導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇采購(gòu)部管理流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；采購(gòu)；流程

中圖分類(lèi)號(hào)：F293.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1008-4428（2013）10-37 -02

房地產(chǎn)是一個(gè)對(duì)土地生產(chǎn)加工出售的行業(yè)，與其他企業(yè)生產(chǎn)銷(xiāo)售一樣，整個(gè)流程中需要生產(chǎn)、包裝、銷(xiāo)售。在這樣的整個(gè)過(guò)程中同樣也需要采購(gòu)原料，與普通企業(yè)不同的是房地產(chǎn)的原料是水泥、鋼筋、瓷磚、水暖材料、植物等。

地產(chǎn)行業(yè)的原料與普通生產(chǎn)企業(yè)的材料有很大的不同，第一，獨(dú)占性，因?yàn)槊看畏康禺a(chǎn)開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目都有嚴(yán)格的審批，開(kāi)發(fā)的面積都有嚴(yán)格的規(guī)定。除此之外房屋窗戶等都是按照規(guī)格生產(chǎn)，所以某種材料一旦超出需求，多出的材料面臨著浪費(fèi)或者當(dāng)廢品出售。第二，時(shí)效性，綠化植物栽種有特定的季節(jié)，發(fā)出采購(gòu)訂單后延期或早到，耽誤栽種季節(jié)或停放在外無(wú)法種植極大可能枯死造成損失。第三，種類(lèi)繁多，難以管理。眾所周知開(kāi)發(fā)建設(shè)房地產(chǎn)需要的材料及其繁多，從水泥黃沙鋼筋之類(lèi)的土建，到水電安裝過(guò)程中的各類(lèi)管道接口，到后期鋪路，路燈，門(mén)窗，每個(gè)過(guò)程中需要的材料都是復(fù)雜多樣的，很難做到一次準(zhǔn)備齊全。每個(gè)步驟稍有延誤造成的損失都是十萬(wàn)百萬(wàn)計(jì)。

公司采購(gòu)的一般流程是公司發(fā)出采購(gòu)需要，財(cái)務(wù)部門(mén)核實(shí)庫(kù)存確認(rèn)采購(gòu)需求，采購(gòu)部門(mén)尋找供應(yīng)商，公司核價(jià)，簽訂合同，付款，收驗(yàn)貨，付尾款，一套流程結(jié)束。但是在實(shí)際情況中由于采購(gòu)項(xiàng)目復(fù)雜多樣，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)下列問(wèn)題，1、簽訂訂購(gòu)合同，但是由于對(duì)要求不明確造成浪費(fèi)，如某房產(chǎn)公司外墻磚僅從外觀角度出發(fā)，選擇了外表漂亮有圖案的外墻磚。結(jié)果簽訂訂購(gòu)合同后被質(zhì)監(jiān)局全部沒(méi)收，因?yàn)椴环弦?guī)定的防水要求，會(huì)造成墻壁滲水；2、采購(gòu)物品到位，由于數(shù)目巨大，容易遺失，甚至監(jiān)守自盜。一般地產(chǎn)公司運(yùn)送物資都是按噸計(jì)算，需要極大的儲(chǔ)存面積。為了節(jié)省開(kāi)支都是安排員工或者附近居民幫助管理。到了夜里經(jīng)常會(huì)有貪小便宜的居民過(guò)來(lái)偷偷運(yùn)點(diǎn)到自己家里。更壞的情況就是由于安排管理的員工素質(zhì)較差與收購(gòu)商合伙變賣(mài)換錢(qián)，由于總數(shù)巨大，損失一小部分是無(wú)法看出來(lái)的；3、輸送物資到位后沒(méi)有及時(shí)反饋到采購(gòu)部門(mén)結(jié)果造成重復(fù)購(gòu)買(mǎi)。特別是現(xiàn)在供貨商為了促進(jìn)銷(xiāo)售，使盡百般手段，采購(gòu)部門(mén)礙于人情一松口，大批物資就出現(xiàn)在工地上。造成了積壓庫(kù)存；4、采購(gòu)部門(mén)發(fā)現(xiàn)漏洞，與供應(yīng)商合伙開(kāi)具虛假合同虛假發(fā)票，騙取工程款。檢查的時(shí)候可以說(shuō)材料已經(jīng)使用，無(wú)法檢查。如某工程需要水泥600噸，黃沙800噸，結(jié)果采購(gòu)部與供應(yīng)商，施工隊(duì)聯(lián)合起來(lái)制作虛假供應(yīng)單，實(shí)際訂購(gòu)水泥400噸，黃沙1000噸。當(dāng)公司財(cái)務(wù)部檢查時(shí)表示因?yàn)榍闆r緊急水泥黃沙已經(jīng)進(jìn)入工地施工而無(wú)法查驗(yàn)，從而伙同騙取公司資金10萬(wàn)元。

要根本解決采購(gòu)部的情況可以從下列措施開(kāi)展：

一、從工作流程上加以完善

（一）制度流程

建立嚴(yán)格的采購(gòu)流程制度：申請(qǐng)人提出申請(qǐng)部門(mén)經(jīng)理批準(zhǔn)財(cái)務(wù)核實(shí)周轉(zhuǎn)資金總經(jīng)理批準(zhǔn)采購(gòu)部詢價(jià)財(cái)務(wù)部核價(jià)采購(gòu)部簽約將物資交給申請(qǐng)人。

這樣的制度將采購(gòu)部的權(quán)利做出剝離，在沒(méi)有人申請(qǐng)的情況下制止采購(gòu)部隨意購(gòu)買(mǎi)任何物資，但為了防止流程過(guò)于復(fù)雜，特別是總經(jīng)理太忙難以及時(shí)批準(zhǔn)而影響施工進(jìn)度可以將采購(gòu)部的部分流程加以簡(jiǎn)化，如在緊急情況下公司可授權(quán)給部門(mén)經(jīng)理，如3000元以下采購(gòu)事項(xiàng)部門(mén)經(jīng)理可直接通知采購(gòu)部購(gòu)買(mǎi)，1萬(wàn)元以下采購(gòu)事項(xiàng)可以不經(jīng)過(guò)總經(jīng)理批準(zhǔn)，在財(cái)務(wù)部核價(jià)后可立即實(shí)施。但是也要做到以下幾方面：1、在無(wú)緊急情況下盡量不采用緊急流程。2、盡量做到使所有采購(gòu)的物品有合同可尋，有記錄可查。3、采購(gòu)主管做到具有前瞻性，與各部門(mén)經(jīng)理提前做好采購(gòu)計(jì)劃表，做好采購(gòu)計(jì)劃流程表提前履行財(cái)務(wù)部核對(duì)與總經(jīng)理批準(zhǔn)的流程，部門(mén)經(jīng)理一旦發(fā)起采購(gòu)流程，采購(gòu)部可迅速實(shí)施。

（二）供應(yīng)商管理

對(duì)供應(yīng)商的管理應(yīng)該建立一整套文件資料，包括供應(yīng)商的營(yíng)業(yè)執(zhí)照，組織機(jī)構(gòu)代碼證，稅務(wù)登記證，營(yíng)業(yè)地址，聯(lián)系電話，開(kāi)戶行，參與的一些項(xiàng)目?jī)?nèi)容。對(duì)于重要供應(yīng)商如工程需要考察過(guò)去承建項(xiàng)目，住戶的評(píng)價(jià)，施工價(jià)格，選用的材料等等。對(duì)于普通小型供應(yīng)商可簡(jiǎn)化流程，做好嚴(yán)格的進(jìn)度監(jiān)管即可。大型工程選擇供應(yīng)商可通過(guò)招標(biāo)的方式，每次供應(yīng)內(nèi)容不得少于3家，在沒(méi)有明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)的情況下，甲方?jīng)Q定供應(yīng)商時(shí)可優(yōu)先選擇與己方曾經(jīng)有過(guò)多次合作關(guān)系并且誠(chéng)信履約的供應(yīng)商，其次選擇曾經(jīng)參與過(guò)類(lèi)似工程的供應(yīng)商。對(duì)于與己方有過(guò)合作關(guān)系但是造成惡劣影響的供應(yīng)商無(wú)論價(jià)格多么低廉都一定要拉入黑名單，絕不再用。并且公司需定時(shí)派其他部門(mén)對(duì)供應(yīng)商暗中考核資質(zhì)與資金狀況，與本部門(mén)有無(wú)其他瓜葛。

（三）訂購(gòu)合同管理

與供應(yīng)商約定供貨后要履行合同簽約手續(xù)，合同內(nèi)要準(zhǔn)確備注合同內(nèi)容、明細(xì)、造價(jià)、質(zhì)保期，生產(chǎn)廠家等內(nèi)容。合同需要?dú)w檔保存留查。所有1000元以上物品的采購(gòu)均需要履行合同簽約手續(xù)留檔備查。同時(shí)合同可明確如果物資供應(yīng)過(guò)多收貨、退貨業(yè)務(wù)的處理，可以記錄有關(guān)收到產(chǎn)品的數(shù)量、單價(jià)、成本及與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異建立收貨單、退貨單、裝箱單、貨運(yùn)單等數(shù)據(jù)并對(duì)這些單據(jù)進(jìn)行處理。

（四）倉(cāng)庫(kù)管理與運(yùn)輸管理

倉(cāng)庫(kù)管理的作業(yè)包括組織貨物的入庫(kù)、保管、發(fā)放和維護(hù)。具體包括出入庫(kù)貨物的驗(yàn)收及核實(shí)、倉(cāng)庫(kù)資源的合理利用、做好保管貨物的安全工作、降低倉(cāng)庫(kù)費(fèi)用開(kāi)支。在運(yùn)輸這一環(huán)節(jié)上要求在促進(jìn)貨物流通、充分利用各種運(yùn)輸方式的條件下選擇最合理經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸路線、運(yùn)輸方式和運(yùn)輸工具，準(zhǔn)時(shí)、安全地完成運(yùn)輸工作。合理的運(yùn)輸能減少貨物待運(yùn)和在途的時(shí)間能縮短貨物運(yùn)輸?shù)睦锍?，使待運(yùn)和在途貨物占用的資金下降提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。為了堵住合伙欺騙的漏洞，倉(cāng)庫(kù)管理最好由公司除采購(gòu)部門(mén)以外的部門(mén)接管，并且信息化操作登記，隨時(shí)備查。

二、對(duì)流程系統(tǒng)的深度改造

上述內(nèi)容都是從程序上、手段上對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的采購(gòu)內(nèi)容加以完善。再好的制度都有漏洞，從深層根本說(shuō)最準(zhǔn)時(shí)、最準(zhǔn)確，供應(yīng)的產(chǎn)品最物美價(jià)廉才是整個(gè)采購(gòu)業(yè)的根本目標(biāo)，所以對(duì)地產(chǎn)采購(gòu)流程的深度改造絕不僅僅是從制度規(guī)范上能夠?qū)崿F(xiàn)的。

（一）目標(biāo)導(dǎo)向

采購(gòu)的服務(wù)者是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商，開(kāi)發(fā)商是采購(gòu)部的上級(jí)也是客戶。所以整個(gè)采購(gòu)部的綜合目標(biāo)是圍繞房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的整個(gè)周期來(lái)完成。整個(gè)采購(gòu)部的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境，而不是產(chǎn)生房地產(chǎn)只需要開(kāi)發(fā)與銷(xiāo)售的念頭而使采購(gòu)部獨(dú)立于其他部門(mén)之外，領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該重視采購(gòu)工作指導(dǎo)人員的配備、制度的制定和流程的優(yōu)化。明確公司本部和項(xiàng)目部的責(zé)任和義務(wù)。采購(gòu)部在公司體系中的位置、負(fù)責(zé)對(duì)象，行政流程都應(yīng)確定。

（二）參與到工程建設(shè)中

一個(gè)好的采購(gòu)部門(mén)需要對(duì)所有的物品資料非常精通，而精通絕不是對(duì)產(chǎn)品參數(shù)、供應(yīng)商背景、產(chǎn)品樣式爛熟于心，而是應(yīng)該從整個(gè)工程立場(chǎng)出發(fā)，需要什么樣子的材料是最符合開(kāi)發(fā)建設(shè)的需要。一個(gè)好的廚師總會(huì)買(mǎi)到最對(duì)的食材而不是最貴的食材。采購(gòu)部最終目的就是使采購(gòu)的所有商品都正好符合房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的需求，不僅僅是提供物美價(jià)廉的產(chǎn)品為目標(biāo)，而是提供最適合項(xiàng)目需求的產(chǎn)品。所以整個(gè)采購(gòu)部都應(yīng)該融入到整個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中，深深地了解整個(gè)項(xiàng)目。所以采購(gòu)部需要懂工程，要懂自己開(kāi)發(fā)的工程。

（三）注重信息化使用

現(xiàn)在整個(gè)中國(guó)的信息化建設(shè)已經(jīng)完善，一個(gè)廣泛的電子市場(chǎng)即將形成。它不僅包括供應(yīng)商、生產(chǎn)廠、銷(xiāo)售商和顧客甚至還包括協(xié)作者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而形成一個(gè)多對(duì)多的系統(tǒng)。加入WTO后必須使用電子貿(mào)易、無(wú)紙貿(mào)易不使用者將被排除在貿(mào)易之外。供應(yīng)商的選擇絕不僅僅在本地，本省完成后而應(yīng)該擴(kuò)展至全球。哪里提供的產(chǎn)品好通過(guò)完善的物流選擇哪里的產(chǎn)品。如訂購(gòu)小禮品應(yīng)該選擇中國(guó)浙江，而訂購(gòu)室內(nèi)庭院家具應(yīng)該優(yōu)先選擇廣東，施工隊(duì)伍優(yōu)先選擇江蘇南通，通過(guò)高度的信息化使原本昂貴的產(chǎn)品工程成本降至最低。對(duì)采購(gòu)隊(duì)伍的硬件配套建設(shè)要完善，注重信息化投入的比重。

（四）遵循價(jià)格便宜，質(zhì)量?jī)?yōu)秀的原則

原則包括：貨比三家的質(zhì)量保證原則，3家以上合格供應(yīng)商報(bào)價(jià)競(jìng)標(biāo)的原則，報(bào)價(jià)后物資價(jià)格審核及物資信息跟蹤原則，訂貨公平、公正、公開(kāi)的全過(guò)程監(jiān)督原則，成本責(zé)任人審批合同原則。做到同類(lèi)產(chǎn)品比質(zhì)量，同質(zhì)產(chǎn)品比價(jià)格，達(dá)到控制采購(gòu)成本，降低工程造價(jià)，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

（五）注重合同文本

上文所述采購(gòu)部需要對(duì)工程非常精通，則采購(gòu)經(jīng)理或主管則應(yīng)該對(duì)合同文本非常精通，簽訂采購(gòu)協(xié)議時(shí)，要重視有關(guān)項(xiàng)目細(xì)節(jié)方面的規(guī)定，明確知曉國(guó)家法律法規(guī)對(duì)材料的要求，及將來(lái)的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收程序、驗(yàn)收責(zé)任、爭(zhēng)議解決辦法、檢驗(yàn)費(fèi)用負(fù)擔(dān)原則等條款，為項(xiàng)目竣工驗(yàn)收工作打下良好基礎(chǔ)。公司提供的律師只能從合同條款上發(fā)現(xiàn)有無(wú)漏洞，但是對(duì)于工程中隱藏的問(wèn)題卻無(wú)法知曉。而這一點(diǎn)采購(gòu)部對(duì)合同條款的審核非常重要。

（六）注意產(chǎn)品驗(yàn)收及退換貨方式

在采購(gòu)合同簽訂時(shí)，要重視有關(guān)項(xiàng)目驗(yàn)收方面的規(guī)定，明確驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收程序、驗(yàn)收責(zé)任、爭(zhēng)議解決辦法、檢驗(yàn)費(fèi)用負(fù)擔(dān)原則等條款，為項(xiàng)目驗(yàn)收工作打下良好基礎(chǔ)。需要委托專(zhuān)業(yè)監(jiān)理和質(zhì)量監(jiān)督的，要委托專(zhuān)業(yè)監(jiān)理和質(zhì)量監(jiān)督部門(mén)進(jìn)行工程質(zhì)量監(jiān)理和質(zhì)量監(jiān)督。要做好工程變更管理，嚴(yán)格簽證程序，工程結(jié)算要委托具有工程造價(jià)咨詢單位資質(zhì)的單位進(jìn)行審核。精心準(zhǔn)備，準(zhǔn)備工作是否充分對(duì)驗(yàn)收工作質(zhì)量具有重要影響。實(shí)際工作中，很多項(xiàng)目因?yàn)闇?zhǔn)備不充分，驗(yàn)收工作流于形式，草率收?qǐng)?。要成立?yàn)收小組，確定參與驗(yàn)收人員。驗(yàn)收小組人員必須由多方面人員參與，形成相互制約的局面，根據(jù)采購(gòu)與驗(yàn)收分離的原則，經(jīng)辦采購(gòu)的人員不能擔(dān)任驗(yàn)收小組的主要負(fù)責(zé)人。驗(yàn)收小組所有成員都要熟悉采購(gòu)文件、采購(gòu)合同、國(guó)家有關(guān)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等資料。制定驗(yàn)收實(shí)施方案，增加整個(gè)驗(yàn)收工作的計(jì)劃性。加強(qiáng)驗(yàn)收工作的建議建立健全法規(guī)體系，規(guī)范采購(gòu)項(xiàng)目驗(yàn)收行為。國(guó)際上實(shí)施采購(gòu)制度的國(guó)家和地區(qū)，都建立有非常嚴(yán)格的采購(gòu)合同監(jiān)督管理制度，設(shè)有專(zhuān)門(mén)的章節(jié)或?qū)嵤┘?xì)則，明確驗(yàn)收主體、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收程序等內(nèi)容，以規(guī)范采購(gòu)合同的驗(yàn)收行為。目前，我們?cè)诓少?gòu)項(xiàng)目驗(yàn)收方面缺乏操作細(xì)則，導(dǎo)致采購(gòu)項(xiàng)目驗(yàn)收工作不規(guī)范。應(yīng)建立健全采購(gòu)項(xiàng)目驗(yàn)收的相關(guān)法律、法規(guī)及操作細(xì)則，明確采購(gòu)項(xiàng)目驗(yàn)收主體、驗(yàn)收內(nèi)容、驗(yàn)收程序、驗(yàn)收責(zé)任等內(nèi)容，規(guī)范采購(gòu)項(xiàng)目驗(yàn)收行為。采購(gòu)機(jī)構(gòu)要加大對(duì)項(xiàng)目驗(yàn)收工作的力度。對(duì)于超標(biāo)供應(yīng)的材料一定要嚴(yán)格執(zhí)行退貨程序避免給公司造成損失。

房地產(chǎn)采購(gòu)必須建立規(guī)范化的采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)方式與采購(gòu)程序，同時(shí)建立清晰明了的供應(yīng)商體系，確定詢價(jià)和談判，招投標(biāo)策略，對(duì)于采購(gòu)的成本控制及招標(biāo)投標(biāo)方案和采購(gòu)合同管理都有清晰明確的規(guī)范性文件。同時(shí)建立監(jiān)督管理流程，退換貨流程，注重信息化建設(shè)。以企業(yè)目標(biāo)核心為主導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)業(yè)健康持續(xù)流轉(zhuǎn)。

篇2

［論文摘 要］本文首先運(yùn)用ABC管理法對(duì)MRO物料進(jìn)行細(xì)分，然后對(duì)各類(lèi)MRO物料建立不同的采購(gòu)流程，有效解決了制造型企業(yè)MRO物料采購(gòu)中遇到的難題，降低了企業(yè)MRO物料的采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也提高了采購(gòu)效率。

生產(chǎn)制造型企業(yè)的運(yùn)作模式簡(jiǎn)單概括來(lái)說(shuō)就是購(gòu)入各種物料，并且使用人工、設(shè)備等對(duì)購(gòu)入的原料進(jìn)行加工，然后將產(chǎn)品進(jìn)行銷(xiāo)售以獲得贏利。制造型企業(yè)所需采購(gòu)的物料大體分為兩種，一種是構(gòu)成產(chǎn)品所必需的物料，即生產(chǎn)性物料；另一種是支持生產(chǎn)運(yùn)作、保養(yǎng)、維修、運(yùn)營(yíng)需要的非生產(chǎn)性物料，即MRO物料。這兩種物料在供應(yīng)鏈方面的主要區(qū)別在于MRO物料種類(lèi)比生產(chǎn)性物料更繁雜，而且物料的需求數(shù)量和需要時(shí)間具有不確定性。因此在進(jìn)行物料采購(gòu)和管理時(shí)，不可能像對(duì)待生產(chǎn)性物料一樣為每一種MRO物料設(shè)立足夠的安全庫(kù)存。這就給物料采購(gòu)和企業(yè)正常的生產(chǎn)運(yùn)作帶來(lái)了一定的困難。本文將針對(duì)MRO物料的不確定性，同時(shí)結(jié)合生產(chǎn)制造型企業(yè)的特點(diǎn)建立有效合理的MRO物料采購(gòu)流程以降低企業(yè)的采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)提高采購(gòu)效率。

通常來(lái)說(shuō)，MRO物料大致可分為A、B、C、D四類(lèi)，A類(lèi)零件通常是指價(jià)值高且非常重要的設(shè)備備件，而且安全庫(kù)存量較少。這類(lèi)零件庫(kù)存數(shù)的多少往往決定是否可以保障設(shè)備正常運(yùn)行，是MRO物料中的瓶頸物料。A類(lèi)零件占庫(kù)存資金總額的70%，但庫(kù)存數(shù)量只占總數(shù)的10%左右，用增加訂貨次數(shù)來(lái)保證備件的使用。B類(lèi)零件占庫(kù)存資金總額的20%左右，庫(kù)存數(shù)量占總數(shù)的30%左右，這類(lèi)零件可以設(shè)立最大和最小庫(kù)存值，定期檢查按照最大庫(kù)存量補(bǔ)庫(kù)存的方式進(jìn)行采購(gòu)。C類(lèi)備件通常是指價(jià)值較低的易耗品，這類(lèi)零件雖然占庫(kù)存總數(shù)的60%左右，但金額只占庫(kù)存資金總額的10%左右。由于這類(lèi)備件交貨周期短且占用資金小，但零件品種和規(guī)格繁多、需求量大，對(duì)于這類(lèi)零件可采取按需批量訂貨的方式，這樣既可以節(jié)省采購(gòu)時(shí)間成本，批量采購(gòu)的方式還可以取得優(yōu)惠價(jià)格。D類(lèi)物料通常是指價(jià)格高昂的固定資產(chǎn)，如生產(chǎn)設(shè)備、模具等。這類(lèi)物料不需要設(shè)立安全庫(kù)存，有需求后再安排采購(gòu)。

對(duì)于不同種類(lèi)的MRO物料，需要建立合理的并且有針對(duì)性的采購(gòu)流程來(lái)保證物料的正常供應(yīng)。我們從以下幾方面來(lái)考慮。

(1)對(duì)于那些已經(jīng)設(shè)立安全庫(kù)存并且已經(jīng)具有采購(gòu)信息的MRO物料應(yīng)由專(zhuān)門(mén)的計(jì)劃人員在MRP系統(tǒng)里做好需求計(jì)劃，采購(gòu)人員按照需求計(jì)劃向指定供應(yīng)商下訂單，其中物料的價(jià)格是與供應(yīng)商協(xié)商后在某一個(gè)時(shí)段的協(xié)議價(jià)格，在每次采購(gòu)時(shí)無(wú)須臨時(shí)詢價(jià)和談價(jià)。

(2)對(duì)于無(wú)采購(gòu)信息的新物料，使用部門(mén)在系統(tǒng)中向采購(gòu)部提出MRO物料采購(gòu)需求，需求必須包括品名、型號(hào)、技術(shù)要求和需求時(shí)間等信息，采購(gòu)部根據(jù)上述采購(gòu)信息向供應(yīng)商進(jìn)行詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)。新物料的詢價(jià)應(yīng)首先考慮現(xiàn)有合格供應(yīng)商，如現(xiàn)有的供應(yīng)商無(wú)法提供所需要的MRO物料，則需要開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商，新供應(yīng)商的來(lái)源可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、專(zhuān)業(yè)雜志期刊，或源自公司內(nèi)部技術(shù)部門(mén)的推薦，也可以是參加各種專(zhuān)業(yè)的展覽會(huì)獲得的供應(yīng)商信息。

相應(yīng)的MRO物料供應(yīng)商開(kāi)發(fā)流程如下：

第一，首先由采購(gòu)部、MRO物料使用部門(mén)和技術(shù)質(zhì)量等相關(guān)部門(mén)成立評(píng)估小組并制作新供應(yīng)商開(kāi)發(fā)計(jì)劃，計(jì)劃包括開(kāi)發(fā)零件的名稱(chēng)，每個(gè)部門(mén)的職責(zé)，開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商每一個(gè)環(huán)節(jié)的完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)等信息。 轉(zhuǎn)貼于

第二，制訂了供應(yīng)商開(kāi)發(fā)計(jì)劃以后，采購(gòu)部向供應(yīng)商索取營(yíng)業(yè)執(zhí)照，稅務(wù)登記證，組織機(jī)構(gòu)代碼證，質(zhì)量管理體系證書(shū)，證書(shū)等相關(guān)文件，并了解主要供應(yīng)商員工和技術(shù)參數(shù)，廠房面積，生產(chǎn)特點(diǎn)，主要生產(chǎn)和檢測(cè)設(shè)備，生產(chǎn)能力，主要客戶，主要產(chǎn)品和產(chǎn)品執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等相關(guān)信息，并對(duì)上述供應(yīng)商提供資料的真實(shí)性進(jìn)行核查。然后，將真實(shí)信息匯總?cè)搿肮?yīng)商基本調(diào)查表”歸檔。C類(lèi)MRO物料因價(jià)值較低，其供應(yīng)商可直接列入潛在合格供應(yīng)商名單；A、B類(lèi)產(chǎn)品則需組織技術(shù)開(kāi)發(fā)部、質(zhì)量部等有資質(zhì)的人員成立評(píng)估小組，確定日期來(lái)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)審核?，F(xiàn)場(chǎng)審核內(nèi)容包括質(zhì)量體系管理能力，實(shí)物質(zhì)量，財(cái)務(wù)狀況，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，工藝狀況，交付及售后服務(wù)能力等審核項(xiàng)目，審核由評(píng)估小組共同完成。

第三，審核完成后，評(píng)估小組形成審核報(bào)告交采購(gòu)部。對(duì)于審核中的不合格項(xiàng)發(fā)放整改通知書(shū)，要求供應(yīng)商限期整改，整改合格的供應(yīng)商可以列入潛在供應(yīng)商名單，整改后仍不合格的供應(yīng)商則取消其資格。

第四，評(píng)審小組根據(jù)審核的結(jié)果選定試樣供應(yīng)商，并向供應(yīng)商索取樣品。對(duì)于那些價(jià)值較高的物料與供應(yīng)商簽訂產(chǎn)品試制協(xié)議或者保密協(xié)議，并安排打樣，進(jìn)行產(chǎn)品試樣和工藝符合性的確定，其后是小批量的生產(chǎn)試用。通過(guò)產(chǎn)品認(rèn)可的供應(yīng)商列入合格供應(yīng)商名單。

第五，采購(gòu)部建立合格供應(yīng)商檔案，主要包括基本情況調(diào)查表、供應(yīng)商產(chǎn)品明細(xì)和價(jià)格、質(zhì)量協(xié)議、保密協(xié)議、供貨協(xié)議、價(jià)格協(xié)議、營(yíng)業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、組織機(jī)構(gòu)代碼證、質(zhì)量管理體系證書(shū)、證書(shū)等信息。

在新供應(yīng)商開(kāi)發(fā)完成以后，采購(gòu)部門(mén)就可以根據(jù)一般的采購(gòu)流程進(jìn)行物料的訂購(gòu)了。通常來(lái)說(shuō)，在現(xiàn)有合格供應(yīng)商不能滿足需求時(shí)應(yīng)選擇開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商。但是如果現(xiàn)有的合格供應(yīng)商發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題并且限期整改未通過(guò)，或者是現(xiàn)有合格供應(yīng)商無(wú)法滿足降價(jià)或者服務(wù)要求時(shí)同樣也需要開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商。

(3)除了以上介紹的兩種物料采購(gòu)流程，在企業(yè)中還需要建立一個(gè)固定資產(chǎn)采購(gòu)流程，即招標(biāo)采購(gòu)流程。在招標(biāo)采購(gòu)中固定資產(chǎn)管理部門(mén)需向高級(jí)管理層或者股東提交購(gòu)買(mǎi)申請(qǐng)和預(yù)算，待高級(jí)管理層或者股東方批準(zhǔn)采購(gòu)之后，采購(gòu)部與資產(chǎn)管理部門(mén)準(zhǔn)備競(jìng)標(biāo)文件并向目標(biāo)供應(yīng)商發(fā)放，競(jìng)標(biāo)文件分為兩大部分——技術(shù)部分和商業(yè)部分。技術(shù)部分由固定資產(chǎn)管理部門(mén)提供，包括所購(gòu)資產(chǎn)的技術(shù)要求、參數(shù)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等信息，商業(yè)部分由采購(gòu)部提供，包括投標(biāo)規(guī)則、供貨條件、服務(wù)條款等。采購(gòu)部門(mén)主要負(fù)責(zé)競(jìng)標(biāo)文件的跟蹤，協(xié)調(diào)供應(yīng)商和固定資產(chǎn)管理部門(mén)之間溝通，安排供應(yīng)商提問(wèn)和解答。在收到供應(yīng)商的報(bào)價(jià)后，采購(gòu)部門(mén)分析商業(yè)條款，固定資產(chǎn)管理部門(mén)則分析技術(shù)條款，在綜合考慮各種因素后選定供應(yīng)商。由于固定資產(chǎn)往往涉及較大的資金和風(fēng)險(xiǎn)，因此應(yīng)首選現(xiàn)有合格供應(yīng)商，若需要開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商則要嚴(yán)格按照新供應(yīng)商開(kāi)發(fā)流程，并且在必要時(shí)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)審核，而且必須由專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人員負(fù)責(zé)所有的技術(shù)資料編寫(xiě)和技術(shù)條款分析。采購(gòu)部門(mén)在簽訂合同后對(duì)交貨進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控，保證所采購(gòu)的高價(jià)值固定資產(chǎn)按照時(shí)間和質(zhì)量要求交貨。在付款方式上，對(duì)于固定資產(chǎn)的付款條件應(yīng)盡量爭(zhēng)取驗(yàn)收后付款或者用信用證付款方式以減少付款風(fēng)險(xiǎn)。

建立合理和有針對(duì)性的MRO物料采購(gòu)流程對(duì)于生產(chǎn)制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的，不僅降低了采購(gòu)成本，在規(guī)范流程和提高物料質(zhì)量、按時(shí)交付等方面也有著積極的作用。同時(shí)MRO物料采購(gòu)作為企業(yè)正常運(yùn)作的重要供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，需要相關(guān)人員對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量、價(jià)格和采購(gòu)流程進(jìn)行定期維護(hù)以保證低成本和高質(zhì)量物料供應(yīng)。

參考文獻(xiàn)

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【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算，預(yù)算管理，預(yù)算控制與實(shí)施

一、預(yù)算管理概述

自20世紀(jì)20年代，預(yù)算管理在美國(guó)通用電器公司、杜邦公司和通用汽車(chē)公司產(chǎn)生之后，這一方法很快就成為大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。它從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展成為現(xiàn)在的具有控制、激勵(lì)和評(píng)價(jià)等功能的一種綜合的貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置。著名管理學(xué)教授戴維·奧利認(rèn)為，預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。

（一）預(yù)算管理的基本概念及特征。在理論著作中，有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，把企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過(guò)程的正式計(jì)劃用數(shù)量和表格形式反映出來(lái)，就叫做“全面預(yù)算”。也就是說(shuō)，全面預(yù)算是企業(yè)總體規(guī)劃的數(shù)量說(shuō)明。還有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)的全面預(yù)算稱(chēng)為利潤(rùn)計(jì)劃，是企業(yè)對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的各個(gè)方面、各個(gè)階段預(yù)算的綜合?！叭妗币泊嬖趦煞矫娴暮x：①全面預(yù)算管理貫穿公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的全部過(guò)程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長(zhǎng)期規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理；②全面預(yù)算管理需公司上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財(cái)務(wù)人員的事情。

綜上所述，全面預(yù)算是在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而制定規(guī)劃的量化說(shuō)明，是為了落實(shí)公司戰(zhàn)略而采取的措施。那么，預(yù)算管理就是圍繞預(yù)算而展開(kāi)的一系列管理活動(dòng)，包括預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的分析、預(yù)算調(diào)控和預(yù)算考評(píng)等多個(gè)方面。

（二）采購(gòu)預(yù)算的基本內(nèi)容。采購(gòu)預(yù)算主要由兩部分構(gòu)成：一是有關(guān)采購(gòu)產(chǎn)品合同額和付款額的預(yù)算；這類(lèi)預(yù)算涉及公司未來(lái)一定期間（預(yù)算期）在采購(gòu)業(yè)務(wù)上的支出，是整個(gè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算的重要組成部分。二是有關(guān)期間費(fèi)用的預(yù)算，包括差旅費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)和電話費(fèi)。這類(lèi)預(yù)算涉及企業(yè)未來(lái)一定期間（預(yù)算期）的費(fèi)用支出、財(cái)務(wù)狀況，是采購(gòu)部預(yù)算中不可缺少的另一組成部分。

（三）預(yù)算管理的必要性與作用。

1、可以幫助企業(yè)改善未來(lái)的經(jīng)營(yíng)狀況。通過(guò)編制預(yù)算，許多潛在的困難能盡可能地事先預(yù)見(jiàn)，從而防患于未然，幫助企業(yè)改善未來(lái)的經(jīng)營(yíng)狀況，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2、能加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間相互協(xié)調(diào)和溝通。通過(guò)預(yù)算可以促使各部門(mén)不僅考慮本部門(mén)的工作目標(biāo)，還要考慮采購(gòu)申請(qǐng)單位方方面面的關(guān)系；通過(guò)預(yù)算可以使每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工知道自己在一系列配套計(jì)劃中的工作目標(biāo)，可以促進(jìn)采購(gòu)部各部門(mén)間相互協(xié)調(diào)與溝通，從而提高采購(gòu)部的工作效率。

二、采購(gòu)部預(yù)算管理現(xiàn)狀與問(wèn)題

（一）采購(gòu)部預(yù)算管理現(xiàn)狀。預(yù)算管理的概念是從2009年進(jìn)入采購(gòu)部的，近3年的時(shí)間里，預(yù)算管理在采購(gòu)部在項(xiàng)目采購(gòu)業(yè)務(wù)中得到一定程度的推廣，但由于對(duì)預(yù)算管理不熟悉和缺乏處理實(shí)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，未能取得預(yù)期的效果。

（二）采購(gòu)部預(yù)算管理存在的問(wèn)題

1.預(yù)算管理缺乏制度體系保障。全面預(yù)算管理一般應(yīng)建立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，明確各部門(mén)在預(yù)算管理中的職責(zé)，在部門(mén)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下按照相應(yīng)制度體系工作。而采購(gòu)部目前預(yù)算的編制和執(zhí)行缺乏制度依據(jù)和工作規(guī)范。這一方面降低了預(yù)算的權(quán)威性，影響預(yù)算的執(zhí)行；另一方面也降低了預(yù)算管理的操作性。另外，在預(yù)算管理職責(zé)的設(shè)置上應(yīng)明確負(fù)責(zé)的具體事項(xiàng)，這樣才能使預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行相適應(yīng)。

2.全面預(yù)算松弛，預(yù)算指標(biāo)有效性差。在預(yù)算管理中，預(yù)算的申報(bào)與審批具有不對(duì)稱(chēng)性，尤其對(duì)于差旅費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)的管理。2010年、2011年，差旅費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)的申報(bào)都是按照往年費(fèi)用的發(fā)生估算申報(bào)，未與實(shí)際業(yè)務(wù)量相結(jié)合。預(yù)算平衡也缺乏依據(jù)。

3.預(yù)算控制和跟蹤機(jī)制不健全。采購(gòu)部以總預(yù)算為主，缺乏各責(zé)任單位清晰明確的分解數(shù)據(jù)，導(dǎo)致后期難以分別監(jiān)控。預(yù)算管理手段還不先進(jìn)，管理制度不完善，缺乏明確的預(yù)算執(zhí)行流程及有效的監(jiān)控措施，以事后控制為主，缺乏事前、事中控制。預(yù)算分析僅限于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)比，缺乏業(yè)務(wù)部門(mén)的參與，缺乏問(wèn)題的原因剖析、改進(jìn)方案的追蹤反饋等。

三、采購(gòu)部如何實(shí)施預(yù)算管理

（一）明確各部門(mén)在預(yù)算管理中的職責(zé)。各采購(gòu)申請(qǐng)單位及部?jī)?nèi)各職責(zé)部門(mén)是預(yù)算管理運(yùn)行的主體，既包括在預(yù)算管理過(guò)程中負(fù)責(zé)預(yù)算組織、審批和監(jiān)控的有關(guān)部門(mén)，也包括在預(yù)算管理過(guò)程中負(fù)責(zé)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和分析的有關(guān)部門(mén)。

（二）構(gòu)建完善的預(yù)算管理流程。零部件采購(gòu)預(yù)算管理流程是由需求統(tǒng)計(jì)、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算檢查與監(jiān)督、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算報(bào)告與分析、預(yù)算考核等環(huán)節(jié)構(gòu)成。各采購(gòu)申請(qǐng)單位按公司年度生產(chǎn)計(jì)劃提出次年采購(gòu)項(xiàng)目需求計(jì)劃，采購(gòu)部將需求計(jì)劃進(jìn)行打包。各采購(gòu)申請(qǐng)單位按工作包提出次年度差旅費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)需求計(jì)劃。采購(gòu)部按工作包予以控制。

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關(guān)鍵詞：采購(gòu)管理 供應(yīng)鏈 流程優(yōu)化

采購(gòu)是一個(gè)相對(duì)復(fù)雜，包含諸多環(huán)節(jié)的過(guò)程，根據(jù)環(huán)境的不同它可以有多種不同的定義。從狹義上說(shuō)，采購(gòu)是一個(gè)企業(yè)從企業(yè)外部購(gòu)買(mǎi)本身生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)所需產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程，而從廣義上說(shuō)，采購(gòu)是從自身外部獲取所需物資的過(guò)程，這包括個(gè)個(gè)體采購(gòu)，還包括各種組織、團(tuán)體、政府機(jī)構(gòu)等。一般的采購(gòu)流程主要包括四個(gè)步驟，如圖1：

在不同的研究者中對(duì)采購(gòu)的定義也不盡相同，本文所用定義采購(gòu)是指單位或企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)、租賃等方式獲得物質(zhì)或服務(wù)的過(guò)程，主要是通過(guò)購(gòu)買(mǎi)獲得物品或服務(wù)的所有權(quán)或使用權(quán)。采購(gòu)要遵循五大原則，即適時(shí)原則、適價(jià)原則、適量原則、適質(zhì)原則和適地原則。

一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)完整采購(gòu)流程是按照如圖2所示的流程進(jìn)行，包括審批、篩選、檢測(cè)等。流程如圖2：

采購(gòu)管理是隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和社會(huì)化分工的不斷發(fā)展而出現(xiàn)的，它是隨著企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)方式的改進(jìn)而不斷發(fā)展的。企業(yè)不同的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)階段的需要不同，采購(gòu)管理的模式和方法也隨之不斷更新和完善。

在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中，波特認(rèn)為在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，都不可避免的需要進(jìn)行各種采購(gòu)，其生產(chǎn)加工的所有產(chǎn)品，都需要向上游的供應(yīng)商進(jìn)行原料、服務(wù)等的采購(gòu)，這種向上游供應(yīng)商談判價(jià)格的能力對(duì)企業(yè)的盈利能力具有重大影響，因此，在這個(gè)階段，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)是企業(yè)的庫(kù)存，通過(guò)消化庫(kù)存能力和庫(kù)存量來(lái)決定采購(gòu)量。

隨著采購(gòu)實(shí)踐的發(fā)展，采購(gòu)理論也在不斷的進(jìn)步，克羅納采購(gòu)管理就是強(qiáng)化穩(wěn)定的原料來(lái)源、與供應(yīng)商建立牢固的合作關(guān)系。應(yīng)該說(shuō)，克羅納的觀點(diǎn)已經(jīng)具有供應(yīng)鏈的思想，傾向于向采購(gòu)管理的上游和下游拓展，加強(qiáng)與上游和下游合作伙伴的關(guān)系。

而隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展，采購(gòu)的地位和作用也得到進(jìn)一步加強(qiáng)，波特那就認(rèn)為，采購(gòu)管理在企業(yè)的發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中具有重要作用，在他的《供應(yīng)鏈管理評(píng)述》一書(shū)中，他詳細(xì)的論述了企業(yè)建立穩(wěn)定高效的供應(yīng)鏈所需要的一些關(guān)鍵性因素，包括信息共享、利益風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、經(jīng)濟(jì)實(shí)體之間廣泛的聯(lián)系、跨職能的管理流程和面向長(zhǎng)遠(yuǎn)的合作流程。

著名的管理學(xué)大師德魯克則從經(jīng)濟(jì)管理角度，闡述了企業(yè)通過(guò)優(yōu)化采購(gòu)流程采購(gòu)也可以實(shí)現(xiàn)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的增值。這種增值方式有別于傳統(tǒng)的提高生產(chǎn)技能、減少材料損耗等方式，也不同于提高產(chǎn)品價(jià)格、增加銷(xiāo)量等方式來(lái)增加利潤(rùn)，而是通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低庫(kù)存、精準(zhǔn)生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)到達(dá)等方式來(lái)提高利潤(rùn)，在這種情況下，采購(gòu)管理就已經(jīng)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要組成部分。

一、采購(gòu)管理應(yīng)用的發(fā)展趨勢(shì)

企業(yè)的采購(gòu)管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的變化過(guò)程，在實(shí)踐中需要不斷的根據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行調(diào)整。建立完整的企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈也不是一個(gè)快速就能建成的過(guò)程，需要不斷的進(jìn)行修訂、調(diào)整，循序漸進(jìn)。從采購(gòu)發(fā)展進(jìn)程來(lái)看，在采購(gòu)管理的初期，一般都是作為一個(gè)輔助部門(mén)協(xié)助和配合其他生產(chǎn)管理部門(mén)進(jìn)行運(yùn)作的。在進(jìn)入新世紀(jì)以后，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和供應(yīng)鏈理論的進(jìn)一步完善，采購(gòu)部門(mén)的地位和作用得到了很大提高。

采購(gòu)管理的發(fā)展經(jīng)歷了一下幾個(gè)主要發(fā)展階段：

第一階段簡(jiǎn)單交易階段。在這個(gè)階段，大部分的企業(yè)還沒(méi)有設(shè)立專(zhuān)門(mén)的采購(gòu)部門(mén)或者即使設(shè)有采購(gòu)部門(mén)，采購(gòu)的決策權(quán)也在部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)那里。并且采購(gòu)的主要職責(zé)在于尋找合適的供應(yīng)商并保證企業(yè)的生產(chǎn)原材料不會(huì)短缺。

第二階段低價(jià)導(dǎo)向階段。在這個(gè)階段，低價(jià)被各個(gè)企業(yè)作為選擇合適供應(yīng)商的最高標(biāo)準(zhǔn)，采購(gòu)對(duì)價(jià)格的關(guān)注極其強(qiáng)烈。對(duì)價(jià)格的談判能力是衡量采購(gòu)能力里的唯一標(biāo)準(zhǔn)。這種情況的一個(gè)最大問(wèn)題就是導(dǎo)致企業(yè)不會(huì)得到質(zhì)量保證的產(chǎn)品，甚至?xí)玫酱纹罚?yīng)商也會(huì)根據(jù)不同企業(yè)的價(jià)格高低選擇供應(yīng)企業(yè)，導(dǎo)致供應(yīng)源不穩(wěn)定。

第三階段綜合采購(gòu)階段。受到前一階段的采購(gòu)混亂時(shí)期，企業(yè)的管理者開(kāi)始認(rèn)識(shí)到片面的最求低價(jià)格可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)階段原材料達(dá)不到生產(chǎn)質(zhì)量要求，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)高額的生產(chǎn)成本和后期維護(hù)、服務(wù)成本，開(kāi)始意識(shí)到供應(yīng)商管理的重要性。加上生產(chǎn)的全球化，此刻，企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行綜合性的全盤(pán)考慮采購(gòu)，不僅考慮到價(jià)格，還考慮到質(zhì)量，以及后期采購(gòu)產(chǎn)品的服務(wù)問(wèn)題。

第四階段戰(zhàn)略性采購(gòu)、供應(yīng)鏈管理階段。在此階段，企業(yè)管理者開(kāi)始認(rèn)識(shí)到采購(gòu)對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的增值作用以及對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的顯著貢獻(xiàn)，逐漸把采購(gòu)部門(mén)提升到企業(yè)的戰(zhàn)略管理層次上，整合企業(yè)內(nèi)的各個(gè)部門(mén)參與到企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)過(guò)程中。注重與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性合作關(guān)系，開(kāi)始重視整個(gè)供應(yīng)鏈的管理和效率，并把采購(gòu)延伸到與消費(fèi)者的對(duì)接。采購(gòu)部門(mén)不再單純的進(jìn)行物品的采購(gòu)，而關(guān)系到對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行快速反應(yīng)、對(duì)未來(lái)的市場(chǎng)波動(dòng)進(jìn)行預(yù)測(cè)和預(yù)防，合理的規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，配合公司戰(zhàn)略調(diào)整，以使企業(yè)更好的適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展。

二、中外企業(yè)采購(gòu)管理制度的差異

采購(gòu)管理的概念來(lái)自于西方企業(yè)。隨著改革開(kāi)放的深入，西方公司先進(jìn)的管理理念也隨之被我國(guó)企業(yè)所模仿和掌握，但是，我過(guò)企業(yè)和西方企業(yè)在采購(gòu)管理上具有很大的差異性。在采購(gòu)的起始階段中外都是一樣，都是由于物料或者服務(wù)需求的需要進(jìn)行采購(gòu)，但在其后的審批和采購(gòu)階段，中外卻存在很大的差異性。

國(guó)外企業(yè)進(jìn)行采購(gòu)管理，首先是由生產(chǎn)部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃或者公司銷(xiāo)售、發(fā)展戰(zhàn)略提出采購(gòu)采購(gòu)需求，然后是將所需采購(gòu)清單遞交倉(cāng)管部門(mén)人員進(jìn)行校對(duì)審核，倉(cāng)管人員根據(jù)產(chǎn)品和物料的庫(kù)存情況確定采購(gòu)的數(shù)量，然后由倉(cāng)庫(kù)主管簽字后遞交到采購(gòu)部門(mén)，采購(gòu)部門(mén)接到采購(gòu)清單以后，核查是否存在重復(fù)采購(gòu)，以及是否有其他不合理或浪費(fèi)的采購(gòu)數(shù)量和品種，審核通過(guò)后，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和供應(yīng)商篩選，并做出采購(gòu)資金的預(yù)算估計(jì)，然后將采購(gòu)清單和預(yù)算額一起交給預(yù)算部門(mén)；預(yù)算部門(mén)管理人員根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和資金預(yù)算審核要購(gòu)買(mǎi)的物資或服務(wù)是否在預(yù)算之內(nèi)，核查通過(guò)后再交還給采購(gòu)部門(mén)，然后采購(gòu)部門(mén)才可根據(jù)審核通過(guò)的采購(gòu)清單編制采購(gòu)計(jì)劃，具體的流程如如圖3：

我國(guó)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)采購(gòu)起點(diǎn)相同，可過(guò)程卻具有很大的差異性。首先也是生產(chǎn)部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃編制購(gòu)買(mǎi)清單，報(bào)送采購(gòu)部門(mén)；其次，采購(gòu)部門(mén)審查是否有超范圍、超限額的數(shù)量和物品，并根據(jù)庫(kù)存情況確定采購(gòu)清單，并報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后進(jìn)行采購(gòu)。如圖4：

中外企業(yè)的差異在于，缺少倉(cāng)管部門(mén)的參與，國(guó)內(nèi)的管理流程只是采購(gòu)部門(mén)根據(jù)倉(cāng)管報(bào)表進(jìn)行核對(duì)，這是解決庫(kù)存積壓的一個(gè)很重要的部分。因?yàn)閭}(cāng)管人員只是簡(jiǎn)單的對(duì)物資進(jìn)行保管，而不是參與采購(gòu)管理，因此對(duì)采購(gòu)和庫(kù)存積壓就不負(fù)有責(zé)任，也就沒(méi)有壓力和動(dòng)力去解決庫(kù)存問(wèn)題；其次，國(guó)外的采購(gòu)管理一般都是有五個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)，而國(guó)內(nèi)的采購(gòu)管理只有四個(gè)控制點(diǎn)，控制點(diǎn)的減少，必然導(dǎo)致出現(xiàn)差錯(cuò)的概率和的情況出現(xiàn)，更關(guān)鍵的是，國(guó)內(nèi)的一種一個(gè)環(huán)節(jié)還是單純的主管批示，更會(huì)導(dǎo)致人情采購(gòu)和徇私采購(gòu)的發(fā)生；最關(guān)鍵的差異在于，國(guó)外企業(yè)強(qiáng)調(diào)集體決策，弱化了管理者的個(gè)人作用，能更好的避免決策過(guò)程中的認(rèn)為因素導(dǎo)致的錯(cuò)誤，而國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行采購(gòu)決策時(shí)更強(qiáng)調(diào)主管領(lǐng)導(dǎo)的作用。兩者的差異體現(xiàn)了管理理念上的差別。

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篇5

基于國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)采購(gòu)管理模式的關(guān)注點(diǎn)，即“集中與分散采購(gòu)”以及“管辦合一與管辦分離”，提出采購(gòu)管理模式新視角，即集中分離型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，為國(guó)有企業(yè)選擇采購(gòu)管理模式提供參考。

[關(guān)鍵詞]

國(guó)有企業(yè)；采購(gòu)管理模式；集中采購(gòu)；分散采購(gòu)

1引言

隨著競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，越來(lái)越多的國(guó)有企業(yè)開(kāi)始重視采購(gòu)管理。中國(guó)石油、國(guó)家電網(wǎng)、中國(guó)石化等一批國(guó)企相繼在采購(gòu)管理領(lǐng)域進(jìn)行了實(shí)踐性的探索。其中，如何選擇合適的采購(gòu)管理模式，成為國(guó)有企業(yè)管理變革的熱點(diǎn)問(wèn)題。

2采購(gòu)管理模式界定

近年來(lái)，采購(gòu)管理變革受到越來(lái)越多企業(yè)的重視。采購(gòu)管理是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對(duì)企業(yè)整個(gè)采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動(dòng)。主要內(nèi)容包括制定采購(gòu)決策、編制采購(gòu)計(jì)劃、供應(yīng)商選擇與管理、對(duì)采購(gòu)活動(dòng)和人員的管理、對(duì)采購(gòu)資金和庫(kù)存的管理、采購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)，也包括建立采購(gòu)管理組織、機(jī)制以及采購(gòu)基礎(chǔ)建設(shè)等。采購(gòu)管理模式是采購(gòu)管理中的重要議題。模式是某種事物的標(biāo)準(zhǔn)形式或使人可以照著做的標(biāo)準(zhǔn)樣式。管理模式是在管理過(guò)程中固化下來(lái)的一套操作系統(tǒng)，由管理理念、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和操作方法構(gòu)成，是一系列客觀規(guī)律在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中的反映。企業(yè)采購(gòu)管理模式就是指在采購(gòu)管理理念指導(dǎo)下構(gòu)建起來(lái)的，由采購(gòu)管理方法、采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)、采購(gòu)管理制度、采購(gòu)管理流程等一系列影響采購(gòu)活動(dòng)的元素組成的采購(gòu)管理行為體系結(jié)構(gòu)。采購(gòu)管理模式隨著社會(huì)發(fā)展和管理變革不斷推陳出新。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展以及供應(yīng)鏈思想的不斷深化，相繼出現(xiàn)了戰(zhàn)略采購(gòu)、集中采購(gòu)、雙贏采購(gòu)、電子采購(gòu)以及環(huán)保采購(gòu)等新的采購(gòu)管理模式。這些采購(gòu)管理模式不僅關(guān)注采購(gòu)管理方法和流程，同時(shí)也將組織結(jié)構(gòu)、管理制度、技術(shù)平臺(tái)等要素考慮在內(nèi)，具有更強(qiáng)的適用性。

3國(guó)有企業(yè)采購(gòu)管理模式的關(guān)注點(diǎn)

國(guó)有企業(yè)采購(gòu)管理模式變革過(guò)程中，在相關(guān)政策的引導(dǎo)下，關(guān)注的焦點(diǎn)有其傾向性。通過(guò)對(duì)中石油、中石化、國(guó)家電網(wǎng)、中國(guó)建筑等多家國(guó)企采購(gòu)管理變革的研究，發(fā)現(xiàn)采購(gòu)管理模式變革主要聚焦于集中采購(gòu)與分散采購(gòu)、管辦合一與管辦分離等方面。

3.1集中采購(gòu)與分散采購(gòu)

近幾年，在國(guó)資委的號(hào)召下，國(guó)有企業(yè)不斷探索采購(gòu)管理模式方面的變革，尤其將重點(diǎn)放在推行集中采購(gòu)上。如國(guó)家電網(wǎng)公司實(shí)施“物資集約化”管理、中石化借助電子商務(wù)打造具有中國(guó)石化特色的集中采購(gòu)管理模式、神華集團(tuán)推行“大物流”經(jīng)營(yíng)理念等，都重點(diǎn)關(guān)注了集中采購(gòu)方面的改革。集中采購(gòu)作為一種管理理念早已被人們所接受，作為一種采購(gòu)模式也已得到實(shí)際運(yùn)用。集中采購(gòu)是指企業(yè)在集團(tuán)總部建立專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)、組織實(shí)施其分布于全球各地分支機(jī)構(gòu)采購(gòu)業(yè)務(wù)的批量采購(gòu)方式。與集中采購(gòu)相對(duì)應(yīng)，分散采購(gòu)是由企業(yè)下屬各單位（如子公司、分廠、車(chē)間或分店）實(shí)施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的采購(gòu)。出于規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的考慮，相關(guān)政策偏向集中采購(gòu)，也有很多國(guó)有企業(yè)試圖結(jié)合自身實(shí)際情況進(jìn)行集中采購(gòu)模式應(yīng)用探索，部分企業(yè)已取得一定成效，但也有企業(yè)面臨重重阻力導(dǎo)致進(jìn)程緩慢。客觀的講，集中與分散采購(gòu)各有優(yōu)缺點(diǎn)，大多企業(yè)要考慮集中與分散的均衡點(diǎn)。

3.2管辦合一與管辦分離

管辦合一和管辦分離最早是中國(guó)的政府機(jī)關(guān)和事業(yè)單位進(jìn)行改革過(guò)程中產(chǎn)生的兩種職能劃分機(jī)制，是中國(guó)特有的產(chǎn)物。其中，所謂的“管”有管理、監(jiān)督的含義，“辦”則主要是指執(zhí)行、運(yùn)作，從概念上分析，事業(yè)單位所稱(chēng)的管辦分離是指，作為公益服務(wù)供給者、事業(yè)單位舉辦者的政府，將其監(jiān)管者與舉辦者職能相互分離。管辦合一則是指兩種職能歸屬同一主體,管辦分離即分而治之。這種思想也對(duì)國(guó)有企業(yè)采購(gòu)管理模式有所影響。采購(gòu)管理與業(yè)務(wù)的職能如圖1所示。管辦合一意味著采購(gòu)管理職能和采購(gòu)執(zhí)行職能由同一主體完成，管辦分離意味著采購(gòu)管理職能和采購(gòu)執(zhí)行職能由兩個(gè)主體完成。目前，關(guān)于采購(gòu)組織管辦合一與管辦分離的不同選擇是國(guó)有企業(yè)采購(gòu)管理變革中遇到的一大難題，不同的企業(yè)有不同的適用與選擇。

4新視角下的國(guó)有企業(yè)采購(gòu)管理模式

集中/分散采購(gòu)模式和管辦合一/分離模式在企業(yè)中存在交叉，通過(guò)集成互動(dòng)的視角，提出國(guó)有企業(yè)采購(gòu)管理的新模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型和完全分散型，如圖2所示?；谶@種視角進(jìn)行劃分的合理性在于，第一，采購(gòu)管理模式不僅涉及到采購(gòu)管理方式的選擇，要保證一種模式能夠達(dá)到預(yù)想的效果，同時(shí)必須考慮與之相適應(yīng)的采購(gòu)組織設(shè)計(jì)和采購(gòu)權(quán)限分配；第二，集中/分散采購(gòu)模式涉及的是總部與下屬單位關(guān)于采購(gòu)權(quán)限的縱向劃分，管辦合一/分離采購(gòu)組織設(shè)置方式涉及的是同一層面上不同部門(mén)對(duì)于采購(gòu)職能的橫向劃分，將二者進(jìn)行組合是從橫縱兩個(gè)維度把握采購(gòu)權(quán)限合理分配，也是組織橫向分工與縱向分工在采購(gòu)組織內(nèi)的應(yīng)用。

4.1高度集中型采購(gòu)管理模式

高度集中型采購(gòu)管理模式是指在總部設(shè)立唯一的采購(gòu)部門(mén)，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)及其所屬企業(yè)絕大部門(mén)的采購(gòu)工作，該部門(mén)不僅負(fù)責(zé)采購(gòu)規(guī)章制度制定、采購(gòu)計(jì)劃匯總、采購(gòu)績(jī)效考核等采購(gòu)“管”的工作，同時(shí)具體執(zhí)行采購(gòu)談判、合同簽訂與執(zhí)行、物流與庫(kù)存管理等與采購(gòu)活動(dòng)相關(guān)的“辦”的工作，集“管”“辦”于一體。對(duì)總部控制的采購(gòu)權(quán)力而言，高度集中型采購(gòu)管理模式是集中化程度最高的一種模式。這種模式下，集團(tuán)總部縱向上將分散于下屬單位的采購(gòu)權(quán)力收歸至總部，集合整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的采購(gòu)市場(chǎng)和資源應(yīng)對(duì)外部供應(yīng)商以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。橫向上將所有與采購(gòu)相關(guān)的管理與執(zhí)行活動(dòng)歸于一個(gè)部門(mén)，建立統(tǒng)一的采購(gòu)平臺(tái)、統(tǒng)一的采購(gòu)管理制度、統(tǒng)一的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的供應(yīng)商管理，并統(tǒng)一執(zhí)行采購(gòu)活動(dòng)。這種模式下的采購(gòu)組織設(shè)置一般是總部設(shè)立采購(gòu)部門(mén)，屬于高層，在整個(gè)行政范圍上能與財(cái)務(wù)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略管理部等總部重要部門(mén)處于同樣位置，可以直接向董事長(zhǎng)或相當(dāng)職位管理者匯報(bào)工作，是集團(tuán)中比較重要或受重視的組織之一。而采購(gòu)部門(mén)內(nèi)部按照集團(tuán)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、地域特點(diǎn)等的不同來(lái)設(shè)置。總部采購(gòu)部完成收至集團(tuán)總部的所有采購(gòu)工作，而下屬單位負(fù)責(zé)的內(nèi)容一般為總部控制的采購(gòu)范圍之外的工作。

4.2集中分離型采購(gòu)管理模式

這種模式是指集團(tuán)負(fù)責(zé)集中采購(gòu)，但采購(gòu)職能實(shí)現(xiàn)管辦分離的采購(gòu)管理模式。具體表現(xiàn)為集團(tuán)總部設(shè)立采購(gòu)部，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)采購(gòu)管理的指導(dǎo)性工作，包括制定采購(gòu)管理規(guī)章制度、審批采購(gòu)需求計(jì)劃、批準(zhǔn)供應(yīng)商進(jìn)入、考核采購(gòu)績(jī)效等“管”的方面。同時(shí)，設(shè)立專(zhuān)門(mén)的物資采購(gòu)公司，具體執(zhí)行采購(gòu)談判、采購(gòu)合同簽訂及跟蹤、物流運(yùn)輸及庫(kù)存管理等“辦”的采購(gòu)活動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)管和辦相分離。該模式是縱向集中、橫向分離的一種集團(tuán)化采購(gòu)管理模式，從縱向上看，下屬公司擁有的采購(gòu)權(quán)力是有限的，整個(gè)集團(tuán)的采購(gòu)主要還是集中在總部進(jìn)行。但從集團(tuán)總部的橫向職能劃分上看，整個(gè)采購(gòu)管理活動(dòng)被分置在兩個(gè)獨(dú)立部門(mén)完成，相互之間形成制約。這種模式下采購(gòu)組織設(shè)置最大的特色就是總部設(shè)立采購(gòu)部的同時(shí)設(shè)立平級(jí)的直屬物資采購(gòu)公司，從部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的級(jí)別上看，兩個(gè)部門(mén)在總部都具有較高的地位。設(shè)置的物資公司一般是總部直屬法人企業(yè)，從級(jí)別上看與總部采購(gòu)部門(mén)并不是直接的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，具有獨(dú)立從事專(zhuān)業(yè)采購(gòu)活動(dòng)的業(yè)務(wù)能力。一般而言，主管集團(tuán)企業(yè)采購(gòu)“管”的工作的采購(gòu)部?jī)?nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)置是按照采購(gòu)業(yè)務(wù)劃分，設(shè)立管理部、計(jì)劃部、審計(jì)部、績(jī)效考核部等，而物資采購(gòu)公司的內(nèi)部設(shè)置比較多元化，既可以按照采購(gòu)執(zhí)行流程劃分，又可以按照業(yè)務(wù)地區(qū)劃分，還可以按照物資采購(gòu)類(lèi)別劃分。

4.3集中管理型采購(gòu)管理模式

集中管理型采購(gòu)管理模式是指在總部設(shè)立的采購(gòu)部門(mén)僅對(duì)整個(gè)集團(tuán)的采購(gòu)工作作出指導(dǎo)，并不從事具體的采購(gòu)活動(dòng)，下屬公司根據(jù)總部的指導(dǎo)自行進(jìn)行采購(gòu)實(shí)施。具體表現(xiàn)為集團(tuán)總部與所屬企業(yè)均設(shè)立采購(gòu)管理部門(mén)，集團(tuán)采購(gòu)管理部門(mén)不開(kāi)展具體的采購(gòu)業(yè)務(wù)，而是通過(guò)制定統(tǒng)一的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、采購(gòu)制度、采購(gòu)流程、供應(yīng)商管理規(guī)則以及搭建統(tǒng)一的采購(gòu)交易平臺(tái)等對(duì)采購(gòu)“管”的工作進(jìn)行指導(dǎo)，由所屬企業(yè)具體執(zhí)行采購(gòu)操作的“辦”的工作。這種模式下的采購(gòu)權(quán)力集中程度較前兩種弱，總部采購(gòu)管理部門(mén)僅履行管理職能，制定整體采購(gòu)戰(zhàn)略及體系框架，并不執(zhí)行具體的采購(gòu)活動(dòng)，下屬企業(yè)在供應(yīng)商選擇、采購(gòu)價(jià)格決策、合同管理、物流運(yùn)輸與庫(kù)存管理等方面有很大的自。這種模式相當(dāng)于采購(gòu)“管”的部分職能在總部，而“辦”的職能完全下放到直屬企業(yè)。這種模式雖然看似采購(gòu)活動(dòng)分散，但因都在總部的采購(gòu)管理框架下進(jìn)行，有形散而神不散之理念。該模式下的采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)由總部采購(gòu)部和下屬單位采購(gòu)部共同組成，總部采購(gòu)部門(mén)或者采購(gòu)管理中心的定位是采購(gòu)管理集中而不是采購(gòu)行為集中，因此這一層的內(nèi)部設(shè)置包括標(biāo)準(zhǔn)化部、信息化部、供應(yīng)商管理部等。對(duì)于很多集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，下屬企業(yè)也是包含很多孫公司的集團(tuán)企業(yè)，所以下屬單位采購(gòu)部?jī)?nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置根據(jù)企業(yè)具體情況可按照區(qū)域、采購(gòu)業(yè)務(wù)流程、物資分類(lèi)等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，需要說(shuō)明的是，該模式下下屬企業(yè)根據(jù)總部管理框架自行組織采購(gòu)，所以采購(gòu)職能的設(shè)置比較齊全，需能夠滿足企業(yè)采購(gòu)需求。

4.4完全分散型采購(gòu)管理模式

這種模式是指集團(tuán)總部不設(shè)立采購(gòu)部門(mén)，不參與下屬單位任何與采購(gòu)相關(guān)的工作，所有的采購(gòu)活動(dòng)包括采購(gòu)制度、供應(yīng)商選擇、采購(gòu)談判、價(jià)格決策、合同實(shí)施、庫(kù)存與運(yùn)輸管理以及績(jī)效考核等都由下屬企業(yè)自行組織完成，甚至由各個(gè)需求使用單位直接進(jìn)行。對(duì)于集團(tuán)總部而言，這是最分權(quán)的一種采購(gòu)管理模式。在這種模式下，集團(tuán)不參與下屬企業(yè)的采購(gòu)工作，也就不在總部設(shè)立采購(gòu)部門(mén)。下屬企業(yè)的采購(gòu)部門(mén)設(shè)置可以按照所處行業(yè)的特性或者業(yè)務(wù)地域分布進(jìn)行選擇。

5新型采購(gòu)管理模式的特點(diǎn)與適用范圍

5.1高度集中型采購(gòu)管理模式

高度集中型采購(gòu)管理模式優(yōu)點(diǎn)包括：有利于實(shí)現(xiàn)資源集中，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低采購(gòu)成本；有利于提高總部層面采購(gòu)管理效率，減少內(nèi)耗；有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一采購(gòu)管理，降低采購(gòu)質(zhì)量、交期等帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；有利于提高采購(gòu)專(zhuān)業(yè)化水平，降低機(jī)構(gòu)和人員重復(fù)設(shè)置頻率。該模式的缺點(diǎn)包括：權(quán)力過(guò)于集中，不利于相互監(jiān)督與制約；采購(gòu)流程相對(duì)較長(zhǎng)，不利于及時(shí)滿足下屬單位的需求，尤其是緊急需求；對(duì)市場(chǎng)的敏感性較低，對(duì)需求變化的反應(yīng)速度較慢。高度集中型采購(gòu)管理模式對(duì)于集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)相關(guān)程度高、集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)管控能力強(qiáng)的商業(yè)性集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)是合適的選擇。

5.2集中分離型采購(gòu)管理模式

集中分離型采購(gòu)管理模式優(yōu)點(diǎn)包括：有利于整合資源統(tǒng)一對(duì)外，降低采購(gòu)成本；有利于總部層面采購(gòu)工作實(shí)現(xiàn)異體監(jiān)督，提高采購(gòu)?fù)该鞫龋瑴p少采購(gòu)腐?。唤y(tǒng)一管理，分工負(fù)責(zé)，有利于實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化采購(gòu)；專(zhuān)業(yè)采購(gòu)公司對(duì)外部市場(chǎng)的敏感度高，能對(duì)市場(chǎng)變化做出快速積極響應(yīng)，提高反應(yīng)速度。該種模式的主要缺點(diǎn)包括：總部采購(gòu)部與采購(gòu)公司之間、采購(gòu)部與下屬企業(yè)之間、采購(gòu)公司與下屬企業(yè)之間溝通協(xié)調(diào)難度大，采購(gòu)環(huán)節(jié)增加，容易產(chǎn)生摩擦，內(nèi)部采購(gòu)效率有所耗損；采購(gòu)公司自主性較低，對(duì)外部供應(yīng)商的控制力較弱。集中分離型采購(gòu)管理模式主要適用于那些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)性大、對(duì)下屬企業(yè)管控能力較強(qiáng)，同時(shí)專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作水平高、對(duì)監(jiān)管要求高的企業(yè)集團(tuán)。

5.3集中管理型采購(gòu)管理模式

集中管理型模式的優(yōu)點(diǎn)包括：分工具體，權(quán)責(zé)明確，發(fā)揮兩級(jí)采購(gòu)組織的作用，有利于生產(chǎn)保障；靈活性與原則性相統(tǒng)一，既有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一采購(gòu)管理，又有利于保證基層工作富有彈性和成效，及時(shí)滿足下屬單位采購(gòu)需求；兩級(jí)單位參與采購(gòu)工作，有利于互相監(jiān)督，防治采購(gòu)腐敗；建立統(tǒng)一平臺(tái)有利于降低與外部供應(yīng)商的交易成本，提高企業(yè)采購(gòu)效率。該模式主要缺點(diǎn)包括：溝通環(huán)節(jié)多，容易出現(xiàn)上下政令不一的現(xiàn)象；組織機(jī)構(gòu)設(shè)置復(fù)雜，采購(gòu)組織人員較多，增加管理成本；采購(gòu)執(zhí)行分散，不容易形成整體規(guī)模優(yōu)勢(shì)。集中管理型模式適用于集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元化且下屬單位地域分布廣、經(jīng)營(yíng)情形較為復(fù)雜，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度較高，同時(shí)集團(tuán)對(duì)下屬單位的管控以財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略管控為主，管控能力一般偏下的集團(tuán)企業(yè)。

5.4完全分散型采購(gòu)管理模式

完全分散型采購(gòu)管理模式主要優(yōu)點(diǎn)包括：下屬單位能夠及時(shí)滿足采購(gòu)需求，尤其是緊急性和個(gè)性化需求；溝通環(huán)節(jié)少，采購(gòu)效率高；下屬單位僅對(duì)本單位成本負(fù)責(zé)，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。該種模式的主要缺點(diǎn)包括：采購(gòu)行為分散，不能形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，采購(gòu)成本較高；各企業(yè)之間標(biāo)準(zhǔn)、流程不一，從集團(tuán)層面看管理混亂；采購(gòu)機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)采購(gòu)組織冗雜，管理成本較高；各二級(jí)單位對(duì)供應(yīng)商的控制力弱，容易遭受質(zhì)量不合格、不按時(shí)到貨以及價(jià)格不穩(wěn)定等方面的風(fēng)險(xiǎn)。完全分散型采購(gòu)管理模式適用于那些集團(tuán)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)單元行業(yè)跨度大且相關(guān)性低、經(jīng)營(yíng)地域較為分散、管控能力弱的集團(tuán)企業(yè)。

6結(jié)語(yǔ)

本文通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)的集中分散采購(gòu)與管辦合理分離進(jìn)行了分析，提出了新型的采購(gòu)管理模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，探討了它們的特點(diǎn)與適用范圍，為國(guó)有企業(yè)采購(gòu)管理模式變革從而提升采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力提供了參考。

作者：宋玉卿 郭嬌 單位：北京物資學(xué)院

[參考文獻(xiàn)]

[1]陳紅泉,趙萌.國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)集中采購(gòu)模式探討—基于某大型國(guó)有集團(tuán)的研究[J].經(jīng)濟(jì)與管理,2009,(23):77-82.

篇6

一、全年工作總體思路和工作目標(biāo)

依據(jù)公司合同額3——3.5億、產(chǎn)值2.5——3億的全年總體目標(biāo)，針對(duì)現(xiàn)在公司規(guī)模不斷擴(kuò)大,生產(chǎn)項(xiàng)目多的實(shí)際情況,牢固樹(shù)立“為公司節(jié)約每一分錢(qián)”的觀念，堅(jiān)持“同等質(zhì)量比價(jià)格，同等價(jià)格比質(zhì)量，最大限度為公司節(jié)約成本”的工作原則，為了確保各現(xiàn)場(chǎng)物資供應(yīng),采購(gòu)部本年度將把計(jì)劃放在首位,首先根據(jù)市場(chǎng)部制定的產(chǎn)品預(yù)計(jì)銷(xiāo)售額,然后再依據(jù)生產(chǎn)部門(mén)提供的產(chǎn)品所需材料編數(shù)據(jù)制定年度的物資需求計(jì)劃,并依據(jù)各項(xiàng)目的月度實(shí)施計(jì)劃編制當(dāng)月的物資采購(gòu)計(jì)劃,確保物資材料與設(shè)備的到位,不影響公司產(chǎn)品的生產(chǎn)銷(xiāo)售。

具體工作目標(biāo)：

1、加強(qiáng)物資采購(gòu)的計(jì)劃性，與市場(chǎng)部、物資、設(shè)備廠家密切配合，充分發(fā)揮集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，加大物資與設(shè)備的催交力度，確保各重要物資，設(shè)備供應(yīng)。

2、合理計(jì)劃采購(gòu)物資，在保證物資質(zhì)量的前提下努力節(jié)約成本。質(zhì)量第一是我公司的宗旨，在本年度，采購(gòu)部將在切實(shí)貫徹公司宗旨的前提下合理安排物資采購(gòu)，降低成本。

3、與供應(yīng)商建立一種和諧的關(guān)系，促進(jìn)供求雙方交易的順利完成。

二、工作措施

一是完善制度，做到透明采購(gòu)。通過(guò)組織學(xué)習(xí)公司ISO9000質(zhì)量管理體系文件，完善更具操作性的《采購(gòu)控制流程》、《供應(yīng)商管理程序書(shū)》等采購(gòu)管理制度。做到制度清楚，操作有據(jù)可查，為日后的采購(gòu)工作奠定基礎(chǔ)。嚴(yán)格按照公開(kāi)透明的采購(gòu)制度程序辦事，在采購(gòu)前、采購(gòu)中、采購(gòu)后的各個(gè)環(huán)節(jié)中主動(dòng)接受財(cái)務(wù)及其他部門(mén)監(jiān)督，在采購(gòu)工作中做到公開(kāi)、公平、公正。不論是大宗材料、設(shè)備還是零星采購(gòu)，都盡量貨比三家。即使在時(shí)間緊，任務(wù)重的時(shí)候，也始終堅(jiān)持這個(gè)原則，采購(gòu)部相關(guān)人員一起詢比議價(jià)，既確保工作的透明，同時(shí)保證工作進(jìn)度。實(shí)施公開(kāi)透明的采購(gòu)策略后，根據(jù)市場(chǎng)的變動(dòng)，及時(shí)采購(gòu)和更換供應(yīng)商，為企業(yè)提供及時(shí)的成本最合理的采購(gòu)。

二是加強(qiáng)成本控制，提高采購(gòu)效益。采購(gòu)部繼續(xù)圍繞“控制成本、采購(gòu)性價(jià)比最優(yōu)的產(chǎn)品”的工作目標(biāo)，要求采購(gòu)人員在充分了解市場(chǎng)信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行詢比價(jià)，注重溝通技巧和談判策略。要求各長(zhǎng)期合作供應(yīng)商在原價(jià)位的基礎(chǔ)上下浮3－5個(gè)百分點(diǎn)。同時(shí)調(diào)整部份工作程序，增加采購(gòu)復(fù)核環(huán)節(jié)，采取由采供部副經(jīng)理在采購(gòu)人員對(duì)材料、設(shè)備詢比價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行復(fù)核，再由總經(jīng)理以上進(jìn)一步復(fù)核，實(shí)行“采購(gòu)部的兩級(jí)價(jià)格復(fù)核機(jī)制”，然后再傳送財(cái)務(wù)部，力求最大限度的控制成本，為公司節(jié)約每一分錢(qián)。建立材料價(jià)格信息庫(kù)和材料價(jià)格監(jiān)管機(jī)制,提高采購(gòu)人員的自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平,做到貨比三家,保證購(gòu)買(mǎi)的材料質(zhì)優(yōu)價(jià)廉,減少工程成本,提高采購(gòu)效益，提高企業(yè)利潤(rùn)。

三是加強(qiáng)采購(gòu)管理，搞好與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)。進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商管理，本著對(duì)每一位來(lái)訪的供應(yīng)商負(fù)責(zé)的態(tài)度，制定了《供應(yīng)商管理體制程序書(shū)》，對(duì)每一位來(lái)訪的供應(yīng)商進(jìn)行分類(lèi)登記，確保每一個(gè)供應(yīng)商資料不會(huì)流失。同時(shí)也利于采購(gòu)對(duì)供應(yīng)商信息的掌握，從而進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)信息空間。建立合格供方名錄，在進(jìn)行報(bào)價(jià)之前，對(duì)商家進(jìn)行評(píng)估、評(píng)價(jià)和分析，合格者才能進(jìn)入合格供方名錄、才具有報(bào)價(jià)資格。建立與供應(yīng)商真正的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系上來(lái)，既能使供應(yīng)商始終至終、一如既往的給予我們最優(yōu)政策，又能更好的為公司營(yíng)造良好的外部合作環(huán)境，使供應(yīng)商能真正全心全意的為公司服務(wù)，拋棄雙方的短期利益，謀求共同長(zhǎng)期的健康發(fā)展，從而搶占市場(chǎng)、節(jié)約成本、降低價(jià)格的制高點(diǎn)，為公司的持續(xù)健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

四是加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，搞好人力資源管理。組織部門(mén)人員進(jìn)行培訓(xùn)，使每一位員工在平時(shí)的每項(xiàng)具體工作和每個(gè)工作細(xì)節(jié)中不斷的提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，同時(shí)反復(fù)強(qiáng)調(diào)采購(gòu)人員的責(zé)任感，強(qiáng)調(diào)每個(gè)人對(duì)自己采購(gòu)的材料設(shè)備負(fù)責(zé)到底，保證對(duì)材料、設(shè)備有效的追蹤，并每周提交《周工作計(jì)劃報(bào)告》于每周的星期一提交采購(gòu)部經(jīng)理。預(yù)計(jì)我公司這一年度生產(chǎn)銷(xiāo)售量將會(huì)有所增加，因此要在適當(dāng)時(shí)間與人力資源部一起招聘新員工。

三、目前存在的問(wèn)題及解決辦法

目前，采購(gòu)部存在的問(wèn)題主要有以下幾點(diǎn)：一是物資采購(gòu)缺乏計(jì)劃性。有的部門(mén)對(duì)購(gòu)買(mǎi)的物品不及時(shí)申報(bào)，導(dǎo)致有的物資緊缺；有的部門(mén)則收購(gòu)太多，造成浪費(fèi)。二是公司對(duì)供應(yīng)商付款不按合同和計(jì)劃執(zhí)行。由于公司物資采購(gòu)存在著較大的分散性和隨意性，加之資金有時(shí)短缺，對(duì)于很多的供應(yīng)商，有時(shí)付款不按合同和計(jì)劃執(zhí)行，造成企業(yè)不能從供應(yīng)商那里得到整體的價(jià)格優(yōu)惠和優(yōu)良的服務(wù)。三是合同與付款審批流程時(shí)間太長(zhǎng)，導(dǎo)致部門(mén)工作的難度較大。一般來(lái)說(shuō)，在簽訂合同、采購(gòu)審批手續(xù)完成后，企業(yè)才向供應(yīng)商去訂購(gòu)，而如果這時(shí)才發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商沒(méi)貨或者價(jià)格已經(jīng)有了很大變化，可能還要重新審批，加之合同與付款審批流程時(shí)間太長(zhǎng)，浪費(fèi)了很多時(shí)間。導(dǎo)致部門(mén)管理和協(xié)調(diào)的工作負(fù)擔(dān)加大，難度較大。針對(duì)這些問(wèn)題，新的一年我們將從以下幾方面解決：

1、抓住公司推行流程管理的契機(jī)，細(xì)化采購(gòu)管理流程,從而全面提高公司采購(gòu)管理水平。

2、制定采購(gòu)預(yù)算與估計(jì)成本。制定各部門(mén)采購(gòu)預(yù)算，以便對(duì)采購(gòu)實(shí)施行為中的資金使用進(jìn)行隨時(shí)的檢測(cè)與控制，確保項(xiàng)目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動(dòng)，提高資金的使用效率，優(yōu)化采購(gòu)管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過(guò)程中的一些例外情況，有效的控制項(xiàng)目資金的流向和流量，從而達(dá)到控制采購(gòu)成本的目的。

3、對(duì)供應(yīng)商付款要嚴(yán)格按合同和計(jì)劃執(zhí)行。嚴(yán)格按照合同對(duì)供應(yīng)商付款，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資的價(jià)格和采購(gòu)成本。這樣既能保證采購(gòu)物資供應(yīng)的質(zhì)量，又能有力的控制采購(gòu)支出。

篇7

關(guān)鍵詞：軒宇汽車(chē)；零部件；采購(gòu)管理

中圖分類(lèi)號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2016年3月18日

一、引言

作為一家著名的品牌轎車(chē)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，目前軒宇汽車(chē)集團(tuán)公司旗下?lián)碛?8個(gè)品牌專(zhuān)營(yíng)公司和汽車(chē)信貸公司、汽車(chē)裝飾公司，在保定市分部有五大汽車(chē)園區(qū)，形成了規(guī)模強(qiáng)大的“汽車(chē)貿(mào)易園區(qū)”。然而，對(duì)軒宇汽車(chē)目前采購(gòu)管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析表明，由于零部件采購(gòu)范圍較廣、數(shù)量較大，加之各個(gè)4S店采購(gòu)過(guò)程各自為政、缺乏行之有效的供應(yīng)商管理策略等缺陷，公司的采購(gòu)成本有很大的下降空間。

二、軒宇汽車(chē)集團(tuán)零部件采購(gòu)管理現(xiàn)狀

軒宇汽車(chē)集團(tuán)下設(shè)有采購(gòu)部門(mén)，主要工作包括與維修部門(mén)共同制定物料需求計(jì)劃，管理采購(gòu)內(nèi)部事務(wù)，與物流部門(mén)合作跟蹤物資的運(yùn)輸情況、催貨及倉(cāng)儲(chǔ)管理，協(xié)助品管部門(mén)管理物資的品質(zhì)，配合財(cái)務(wù)部門(mén)梳理物資采購(gòu)成本。軒宇汽車(chē)目前的采購(gòu)流程圖如圖1所示。（圖1）

軒宇汽車(chē)零部件采購(gòu)流程從大的過(guò)程來(lái)看，可分為兩個(gè)采購(gòu)流程：一是計(jì)劃，即采購(gòu)部門(mén)根據(jù)零部件使用情況并結(jié)合維修部門(mén)的零部件需求制定零部件采購(gòu)計(jì)劃；二是組織實(shí)施，即采購(gòu)人員根據(jù)采購(gòu)計(jì)劃選擇合適的供應(yīng)商并向其訂貨，收貨部門(mén)驗(yàn)貨入庫(kù)。

（一）零部件采購(gòu)模式。軒宇汽車(chē)所的48家4S店目前使用的汽車(chē)零部件的采購(gòu)模式是分散采購(gòu)。每家4S店都是根據(jù)自己零部件的使用情況及庫(kù)存情況提出采購(gòu)需求計(jì)劃，并制定采購(gòu)計(jì)劃，選擇合適的供應(yīng)商，完成零部件的采購(gòu)及驗(yàn)收入庫(kù)。整個(gè)零部件的采購(gòu)過(guò)程都有很強(qiáng)的自主性，不需要向公司提交采購(gòu)申請(qǐng)流程，且每家4S店對(duì)零部件的采購(gòu)都是相互彼此封閉的情形，各自為營(yíng)。

（二）零部件供應(yīng)商管理。目前，軒宇汽車(chē)有6家主要的汽車(chē)零部件供應(yīng)商，負(fù)責(zé)軒宇汽車(chē)零部件供應(yīng)的這6家個(gè)供應(yīng)商，都是市區(qū)內(nèi)規(guī)模比較大、銷(xiāo)量前幾名的供應(yīng)商。軒宇汽車(chē)很多重要零部件都是采用這6家供應(yīng)商供貨；少數(shù)非重要零部件采用多個(gè)供應(yīng)商供貨，且供應(yīng)商變動(dòng)頻繁，沒(méi)有準(zhǔn)備必要的采購(gòu)應(yīng)急預(yù)案。公司并沒(méi)有完善的供應(yīng)商選擇機(jī)制，而且沒(méi)有根據(jù)零部件的重要性和市場(chǎng)供應(yīng)情況對(duì)供應(yīng)商采取不同的管理策略。（表1）

（三）零部件庫(kù)存管理現(xiàn)狀。物資的采購(gòu)是直接用于填充庫(kù)存的，通過(guò)倉(cāng)庫(kù)去滿足庫(kù)存需求。庫(kù)存是采購(gòu)供應(yīng)與庫(kù)存消耗兩個(gè)方面共同作用的結(jié)果，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的變化過(guò)程。采購(gòu)管理的任務(wù)就是把庫(kù)存量控制在既能滿足庫(kù)存消耗，又不能使庫(kù)存水平太高的程度。軒宇汽車(chē)設(shè)有倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存，采購(gòu)部每月根據(jù)計(jì)劃部與維修部上月底下發(fā)的次月交貨任務(wù)和臨時(shí)追加任務(wù)來(lái)制定零部件需求計(jì)劃。公司需要采購(gòu)的所有零部件，都進(jìn)行大批量采購(gòu)，沒(méi)有固定的訂貨周期，且所有零部件堆放在同一倉(cāng)庫(kù)里。倉(cāng)庫(kù)內(nèi)有部分零部件供過(guò)于求，造成庫(kù)存積壓。當(dāng)然，零部件供不應(yīng)求引起缺貨，生產(chǎn)延緩甚至中斷的情況也時(shí)有發(fā)生。

三、軒宇汽車(chē)集團(tuán)零部件采購(gòu)管理建議

（一）實(shí)施零部件集中采購(gòu)。集中采購(gòu)是指幾個(gè)需求物資部分或全部相同的項(xiàng)目將各自的需求匯總，然后以一個(gè)聯(lián)盟的組織形式來(lái)進(jìn)行集中采購(gòu)，這樣采購(gòu)數(shù)量會(huì)成倍增加，容易向供應(yīng)商爭(zhēng)取較優(yōu)的采購(gòu)價(jià)格。對(duì)于軒宇汽車(chē)而言，在同一時(shí)期可能有不同車(chē)型的零部件需要采購(gòu)，在這種情況下，公司采購(gòu)部門(mén)應(yīng)當(dāng)考慮整合各個(gè)車(chē)型對(duì)零部件的需求，負(fù)責(zé)各種零部件的統(tǒng)一采購(gòu)活動(dòng)。公司下屬各門(mén)店根據(jù)自己的零部件使用需要，向公司采購(gòu)部門(mén)提出零部件的采購(gòu)需求計(jì)劃，采購(gòu)部門(mén)根據(jù)各個(gè)門(mén)店的需求計(jì)劃，并結(jié)合公司目前的庫(kù)存情況來(lái)制定采購(gòu)計(jì)劃，進(jìn)行整體采購(gòu)。對(duì)零部件進(jìn)行集中采購(gòu)，可使采購(gòu)數(shù)量增加，提高對(duì)供應(yīng)商的談判能力，獲得較好的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，降低采購(gòu)成本。

（二）加強(qiáng)供應(yīng)商管理

1、制定完善的供應(yīng)商管理流程。軒宇汽車(chē)采用單一供應(yīng)商制度，且在選擇供應(yīng)商時(shí)僅以供應(yīng)商規(guī)模及排名為選取標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)這一情況，公司應(yīng)該制定完善的供應(yīng)商管理流程，重新設(shè)定供應(yīng)商選取標(biāo)準(zhǔn)及供應(yīng)商制度。對(duì)于汽車(chē)企業(yè)來(lái)說(shuō)，新車(chē)型設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、性能改善、功能提升、內(nèi)飾個(gè)性化等因素直接影響供應(yīng)商的選擇。在選擇供應(yīng)商時(shí)，選取不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，如成本結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、供應(yīng)商的積極性、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性等，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行細(xì)分、審核、認(rèn)證，完善供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制。完善供應(yīng)商管理流程，有利于公司選擇合適的供應(yīng)商，提高公司產(chǎn)品質(zhì)量及經(jīng)濟(jì)效益。

2、對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分層管理。軒宇汽車(chē)可以對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類(lèi)管理，根據(jù)零部件的需求及市場(chǎng)供應(yīng)情況，將供應(yīng)商分為一般性供應(yīng)商、常規(guī)性供應(yīng)商、關(guān)鍵性供應(yīng)商、戰(zhàn)略性供應(yīng)商，針對(duì)不同的供應(yīng)商采取不同的管理策略。首先，戰(zhàn)略性供應(yīng)商管理要求合作雙方相互了解和信任，在信息交流和知識(shí)共享方面進(jìn)行較為深入的合作，加強(qiáng)與供應(yīng)商的信息交流與溝通，讓供應(yīng)商參與有關(guān)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)等活動(dòng)，提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力；其次，關(guān)鍵性供應(yīng)商的管理就是要與供應(yīng)商建立合作關(guān)系，盡可能的進(jìn)行零部件標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，減少差異性，降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)；最后，一般性供應(yīng)商管理過(guò)程中，主要傾向于簡(jiǎn)化采購(gòu)流程，盡可能的減少供應(yīng)商數(shù)量，以提高效率，降低交易成本。

（三）合理管控零部件庫(kù)存，達(dá)到供需平衡。ABC庫(kù)存管理法是一種分類(lèi)管理方法，就是將庫(kù)存物品按品種和占用資金的多少分為特別重要的庫(kù)存（A類(lèi)庫(kù)存）、一般重要的庫(kù)存（B類(lèi)庫(kù)存）和不重要的庫(kù)存（C類(lèi)庫(kù)存）三個(gè)等級(jí)，然后針對(duì)不同級(jí)別的庫(kù)存分別進(jìn)行相應(yīng)的管理和控制。目前，軒宇汽車(chē)倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存汽車(chē)零部件的種類(lèi)有1，600種，其中標(biāo)準(zhǔn)件有螺母、螺釘?shù)攘悴考姆N類(lèi)多，但占用庫(kù)存資金少，而一些儀器儀表、發(fā)動(dòng)機(jī)等零部件種類(lèi)雖然少，但其占用了庫(kù)存大部分資金?，F(xiàn)對(duì)其汽車(chē)零部件進(jìn)行分類(lèi)整理，得出軒宇汽車(chē)零部件ABC分類(lèi)結(jié)果，如表2所示。（表2）

四、小結(jié)

零部件采購(gòu)管理是汽車(chē)企業(yè)管理中的重要一環(huán)，采購(gòu)管理水平已成為增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的決定性因素之一?？茖W(xué)的采購(gòu)管理可以降低采購(gòu)成本，保證產(chǎn)品質(zhì)量、供貨及時(shí)性，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。軒宇汽車(chē)是一個(gè)以汽車(chē)服務(wù)于一體的綜合性汽車(chē)企業(yè)，雖然其規(guī)模比較大，但是在管理上存在一些問(wèn)題。通過(guò)對(duì)其零部件采購(gòu)管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題研究，提出相應(yīng)的解決措施，實(shí)現(xiàn)零部件的采購(gòu)管理從為庫(kù)存采購(gòu)到為訂單采購(gòu)轉(zhuǎn)變，從內(nèi)部資源管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變，從一般買(mǎi)賣(mài)關(guān)系向長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系甚至到戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。零部件采購(gòu)管理的轉(zhuǎn)變，對(duì)公司在降低成本、加速資金周轉(zhuǎn)、提高產(chǎn)品質(zhì)量和提升競(jìng)爭(zhēng)力等方面起到了重要作用。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]Thomas H.Slaight.The Future of Purchasing and Supply[J].Journal Supply Chain Management，2009.10.

[2]劉曉明.德邦物流公司采購(gòu)管理優(yōu)化設(shè)計(jì)[D].吉林大學(xué)，2014.

篇8

關(guān)鍵詞：采購(gòu)業(yè)務(wù);內(nèi)部控制;企業(yè)采購(gòu)

中圖分類(lèi)號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2015年3月10日

一、采購(gòu)業(yè)務(wù)的概念

通過(guò)觀察我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理我們不難發(fā)現(xiàn)，采購(gòu)發(fā)揮著非常重要的作用。尤其是制造企業(yè)產(chǎn)品的成本中外購(gòu)元件和原材料占了相當(dāng)大的比例，企業(yè)采購(gòu)部門(mén)的績(jī)效直接關(guān)系著制造企業(yè)的生死存亡。物資采購(gòu)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)核心環(huán)節(jié)，反映一個(gè)企業(yè)的諸多戰(zhàn)略能力，然而目前我國(guó)企業(yè)的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程控制問(wèn)題卻層出不窮，例如、以次充好，甚至編制虛假的采購(gòu)控制系統(tǒng)，這些現(xiàn)象的產(chǎn)生正是由于平時(shí)疏于管理而導(dǎo)致的。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)和管理理論的不斷發(fā)展采購(gòu)業(yè)務(wù)又出現(xiàn)了許多新的內(nèi)控問(wèn)題、并引起企業(yè)管理者前所未有的重視。

二、企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)存在的問(wèn)題

1、采購(gòu)及管理體系設(shè)置不嚴(yán)密。在很多企業(yè)，多個(gè)部門(mén)都有采購(gòu)權(quán)很容易出現(xiàn)重復(fù)采購(gòu)的現(xiàn)象，為企業(yè)增加了不少的采購(gòu)成本。并且各部門(mén)之間的聯(lián)系不嚴(yán)密，由于溝通不及時(shí)就導(dǎo)致了庫(kù)存積壓現(xiàn)象嚴(yán)重，使得采購(gòu)的物資浪費(fèi)和損耗嚴(yán)重現(xiàn)象頻繁發(fā)生。

2、采購(gòu)部門(mén)不能?chē)?yán)格按照預(yù)算計(jì)劃制定采購(gòu)計(jì)劃。各個(gè)企業(yè)在進(jìn)行采購(gòu)之前必定制定采購(gòu)計(jì)劃，而這些計(jì)劃的編制依據(jù)是往年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況以及未來(lái)年份生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。我們都知道社會(huì)是一個(gè)不斷發(fā)展的，同樣我們也需要用動(dòng)態(tài)的眼光看待企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，不斷地調(diào)整銷(xiāo)售以及生產(chǎn)計(jì)劃，這樣就對(duì)企業(yè)各個(gè)部門(mén)的溝通性要求很高，但是往往在企業(yè)內(nèi)部就缺乏溝通，同時(shí)很多企業(yè)也忽視了對(duì)采購(gòu)價(jià)格的控制，無(wú)形之中增加了企業(yè)的采購(gòu)成本。

3、企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)內(nèi)部相互監(jiān)督不力。隨著企業(yè)發(fā)展的需要很多企業(yè)都設(shè)立了采購(gòu)部門(mén)，主管采購(gòu)業(yè)務(wù)并負(fù)責(zé)掌握供應(yīng)商及供貨信息等資料。每當(dāng)企業(yè)需要進(jìn)行采購(gòu)時(shí)，采購(gòu)部門(mén)依據(jù)采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行詢價(jià)然后進(jìn)行供貨商之間從價(jià)格到質(zhì)量的比較，從而確定采購(gòu)計(jì)劃及候選供應(yīng)商名單并提交給上級(jí)主管部門(mén)審批申請(qǐng)付款。然而，上級(jí)主管部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、質(zhì)量檢驗(yàn)僅限于對(duì)已經(jīng)發(fā)生的采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行質(zhì)量、數(shù)量、規(guī)格及價(jià)格等方面的一致性復(fù)核，而對(duì)采購(gòu)前期工作如物料供應(yīng)的市場(chǎng)調(diào)研、供應(yīng)商的選擇、供貨談判及訂立合同等不重視，這導(dǎo)致了采購(gòu)不合理。

4、采購(gòu)業(yè)務(wù)在企業(yè)各部門(mén)間的職責(zé)分工不明確，復(fù)核審批制度不健全。生產(chǎn)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)等相關(guān)部門(mén)相互支持和配合度不夠，詢價(jià)、下單、驗(yàn)收等本應(yīng)該相互獨(dú)立的活動(dòng)全部由采購(gòu)人員完成，極易產(chǎn)生舞弊，甚至與供應(yīng)商串通，收受供應(yīng)商的回扣，損害公司利益;且由于采購(gòu)人員專(zhuān)業(yè)能力不夠全面，容易導(dǎo)致采購(gòu)物質(zhì)量不高，使得產(chǎn)品質(zhì)量難以保證。

5、采購(gòu)業(yè)務(wù)沒(méi)有形成一個(gè)成熟的制定執(zhí)行系統(tǒng)。在信息化如此發(fā)達(dá)的今天，一個(gè)合理的管理系統(tǒng)無(wú)疑是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)助推器，然而企業(yè)往往忽略了科學(xué)的管理方法，單純的依靠經(jīng)驗(yàn)和成功的案例進(jìn)行管理，導(dǎo)致企業(yè)盲目地制定自身的發(fā)展計(jì)劃，從而引起采購(gòu)時(shí)的不合理、、重復(fù)采購(gòu)的現(xiàn)象頻發(fā)。甚至很難保證企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量與生產(chǎn)效益。

三、企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)內(nèi)部控制存在的問(wèn)題

1、企業(yè)的內(nèi)部控制制度不健全。對(duì)于很多企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)而言，內(nèi)部控制是一個(gè)較為新鮮的概念，因此很多企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)不是很到位，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)于內(nèi)部控制的重視程度不夠，這些就是企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)內(nèi)控制度不健全的主要原因。即使有的企業(yè)設(shè)立了內(nèi)控制度，但是卻沒(méi)有很好地進(jìn)行執(zhí)行，讓這些制度成為了擺設(shè)。

2、沒(méi)有充分了解供應(yīng)商，并進(jìn)行多元比較。常言道：“貨比三家”，而我國(guó)大多數(shù)企業(yè)在采購(gòu)時(shí)習(xí)慣在那些經(jīng)常光顧的有合作經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)商處進(jìn)行采購(gòu)，而沒(méi)有用科學(xué)發(fā)展的眼光對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行一個(gè)合理的分析和比較，，沒(méi)有建立對(duì)供應(yīng)商的采購(gòu)評(píng)估體系，對(duì)供應(yīng)商缺乏全面客觀的評(píng)價(jià)。

3、采購(gòu)人員專(zhuān)業(yè)技能不過(guò)關(guān)?，F(xiàn)在企業(yè)內(nèi)存在著這樣一個(gè)現(xiàn)象，哪個(gè)部門(mén)都有采購(gòu)權(quán)，各部門(mén)雖然派指定人員進(jìn)行采購(gòu)，但是卻很少有專(zhuān)業(yè)的采購(gòu)人員進(jìn)行采購(gòu)，盲目壓低采購(gòu)價(jià)格，采購(gòu)是單純的從價(jià)格方面下手，一味追求低價(jià)是物資質(zhì)量下降，當(dāng)值產(chǎn)品質(zhì)量不合格。產(chǎn)生退換貨現(xiàn)象降低了企業(yè)的信譽(yù)，使得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降。

4、采購(gòu)程序不夠規(guī)范。在我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)采購(gòu)流程的設(shè)計(jì)不科學(xué)，沒(méi)有對(duì)采購(gòu)實(shí)施預(yù)算控制，很多企業(yè)采購(gòu)缺乏計(jì)劃性及預(yù)算控制，現(xiàn)在大多數(shù)我國(guó)的生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)部門(mén)沒(méi)有利用科學(xué)的手段在生產(chǎn)年份初期制定全年的采購(gòu)計(jì)劃，和各個(gè)生產(chǎn)階段的生產(chǎn)采購(gòu)規(guī)劃，只有在缺少某種物資時(shí)才由采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行采購(gòu)，導(dǎo)致生產(chǎn)過(guò)程銜接不好，甚至嚴(yán)重的時(shí)候不得不暫停生產(chǎn)，直到所需物資補(bǔ)齊，或者有些企業(yè)不按生產(chǎn)計(jì)劃制定采購(gòu)計(jì)劃，盲目囤積大量物資，導(dǎo)致物資浪費(fèi)甚至過(guò)期積壓，為企業(yè)造成了嚴(yán)重的損耗。

四、相關(guān)建議

1、重新制定采購(gòu)業(yè)務(wù)流程以及管理體系。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的特色以及發(fā)展?fàn)顩r制定一套屬于自己的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程以及管理體系，從自身出發(fā)，結(jié)合其他企業(yè)相關(guān)的成功經(jīng)驗(yàn)，做到生產(chǎn)前做好預(yù)算，生產(chǎn)中及時(shí)查驗(yàn)物資，生產(chǎn)后及時(shí)補(bǔ)給，只有這樣才能讓企業(yè)的生產(chǎn)不斷進(jìn)行，減少損失。

2、對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)算控制。采購(gòu)預(yù)算控制是企業(yè)年度預(yù)算控制的重要部分。采購(gòu)預(yù)算是采購(gòu)計(jì)劃的貨幣體現(xiàn)，是根據(jù)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)或生產(chǎn)計(jì)劃，對(duì)所需物資的數(shù)量及成本等做出的詳實(shí)計(jì)劃。采購(gòu)計(jì)劃是指采購(gòu)部門(mén)為了配合企業(yè)的銷(xiāo)售和生產(chǎn)，根據(jù)市場(chǎng)需求、企業(yè)生產(chǎn)能力和采購(gòu)環(huán)境容量等制定的采購(gòu)清單和采購(gòu)工作日程表。制定采購(gòu)計(jì)劃是開(kāi)展采購(gòu)活動(dòng)的第一步，是對(duì)整個(gè)采購(gòu)活動(dòng)的整體安排。

3、加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的監(jiān)督力度。加強(qiáng)采購(gòu)業(yè)務(wù)流程控制，明確相關(guān)人員職責(zé)權(quán)限。在我看來(lái)將采購(gòu)權(quán)從各個(gè)部門(mén)分離出來(lái)形成一個(gè)單獨(dú)的采購(gòu)管理部門(mén)是加強(qiáng)采購(gòu)監(jiān)督行之有效的一個(gè)措施，將職責(zé)明確分離，各司其職，但是與此同時(shí)也要加強(qiáng)各部門(mén)之間的聯(lián)系，及時(shí)報(bào)告物資情況，專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行分析后，進(jìn)行合理的采購(gòu)。其次采購(gòu)的執(zhí)行也要進(jìn)行執(zhí)行分離，明確采購(gòu)業(yè)務(wù)不同崗位的職責(zé)分工，從而提高工作效率，避免相互推諉，也有利于績(jī)效考核，形成向上的進(jìn)取精神。

4、加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理。企業(yè)應(yīng)建立完善而系統(tǒng)的供應(yīng)商管理制度，對(duì)供應(yīng)商的資信、經(jīng)營(yíng)狀況等進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤。首先，采購(gòu)部門(mén)應(yīng)建立一整套標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)價(jià)供應(yīng)商的評(píng)分系統(tǒng)，應(yīng)包括如供貨能力、價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、違約的償付能力和誠(chéng)信度等評(píng)分維度。采購(gòu)部門(mén)通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的信息進(jìn)行詳細(xì)的記錄和維護(hù)，使得選擇供應(yīng)商的流程更加有效和優(yōu)化，采購(gòu)人員也能夠?qū)Ω鱾€(gè)供應(yīng)商有一個(gè)較為客觀、全面的評(píng)價(jià);其次，生產(chǎn)技術(shù)部門(mén)要判斷供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品是否符合訂單的要求，從生產(chǎn)部門(mén)的角度對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià);再次，質(zhì)檢部門(mén)也應(yīng)參與對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)工作，從質(zhì)檢部門(mén)的角度對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià);最后，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)核查憑證的正確性，除重點(diǎn)審查其數(shù)額、款項(xiàng)、種類(lèi)等，保證相互一致且手續(xù)完備之外，還應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商的償付能力提出自己的判斷。

5、企業(yè)加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的重視，任用專(zhuān)業(yè)人才進(jìn)行采購(gòu)業(yè)務(wù)管理。很多企業(yè)雖然設(shè)立了采購(gòu)部門(mén)，但是卻沒(méi)有給予應(yīng)有的重視，單純的企業(yè)任務(wù)就是生產(chǎn)銷(xiāo)售而把最基本的采購(gòu)原材料給忽略了，因此首先筆者建議企業(yè)應(yīng)該加大對(duì)于采購(gòu)的重視，其次加強(qiáng)對(duì)于采購(gòu)人員的培訓(xùn)，因?yàn)椴少?gòu)原材料并不單純的是買(mǎi)你沒(méi)有的東西，更需要相關(guān)工作人員根據(jù)企業(yè)的自身情況制定出計(jì)劃，怎么買(mǎi)、買(mǎi)多少、買(mǎi)誰(shuí)的這一系列的問(wèn)題都有需要科學(xué)進(jìn)步的知識(shí)和技能來(lái)制定，只有這樣才能既節(jié)約企業(yè)的生產(chǎn)成本，也促進(jìn)了企業(yè)生產(chǎn)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，減少退換貨現(xiàn)象的產(chǎn)生，將企業(yè)的發(fā)展推向更大更廣的平臺(tái)。

五、結(jié)束語(yǔ)

千里之行始于足下，采購(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的第一環(huán)節(jié)，沒(méi)有采購(gòu)就沒(méi)有接下來(lái)的任何一個(gè)環(huán)節(jié)的進(jìn)行，一個(gè)合理的采購(gòu)計(jì)劃同樣也是一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重要保障，因此采購(gòu)部門(mén)的自身管理對(duì)于整個(gè)采購(gòu)業(yè)務(wù)也是尤為重要的，這是做好企業(yè)成本管理的先鋒軍，做好監(jiān)督工作，提高管理水平，防止企業(yè)內(nèi)部人員現(xiàn)象，造成企業(yè)內(nèi)部管理松散，建立健全的規(guī)章制度和獎(jiǎng)罰機(jī)制，同時(shí)對(duì)施工過(guò)程中存在的不足不能松懈。對(duì)較大的費(fèi)用和重大開(kāi)支加強(qiáng)監(jiān)督和審核，從而我們不難發(fā)現(xiàn)，加強(qiáng)采購(gòu)流程的內(nèi)部控制是尤為重要的，一方面應(yīng)縱向完善流程，橫向健全控制制度，形成由線到面的控制布局，進(jìn)行全面控制;另一方面抓住流程中關(guān)鍵控制點(diǎn)作為重點(diǎn)控制，每一點(diǎn)都有相關(guān)控制人，使采購(gòu)控制能落到實(shí)處，每一點(diǎn)上都有控制目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)控制，相應(yīng)就規(guī)避與減小了采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，建立采購(gòu)監(jiān)督和自我評(píng)價(jià)機(jī)制。通過(guò)日常監(jiān)督對(duì)采購(gòu)各個(gè)環(huán)節(jié)建立與實(shí)施內(nèi)部控制的情況進(jìn)行常規(guī)、持續(xù)地監(jiān)督檢查;通過(guò)專(zhuān)項(xiàng)監(jiān)督對(duì)某些異動(dòng)情況進(jìn)行有針對(duì)性地監(jiān)督檢查，以發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷并及時(shí)進(jìn)行整改，通過(guò)定期對(duì)采購(gòu)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，以防范風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)要想有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展就要用發(fā)展的眼光看問(wèn)題，不能局限于本生產(chǎn)年度的計(jì)劃制定，要在不斷的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，只有這樣才能將企業(yè)做大做強(qiáng)。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]孫麗艷.淺議加強(qiáng)企業(yè)存貨采購(gòu)業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2011.6.

[2]宗印鳳主編.如何做好內(nèi)部控制.機(jī)械工業(yè)出版社，2011.

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關(guān)鍵詞:企業(yè) 采購(gòu)業(yè)務(wù) 內(nèi)部控制

存貨是指企業(yè)在日常活動(dòng)中持有以備出售的產(chǎn)成品或商品、處在生產(chǎn)過(guò)程中的在產(chǎn)品、在生產(chǎn)過(guò)程中或提供勞務(wù)過(guò)程中耗用的材料、物料等。內(nèi)部控制是指企業(yè)為了保證業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行，保護(hù)資產(chǎn)的安全和完整，防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤與舞弊，保證會(huì)計(jì)資料的真實(shí)、合法、完整而制定和實(shí)施的政策與程序。存貨是企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的重要組成部分之一，是企業(yè)生產(chǎn)循環(huán)中重要的一環(huán)，而采購(gòu)是存貨業(yè)務(wù)流程諸多環(huán)節(jié)中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)之一。采購(gòu)業(yè)務(wù)流程主要包括編制需求和采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)申請(qǐng)、供應(yīng)商的選擇、制定采購(gòu)價(jià)格、采購(gòu)合同的簽訂、驗(yàn)收入庫(kù)、結(jié)算付款等環(huán)節(jié)。采購(gòu)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn)，既是企業(yè)“實(shí)物流”的重要部分，又與企業(yè)”資金流“密切相關(guān)。企業(yè)采購(gòu)的物資和商品，在很大程度上決定了企業(yè)的生存和發(fā)展，因而企業(yè)應(yīng)建立采購(gòu)業(yè)務(wù)的授權(quán)制度和審核批準(zhǔn)制度，對(duì)存貨進(jìn)行集中采購(gòu)，實(shí)行物歸一口原則，建立健全采購(gòu)業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制，加強(qiáng)采購(gòu)業(yè)務(wù)的管理。

一、編制需求和采購(gòu)計(jì)劃

需求部門(mén)應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要向采購(gòu)部門(mén)提出物資需求計(jì)劃，采購(gòu)部門(mén)根據(jù)需求計(jì)劃歸類(lèi)匯總平衡現(xiàn)有庫(kù)存物資后，統(tǒng)籌安排采購(gòu)計(jì)劃，并按規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)徟髨?zhí)行。需求部門(mén)在提出需求計(jì)劃時(shí)，不能指定或變相指定供應(yīng)商。采購(gòu)計(jì)劃是企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的一部分，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)際需要，結(jié)合庫(kù)存和在途情況，科學(xué)安排采購(gòu)計(jì)劃，防止采購(gòu)過(guò)高或過(guò)低。采購(gòu)計(jì)劃應(yīng)納入采購(gòu)預(yù)算管理，經(jīng)相關(guān)負(fù)責(zé)人審批后，嚴(yán)格執(zhí)行。

二、建立健全采購(gòu)申請(qǐng)制度

企業(yè)應(yīng)建立采購(gòu)申請(qǐng)制度，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)根據(jù)采購(gòu)計(jì)劃和實(shí)際需要，提出采購(gòu)申請(qǐng)。依據(jù)購(gòu)買(mǎi)物資或接受勞務(wù)的類(lèi)型，確定歸口管理部門(mén)，授予相應(yīng)的請(qǐng)購(gòu)權(quán)，明確相關(guān)部門(mén)或人員的職責(zé)權(quán)限及相應(yīng)的請(qǐng)購(gòu)程序。具有請(qǐng)購(gòu)權(quán)的部門(mén)對(duì)于預(yù)算內(nèi)采購(gòu)項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度辦理請(qǐng)購(gòu)手續(xù)，并根據(jù)市場(chǎng)變化提出合理采購(gòu)申請(qǐng)。對(duì)于超預(yù)算和預(yù)算外采購(gòu)項(xiàng)目，應(yīng)先履行預(yù)算調(diào)整程序，由具備相應(yīng)審批權(quán)限的部門(mén)或人員審批后，再辦理采購(gòu)申請(qǐng)手續(xù)。具備審批權(quán)限的部門(mén)或人員應(yīng)嚴(yán)格審批采購(gòu)申請(qǐng)。

三、供應(yīng)商選擇制度

選擇供應(yīng)商是企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)流程中非常重要的環(huán)節(jié)。供應(yīng)商選擇不當(dāng)，可能導(dǎo)致采購(gòu)物資質(zhì)次價(jià)高，甚至出現(xiàn)舞弊行為。企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的供應(yīng)商評(píng)估和準(zhǔn)入制度，對(duì)供應(yīng)商資質(zhì)信譽(yù)情況的真實(shí)性和合法性進(jìn)行審查，確定合格的供應(yīng)商清單，健全企業(yè)統(tǒng)一的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。采購(gòu)部門(mén)應(yīng)當(dāng)按照公平、公正和競(jìng)爭(zhēng)的原則，擇優(yōu)確定供應(yīng)商，在切實(shí)防范舞弊風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，與供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議。

四、采購(gòu)合同管理

企業(yè)應(yīng)根據(jù)采購(gòu)需要、確定的供應(yīng)商、采購(gòu)方式、采購(gòu)價(jià)格等情況與供應(yīng)商簽訂具有法律約束力的采購(gòu)合同，該合同對(duì)雙方的權(quán)利、義務(wù)和違約責(zé)任等情況作出明確規(guī)定。對(duì)大宗商品的采購(gòu)應(yīng)當(dāng)采用招投標(biāo)方式并簽訂合同協(xié)議，一般商品的采購(gòu)可以采用詢價(jià)或定向采購(gòu)方式并簽訂合同協(xié)議。雙方協(xié)商簽訂的合同條款，應(yīng)符合國(guó)家和企業(yè)的相關(guān)規(guī)定。

五、采購(gòu)價(jià)格管理

企業(yè)應(yīng)制定科學(xué)的采購(gòu)定價(jià)機(jī)制，采取協(xié)議采購(gòu)、招標(biāo)采購(gòu)、詢比價(jià)采購(gòu)、動(dòng)態(tài)競(jìng)價(jià)采購(gòu)等多種方式，科學(xué)合理地確定采購(gòu)價(jià)格。采購(gòu)價(jià)格應(yīng)遵循“三同三比”的原則，即同名稱(chēng)、型號(hào)規(guī)格比質(zhì)量，同質(zhì)量比價(jià)格，同價(jià)格的比費(fèi)用，分別采取詢價(jià)、招標(biāo)、專(zhuān)家會(huì)審、最高限價(jià)等形式確定采購(gòu)價(jià)格。

六、驗(yàn)收入庫(kù)制度

企業(yè)應(yīng)制定明確的采購(gòu)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，各級(jí)驗(yàn)收部門(mén)或人員、采購(gòu)部門(mén)、請(qǐng)購(gòu)部門(mén)應(yīng)當(dāng)根據(jù)規(guī)定的驗(yàn)收制度和批準(zhǔn)的合同訂單、合同協(xié)議等采購(gòu)文件，對(duì)采購(gòu)物資的品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格驗(yàn)收，以確保其符合合同相關(guān)規(guī)定或產(chǎn)品質(zhì)量要求。對(duì)驗(yàn)收合格的物資，填制入庫(kù)憑證，加蓋物資“收訖章”，登記實(shí)物賬，及時(shí)將入庫(kù)憑證傳遞給財(cái)務(wù)部門(mén)。對(duì)于驗(yàn)收過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的異常情況，相關(guān)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)查明原因并及時(shí)處理。給企業(yè)造成損失的，采購(gòu)部門(mén)要按照合同約定向有關(guān)單位進(jìn)行索賠。

七、結(jié)算付款

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關(guān)鍵詞：企業(yè) 采購(gòu) 內(nèi)部控制

中圖分類(lèi)號(hào)： F253.2 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）031-000-01

一、引言

根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)，財(cái)政部會(huì)同證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)制定了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，現(xiàn)在已經(jīng)成為企業(yè)開(kāi)展內(nèi)部控制的重要指引。這是國(guó)家層面對(duì)企業(yè)如何進(jìn)行內(nèi)部控制所提出的要求。其中，對(duì)于企業(yè)采購(gòu)的內(nèi)部控制問(wèn)題，我們可以從中找到多處借鑒之處，企業(yè)應(yīng)在充分結(jié)合實(shí)際的基礎(chǔ)上開(kāi)展采購(gòu)的內(nèi)部控制。

二、目前，企業(yè)采購(gòu)的內(nèi)部控制存在的瑕疵

（一）未能打破內(nèi)部環(huán)境的制約性，采購(gòu)部門(mén)對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)不足且設(shè)置不合理

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下較缺乏內(nèi)部控制的意識(shí)，相對(duì)來(lái)說(shuō)，所營(yíng)造的為內(nèi)部控制服務(wù)的控制環(huán)境土壤還較為貧瘠。采購(gòu)部門(mén)對(duì)于內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)不足也是客觀存在的一個(gè)問(wèn)題。一方面，采購(gòu)部門(mén)所接受的培訓(xùn)主要是關(guān)于商務(wù)談判與如何完成采購(gòu)事項(xiàng)方面，落腳點(diǎn)在如何降低采購(gòu)成本，熟悉采購(gòu)流程。相當(dāng)一部分采購(gòu)部門(mén)的人員，對(duì)于內(nèi)部控制的知識(shí)十分缺乏。而另一方面。企業(yè)采購(gòu)部門(mén)設(shè)置不合理，企業(yè)的采購(gòu)事項(xiàng)大多是分別由各個(gè)部門(mén)完成自己部門(mén)的采購(gòu)業(yè)務(wù)，并非集中在某一部門(mén)身上，部門(mén)與部門(mén)之間的采購(gòu)信息無(wú)法進(jìn)行傳遞。

（二）采購(gòu)的流程制度的缺乏和不完善，企業(yè)不能很好處理采購(gòu)執(zhí)權(quán)的關(guān)系

從根本上來(lái)看，企業(yè)采購(gòu)的內(nèi)部控制問(wèn)題，相當(dāng)一部分都集中在采購(gòu)的流程制度缺乏和不完善上，企業(yè)的內(nèi)部控制制度在采購(gòu)方面仍是留有空白，存在欠缺。一些企業(yè)雖然設(shè)置了專(zhuān)門(mén)的采購(gòu)部門(mén)，但是他們的采購(gòu)隨意性比較大。從采購(gòu)產(chǎn)品的選擇、付款到最后的審核、驗(yàn)收，都缺乏一定的規(guī)范性和科學(xué)性。而部分企業(yè)也沒(méi)有處理好部門(mén)采購(gòu)執(zhí)權(quán)的關(guān)系。造成一些采購(gòu)事項(xiàng)的執(zhí)權(quán)混亂，沒(méi)辦法把采購(gòu)責(zé)任落實(shí)到某個(gè)部門(mén)或某個(gè)人身上，這就容易導(dǎo)致采購(gòu)成本無(wú)法得到很好的控制，更容易滋生采購(gòu)方面的腐敗。

（三）企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)未充分展現(xiàn)能力，企業(yè)采購(gòu)在采購(gòu)績(jī)效考評(píng)上漏洞較多

只有充分的監(jiān)督力量，企業(yè)采購(gòu)的內(nèi)部控制才能越做越好。企業(yè)設(shè)置內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)的意義也是在于用另一種力量來(lái)制約企業(yè)內(nèi)部腐敗的發(fā)生。對(duì)于企業(yè)采購(gòu)來(lái)說(shuō)，僅僅依靠采購(gòu)內(nèi)部控制制度上規(guī)范上的約束和采購(gòu)部門(mén)的自身約束是不夠的，還要借助內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)的監(jiān)督力量，來(lái)完成整個(gè)企業(yè)采購(gòu)的內(nèi)部控制過(guò)程。但是從企業(yè)的大部分情況來(lái)看，普遍來(lái)說(shuō)，內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)都未充分展現(xiàn)其能力，而在與采購(gòu)相關(guān)的采購(gòu)績(jī)效考評(píng)上存在的漏洞比較多，有些企業(yè)的采購(gòu)績(jī)效考評(píng)工作，非常的簡(jiǎn)單，并未將內(nèi)部控制的指標(biāo)納入其中。

三、此后，企業(yè)采購(gòu)的內(nèi)部控制要怎樣進(jìn)一步推進(jìn)

（一）從良好的內(nèi)部環(huán)境入手，改善采購(gòu)部門(mén)對(duì)內(nèi)部控制認(rèn)識(shí)不足現(xiàn)實(shí)并合理設(shè)置

企業(yè)要開(kāi)展任何一項(xiàng)內(nèi)部控制工作，都需要從建立良好的內(nèi)部環(huán)境入手，對(duì)于企業(yè)采購(gòu)的內(nèi)部控制問(wèn)題來(lái)說(shuō)也是一樣的。企業(yè)需要進(jìn)行很好內(nèi)部環(huán)境的構(gòu)建，在企業(yè)上下推行內(nèi)部控制的理念，使整個(gè)企業(yè)擁有開(kāi)展內(nèi)部控制的氛圍和土壤。特別是采購(gòu)部門(mén)的采購(gòu)人員，他們需要進(jìn)一步強(qiáng)化內(nèi)部控制意識(shí)，具體來(lái)說(shuō)，就是通過(guò)宣傳和培訓(xùn)，使他們掌握內(nèi)部控制的知識(shí)。在改善采購(gòu)部門(mén)對(duì)內(nèi)部控制認(rèn)識(shí)不足的現(xiàn)實(shí)之后。企業(yè)也應(yīng)該從，那采購(gòu)部門(mén)的設(shè)置方面進(jìn)行考慮，為了合理進(jìn)行采購(gòu)部門(mén)的設(shè)置。一方面要，進(jìn)行明確的采購(gòu)崗位分工，采購(gòu)的每一個(gè)流程都應(yīng)有專(zhuān)人負(fù)責(zé)，對(duì)于采購(gòu)的授權(quán)和批準(zhǔn)方面，需要有固定的責(zé)任人來(lái)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

（二）內(nèi)部控制制度方面的內(nèi)容要跟上，理清企業(yè)采購(gòu)整個(gè)流程的執(zhí)權(quán)關(guān)系

無(wú)論何時(shí)，制度方面的內(nèi)容都是應(yīng)該要完善的，只有制度跟上，企業(yè)的采購(gòu)工作才能最大程度的擁有規(guī)范的流程，較少地受到各方面因素的影響，也避免了個(gè)人意志過(guò)多參與到這個(gè)工作中。完善制度建設(shè)，除了企業(yè)依照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》開(kāi)展與采購(gòu)相關(guān)的內(nèi)部控制工作之外，企業(yè)更需要的是根據(jù)現(xiàn)實(shí)的企業(yè)情況和采購(gòu)的現(xiàn)狀，進(jìn)行有針對(duì)性的企業(yè)采購(gòu)內(nèi)部控制制度方面的落實(shí)和執(zhí)行。

規(guī)章制度對(duì)指引和規(guī)范采購(gòu)行為具有重要的影響，與此同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)的過(guò)程中科學(xué)合理的執(zhí)權(quán)分配能夠保證各項(xiàng)采購(gòu)中各項(xiàng)工作都能夠按照?qǐng)?zhí)權(quán)來(lái)開(kāi)展，保證企業(yè)采購(gòu)的效率，這很明顯對(duì)企業(yè)采購(gòu)內(nèi)部控制的規(guī)范性具有重要的影響。 理清企業(yè)采購(gòu)整個(gè)流程的執(zhí)權(quán)關(guān)系，是做好企業(yè)采購(gòu)內(nèi)部控制非常重要的一個(gè)方面。

（三）進(jìn)一步使企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督力量落實(shí)到位，提供合理的采購(gòu)績(jī)效考評(píng)方式

企業(yè)需要進(jìn)一步使企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督力量落實(shí)到位，企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)或者指定適當(dāng)?shù)臋C(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)，內(nèi)部控制的建立實(shí)施及日常工作。這個(gè)內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)必須擁有獨(dú)立性，其部門(mén)的整個(gè)設(shè)置不應(yīng)受到領(lǐng)導(dǎo)意志的影響過(guò)多，加強(qiáng)其權(quán)威性和公正性。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)該完善采購(gòu)績(jī)效考評(píng)體系，在對(duì)企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的過(guò)程中，不僅僅需要設(shè)立質(zhì)量、成本、交貨期等與采購(gòu)活動(dòng)緊密相關(guān)的考評(píng)指標(biāo)，還需要設(shè)立采購(gòu)活動(dòng)操作規(guī)范性、是否嚴(yán)格遵守企業(yè)規(guī)章制度等并與企業(yè)內(nèi)部控制緊密相關(guān)的考評(píng)指標(biāo)，利用績(jī)效考評(píng)過(guò)程及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)采購(gòu)內(nèi)部控制所存在的問(wèn)題，并及時(shí)采取措施強(qiáng)化企業(yè)采購(gòu)內(nèi)部控制，引導(dǎo)員工遵守企業(yè)規(guī)章制度，防止違規(guī)操作行為的出現(xiàn)。

四、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)采購(gòu)的內(nèi)部控制問(wèn)題是每一個(gè)企業(yè)都必須面對(duì)的，這是企業(yè)生存和發(fā)展，不可避免要關(guān)注的十分重要的關(guān)鍵點(diǎn)。我們?cè)诳紤]企業(yè)采購(gòu)內(nèi)部控制問(wèn)題的同時(shí)，必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際狀況，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》開(kāi)展相關(guān)工作。

參考文獻(xiàn)：