅費、運輸費、裝卸費、保險費以及其他可歸屬于存貨采購成本的費用；存貨的加工成本包括直接人工以及按照一定方法分配的制造費用。其他成本指除采購成本、加工成本以外的，使存貨達(dá)到目前場所和狀態(tài)所發(fā)生的其他支出。

其次，針對不同的存貨采取相應(yīng)控制。

一、原材料。

對大多數(shù)企業(yè)來說，原材料價格往往是波動起伏的，而且難以琢磨。在此情況下，使用經(jīng)濟訂貨批量法EOQ（economic order quantity）進(jìn)行采購有所不妥。因為經(jīng)濟訂貨批量與單價無關(guān)，而原材料的價格波動差額比原材料的訂貨費用大得多。以福建泉州市場上普通熱軋板（型號：Q235，規(guī)格2.5*1250*C，產(chǎn)地本鋼）為例，2009年1月份單價為4350元/噸，2月份單價為3800元/噸，到了7月份單價升到了4150元/噸，8月份竟然仍然上漲直至4500元/噸，10月份單價卻下跌至3600元/噸，從谷峰到谷低每噸相差900元。而主要訂貨費用——運輸費才20元/噸。

所以對于價格頻繁變動且幅度較大的原材料，一要時時刻刻關(guān)注材料市場，二要準(zhǔn)確編制全年材料采購計劃及資金預(yù)算。如鋼材市場信息可以通過下載大宗鋼鐵行情分析系統(tǒng)V1.84來了解期貨信息，同時向鋼材供應(yīng)商等多渠道、多方位了解市場信息，根據(jù)企業(yè)自身情況，適時（在谷底）適量采購，以使采購成本與儲存成本接近最低。

二、在產(chǎn)品、自制半成品、產(chǎn)成品

在產(chǎn)品、自制半成品、產(chǎn)成品這三類成本組成除了直接材料外，還有直接人工、制造費用等。要想控制成本，則要嚴(yán)格控制材料領(lǐng)用，提高生產(chǎn)效率，降低制造費用。具體措施有：

1、存貨領(lǐng)用控制。存貨領(lǐng)料應(yīng)嚴(yán)格按銷售訂單、生產(chǎn)計劃消耗定額執(zhí)行，不得多領(lǐng)。如因生產(chǎn)過程出現(xiàn)質(zhì)量問題，導(dǎo)致產(chǎn)品報廢需重新領(lǐng)料，則領(lǐng)料單須注明原因且經(jīng)品管負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)負(fù)責(zé)人簽名，倉管員才可以發(fā)料，并報到財務(wù)部。財務(wù)部根據(jù)領(lǐng)料單按企業(yè)內(nèi)部制度進(jìn)行索賠，減少企業(yè)損失。

2、改進(jìn)工藝、降低成本。制造相同的產(chǎn)品，工藝不同，成本不同。一家專業(yè)生產(chǎn)汽車零部件的企業(yè)，在生產(chǎn)一種銷軸時，該銷軸最大外徑為φ38，最小外徑為φ28。原來工藝為：采購直徑為φ38的圓鋼——下料（長132mm）——車，后改為：采購φ30的圓鋼——冷拉至φ28.25——下料（長147.5mm）——熱煅（長132mm）——車。工藝改進(jìn)后，材料消耗定額由原來的1.18kg/支降為0.73kg/支，以每噸材料3800元計算，即每支產(chǎn)品節(jié)省材料1.45元，而增加的冷拉加工費、熱煅加工費僅為0.2元。而且在車加工工序時，因加工余量少，進(jìn)度反而比以前更快。

3、推行定額工資制。定額工資制包括三個組成要素：第一，能反映職工勞動量的各種定額，即職工無論從事何種具體形式的勞動，都必須明確具體地規(guī)定生產(chǎn)、工作和應(yīng)完成的數(shù)量及質(zhì)量；第二，各種定額都應(yīng)該有科學(xué)準(zhǔn)確的計量標(biāo)準(zhǔn)，并能進(jìn)行嚴(yán)格的考核；第三，職工工資的多少取決于其完成定額的多少。完成定額多，其工資就多；完成定額少，其工資就少（定額工資制——百度百科）。推行定額工資制，將企業(yè)職工勞動與所得聯(lián)系在一起，大大提高職工積極性，有效地提高工作效率，便于管理，從而降低了企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)管理費用。

4、加強質(zhì)量監(jiān)督。質(zhì)量是企業(yè)的生命，一旦質(zhì)量不符合要求，生產(chǎn)越多，損失越大。根據(jù)品管部門提供的報表，財務(wù)部門計算不良成本率，核算返工返修費用，督促生產(chǎn)部門、品管部門加強質(zhì)量控制，降低返工返修費用，減少廢品損失。

三、外購半成品、商品

針對外購半成品、商品的“采購”特點，可采取以下措施：

1、“零庫存(zero inventory)”管理。這是最理想的控制方法，是以倉庫儲存形式的某種或某些種物品的儲存數(shù)量很低的一個概念，甚至可以為“零”。也就是說“要多少采購多少，什么時候要什么時候到”。這需要整個供應(yīng)鏈上的各個供應(yīng)商信息靈通，協(xié)同配合才能做到。

2、經(jīng)濟訂貨批量管理（EOQ）。使進(jìn)貨成本和倉儲成本總和最低的最佳訂貨量。當(dāng)企業(yè)按照經(jīng)濟訂貨批量來訂貨時，可實現(xiàn)訂貨成本和儲存成本之和最小化。這種方法適用于外購半成品、商品單價穩(wěn)定，進(jìn)貨費用、倉儲費用較大等情況。

四、周轉(zhuǎn)材料、低值易耗品

很多企業(yè)忽視周轉(zhuǎn)材料及低值易耗品的控制，尤其是很多生產(chǎn)管理人員覺得這些物資價值低，不屑一顧，也有的企業(yè)管理者給自己找借口，提出“肉爛在鍋里”的說法。孰不知注重細(xì)節(jié)，從小做起，同樣可以節(jié)約成本。

1、檢查監(jiān)督制。越相信誰，就越檢查誰；越檢查誰，就越相信誰。通過檢查監(jiān)督，促使倉庫管理人員做到賬證、賬物、賬卡一致，防止倉庫管理人員監(jiān)守自盜、徇私舞弊而造成企業(yè)財產(chǎn)流失。

2、以舊換新制。實行以舊換新，既可以加強物資管控，又可以杜絕企業(yè)物資被占為私有。以筆者所在企業(yè)為例，各個部門都需要使用計算器，沒有實行以舊換新制度前，各部門都不妥善保管，經(jīng)常要領(lǐng)計算器。經(jīng)財務(wù)部統(tǒng)計，2008年度竟領(lǐng)用127個計算器，以每個計算器50元計算，金額為6350元。自2009年1月1日起實行以舊換新制度后，各部門都在計算器上做標(biāo)識，至9月底僅領(lǐng)用3個計算器。

3、授權(quán)領(lǐng)料制。由各個部門授權(quán)固定人員領(lǐng)料，增強領(lǐng)料人員的責(zé)任感，使其監(jiān)督用料人員，減少浪費。

美國管理大師彼得•；杜拉克說，在企業(yè)內(nèi)部，只有成本。要做好企業(yè)存貨成本控制，不能單靠某人或某個部門，而要領(lǐng)導(dǎo)推動、全員參與，從源頭抓起，在過程監(jiān)控，實行“PDCA”，持續(xù)改善，才能逐步降低存貨成本。

參考資料：

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關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；存貨；成本管理；問題；建議

近年來，我國對于工程建設(shè)的投資一直處于上升的趨勢，而其中對民生工程的投資更是不斷增加。這些工程項目消耗的物資數(shù)量是非常可觀的，因此如何有效進(jìn)行施工存貨成本管理已經(jīng)成為工程施工管理中的重要內(nèi)容。本文簡要介紹了施工存貨成本管理的意義，并就管理中的突出問題進(jìn)行了深入的分析，提出了解決的建議措施。

一、施工存貨成本管理概述

工程施工中的存貨指的就是企業(yè)持有的以保障日常施工所需的各種物資，包括機械設(shè)備和工程材料等。在工程施工的成本中，存貨所占的比例是比較大的，在進(jìn)行工程成本管理的過程中是絕對不能忽視的，它也是工程的整體管理水平的直接反映之一。

如果正確有效的進(jìn)行了工程施工存貨成本的管理，不僅會使得施工企業(yè)的管理水平上升到一個新的階段，還能在施

工的過程中減少不必要的損失，盡量降低施工的能耗，提高工程項目的質(zhì)量，使其更加符合相關(guān)的規(guī)范要求。

二、施工存貨管理中的問題

（一）對存貨管理的意識不足

在對施工存貨管理的問題上，相關(guān)的工作人員以及企業(yè)的管理人員都存在一定程度的意識不足現(xiàn)象。物資的倉管和財務(wù)記賬是與存貨管理有著最直接關(guān)系的工作，可是除此之外，其它的部門也都與存貨管理有著直接或者間接的關(guān)系，同樣應(yīng)該對存貨管理有足夠的重視，可事實上，其它崗位的工作人員并沒有認(rèn)識到存貨管理的重要性，對存貨管理基本采取不聞不問的態(tài)度。在對存貨管理的認(rèn)識上，大多數(shù)人都停留在只要完整記錄了存貨的數(shù)量以及金額就行了的認(rèn)識程度上，但是對其它相關(guān)程序，例如進(jìn)出庫的手續(xù)等方面根本不關(guān)心。

（二）采購、存貯和物流環(huán)節(jié)的脫節(jié)現(xiàn)象

雖然現(xiàn)在的施工管理的信息化程度在逐步提高，但總的來說，存貨管理的信息化程度還是較低的，大多數(shù)企業(yè)都是實行的紙筆化管理方式，在庫存的技術(shù)方面也比較落后。對于存貨的記錄方面通常采取賬簿的形式，只有存貨的收發(fā)信息，相關(guān)的采購、物流等信息并不健全，這就使得相關(guān)的信息交換程度比較滯后，存貨管理的科學(xué)性和系統(tǒng)化都還有待進(jìn)一步提高，造成了采購和存貯、物流三個環(huán)節(jié)之間的脫節(jié)現(xiàn)象。相關(guān)的新型監(jiān)控技術(shù)以及自動識別技術(shù)的應(yīng)用也不太廣泛。

（三）相關(guān)的財務(wù)工作人員水平有待提高

記錄存貨情況的財務(wù)人員要做好存貨管理的工作，不僅要對相關(guān)的物資的存儲情況進(jìn)行詳細(xì)認(rèn)真的核查和保管，還要對物資的價格變動情況進(jìn)行分析研究，并編制成詳細(xì)的報表，為決策層提供信息參考。事實上，現(xiàn)在大多數(shù)的企業(yè)財務(wù)人員因為本身的職業(yè)素質(zhì)不夠而沒有辦法提供此類的會計信息，或者因為不是企業(yè)正式的財務(wù)員工，所以不能做此類要求較高的會計工作。

三、施工存貨管理的建議措施

（一）增強存貨成本管理意識

要轉(zhuǎn)變?nèi)w員工對于存貨成本管理的觀念，積極鼓勵員工進(jìn)行成本控制，將成本控制由少數(shù)人進(jìn)行管理的狀況轉(zhuǎn)變?yōu)榇蠖鄶?shù)人自覺參與并有效落實的局面。特別注意的是要提高領(lǐng)導(dǎo)層對于存貨成本管理的意識，采取有效降低存貨成本的管理方式，并將存貨成本管理的意識不斷推廣到各個部門，使全體職工都認(rèn)識到存貨成本管理的重要性，并且積極投入到成本控制管理的工作中，使得企業(yè)成本得到真正的降低。在成本控制的目標(biāo)上，要進(jìn)行細(xì)化分析，層層落實，做到權(quán)責(zé)分明，考核公正。

（二）加強采購、存貯和物流環(huán)節(jié)的聯(lián)系

要使企業(yè)的存貨信息實現(xiàn)各個部門之間的暢通交流，以及企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)商之間的信息共享，從而使得采購和存貯、物流之間實現(xiàn)高效的鏈接。在采購的過程中，需要按照相關(guān)規(guī)范進(jìn)行整個過程的控制和決策，并且按照實際施工所需采購相關(guān)的物資和技術(shù)服務(wù)等。在存貯的過程中，要進(jìn)行有效的存貨優(yōu)化管理，盡量減少存貯產(chǎn)生的成本。在物流環(huán)節(jié)中，要充分利用各企業(yè)的資源，仔細(xì)分析供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)。此外，第三方物流近年來不斷發(fā)展，在減少企業(yè)倉儲費用，提高物資運轉(zhuǎn)效率方面較有優(yōu)勢。

（三）提高財務(wù)人員技能水平

提高施工企業(yè)的財務(wù)人員的技能技術(shù)水平對于加強企業(yè)的存貨成本管理是非常重要的。除了要對財務(wù)工作人員進(jìn)行相關(guān)知識的學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作外，還要針對工程的特點，結(jié)合先進(jìn)的物流知識和財務(wù)水平制定合理的財務(wù)管理措施。財務(wù)人員不僅要做好辦公室內(nèi)的工作，還要經(jīng)常深入施工一線，就工程的存貨情況及時掌握第一手的資料，并且做好相關(guān)的記錄分析的工作。對于工作中出現(xiàn)的問題要采取及時發(fā)現(xiàn)、及時處理的方式，提高處理財務(wù)問題的能力，不堆積問題，防止問題由小變大，從而給工程施工造成更大的麻煩。

（四）加強企業(yè)的內(nèi)部控制

針對存貨管理方面，施工企業(yè)的內(nèi)部控制主要是根據(jù)其自身的特點制定適合的制度，使得企業(yè)內(nèi)部之間可以互相牽制，從而使得存貨收發(fā)等方面可以形成有效的內(nèi)部控制體系。這也是施工企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制的一個相當(dāng)重要的環(huán)節(jié)。存貨的內(nèi)部控制對于一般情況下的存貨成本管理可以起到有效的保障作用，也是一個保證存貨成本管理有效性的前提條件和重要手段。加強存貨的內(nèi)部控制除了可以有效降低存儲成本外，也是避免產(chǎn)生缺貨成本的有效方式。施工企業(yè)可以結(jié)合自身的實際情況，針對物資的實際價值和市場價值建立起內(nèi)部控制的有效機制。

三、結(jié)語

在工程施工的過程中，要做好成本控制管理的工作就不能忽視對存貨成本進(jìn)行有效管理，而存貨成本管理的過程也并不是簡單的記錄就可以做好的。隨著工程項目管理的要求越來越高，施工企業(yè)進(jìn)行存貨成本管理的水平也要與時俱進(jìn)，不斷提高，加快信息化建設(shè)的步伐，針對管理過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時的改進(jìn)，以促進(jìn)施工企業(yè)成本管理水平的不斷提高。

參考文獻(xiàn)

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一、成本預(yù)測理論與踐行

現(xiàn)代企業(yè)中的成本預(yù)測主要是通過綜合考慮成本影響因素、企業(yè)發(fā)展需求和企業(yè)所能夠采取的成本控制措施來對企業(yè)即將產(chǎn)生的成本以及成本的變化趨勢做出預(yù)測。通過開展這項工作，企業(yè)不僅能夠?qū)ψ陨磉M(jìn)行成本控制的能力與潛力做出挖掘，同時可以及時地找到成本管理與控制途徑。

在對成本預(yù)測這一過程做出實踐的過程中，現(xiàn)代企業(yè)需要做到以下內(nèi)容：一是明確成本預(yù)測工作所具有的目標(biāo)與內(nèi)容。在現(xiàn)代企業(yè)中，無論是項目的籌劃、產(chǎn)品的設(shè)計還是產(chǎn)品的生產(chǎn)都會產(chǎn)生成本，企業(yè)需要以預(yù)測內(nèi)容的差異為依據(jù)來制定具有差異性的目標(biāo)。在這項工作中，所指定的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是企業(yè)在采取有效措施后可以實現(xiàn)的，而不能進(jìn)行毫無依據(jù)的憑空捏造；二是對成本預(yù)測所需要的相關(guān)資料進(jìn)行收集。能夠?qū)ζ髽I(yè)成本產(chǎn)生影響的因素是多方面的，與這些因素相關(guān)的所有資料都應(yīng)當(dāng)進(jìn)行收集與整理，并應(yīng)當(dāng)確保資料的完整性與可靠性。這些資料包括企業(yè)會議記錄、決策決議、合同等；三是企業(yè)應(yīng)當(dāng)對當(dāng)前所產(chǎn)生的成本情況做出認(rèn)知與分析，并對成本的發(fā)展趨勢做出判斷；四是企業(yè)需要通過構(gòu)建建模來對成本開展預(yù)測。通過構(gòu)建預(yù)測模型，企業(yè)可以通過數(shù)字語言等來構(gòu)建表達(dá)公式，這一表達(dá)公式能夠體現(xiàn)出成本與影響因素間存在的數(shù)量關(guān)系。由于建模過程可以實現(xiàn)大量信息的集合與分析，所以利用建模來開展分析具有一定的客觀性。其缺陷則在于模型的構(gòu)建需要做出一些假設(shè)；五是對預(yù)測誤差做出分析。在完成預(yù)測之后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)利用實際結(jié)果來進(jìn)行對比，如果預(yù)測結(jié)果存在一定誤差，則應(yīng)當(dāng)找出造成誤差的原因，并尋求相應(yīng)的方法對預(yù)測過程做出完善。

二、成本決策理論與踐行

成本決策工作的開展則需要依賴于成本預(yù)測結(jié)果或者與成本相關(guān)的其他資料作為依據(jù)，這是確保成本決策科學(xué)性的重要前提，同時也是讓企業(yè)實現(xiàn)自身成本管控目標(biāo)的有效渠道。宏觀的成本決策涉及到了廠址選擇決策、生產(chǎn)布局決策以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決策等，微觀的成本決策則主要包括資金成本、生產(chǎn)成本、存貨成本、銷售成本等。筆者在這里僅對微觀成本決策的踐行做出分析。從企業(yè)存貨成本方面來看，企業(yè)中所開展的存貨包括成品性存貨、生產(chǎn)性存貨以及儲備性存貨，其中儲備性存貨是導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)資金管控困難的主要原因，所謂儲備性存貨主要指的是，企業(yè)對包裝產(chǎn)品、原材料等物質(zhì)的存儲，由于這些存儲占用較多資金并且不能及時向資金轉(zhuǎn)化，因此在成本管控決策工作當(dāng)中，存儲性存貨是十分重要的管理內(nèi)容。在針對存貨成本做出相關(guān)決策的過程中，企業(yè)需要在滿足生產(chǎn)活動的基礎(chǔ)上使用最少的支出來進(jìn)行存貨，從而確保企業(yè)營運效率的提升；從企業(yè)生產(chǎn)成本方面來看，生產(chǎn)成本在企業(yè)成本中占有者很大的比重，通過對生產(chǎn)成本做出有效的分析與決策，能夠確保企業(yè)對所掌握的所有資源做出合理且高效的利用，從而實現(xiàn)生產(chǎn)成本的降低與生產(chǎn)效率的提高；從企業(yè)銷售成本方面來看，企業(yè)要獲得利潤，就必須具有客源與客戶。而企業(yè)與客戶間產(chǎn)生主要聯(lián)接作用的，是企業(yè)所能夠提供的服務(wù)和產(chǎn)品。銷售過程中，有服務(wù)與產(chǎn)品所產(chǎn)生的交易也會形成銷售成本，如賒銷等手段會讓產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)成本無法及時回收。對于這些內(nèi)容，企業(yè)應(yīng)當(dāng)強化收款管理，這同時也是企業(yè)銷售成本決策中的主要內(nèi)容。從資金成本方面來看，這一方面的決策主要是圍繞資金來開展，同時也直接決定著企業(yè)所能夠獲得的經(jīng)濟效益。在資金成本決策過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視信用、貸款與機會成本管理與決策。這項工作要求企業(yè)能夠在保證自身正常生產(chǎn)的同時讓企業(yè)資金得到最大化的利用，并在減少企業(yè)資金成本的基礎(chǔ)上讓企業(yè)得到更多效益。

三、成本控制理論與踐行

成本控制則是利用有效的策略與辦法將企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營中所產(chǎn)生的成本控制在一定的范圍之內(nèi)。從成本控制理論中過程來看，成本控制工作包括事前、事中、事后三項主要的控制階段。從具體步驟方面來看，首先企業(yè)需要制定科學(xué)的成本控制標(biāo)準(zhǔn)。在這項工作中，首先企業(yè)需要對整個成本管控計劃做出分解，并將分解完成的內(nèi)容當(dāng)作成本控制標(biāo)準(zhǔn)，同時企業(yè)需要針對成本產(chǎn)生的過程來對生產(chǎn)活動、經(jīng)營活動中的各個環(huán)節(jié)制定開支標(biāo)準(zhǔn)與消耗定額，從而確保所產(chǎn)生的成本始終處在可控范圍之內(nèi)；其次企業(yè)需要對成本產(chǎn)生過程進(jìn)行監(jiān)督。企業(yè)需要以成本管控標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對成本產(chǎn)生的過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查，并對影響成本產(chǎn)生的各類因素做出分析與控制；再次，企業(yè)需要對成本偏差做出分析。在企業(yè)成本管理中，不可避免地要出現(xiàn)成本偏差，對于這些偏差，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時發(fā)現(xiàn)，并在查明原因與責(zé)任的基礎(chǔ)上制定相對應(yīng)的優(yōu)化措施。在具體工作中，企業(yè)還需要找到占有較高比例的成本，并將其當(dāng)作關(guān)鍵點做出管理，在此過程中，企業(yè)并沒有必要開展面面俱到、事無巨細(xì)的成本管理，而只需要通過構(gòu)建相對應(yīng)的激勵機制或者約束機制來將成本管控當(dāng)作每個人都關(guān)注的重要內(nèi)容，從而確保成本管控工作質(zhì)量的提升。

四、成本考核理論與踐行

成本考核是企業(yè)在開展成本管理工作中需要面臨的重要工作，它是最后的一個成本控制環(huán)節(jié)，同時也是一個不容忽視的成本控制環(huán)節(jié)，這主要是因為成本考核階段能夠?qū)φ麄€成本管理過程所取得的成效做出反饋，并有利于幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)成本管控工作中的不足，從而讓企業(yè)能夠在完善成本控制策略的基礎(chǔ)上實現(xiàn)成本管理成效的進(jìn)一步提升。成本考核主要是對強企業(yè)在之前所制定的成本管理計劃完成狀況作出考察與評價，其內(nèi)容主要包括以下三個方面：一是對責(zé)任成本預(yù)算進(jìn)行編制與修訂，以預(yù)定的成本標(biāo)準(zhǔn)、小號定額等為依據(jù)，使用彈性預(yù)算方法，對責(zé)任主體所需要承擔(dān)的預(yù)定責(zé)任作出編制，并將這些內(nèi)容作為成本考核的主要依據(jù)；二是明確成本考核相關(guān)指標(biāo)與權(quán)重；三是結(jié)合成本考核指標(biāo)與權(quán)重對責(zé)任主體所開展的成本管理工作作出評價。從成本考核指標(biāo)方面來看，需要包括數(shù)量指標(biāo)、實物指標(biāo)、價值指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)等內(nèi)容。在考核指標(biāo)的制定中，需要以企業(yè)實際情況與實際需求為依據(jù)。另外，在成本考核方法方面，現(xiàn)代企業(yè)多以責(zé)任成本為核心內(nèi)容，以構(gòu)建成本考核體系，其內(nèi)容主要包括行業(yè)考核指標(biāo)與企業(yè)自身考核指標(biāo)等方面的內(nèi)容。

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關(guān)鍵詞：連鎖超市；存貨；成本管理

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）030-000-01

連鎖超市存貨是指企業(yè)在日常經(jīng)營活動中持有以備出售的商品。據(jù)調(diào)查，超市存貨占用流動資產(chǎn)的比率約60%甚至更多，故加強存貨的管理與核算，這樣既要避免存貨占用過多的資金，又要避免缺貨的威脅，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益的最大化。

一、存貨成本管理的重要性

目前寧夏本土連鎖超市業(yè)態(tài)發(fā)展迅速，但與國際上連鎖巨頭沃爾瑪、家樂福等大型超市相比，其成長仍然尚處在成長階段。寧夏XB連鎖超市近年來受到北京華聯(lián)、華潤萬家等競爭對手強大的競爭壓力，而流動資產(chǎn)中存貨占有比重為78%，可見控制好存貨成本可以一定程度上提升存貨和流動資產(chǎn)的價值，提升企業(yè)的核心競爭力，在零售市場中立足。

1.有效控制存貨成本能夠提升連鎖超市的競爭能力。存貨成本管理水平直接影響著超市多方面的因素，包括產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品定價、工作效率、產(chǎn)品損耗等，甚至影響到對顧客需求的主觀能動性。

2.有效控制存貨成本能夠提高存貨周轉(zhuǎn)率。一個良性的存貨周轉(zhuǎn)要求理貨人員能夠及時向缺貨貨架及地堆上補充貨物，保證商品陳列符合門店要求的標(biāo)準(zhǔn)、保證商品不發(fā)生臨期以及過期現(xiàn)象。

二、XB連超存貨成本管理存在的問題及原因

1.存貨周轉(zhuǎn)速度較低

據(jù)統(tǒng)計當(dāng)前XB連超存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)大概為23天左右，該連超平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)約在23天左右，日平均庫存金額約3600萬元。從平均庫存天數(shù)的角度來說，XB連超比起沃爾瑪?shù)葒H零售商還有一定的差距，據(jù)調(diào)查沃爾瑪?shù)拇尕浿苻D(zhuǎn)天數(shù)約為10天，能夠使存貨的周轉(zhuǎn)處于一個非常良性的狀態(tài)。主要原因在于門店商品不能滿足顧客需求，部分商品出現(xiàn)滯銷，影響到企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。

2.采購制度不合理

雖然這幾年XB連超營運部門建立起采購中心，但是直接負(fù)責(zé)存貨管理的仍是實體門店。嚴(yán)重的管理水平差異無形當(dāng)中提高了XB連超整體存貨成本。另外，所有實體門店的采購都通過采購中心談判來決定，門店沒有采購權(quán)。主要原因是管理者一味追求訂貨效率，專業(yè)的采購人員只重視的是采購商品的價格，有著較高的隨意性，忽視不同商圈對商品銷售帶來的影響。

3.供應(yīng)商配送貨物不及時

在XB連超一些門店中，經(jīng)常出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象。主要原因在于供應(yīng)商的配送水平以及內(nèi)部管理制度差別較大，采購談判和對供應(yīng)商的資質(zhì)認(rèn)證沒有形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

4.存貨內(nèi)控制度缺陷

在XB連超存貨日常管理的過程中，在入庫、出庫、倉儲、運輸各個環(huán)節(jié)的管理崗位責(zé)任有交叉重疊現(xiàn)象，未定期進(jìn)行存貨盤點且盤點結(jié)果與實際出現(xiàn)偏差，影響了財務(wù)人員對庫存商品的追蹤管理，較高的存貨儲存成本導(dǎo)致資金占用費和倉儲管理費上升。出入庫商品手續(xù)不夠完善，進(jìn)而導(dǎo)致存貨破損、變質(zhì)、丟失以及無從追究的情況，影響了存貨成本管理的展開及績效測評。

三、提升存貨成本管理水平的建議

1.提高存貨周轉(zhuǎn)率。保證良性的存貨周轉(zhuǎn)是理貨人員重要職責(zé)，是提供給消費者放心產(chǎn)品的重要保證。更為重要的是，周轉(zhuǎn)快也保證了流動資金的正常運轉(zhuǎn)，從而為公司的戰(zhàn)略規(guī)劃提供了條件。

（1）對于非自采貨物，將該本土連超和供應(yīng)商從互相競爭變?yōu)楹献髡?。放棄商品庫存控制?quán)，由供應(yīng)商掌握商品庫存動向，替該連超下訂單或連續(xù)補貨，從而實現(xiàn)對顧客需求變化的快速反應(yīng)。并且高速的周轉(zhuǎn)減少了出現(xiàn)滯銷品的可能性，更可以消除最為擔(dān)心的商品損耗問題。

（2）對于自采貨物，完善配送中心流程建設(shè)。提升配送中心的管理效率，使配送中心的貨物不會積壓，爭取做到在供貨商送到的同時進(jìn)行向門店發(fā)貨，實現(xiàn)“零庫存”的越庫配送形式。優(yōu)化揀貨路線，采用標(biāo)簽揀選等一系列的算法，由存貨管理系統(tǒng)確定最優(yōu)化的方案，并且保證配貨的準(zhǔn)確性和及時性。

2.完善采購制度

要求各門店對自己所處的經(jīng)營情況及時準(zhǔn)確估算，包括店鋪所處位置周圍的消費者的消費習(xí)慣、消費水平等，再通過信息平臺集中反饋至采購中心，由采購中心對各門店信息進(jìn)行匯總，最后發(fā)出自采貨物訂單，實現(xiàn)真正滿足各個區(qū)域顧客的需求。

3.挑選出長期合作的供應(yīng)商，分享庫存管理信息

對供應(yīng)商進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證。從供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)模、資金實力、供貨及時性等各方面進(jìn)行全面考察，初步確定目標(biāo)供應(yīng)商選擇范圍。在采購業(yè)務(wù)洽談過程中，采取談判內(nèi)容規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的談判業(yè)務(wù)程序。最終對供應(yīng)商管理實行戰(zhàn)略合作伙伴式的運行模式，

4.完善內(nèi)控制度

（1）運用簡單易行的ABC分類法，將門店存貨分為三類，做到主次分明。結(jié)合已有的庫存管理方法和各種庫存控制系統(tǒng)模型，針對不同層次采取不同的處理方法，及時調(diào)整各類存貨數(shù)量，使儲存成本達(dá)到有效的控制。

（2）遵循存貨周轉(zhuǎn)的三項原則，即動手轉(zhuǎn)移貨架上的陳列產(chǎn)品、落實先進(jìn)先出的原則、把存貨數(shù)量準(zhǔn)確錄入成本管理系統(tǒng)。

（3）實行盤點控制，建立存貨盤點制度。合理化盤點人員的組成結(jié)構(gòu)。通過對XB連超各家門店的存貨實施定期或不定期盤點清查，保證盤點結(jié)果的相對準(zhǔn)確，并對盤點所查明的問題報送部門經(jīng)理，并經(jīng)過店長審批進(jìn)行調(diào)整處理，進(jìn)而降低存貨管理成本。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞： 作業(yè)成本法；物流企業(yè)；成本管理

一、物流成本研究的目的及現(xiàn)狀

現(xiàn)代物流研究基本是由研究物流成本開展，物流企業(yè)運用合理的方法，實現(xiàn)以最少的物流成本開銷達(dá)到期望的物流服務(wù)水平，從而為企業(yè)盈利提供最大動力源泉。就物流企業(yè)來說，為了保證物流企業(yè)的現(xiàn)代化管理，最重要的就是要確保正確而又全面地把握企業(yè)內(nèi)外發(fā)生的所有物流成本。為了物流企業(yè)更好的參與市場競爭，物流成本無疑成為具有重要影響力的戰(zhàn)略資源。

我國物流成本目前主要問題在于沒有清晰認(rèn)識物流成本的具體結(jié)構(gòu)、過度分散對物流成本的控制和核算、缺乏權(quán)威的行業(yè)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計及分析。對于傳統(tǒng)會計制度，成本是按照人工和產(chǎn)品來分?jǐn)偅辉O(shè)單獨的物流成本會計核算科目，而相關(guān)成本核算都列在 費用欄中。通常來看，在財務(wù)預(yù)算、決算表中，物流企業(yè)發(fā)生的各項物流費用支出沒有作出精準(zhǔn)、明確的分析預(yù)測和計算，而在企業(yè)的財務(wù)報表中也沒有直接記錄物流成本的具體數(shù)值。物流企業(yè)向倉儲業(yè)支付的商品保管費等傳統(tǒng)的物流管理費用的核算和向外部運輸行業(yè)合作者運輸費用的支付沒有詳盡分析記錄，而對于企業(yè)內(nèi)部與物流成本密切相關(guān)的固定資產(chǎn)稅費、人力資源成本、設(shè)備折舊費用等都包含在其他經(jīng)營管理費用當(dāng)中，并沒有進(jìn)行單獨核算。

二、控制物流成本存在的阻礙

很多物流企業(yè)采用分散管理的方式來運營企業(yè)。每個物流系統(tǒng)的具體運作、能力維護、規(guī)劃設(shè)計、合理化革新、信息系統(tǒng)建設(shè)與完善都是由幾個部門分別完成，這就造成了涉及成本方面的數(shù)據(jù)難以達(dá)到完整而有效的統(tǒng)計。物流成本控制的阻礙主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）物流企業(yè)中的物流成本沒有單獨列支在會計核算制度中；（2）想要利用當(dāng)下的會計系統(tǒng)直接得到各個物流成本項目的具體金額難上加難；（3）物流企業(yè)項目成本核算的分散在各個會計帳戶中。

三、物流企業(yè)成本管理問題依然存在

（一）物流企業(yè)使用成本過高

我國正處在發(fā)展階段，隨著經(jīng)濟發(fā)展帶來的問題日益凸顯，交通問題，制造費用的劇增使得物流的運輸，成本的壓力不斷加大。目前，我國多數(shù)物流企業(yè)普遍存在庫存成本高，運輸條件差等明顯問題。而物流企業(yè)整體布局的不合理使得企業(yè)面臨的競爭與日俱增，無論是運輸難還是成本高，帶來的影響都不容小覷。

（二） 沒有對成本進(jìn)行綜合性操控

企業(yè)內(nèi)部對于成本的控制沒有一個整體上的概念，沒有做到層層環(huán)扣，逐級上報。使得成本在各個環(huán)節(jié)聯(lián)系不密切，造成資源的不當(dāng)浪費。而面向生產(chǎn)、銷售相關(guān)得成本，各部門也沒有合理的做到制定成本預(yù)算和達(dá)到成本節(jié)約，僅靠物流部門，沒有合理的利用供應(yīng)鏈的管理優(yōu)勢使銷售、生產(chǎn)部門能夠共同合作克服物流成本高的問題。

四、控制企業(yè)物流成本的主要措施

（一）利用作業(yè)成本法實現(xiàn)成本控制

作業(yè)成本法能有效幫助物流企業(yè)控制成本。實施作業(yè)分析法，可以先選擇具有 一定重要性的作業(yè)進(jìn)行成本計算，然后逐步在所有環(huán)節(jié)運用作業(yè)成本法核算。物流企業(yè)建立在供應(yīng)鏈、服務(wù)鏈等作業(yè)鏈以及價值鏈的基礎(chǔ)上，運用作業(yè)成本法對企業(yè)的“作業(yè)流程”進(jìn)行徹底、根本的改造。物流企業(yè)是目前市場存在的企業(yè)類型中最適合采用作業(yè)成本法的企業(yè)。

物流企業(yè)通過作業(yè)成本法進(jìn)行成本控制的具體方法：

（1）用來劃分物流作業(yè)。為了識別活動的有效性，要確定具體的價值鏈及生產(chǎn)環(huán)節(jié)，把無用的作業(yè)剔除并減少無效的作業(yè)；在一步步界定出價值鏈的基礎(chǔ)之上，逐步確定正確的作業(yè)鏈，最后找到并確定出組成作業(yè)鏈的作業(yè)。作業(yè)成本法中的核心構(gòu)成是作業(yè)，而作業(yè)通常分散在物流企業(yè)的具體組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，具體形式因不同企業(yè)而表現(xiàn)不同。按照物流系統(tǒng)運作中的具體職能可以將作業(yè)劃分為包裝、運輸、倉儲、裝卸、調(diào)度和信息處理等主要類別。各類作業(yè)的應(yīng)用能夠合理進(jìn)行細(xì)分，例如倉儲作業(yè)可以細(xì)化為接收訂單、進(jìn)貨裝卸、進(jìn)貨存儲、進(jìn)貨檢驗、包裝及貼簽等明細(xì)作業(yè)活動。

（2）明確物流企業(yè)系統(tǒng)中涉及的資源。物流成本活動的消耗包括設(shè)施設(shè)備、人工等，具體來說包括直接人工、直接材料、間接費用、運輸過程以外的開支等等。在作業(yè)界定的基礎(chǔ)上進(jìn)行對資源的界定，而各項具體的作業(yè)必然會涉及到相關(guān)的資源，在界定資源的同時要把與作業(yè)無關(guān)的從核算中剔除掉。

（3）資源動因的確認(rèn)后，使物流作業(yè)分配各自的資源，最后完成對作業(yè)成本的計算。物流企業(yè)每涉及任何一項作業(yè)都要消耗一定的資源，這種資源的消耗與作業(yè)的關(guān)系我們通常稱之為資源動因，資源動因也被當(dāng)作分配作業(yè)所耗資源的重要依據(jù)，而作業(yè)成本中心的一項成本要素就是分配到作業(yè)的每一種資源。

（4）最后要確認(rèn)作業(yè)動因，對于具體的物流服務(wù)分配相應(yīng)的作業(yè)成本，計算一項合同或者提供服務(wù)所要明確的物流成本。

（二）降低存貨成本

使用倉儲存貨，會造成倉儲費、管理費的增多，而存貨數(shù)量過多，將會導(dǎo)致企業(yè)過多流動資金的占用。儲存時間過長的存貨還有可能帶來不必要的浪費。庫存商品流通速度緩慢，最終必然會加大企業(yè)成本資源的浪費，好似一雙無形的雙手，把企業(yè)的成本推向不必要的高峰。因此，加強對存貨成本的控制，使商品流通暢通無阻，降低不必要的開銷，從源頭上降低存貨成本。

（三）完善企業(yè)配送部門的運營

物流企業(yè)采購部門各司其職、明確分工，但是如果沒有形成統(tǒng)一的采購倉儲運營機制，就會造成資源不必要的浪費；而企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)廠還有自己的庫房及加工原料倉儲，所以生產(chǎn)廠也應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的倉儲成本；物資流動緩慢，沒有預(yù)先按市場結(jié)構(gòu)及運行進(jìn)行實際考察，造成了采購價格較高的產(chǎn)品，而對倉庫的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、倉儲庫房的不合理利用，也成為增加采購成本、倉儲成本、管理成本和運輸成本的幕后推手。因此，完善企業(yè)配送部門的運營，提高產(chǎn)品的配送率，提高物流企業(yè)運輸能力，升級裝載機制并結(jié)合實際安排配送規(guī)劃，選擇最合理的運送方法，從而達(dá)到降低成本的最終目的。

（四）商品流轉(zhuǎn)流轉(zhuǎn)速度的提高規(guī)模的擴大

而降低倉儲費用與管理費用，也可減少倉儲與管理的壓力。如果通過提高物流企業(yè)的銷售部門的能力進(jìn)而不斷增加產(chǎn)品的銷量，加快商品流通，這樣就會使存貨的周轉(zhuǎn)速度變快，減少流動資金過多所帶來的壓力，既能降低存貨的成本，也可減少一定的利息費用。企業(yè)銷售量的增長一定會帶來利潤的增長。規(guī)模效應(yīng)的巨大影響，會使得利潤的增長超過銷售量的增長，而物流成本的節(jié)約帶來的利潤就包含在其中。

總結(jié)

對物流成本的有效把握是物流成本管理是重要內(nèi)容，利用物流企業(yè)各個要素之間的相互作用，提高各個作業(yè)的利用率，科學(xué)、合理地進(jìn)行物流活動，有效控制物流活動過程中產(chǎn)生費用支出，降低物流活動中不必要的消耗，從而達(dá)到降低物流總成本，最終完成提高物流企業(yè)經(jīng)濟效益的總目標(biāo)。 （作者單位：哈爾濱商業(yè)大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：JIT系統(tǒng)；存貨管理；存貨成本

一、存貨管理的重要性

存貨是一個財務(wù)上的概念，指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為銷售或耗用而儲備的資產(chǎn)，包括庫存中的、加工中的和在途的各種原材料、燃料、包裝物、產(chǎn)成品以及發(fā)出商品等。企業(yè)為保證生產(chǎn)經(jīng)營過程的連續(xù)，必需有計劃地購入、耗用、和銷售存貨。

存貨是一項重要的流動資產(chǎn)，它的存在勢必占用大量的流動資金，一般情況下，存貨占企業(yè)總資產(chǎn)30％左右，其管理、利用情況如何，直接關(guān)系到企業(yè)的資金占用水平以及資產(chǎn)運作效率，在不同的存貨管理水平下，企業(yè)的平均資金占用水平差別是很大的。實施正確的存貨管理方法，通過降低企業(yè)的平均資金占用水平，提高存貨的流轉(zhuǎn)速度和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

另外，從市場營銷的角度來看，存貨企業(yè)物流的重要成份，據(jù)營銷學(xué)家估算，其成本降低作為的潛力比任何其它市場營銷環(huán)節(jié)要大得多，如企業(yè)物流成本占營銷成本50％，這其中的存貨費用大約能占35％，而物流成本又能占產(chǎn)品全部成本30～85％；在美國，直接勞動成本不足工廠成本10％，并且在不斷下降，全部生產(chǎn)過程只有5％的時間用于加工制造，余下的95％時間都是儲存和運輸時間。由此看來，降低存貨成本已經(jīng)成為“第三利潤源泉”。在企業(yè)管理的其他環(huán)節(jié)成本降低潛力不大的情況下，在降低存貨成本上下功夫已經(jīng)是成本管理和企業(yè)管理的最終所向。存貨管理水平的高低直接關(guān)系到公司的核心競爭能力的強弱。

二、JIT簡介

JIT直譯為“正好準(zhǔn)時”，所表達(dá)的含義：“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。最早由美國人提出，后傳播到日本，由日本的豐田公司在7O年代后期的成功應(yīng)用而成為舉世聞名的先進(jìn)管理體系。它的基本思想是以顧客(市場)為中心，根據(jù)市場需求來組織生產(chǎn)。JIT是一種倒拉式管理，即逆著生產(chǎn)工序，由顧客需求開始，訂單一產(chǎn)成品一組件一配件一零件和原材料，最后到供應(yīng)商。整個生產(chǎn)是動態(tài)的，逐個向前逼進(jìn)的，上道工序提供的正好是下道工序所需要的，且時間和數(shù)量上正好。核心是追求一種無庫存或使庫存最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。它通過成本控制，改進(jìn)送貨環(huán)節(jié)和提高產(chǎn)品質(zhì)量三個途徑來實現(xiàn)增加盈利和提高公司在市場競爭中地位的戰(zhàn)略目標(biāo)。事實證明，JIT存貨營理模式的成功實施能夠改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，提高生產(chǎn)力，縮短生產(chǎn)周期，大大降低存貨水平，縮短設(shè)備調(diào)整時問，降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)率。而JIT這種管理技術(shù)和管理理念已被諸如沃爾瑪，英特爾公司，通用汽車公司，福特，摩托羅拉，惠普等國際知名大公司所采用。

三、JIT系統(tǒng)與傳統(tǒng)的存貨管理模式比較

JIT系統(tǒng)與傳統(tǒng)的存貨管理模式相比有如下特點:

第一，JIT系統(tǒng)是一個需求拉動式的系統(tǒng)。傳統(tǒng)方式下，生產(chǎn)往往是按預(yù)測的需求編制的固定計劃進(jìn)行，是一種需求推動式的系統(tǒng)。JIT生產(chǎn)是一個需求拉動式的系統(tǒng)。JIT生產(chǎn)只在有需求時進(jìn)行生產(chǎn)且只生產(chǎn)顧客需要的數(shù)量。每一個工序只生產(chǎn)下一工序需要的產(chǎn)品，除非下一流程發(fā)來信號，否則不進(jìn)行生產(chǎn)，且生產(chǎn)需要的材料和零件適時到達(dá)。拉動式系統(tǒng)理順了物流，極大地降低了存貨成本，使零庫存成為可能。

第二，否定存貨存在的合理性。這是JIT系統(tǒng)與傳統(tǒng)存貨管理存在差異的關(guān)鍵與根本所在。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為存貨成本包括訂貨成本(或生產(chǎn)準(zhǔn)備成本)和存貨持有成本，持有存貨是非常必要的。訂貨成本與存貨持有成本權(quán)衡的結(jié)果即是經(jīng)濟批量模型，依據(jù)經(jīng)濟批量模型訂貨或生產(chǎn)產(chǎn)品即可達(dá)到存貨成本最低。在JIT系統(tǒng)中，存貨則被看成是一種資源的浪費，它占用了資金空間以及勞動力等資源，還掩蓋了生產(chǎn)經(jīng)營過程中的效率低下并增加了公司信息系統(tǒng)的復(fù)雜程度。因此，JIT系統(tǒng)不承認(rèn)存貨成本存在的合理性，而是試圖將其降為零。

JIT系統(tǒng)認(rèn)為通過以下方法可以將訂貨成本降低為零：

一是與供應(yīng)商建立緊密聯(lián)系，簽訂長期合同，持續(xù)供給。就外購材料的供應(yīng)問題而言，與供應(yīng)商談判簽訂長期供應(yīng)合同，可以明顯地減少訂貨的次數(shù)和降低相關(guān)的訂貨成本。

二是電子數(shù)據(jù)交換elec—tronicdatainterchange，EDI)系統(tǒng)使得持續(xù)供給變得更加的方便。通過EDI，供求雙方相互交流，及時了解對方需求并最終進(jìn)行交易。EDI實行無紙化操作——不需要訂貨單或銷售發(fā)票，極大的提高了工作效率，降低了存貨成本。

三是縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時間?？s短生產(chǎn)準(zhǔn)備時間可以縮短公司的生產(chǎn)周期，并最終降低存貨成本。

傳統(tǒng)理論認(rèn)為持有存貨可以解決六大問題：平衡訂貨成本和持有存貨成本；滿足顧客要求(如按期交貨)；避免由于機器發(fā)生故障，材料或零件不合格，材料或零件缺貨而造成的生產(chǎn)中斷；生產(chǎn)過程的不穩(wěn)定；獲得折扣優(yōu)惠；避免存貨未來價格上升帶來的不利影響。因而肯定持有存貨的必要性。JIT系統(tǒng)認(rèn)為傳統(tǒng)方式下持有存貨所要解決的問題可通過其它方式解決，而不應(yīng)依賴于持有存貨。JIT通過強調(diào)全面預(yù)防性維護，全面質(zhì)量控制以及與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，以從根本上解決這些問題。一是全面性預(yù)防維護。JIT系統(tǒng)如果能夠給預(yù)防性維護足夠的重視，大多數(shù)的機器故障是能夠避免的。二是全面質(zhì)量控制。由于JIT生產(chǎn)方式并不依靠存貨來替換有缺陷或不合格的零配件及材料，公司對質(zhì)量的重視應(yīng)明顯的提高，努力實現(xiàn)零配件的零缺陷。此外為了確保零配件或材料在需要時能夠及時獲得，可以采用“看板系統(tǒng)”。最后，按傳統(tǒng)觀點，儲備存貨可以在購買時獲得數(shù)量折扣的優(yōu)惠，并能回避由于所購入的貨物未來價格上升而造成的不利影響。JIT系統(tǒng)認(rèn)為與一些經(jīng)過慎重選擇的供應(yīng)商談判，簽訂長期合同，同時與更多的供應(yīng)商建立廣泛的聯(lián)系，一樣可以解決這些問題。

第三，適時能力。適時能力是衡量一個公司對顧客需求的反應(yīng)能力的尺度。傳統(tǒng)方式下，公司通過儲備存貨來確保公司可以按期交貨。適時制JIT系統(tǒng)通過縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時間、提高產(chǎn)品質(zhì)量以及采用單元式制造方式來縮短公司的生產(chǎn)周期，以此提高公司按要求日期交貨的能力和對市場快速做出反應(yīng)的能力。

四、企業(yè)實施JIT的內(nèi)外部條件

袁麗萍：淺析JIT存貨管理第一，從企業(yè)內(nèi)部來講，強調(diào)全面性預(yù)防維護，實行全面質(zhì)量控制，鼓勵“全員參與”是實施JIT的基本保障。具體的實施條件包括以下幾點：

一是客戶至上，信息技術(shù)發(fā)達(dá)。二是標(biāo)準(zhǔn)化的流水生產(chǎn)線，生產(chǎn)區(qū)域的合理組織，制定符合邏輯、易于產(chǎn)品流動的生產(chǎn)線。三是生產(chǎn)系統(tǒng)要有很強的靈活性，為改變產(chǎn)品品種而進(jìn)行的生產(chǎn)設(shè)備調(diào)整時間接近于零。四是完善的質(zhì)量保證，無返工，次品、不合格品為零，人員生產(chǎn)高度集中，事故發(fā)生率為零，要求平時注重設(shè)備維修、檢修和保養(yǎng)設(shè)備。五是JIT存貨管理只是JIT系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，其管理水平的提高有待于企業(yè)JIT系統(tǒng)整體管理水平的提高。而整個JIT系統(tǒng)的成功運作需要企業(yè)各個部門、每個員工的通力合作，因此，實施JIT必須鼓勵全員參與。

第二，從企業(yè)外部來講，全社會科技水平、管理水平的提高，企業(yè)之間的真誠、密切協(xié)作是實施JIT的有利環(huán)境。具體的實施條件包括以下幾點：

一是完善的市場經(jīng)濟條件。二是全社會科技水平、管理水平的提高。三是企業(yè)與外部供應(yīng)商要建立良好的互動關(guān)系。

要推行JIT存貨模型除了上述的條件外，還有其他的一些條件。如：在信息時代要充分利用信息優(yōu)勢，建立靈敏、可靠的采購渠道網(wǎng)絡(luò)，快速高效的滿足采購需要；其次，還要進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的高度自動化，這樣一方面能隨時滿足客戶需要，另一方面，最大限度降低生產(chǎn)過程中人工不可避免的缺陷，消除因生產(chǎn)出次品對整個生產(chǎn)作業(yè)流程帶來的不良影響。

綜上所述，JIT存貨模型是對傳統(tǒng)經(jīng)濟定貨量模型的一個否定，因為它否定了存貨成本的存在，所以，無論在思想上，還是在推行運用上都需要一定的時間和條件。在上述的眾多條件中，筆者認(rèn)為最重要的還是產(chǎn)品質(zhì)量的全面控制。質(zhì)量就是一個企業(yè)的生命，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞關(guān)系到一個企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞。特別在推行JIT存貨管理模型的企業(yè)，因為要求每道工序都按前一工序的需求來生產(chǎn)，為降低成本，每道工序都不備有存貨。如果產(chǎn)品的質(zhì)量不過關(guān)，出現(xiàn)次品、廢品的次數(shù)就多，再返工的話，所花的成本費用比JIT存貨模型節(jié)約的成本還要高。這樣就得不償失。所以說只有在質(zhì)量管理水平較高的企業(yè)，才可能談得上運用JIT，達(dá)到進(jìn)一步減少浪費、提高效益的目的。

現(xiàn)階段我國企業(yè)管理水平不高，現(xiàn)代化物流技術(shù)還未得到廣泛應(yīng)用，缺乏JIT存貨管理系統(tǒng)應(yīng)用和發(fā)展的適宜環(huán)境。但筆者相信，隨著競爭環(huán)境的日益激烈，我國企業(yè)管理水平的不斷提高，現(xiàn)代物流技術(shù)的逐步發(fā)展與應(yīng)用，JIT這一現(xiàn)代存貨管理理念一定會為我國企業(yè)所采納，為企業(yè)核心競爭力的提高服務(wù)。

篇7

關(guān)鍵詞：采購成本；庫存管理；缺貨成本；成本控制

一、采購成本對企業(yè)的影響

采購作為企業(yè)從供應(yīng)商手中獲取所需物資的過程，能夠保證企業(yè)的正常運行和經(jīng)營活動。采購成本主要指采購原材料過程中發(fā)生的各種相關(guān)費用，其主要包括原材料的購買價款、相關(guān)稅費、運輸費和訂單費等。采購成本作為企業(yè)成本控制的核心內(nèi)容，對于增加企業(yè)利潤和提高企業(yè)核心競爭力有著十分重要的作用。在企業(yè)成本核算體系中，采購成本與存貨成本存在正比例關(guān)系。當(dāng)采購成本增加時，企業(yè)的存貨成本也隨之增加；當(dāng)采購成本降低時，存貨成本也隨之降低。與此同時，存貨成本和銷售成本（或主營業(yè)務(wù)成本）之間也是正比例關(guān)系，因此過高的采購成本會間接導(dǎo)致企業(yè)的銷售成本增加。而銷售成本的變動直接影響著企業(yè)的利潤額，這種影響體現(xiàn)在銷售成本與利潤額的反比關(guān)系中。由此可見，通過這種層層傳遞的關(guān)系，采購成本與企業(yè)的利潤額存在反比關(guān)系，采購成本的下降使企業(yè)的利潤增加。大部分企業(yè)中，采購成本的數(shù)額占到銷售額的一半以上，降低采購成本能夠在很大程度上提高企業(yè)利潤，因此采購成本作為企業(yè)成本控制體系的核心組成部分值得企業(yè)管理者更多地關(guān)注。

采購成本的總額由采購數(shù)量和單位采購成本決定。控制采購成本的方法可以從控制采購數(shù)量和控制單位采購成本兩個方面考慮。從控制采購數(shù)量方面，企業(yè)的采購數(shù)量與產(chǎn)品的生命周期密切相關(guān)。產(chǎn)品生命周期經(jīng)歷導(dǎo)入、成長、成熟和衰退四個階段。采購數(shù)量隨著產(chǎn)品周期由少逐漸增多并在產(chǎn)品成熟期達(dá)到最大值，直到衰退期的到來，采購數(shù)量也開始逐漸減少。企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)品生命周期，提前估算采購量，從而減少庫存和產(chǎn)品積壓的出現(xiàn)，降低采購成本，最終實現(xiàn)企業(yè)利潤增長的目的。與此同時，管理者還可以從內(nèi)部價值鏈入手，對企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)的流程進(jìn)行分析，將產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系，找出其內(nèi)部關(guān)系從而獲取更加詳細(xì)、準(zhǔn)確的原材料使用信息，制定采購預(yù)算并估計成本，提高采購數(shù)量的準(zhǔn)確性，減少浪費，從而降低采購成本。從控制單位采購成本方面，企業(yè)可以從供應(yīng)鏈角度出發(fā)，選擇最優(yōu)的供應(yīng)商并與其建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。在選擇供應(yīng)商時，企業(yè)可以預(yù)先了解原材料市場，對采購價格有大致了解，采取公開招標(biāo)競價的方式，選擇最優(yōu)供應(yīng)商，在保證采購質(zhì)量的同時降低單位采購單價。企業(yè)一旦與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，雙方則可以采取風(fēng)險共承擔(dān)的原則進(jìn)行交易。在這種長期戰(zhàn)略合作關(guān)系中，企業(yè)可以在采購市場得到穩(wěn)定的高質(zhì)量貨源，從而保證企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的有序進(jìn)行。同時，企業(yè)還可以得到供應(yīng)商提供的價格折扣，從而降低采購成本，提高企業(yè)利潤額。在供應(yīng)鏈中，企業(yè)還可以對供應(yīng)商行為進(jìn)行績效管理，及時評價供應(yīng)商行為，以激勵和獎懲建立更加完善的合作關(guān)系，保證優(yōu)質(zhì)低價的原材料輸入。

二、庫存管理對企業(yè)的影響

庫存管理指企業(yè)在物流過程中商品數(shù)量的管理，其目的是支持企業(yè)的生產(chǎn)運作和正常經(jīng)營活動，在企業(yè)內(nèi)部供、需之間建立緩沖區(qū)。具體來說，首先庫存可以防止企業(yè)所需物資出現(xiàn)斷檔現(xiàn)象，保證企業(yè)供應(yīng)鏈完整有序。其次，庫存物資可以降低物流成本，適當(dāng)時間大批量運輸同種材料可以節(jié)約企業(yè)成本。最后，庫存物資的儲備功能可以減少企業(yè)成本，在原材價格下降時大量采購，從而防止因原材料價格巨幅波動而引起企業(yè)生產(chǎn)成本的突然增加。然而，企業(yè)的庫存物資并不是越多越好，過多的庫存物資占用資金，使企業(yè)利息負(fù)擔(dān)過重，減低資金周轉(zhuǎn)速度。因此，尋找企業(yè)的合理庫存量、優(yōu)化企業(yè)庫存管理對于保證企業(yè)高效運作具有重要作用。

目前比較流行的三種庫存方式是供應(yīng)商管理庫存（VMI）、客戶管理庫存（CMI）、聯(lián)合庫存管理（JMI）。供應(yīng)商管理庫存是基于供應(yīng)鏈環(huán)境下而產(chǎn)生的一種管理模式。企業(yè)作為供應(yīng)鏈中的上游角色根據(jù)其下游客戶的生產(chǎn)需要和銷售需要，決定下游客戶的庫存量并對其進(jìn)行管理。在這種管理模式中，供應(yīng)商作為庫存管理的中心對下游企業(yè)的庫存管理進(jìn)行決策，而下游企業(yè)在庫存管理中作為輔助角色，提供市場信息并幫助供應(yīng)商制訂相應(yīng)計劃，實現(xiàn)合理庫存。這種管理方式簡化了供應(yīng)鏈中多級供應(yīng)關(guān)系的狀況，使庫存管理對于市場變化和消費需求具有更快的反應(yīng)?？蛻艄芾韼齑嫦鄬τ诠?yīng)商管理庫存，是將客戶作為中心的一種庫存管理方式。客戶即零售商是在商品銷售環(huán)節(jié)中最接近消費者和市場的角色，它能夠以最快的速度得到商品銷售情況信息，同時在了解市場消費者的消費習(xí)慣方面也最具有發(fā)言權(quán)，因此零售商可以根據(jù)已掌握的有效信息進(jìn)行庫存管理，實現(xiàn)零庫存。聯(lián)合庫存管理是將供應(yīng)商和零售商都作為庫存管理的決策者來參與庫存管理的一種模式。在供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理中，庫存管理被分割成上游企業(yè)和下游企業(yè)兩個協(xié)調(diào)管理中心，平衡了兩者之間的權(quán)利和責(zé)任，并且可以使兩者共同承擔(dān)同等風(fēng)險，從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運作。作為優(yōu)化的庫存管理方式，聯(lián)合庫存管理不但解決了供應(yīng)鏈中由于各節(jié)點企業(yè)相互獨立導(dǎo)致的信息不流暢和需求放大的問題，進(jìn)一步整合了多庫存點的陳舊庫存管理模式，又避免了因為供應(yīng)商或者客戶獨立抉擇庫存管理而帶來的風(fēng)險過大問題，強調(diào)了供應(yīng)鏈企業(yè)之間雙方互利互惠的合作關(guān)系，最終實現(xiàn)了減少庫存成本的目標(biāo)又保證了企業(yè)的正常經(jīng)營。

三、缺貨成本及其控制方法

缺貨成本是指企業(yè)外部和內(nèi)部中斷供應(yīng)導(dǎo)致的延遲交付貨物或者失銷而產(chǎn)生的額外費用。當(dāng)企業(yè)發(fā)生貨物短缺時，通常會導(dǎo)致以下三種缺貨成本的產(chǎn)生。一是延遲交貨情況下的缺貨成本。由于企業(yè)無法按時向客戶提供相應(yīng)數(shù)量的商品，客戶需要延遲訂單等待供應(yīng)。在此期間，企業(yè)需要承擔(dān)額外的訂單處理費和運輸費用。通常情況下，延遲交貨的訂單費用高于普通訂單費用，并且小批量的運輸貨品也使企業(yè)承擔(dān)了更加昂貴的運輸成本。二是喪失銷售情況下的缺貨成本。當(dāng)企業(yè)無法及時提供商品時，客戶會出于各種原因取消本次訂單的購貨而尋求另外的供應(yīng)商進(jìn)行商品交易，這就導(dǎo)致了企業(yè)當(dāng)次銷售機會的喪失。在這種情況下，企業(yè)的直接損失就是本次商品銷售的利潤并且也包括了由于本次銷售而產(chǎn)生的初始相關(guān)費用（如招待費等）。與此同時，失銷也會導(dǎo)致客戶滿意度的降低和企業(yè)市場競爭力的下降，對于企業(yè)的名譽造成損失。相比于延遲交貨的缺貨成本，失銷造成的缺貨成本對企業(yè)的利潤影響程度更大，造成的企業(yè)經(jīng)濟損失更嚴(yán)重。三是喪失客戶情況下的缺貨成本。由于產(chǎn)生嚴(yán)重缺貨情況，使企業(yè)信譽下降，客戶對其失去信心，從而永遠(yuǎn)地轉(zhuǎn)向市場上的其他供應(yīng)商。值得注意的是，對于某一客戶，這種喪失是永久性的，不可逆轉(zhuǎn)，也就意味著企業(yè)失去了未來一系列的經(jīng)濟收益。由此產(chǎn)生的缺貨成本是以上三種情況中數(shù)額最大的，也是企業(yè)最需要避免發(fā)生的一種缺貨成本。

通過以上分析可以看出，缺貨成本作為一個中間橋梁同時受到庫存管理和采購管理的雙向影響。為避免缺貨成本的產(chǎn)生，企業(yè)需要足夠的庫存量，然而過多的庫存量導(dǎo)致企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)周期過長。如果庫存過低，企業(yè)需要及時采購物資來控制缺貨成本的產(chǎn)生，臨時性采購或者不規(guī)律采購都會使企業(yè)采購成本升高，從而降低利潤率。因此，管理者只有確定正確的庫存管理模式和采購方案，才能實現(xiàn)企業(yè)成本控制的目標(biāo)，達(dá)到利潤最大化。具體來說，企業(yè)避免缺貨成本需要做到以下幾點。

首先，選擇合理的庫存管理方案。企業(yè)首先應(yīng)該選擇一套最適合自己的庫存管理方案。企業(yè)管理者從市場及時獲取最終消費者信息，根據(jù)收集到的信息進(jìn)行需求預(yù)測從而確定未來商品的銷售情況，根據(jù)預(yù)測銷售量企業(yè)可以設(shè)定最低庫存水平和安全庫存水平，從而確定準(zhǔn)確的庫存管理方案。合理的庫存管理方案是企業(yè)施行采購活動的前提，因為只有設(shè)定準(zhǔn)確的庫存量以后企業(yè)才能進(jìn)行采購活動。合理的庫存量保證了企業(yè)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，減少了臨時采購情況的發(fā)生。企業(yè)的臨時采購?fù)请S機性的，在沒有充分了解市場的情況下，迅速采購大量物資會因為信息獲取不完全而導(dǎo)致采購價格和運輸成本過高的情況發(fā)生，從而增加采購成本。

其次，制訂完善的采購計劃。統(tǒng)籌安排采購活動，結(jié)合庫存和貨物在途情況制訂科學(xué)的采購計劃能夠有效控制物資采購單價的變動，減少了企業(yè)在物資單價過高的情況下出現(xiàn)大量采購的情況，從而避免采購成本增加的情況。與此同時，統(tǒng)籌安排有利于物資運輸和管理，減少了人力和物力的浪費。在庫存量低于安全庫存水平時，及時采購避免了缺貨成本的產(chǎn)生，實現(xiàn)了企業(yè)的成本控制目標(biāo)。另外，采購計劃中應(yīng)該設(shè)立采購監(jiān)督人員，明確相關(guān)部門及工作人員的責(zé)任，提高工作效率，保證采購計劃的順利進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)：

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[2]姜妍慧.采購成本控制[J].首席財務(wù)官，2014（01）.

[3]陳思.淺析采購價值與缺貨成本的關(guān)系[J].物流工程與管理，2010（05）.

篇8

【關(guān)鍵詞】 物流成本;控制;措施

在制造企業(yè)中,物流成本是指除原材料成本之外最大的費用支出項目,一般占總成本的30%～40%,有效的物流管理可以節(jié)約15%～30%的物流成本,因而,降低企業(yè)的巨額物流成本,挖掘第三利潤源泉,對物流成本實行有效的分析和控制,是增強制造企業(yè)核心競爭力和實現(xiàn)制造企業(yè)利潤源的手段。

一、制造企業(yè)物流成本的含義

物流成本是指產(chǎn)品在空間位移(含靜止)過程中所耗費的各種勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)。主要包括存貨成本、運輸成本、倉儲成本和管理費用等。

在制造企業(yè)中,物流成本主要是指企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、逆向等過程中所發(fā)生的運輸、包裝、保管、輸送、逆向等方面的成本。其具體構(gòu)成:供應(yīng)、倉儲、搬運和銷售環(huán)節(jié)人員的工資及福利費;生產(chǎn)材料的采購費用;產(chǎn)品的推銷費;倉庫保管費;有關(guān)設(shè)備、倉庫的折舊費等。

二、物流成本的特征

(一)物流冰山現(xiàn)象

日本早稻田大學(xué)的西澤修教授提出了物流成本“冰山學(xué)說”,較為詳細(xì)地闡述了物流成本的隱蔽特性?！拔锪鞅ㄕf”是對物流費用的一種形象的比喻。在企業(yè)的全部物流費用中,由企業(yè)財務(wù)直接支付的運費、倉庫保管費、裝卸作業(yè)費、包裝費等,是很明顯的,是能夠計算和掌握的,可稱為直接物流費用,但這部分費用只是全部物流費用的冰山一角。因為在企業(yè)內(nèi)部占壓倒多數(shù)的物流成本,未作為物流費用單獨計算,而是混雜在制造成本、銷售成本以及一般經(jīng)費之中,難以準(zhǔn)確掌握。

(二)效益背反性

效益背反性是物流成本的另一個特點,即某些項目成本的削減,可能引起其他項目成本的增加。物流系統(tǒng)的效益背反包括物流成本與服務(wù)水平的效益背反和物流各功能要素之間的效益背反。它是困擾制造企業(yè)降低物流成本的主要因素。而物流各功能要素之間的效益背反,即各功能要素物流成本并不是同向的變動關(guān)系。解決方法需要把物流看成是由多個效益背反的要素構(gòu)成的系統(tǒng),協(xié)調(diào)好各要素之間的矛盾,把局部成本控制措施與綜合成本控制措施有機地結(jié)合起來,追求整個物流系統(tǒng)總成本的最低。

(三)分散性

物流成本的產(chǎn)生并不單純集中在某個或某幾個職能部門,而是跨越了涉及企業(yè)的全部物資流動活動的范疇。由于物流成本的產(chǎn)生與企業(yè)物資流動密切相關(guān),而物資流動的范圍是跨越了企業(yè)的眾多職能部門,因此使得物流成本的形態(tài)呈現(xiàn)出比較分散的態(tài)勢。

三、我國制造業(yè)物流成本控制現(xiàn)狀分析

(一)缺乏現(xiàn)代物流成本管理意識

由于我國制造企業(yè)沒有充分認(rèn)識到現(xiàn)代物流管理是降低生產(chǎn)總成本、增強企業(yè)競爭力的重要手段,沒有認(rèn)識到物流各要素之間的效益背反原則,因而影響了物流成本控制的系統(tǒng)化、合理化。最終致使企業(yè)的物流運作水平和物流成本控制水平難以得到較大的提高。

(二)現(xiàn)行物流成本核算存在的缺陷

目前制造企業(yè)物流成本計算沒有統(tǒng)一的物流成本計算標(biāo)準(zhǔn)。無法進(jìn)行物流成本的比較,也無法真正衡量企業(yè)相對的物流績效。

企業(yè)物流成本構(gòu)成模式尚無定論,物流成本計算范圍更是混亂。目前這個問題造成企業(yè)對物流成本的內(nèi)涵理解過于簡單,使企業(yè)物流成本計算結(jié)果偏頗。

目前,在企業(yè)財務(wù)會計制度中,物流還沒有單獨的項目,一般所有成本都列在費用一欄中,難以對企業(yè)發(fā)生的各種物流費用作出明確、全面的計算與分析。

(三)制造企業(yè)物流供應(yīng)鏈成本較高

1.采購成本較高

大多數(shù)制造企業(yè)通常要用銷售額的40%~70%來進(jìn)行原材料和元器件的采購,所以降低采購成本給企業(yè)帶來較大的利潤空間。而我國制造企業(yè)對采購管理的全過程缺乏統(tǒng)一監(jiān)控,導(dǎo)致存貨成本過高。

2.運輸成本過高導(dǎo)致物流效率降低

造成制造企業(yè)物流成本上升的另一個原因是運輸成本的提高。一方面,國際石油價格居高不下,運價上漲和運輸有關(guān)的人工成本提高是造成運輸成本上漲的一個方面。另一個方面是由于物流熱影響,缺乏對運作成本進(jìn)行核算比較,更未認(rèn)識到可通過實施物流外包增強企業(yè)核心競爭力,降低生產(chǎn)成本,提高企業(yè)運營效率等。

3.存貨成本較高

生產(chǎn)出來的物資是否發(fā)揮了經(jīng)濟效益,要看存貨能否迅速地投入使用。在制造業(yè)中,呆滯物資庫存量大,占用了倉庫的空間,浪費了時間,加之保管、儲存花費資金,從而造成存貨成本相對提高。

(四)物流信息化建設(shè)水平相對較低

隨著信息技術(shù)的發(fā)展,各類經(jīng)濟主體將信息技術(shù)應(yīng)用于經(jīng)濟活動的各個環(huán)節(jié),實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置,提高企業(yè)的核心競爭能力。而制造企業(yè)在物流信息技術(shù)的應(yīng)用方面還相對不足,企業(yè)物流信息化程度的滯后必然導(dǎo)致企業(yè)物流技術(shù)水平和管理水平的滯后,從而在一定程度上也阻礙了企業(yè)物流成本控制的進(jìn)行,也是導(dǎo)致我國企業(yè)物流成本居高不下的一個重要因素。

(五)制造企業(yè)缺乏具有綜合素質(zhì)的物流專業(yè)人才

自我國高等院校開始設(shè)置物流管理專業(yè)至今,為社會輸送了大量的物流專門人才,但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)需要。一是我國制造企業(yè)需要的物流人員不能及時供給,造成具有物流專業(yè)技術(shù)的人員所占比例很低;二是我國的物流教育和人才培養(yǎng)相對滯后,在學(xué)校僅重視理論學(xué)習(xí)而忽視能力培養(yǎng),特別是忽視綜合性的高素質(zhì)物流專門人才培養(yǎng),這使物流專業(yè)畢業(yè)的學(xué)生遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)需求,這也制約企業(yè)物流業(yè)現(xiàn)代化建設(shè),也造成物流成本的偏高。

四、制造企業(yè)物流成本控制的途徑

(一)樹立物流新理念,建立物流成本管理組織體系

現(xiàn)階段,我國企業(yè)必須樹立物流新理念,并要充分認(rèn)識到物流對于企業(yè)的戰(zhàn)略地位,強調(diào)企業(yè)全員參與成本管理,將員工個人目標(biāo)融入企業(yè)整體目標(biāo)之中。為此,企業(yè)應(yīng)強化決策層的物流成本意識,使全體員工樹立成本效益觀,積極參與成本管理。加強對成本管理的領(lǐng)導(dǎo),確立物流成本管理的應(yīng)有地位,組建權(quán)威的管理機構(gòu),全面負(fù)責(zé)和協(xié)調(diào)物流管理工作,研究和規(guī)劃物流成本管理的遠(yuǎn)景任務(wù)和目標(biāo)。

(二)構(gòu)筑有效的供應(yīng)鏈成本控制

1.由于采購成本的高低對物流總成本有著重要影響。因此,應(yīng)對采購計劃進(jìn)行科學(xué)分析,設(shè)法降低物料采購的各項費用,強化采購人員的業(yè)務(wù)素質(zhì),積極采用JIT采購、供應(yīng)鏈采購、網(wǎng)上采購及外包采購等現(xiàn)代采購模式。同時,應(yīng)建立科學(xué)的供應(yīng)商調(diào)查、評審、遴選體系,建立和完善索賠制度。

2.投資階段的物流成本控制

合理選擇廠址。廠址選擇合理與否,往往從很大程度上決定了以后物流成本的高低。

合理設(shè)計物流系統(tǒng)格局。如何選擇物流中心和配送中心的位置、如何規(guī)劃運輸和配送系統(tǒng)、如何設(shè)計物流運營流程等,對于整個系統(tǒng)投入運營后的成本耗費有著決定性的影響。

優(yōu)化物流設(shè)備的購置。物流設(shè)備投資是為了提高物流工作效率和降低物流成本。在進(jìn)行設(shè)備投資時,一定要注意投資的經(jīng)濟性,要研究機械化、自動化的經(jīng)濟臨界點,這避免了設(shè)備的持有成本,降低了物流成本。同時可將其面臨的物流運輸業(yè)務(wù)的運作成本進(jìn)行核算并加以比較,若外包后的成本低于自營成本,且運作效率和服務(wù)水平能得到保障,則應(yīng)將此物流業(yè)務(wù)外包出去,以合同的方式委托給專業(yè)的物流公司(第三方物流)運作。

3.產(chǎn)品設(shè)計階段的物流成本控制

具體地說,產(chǎn)品設(shè)計階段的物流成本控制主要包括如下幾方面的內(nèi)容:

產(chǎn)品體積和形態(tài)的優(yōu)化組合。產(chǎn)品體積和形態(tài)對物流成本有著直接的影響,因此,我們在設(shè)計產(chǎn)品的形態(tài)和體積的時候,還必須考慮如何降低紙箱的成本,如何擴大生產(chǎn)批量,如何減小運輸成本等后續(xù)影響。

產(chǎn)品批量的合理化。當(dāng)把數(shù)個產(chǎn)品集合成一個批量保管或發(fā)貨時,就要考慮到物流過程中比較優(yōu)化的容器容量,將成本降到最低。

4.生產(chǎn)時的物流成本控制

在生產(chǎn)過程中有效控制物流成本的方法主要包括:

生產(chǎn)工藝流程的合理布局,企業(yè)生產(chǎn)工藝流程的合理布局對生產(chǎn)起著非常重要的作用,布局的合理與否直接關(guān)系著產(chǎn)品成本的高低;合理安排生產(chǎn)進(jìn)度,企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度與采購、銷售、倉庫、消費、成品率等息息相關(guān),生產(chǎn)進(jìn)度的加快,原材料的采購進(jìn)度就要提速,成品率就會降低,倉庫持有成本就會上升,同時預(yù)示著銷售周期的縮短,消費數(shù)量的增加;減少半成品和產(chǎn)品庫存,產(chǎn)品庫存量的大小直接影響著庫存持有成本的高低,同時影響產(chǎn)品的銷售風(fēng)險。

5.供應(yīng)階段的成本控制

供應(yīng)與銷售階段是物流費用發(fā)生的直接階段,這也是物流成本控制的重要環(huán)節(jié)。供應(yīng)階段的物流成本控制主要包括以下內(nèi)容:

優(yōu)化供應(yīng)商。企業(yè)應(yīng)該在多個供應(yīng)商中考慮供貨質(zhì)量、服務(wù)水平和供貨價格的基礎(chǔ)上,充分考慮其供貨方式、運輸距離等對企業(yè)物流成本的綜合影響,從多個供貨對象中選取綜合成本較低的供貨廠家,以有效地降低企業(yè)的物流成本。

運營現(xiàn)代化的采購管理方式。JIT(及時制)采購和供應(yīng)是一種有效的降低物流成本的物流管理方式,它可以減少供應(yīng)庫存量,降低庫存的持有成本,而庫存持有成本是供應(yīng)物流成本的一個重要組成部分。

控制采購批量和再訂貨點。每次采購批量的大小,對訂貨成本與庫存持有成本有著重要的影響。采購批量大,則采購次數(shù)減少,總的訂貨成本就可以降低,但會引起庫存持有成本的增加;反之亦然。

采購損耗的最小化。供應(yīng)采購過程中往往會發(fā)生一些途中損耗,運輸途耗也是構(gòu)成企業(yè)供應(yīng)物流成本的一個組成部分。運輸中應(yīng)采取嚴(yán)格的預(yù)防保護措施盡量減少途耗,避免損失、浪費,降低物流成本。銷售、供應(yīng)物流互補化。銷售和供應(yīng)物流經(jīng)常發(fā)生交叉,這樣可以采取共同裝貨、集中發(fā)貨的方式,把銷售商品的運輸與外地采購的物流結(jié)合起來,利用回程車輛運輸?shù)姆椒?提高貨物運輸車輛的使用效率,降低運輸成本。

6.銷售物流階段的成本控制

銷售物流活動作為企業(yè)市場銷售戰(zhàn)略的重要組成部分,不僅要考慮提高物流效率、降低物流成本,而且還要考慮企業(yè)銷售政策和服務(wù)水平。在保證客戶服務(wù)質(zhì)量的前提下,通過有效的措施,推行銷售物流的合理化,以降低銷售階段的物流成本,主要措施包括:

加強訂單管理,與物流相協(xié)調(diào)。為了提高物流效率、降低物流成本,在訂單上必須充分考慮商品的特征和訂單周期及其他經(jīng)營管理要素的需要。

銷售物流的大量化。這主要通過延長備貨時間,以增加運輸量,提高運輸效率,減少運輸總成本。為了鼓勵運輸大量化,在滿足可續(xù)貨物需求的前提下,可以采取一種增大一次訂購批量折扣或給與更多地促銷的辦法,促進(jìn)銷售,降低小批量手續(xù)費,節(jié)約的成本由雙方分享。

(三)建立科學(xué)合理的物流成本核算體系

從現(xiàn)代物流管理的角度看,我國企業(yè)現(xiàn)行的財務(wù)會計制度中,按職能為基礎(chǔ)的成本核算體系將物流系統(tǒng)諸環(huán)節(jié)隔離分解,沒有單獨核算物流成本的會計科目,應(yīng)建立科學(xué)合理的物流成本核算體系,實行物流費用單獨核算,明確物流成本的核算內(nèi)容和核算方法,使物流成本管理與財務(wù)會計在系統(tǒng)上聯(lián)結(jié)起來。實施以活動為基礎(chǔ)的成本核算制度,將有關(guān)費用分解到消耗一定資源的活動中而不是某個部門,以正確評價物流績效。

(四)培養(yǎng)精通供應(yīng)鏈成本管理的物流人才

擁有精通供應(yīng)鏈成本管理的人才是降低供應(yīng)鏈成本的關(guān)鍵因素之一。企業(yè)可以通過高薪聘請國外專家,可以大力培養(yǎng),選送有潛力的員工到系統(tǒng)開設(shè)供應(yīng)連管理課程的培訓(xùn)單位學(xué)習(xí)或到有先進(jìn)供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗的單位進(jìn)修等。再就是和高校合作實行訂單培養(yǎng)需要的物流專門人才為企業(yè)服務(wù)。

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篇9

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；成本管理；對策研究

隨著電力市場競爭的日趨激烈，電力企業(yè)競爭不斷升溫，為持續(xù)保持競爭優(yōu)勢，就必須不斷強化成本管理。成本管理影響著電力企業(yè)的市場競爭實力和可持續(xù)發(fā)展。

一、目前電力企業(yè)成本管理存在的問題

1.成本管理精細(xì)化水平有待提高。從目前情況看，電力企業(yè)現(xiàn)行的成本管理體系尚達(dá)不到精細(xì)化管理的要求。主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面，大多數(shù)電力企業(yè)并未真正認(rèn)識到全面預(yù)算管理的意義，并未建立健全的預(yù)算管理組織體系，其設(shè)立的預(yù)算管理委員會、預(yù)算監(jiān)督機構(gòu)并沒有完全發(fā)揮其作用。許多電力企業(yè)認(rèn)為預(yù)算管理的重點是編制出科學(xué)的預(yù)算，卻忽視了對各部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實時監(jiān)控，對成本資金的過程管理不足，比如年初進(jìn)行指標(biāo)分配年末進(jìn)行業(yè)績考核，全年成本指標(biāo)不超預(yù)算即可，至于成本資金到底用到了哪些項目上，使用效果如何，花費是否合理等具體情況，只能進(jìn)行事后反映，缺乏系統(tǒng)而規(guī)范的過程控制。

2.成本管理的內(nèi)部運行機制有待完善。近年來，電力企業(yè)成本管理的內(nèi)外部環(huán)境均發(fā)生了較大變化，這給電力企業(yè)的成本管理工作提出了新的任務(wù)和挑戰(zhàn)，而目前的內(nèi)部運行機制不能完全適應(yīng)企業(yè)管理的要求。一是成本指標(biāo)剛性過強，缺乏適當(dāng)?shù)撵`活性；二是成本分析和評價體系相對落后。目前對成本的分析仍側(cè)重于指標(biāo)對比，對成本項目缺乏根源上的控制和管理，成本難以實施有效監(jiān)控；三是監(jiān)督檢查機制不健全。目前的考核檢查制度多側(cè)重于對指標(biāo)完成情況的考核，而對于成本支出是否完成了規(guī)定的任務(wù)、完成質(zhì)量如何等核心問題卻缺乏必要的控制手段。

3.電力企業(yè)存貨成本管理存在的問題。目前多數(shù)電力企業(yè)由于缺乏科學(xué)的存貨成本管理方法，無法準(zhǔn)確協(xié)調(diào)存貨獲得成本、持有成本和缺貨成本之間的關(guān)系，往往單純?yōu)榱藴p少獲得成本而大批量采購存貨，卻忽視了對存貨質(zhì)量和企業(yè)綜合成本的考慮，因此積壓了大量存貨，占用了大量資金。

二、電力企業(yè)成本管理的對策

1.改變成本管理著眼點。首先，樹立全新的成本效益觀念，由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向現(xiàn)代效益觀念改變，從孤立的降低成本轉(zhuǎn)向成本與效益的最優(yōu)組合，在對成本與效益的比較中尋找成本最小化。其次，要把成本管理的重點放在以提高效率來降低成本方面，效率高表示同樣的投入產(chǎn)出更多，意味著成本的降低，應(yīng)重點考慮那些不易被抓住和不易被“看見”的成本的降低。

2.改變成本管理意識。面對全新的電力市場環(huán)境，電力企業(yè)要改變這種“自上而下”的成本管理方式，就必須樹立全員成本管理意識，充分發(fā)揮職工作為企業(yè)實施成本管理主體的重要作用，不但要提高經(jīng)營管理人員的成本管理意識，更要注重提高全體員工的成本管理意識，把企業(yè)成本管理意識從上向下延伸，使成本管理落在全體職工身上，形成“自下而上”自主進(jìn)行的成本管理。

3.改變成本管理方法。電力企業(yè)要改變傳統(tǒng)的成本管理方法，變單純核算型管理為綜合控制型管理。一是建立以企業(yè)財務(wù)部門為軸心的成本控制中心，形成完善的成本管理核算體系，實施綜合管理、統(tǒng)一核算、總體控制。二是積極推行目標(biāo)成本責(zé)任管理，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生的材料、燃料、工資等直接消耗實行定額控制，對管理費用和財務(wù)費用等間接消耗實行指標(biāo)或者比例控制。三是完善成本預(yù)測、成本核算、成本考核、成本決策和成本分析等管理方法，做到事前成本有預(yù)測，事中成本有考核，事后成本有分析。四是改變成本管理中設(shè)備更新改造的作用，對于生產(chǎn)設(shè)備一定要按規(guī)定提足折舊，不能采用不提或少提折舊的方式來降低成本，尤其是對陳舊與老化設(shè)備，要采取加速折舊，提前報廢的方式，加快更新改造。

篇10

【關(guān)鍵詞】　民營企業(yè)；制造企業(yè)；成本控制；發(fā)展機制

當(dāng)前，我國民營制造企業(yè)面臨的形勢頗為嚴(yán)峻，原材料大幅度漲價等難題已經(jīng)讓我國不少中小企業(yè)經(jīng)營困難，甚至正面臨停工或倒閉的危險。鑒于此，本文基于成本控制的視角，通過構(gòu)建成本控制體系的方法對我國民營制造企業(yè)如何降低產(chǎn)品制造成本，平穩(wěn)度過中國制造的寒冬進(jìn)行了分析與研究。

一、當(dāng)前我國民營企業(yè)所遭遇的外部生存壓力

（一）原材料價格上漲

近年來，隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，中國在石油、鋼材、鐵礦石、銅等初級產(chǎn)品的消費需求巨增。由于國內(nèi)資源的匱乏，初級產(chǎn)品的巨大需求不得不通過大量進(jìn)口滿足，從而造成大量相關(guān)產(chǎn)品價格大幅度上漲。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，由于全球鐵礦石價格上漲65%，國內(nèi)鋼鐵業(yè)生產(chǎn)成本2008年將上升20%以上。截至2008第一季度，國內(nèi)鋼材平均價格已上漲到每噸5300元左右，比去年全年平均價格上漲了600元左右。受此影響，機械制造、汽車、造船、家電、房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)無法消化原材料上漲帶來的壓力，競相提價。

（二）銀行貸款利率上升

相對于民營企業(yè)對我國國民經(jīng)濟的貢獻(xiàn)，其獲得的金融支持相對不足，融資難一直是制約民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸。尤其是今年以來，受多種因素影響，很多銀行傾向于支持安全系數(shù)較高的非民營企業(yè)，銀行貸款利率一再上升，一定程度上增加了民營的融資難度，使民營企業(yè)融資狀況雪上加霜。目前央行一年期的貸款基準(zhǔn)利率為7.47%，而企業(yè)拿到貸款的實際利率往往要比基準(zhǔn)利率高20%—30%左右。民營企業(yè)無法籌集到足夠的資金，導(dǎo)致企業(yè)資金不足，原材料無法購入。

（三）人民幣升值

由于人民幣對美元的升值，大部分以出口為主的民營制造企業(yè)從簽訂合同到出口，收匯時間跨度大，受匯率波動的影響大。人民幣升值加速意味著以美元計價的出口企業(yè)利潤會直接遭受匯兌損失，2008年人民幣對美元在一季度就升值了4%。出口企業(yè)的成本壓力在上升，利潤率明顯下降，出口產(chǎn)品的價格優(yōu)勢減弱。

二、當(dāng)前我國民營制造企業(yè)所面臨的內(nèi)在成長危機

當(dāng)前我國民營制造企業(yè)面臨外部壓力從而暴露出許多問題，這些弱點使得我國民營制造“危機四伏”。我國民營制造企業(yè)內(nèi)在不足歸納如下：

（一）產(chǎn)品技術(shù)含量較低，缺乏技術(shù)創(chuàng)新

目前，我國民營企業(yè)尚未成為自主創(chuàng)新的重要主體，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動中存在諸多問題和矛盾。我國民營企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新活動首先是缺乏科學(xué)有效的人力資源激勵、培養(yǎng)和管理機制，從而導(dǎo)致人才的流失。民營企業(yè)更側(cè)重于勞動密集型低技術(shù)附加值的生產(chǎn)；其次是缺乏資金。從筆者近期蘇州的調(diào)查結(jié)果看，所調(diào)查的民營企業(yè)中，只有42.3%的企業(yè)得到了銀行貸款，得到風(fēng)險投資的不足4%。再次是在阻礙企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)濟因素的認(rèn)識上，55%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為是技術(shù)創(chuàng)新成本太高，50%認(rèn)為是技術(shù)創(chuàng)新回報期太長。

（二）以貼牌生產(chǎn)與來料加工為主營業(yè)務(wù)，缺乏自主品牌建設(shè)

我國東部地區(qū)的部分民營企業(yè)自身技術(shù)含量較低，主營業(yè)務(wù)多為附加值較低的加工組裝環(huán)節(jié)，缺少自己的核心技術(shù)。就會產(chǎn)生了一些問題：一是外商控股投資的民營企業(yè)，導(dǎo)致技術(shù)壟斷和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)利潤的大量外流；二是東部地區(qū)的民營企業(yè)多為外國企業(yè)的貼牌生產(chǎn)商與來料加工商，是外國品牌產(chǎn)品的加工或組裝環(huán)節(jié)，其所生產(chǎn)的最終產(chǎn)品這不僅沖擊現(xiàn)有的我國產(chǎn)品品牌，也制約我國民營企業(yè)展具有自主知識產(chǎn)權(quán)的民族品牌，使得無法從長期建立自己的品牌。

（三）缺乏對成本控制體系的科學(xué)構(gòu)建與足夠重視

當(dāng)前，我國眾多民營制造企業(yè)的原料采購成本、產(chǎn)品制造成本、產(chǎn)品營銷成本明顯偏高。通過深入蘇州經(jīng)濟開發(fā)區(qū)部分民營企業(yè)的財務(wù)處、生產(chǎn)車間與銷售處調(diào)查，民營企業(yè)多為貼牌生產(chǎn)企業(yè)，他們只在用工的低成本上下工夫，但對于如何降低企業(yè)的制造成本與營銷成本卻重視不足。這主要是因為我國民營制造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在成本控制與市場營銷等方面缺乏一定的理論專業(yè)知識與成本體系知識結(jié)構(gòu)，因而他們也就相應(yīng)忽略對成本控制等方面的控制。在采購成本方面，相應(yīng)民營企業(yè)的采購渠道、采購路徑不盡合理，有的采購舍近求遠(yuǎn)等，這些相應(yīng)要增加產(chǎn)品成本；在制造成本方面，民營企業(yè)有的還沒有采取最佳的生產(chǎn)路徑，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上走彎路；在管理費用、存貨成本和營銷成本等方面，所調(diào)研的民營企業(yè)還存在著不合理，不科學(xué)、浪費等現(xiàn)象。上述等成本問題無形地增加了企業(yè)的負(fù)擔(dān)，嚴(yán)重擠占了我國民營企業(yè)的利潤。

三、當(dāng)前形勢下我國民營制造企業(yè)成本控制體系的構(gòu)建

從短期來看，優(yōu)化我國民營制造企業(yè)自身的內(nèi)部成本控制體系是當(dāng)期的重中之重，且加強企業(yè)內(nèi)部成本管理，通過成本的降低，彌補利潤減少的空間，將是企業(yè)度過當(dāng)前嚴(yán)峻外來壓力的捷徑。

（一）通過最佳路徑分析策略優(yōu)化采購成本

對于我國民營制造業(yè)來說，削減企業(yè)成本就是有效管理企業(yè)的外購價格。采購原材料、配料、辦公設(shè)備等物資是繼投資之后企業(yè)花費的最重要的成本。削減采購成本應(yīng)考慮的步驟有：（1）我國民營制造業(yè)的管理者應(yīng)該了解、掌握供應(yīng)商的成本與利潤率。供應(yīng)商利潤率的掌握有利于將夠才的原料的價格降到最低，并且保證供應(yīng)商有一定的利潤空間；（2）我國民營制造業(yè)應(yīng)該加強對企業(yè)內(nèi)部采購部門的控制，在與供應(yīng)商確定原料價格時，避免采購員與供應(yīng)商單獨談價。采購員在與供應(yīng)商長期的接觸過程中，自然而然的會與供應(yīng)商建立某種個人關(guān)系紐帶，因此，采購員并不一定能給企業(yè)帶回最低價格的原材料。這將使企業(yè)多花部分成本、損失一些利潤；（3）我國民營制造業(yè)可以通過企業(yè)自身資源以及傳聞去獲取競爭對手的采購價格。了解采購價格相比較低的競爭對手的采購方式，以爭取同樣的價格。也可以同競爭對手商談，對采購信息、數(shù)據(jù)、價格等數(shù)據(jù)共享，優(yōu)化資源；（4）在選擇供應(yīng)商方面，企業(yè)可以充分發(fā)揮“鲇魚效應(yīng)”。在供應(yīng)商之間營造良性的、彼此競爭的氛圍有利于企業(yè)自身發(fā)展的同時，也形成供應(yīng)商提高材料質(zhì)量的動力之一；（5）我國民營制造業(yè)應(yīng)該嘗試與專業(yè)廠商合作?？梢栽诩夹g(shù)開發(fā)、管理系統(tǒng)的設(shè)置等方面聯(lián)合專業(yè)廠商，將企業(yè)沒有精力或者做不成功的業(yè)務(wù)與其合作，反而能節(jié)省企業(yè)大量投資和成本，有利于提高效率、保證品質(zhì)。

此外，降低民營制造企業(yè)的采購成本有五種方法可供借鑒：（1）價值工程。針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的；（2）談判。談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力；（3）早期供應(yīng)商參與，。這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組；（4）聯(lián)合采購）聯(lián)合采購，是指多個買方聯(lián)合起來向一個賣方進(jìn)貨以獲得較大的議價能力或數(shù)量折扣；（5）C價格與成本分析。如果采購者不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格。

（二）優(yōu)化生產(chǎn)流程，削減制造成本

制造成本是指在制造過程中所發(fā)生的成本，一般由原料成本、人工成本、制造費用三部分構(gòu)成。原料成本為直接材料成本。人工成本是指直接人工成本。制造費用又稱間接成產(chǎn)費用，指除原料、人工成本之外的各項費用支出等。針對原料成本，建立原料用量定額標(biāo)準(zhǔn)，即確定在一定量的生產(chǎn)和技術(shù)條件下，企業(yè)完成單位產(chǎn)品或完成單位工作量應(yīng)該合理消耗的原材料標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量。企業(yè)應(yīng)該調(diào)動企業(yè)生產(chǎn)部門、財務(wù)部門、設(shè)計部門、管理層等多方面共同參與，以成熟產(chǎn)品設(shè)計和工藝為基礎(chǔ)，保證制造程序、步驟、方法標(biāo)準(zhǔn)化，通過具體制造公式確定原料用量定額標(biāo)準(zhǔn)。并依據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)加以控制；針對人工成本，應(yīng)當(dāng)建立人工耗用量定額。即規(guī)定完成每單位產(chǎn)品所需耗用的人工時間、或是每單位人工時間所完成的產(chǎn)品數(shù)量。對直接員工成本的確定可以通過產(chǎn)量乘以變動率之后與實際成本相比較。對間接人工成本，必須將間接人工成本與固定、變動部分區(qū)分，再計算不同量桿下的限額，與實際成本比較。人工耗用量定額的確定同時必須考慮到機器的停頓、終了、修理、正常休息時間，并且應(yīng)該代表了優(yōu)良的效率水平；對制造費用的控制，可以分為營運控制與會計控制。在生產(chǎn)部門中，對物料費，建立限額領(lǐng)料制度，對工人是否能正確使用機器設(shè)備進(jìn)行考核，建立設(shè)備定期清理保養(yǎng)制度。對于重要的費用項目，會計部門應(yīng)匯集開支資料，編制日報或周報，按月編制彈性預(yù)算，以從宏觀面對制造費用進(jìn)行控制。

在自行研究削減制造成本方式的同時，我國民營制造企業(yè)可以根據(jù)自身情況采取引進(jìn)外國先進(jìn)的生產(chǎn)流程以及管理方式來減少自身成本，例如引進(jìn)如今非常著名的“看板方式”，其核心思想為只在必要的時候，提供必要數(shù)量的必要零件。在裝備各個工序時，必須考慮生產(chǎn)和輸送的協(xié)調(diào)進(jìn)行，上一道工序生產(chǎn)的零部件的種類和數(shù)量，應(yīng)該正好是下一道工序所需要的。每一道工序間和不同的工序間都應(yīng)如此。這種即時生產(chǎn)的思想基礎(chǔ)，可以最大限度的消除企業(yè)在人力、設(shè)備、材料使用中的浪費。無論是管理人員還是雇員都能掌握生產(chǎn)中每道程序工序的要求，每件物品的合理擺放。并能精確到每道工序?qū)θ藛T、材料、設(shè)備等待時間的細(xì)微要求。

（三）有效降低日常管理成本

對于日常管理成本的削減，可以采取將支出的程序復(fù)雜化策略。嚴(yán)格控制員工日常管理費用申請，復(fù)雜申請流程、正規(guī)申請方式，以確保真正必要的支出才能獲得批準(zhǔn)。高層管理者應(yīng)當(dāng)對各種開銷進(jìn)行關(guān)注，定期要求相關(guān)負(fù)責(zé)人員解釋說明費用支出的原因與目的，再決定是否簽發(fā)。在申請單和報銷單上附注簡要說明，包括費用支出已達(dá)到或要預(yù)期的效果，類似行為以前的投入產(chǎn)出比、本次行為的投入產(chǎn)出比，以便于量化費用支出的重要性與成果的收益性。面對此類問題，企業(yè)首先應(yīng)建立定期檢討制度，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)追問某一支出、某一部門存在是否合理、某一崗位設(shè)置是否必要，通過不斷懷疑與檢討，迅速發(fā)現(xiàn)問題的存在，最大程度的節(jié)約成本；其次，我國民營制造企業(yè)應(yīng)該消除系統(tǒng)損耗，即消除企業(yè)系統(tǒng)、規(guī)則、指導(dǎo)方針建立起來后沒有堅持貫徹到實際行動而產(chǎn)生的與預(yù)期之間的差異。消除系統(tǒng)損耗可以提高企業(yè)的利潤、服務(wù)水平、工作效率，減少企業(yè)由于系統(tǒng)損耗而產(chǎn)生的成本。

面臨生存危機的我國民營制造企業(yè)還可以通過控制辦公面積來節(jié)約一部分成本，可以選擇在低成本的城市遠(yuǎn)郊做辦公地，盡可能的控制擁有辦公室的人數(shù)，將必須有的辦公室的面積最大限度的縮小，盡量使公共辦公室人數(shù)增加，通過改善空間格局，去掉閑置的“中間地帶”。在嚴(yán)肅的環(huán)境下工作，有助于增加效率，節(jié)約成本。

（四）科學(xué)設(shè)計存貨數(shù)量的最佳策略，降低存貨成本

庫存是指企在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為銷售或者耗用而儲備的物資，包括材料、燃料、低值易耗品、在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品、協(xié)作件、商品等。對于制造業(yè)來說，如果沒有足夠的原料庫存，會產(chǎn)生缺貨成本。但是，較多的存貨需要占用較多的資金，并且會增加包括倉儲費、保險費、維護費、管理人員工資在內(nèi)的各項開支。存貨占用資金是有成本的，占用過多會使利息支出增加并導(dǎo)致利潤的損失。各項開支的增加更會直接使成本上升。當(dāng)企業(yè)在銷售延伸的狀況下，需要過剩狀態(tài)的庫存，而一旦出現(xiàn)銷售不佳的情形，過剩庫存會轉(zhuǎn)化為不良庫存，對企業(yè)帶來成本負(fù)擔(dān)。

庫存管理的最佳策略，是保留最小庫存，即維持正常貿(mào)易所需的庫存量。我國民營企業(yè)可以訂立詳細(xì)的銷售預(yù)測，根據(jù)預(yù)測計劃生產(chǎn)和庫存。企業(yè)應(yīng)該注意與供應(yīng)商建立良好關(guān)系，確保優(yōu)先送貨，縮短等待購買的時間。企業(yè)可以減少儲存零件和材料，因為有反應(yīng)迅捷的供應(yīng)商替企業(yè)管理存貨。在銷售中可以給予統(tǒng)一等待送貨的客戶相應(yīng)折扣，企業(yè)可以因此減少“缺貨”而帶來的影響和損失。企業(yè)可以引進(jìn)財務(wù)管理中存貨的先進(jìn)管理模式，如：（1）訂貨點控制：企業(yè)需要對訂貨點控制，即訂購下一批存貨時本批存貨的儲存量。訂貨點=訂貨提前期（從發(fā)出定單到貨物驗收完畢所用的時間）×平均每天正常耗用量+保險儲備量（為防止超量耗用或供貨延遲而多儲備的存貨數(shù)量）；（2）ABC控制法：存貨控制的ABC分類管理法具體是指將企業(yè)所有的存貨按金額進(jìn)行分類: A類:金額大（比重達(dá)到70%左右），品種數(shù)量少（比重約為10%左右）。B類:金額一般，品種相對較多（比重約為20%左右）。C類:金額較小（比重約為10%），品種繁多（約占70%）；對A類存貨重點控制和管理，對B類存貨一般控制和管理，對C類存貨簡單控制和管理。

四、結(jié)束語

目前，中國的民營企業(yè)已經(jīng)成為經(jīng)濟發(fā)展中不可忽視的力量。但是面對當(dāng)前原材料價格上漲、中國居民實際購買力的衰退等社會現(xiàn)狀，我國民營企業(yè)必須從自身出發(fā)，構(gòu)建完善的成本控制體系，從采購、生產(chǎn)、儲存、銷售等各環(huán)節(jié)節(jié)約成本，開源節(jié)流，大幅度降低經(jīng)營損失。我們相信，成功控制成本的民營企業(yè)，必將會迎來企業(yè)成長的春天。

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