導(dǎo)語：如何才能寫好一篇民營醫(yī)院市場(chǎng)營銷計(jì)劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

醫(yī)院市場(chǎng)營銷審計(jì)內(nèi)容涉及面較寬，主要有以下幾個(gè)方面：

(一)醫(yī)院市場(chǎng)營銷組織審計(jì)

醫(yī)院市場(chǎng)營銷組織，不只是醫(yī)療市場(chǎng)部、醫(yī)療開發(fā)部等一些單一的組織，還包括市場(chǎng)營銷領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，即決策開展市場(chǎng)營銷活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)層以及一切參與市場(chǎng)營銷活動(dòng)的科室和部門。醫(yī)院市場(chǎng)營銷組織審計(jì)，就是審查醫(yī)院在執(zhí)行市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略方面的組織保證程度，營銷領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)選擇決策和控制決策的能力，職能部門對(duì)營銷工作的規(guī)劃、執(zhí)行的能力，營銷部門對(duì)多變的市場(chǎng)環(huán)境的應(yīng)變能力以及它與其他部門的聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)能力等。具體包括：醫(yī)院是否具備足夠開拓市場(chǎng)能力的市場(chǎng)營銷主管人員，主管人員的職責(zé)與權(quán)利；是否擁有一支醫(yī)德高尚、訓(xùn)練有素而又具有一定醫(yī)學(xué)知識(shí)的營銷隊(duì)伍，醫(yī)院決策層對(duì)他們是否有健全的激勵(lì)、監(jiān)督和約束機(jī)制；是否按照患者群、病種、社區(qū)(或城鄉(xiāng))等因素有針對(duì)性地組織各項(xiàng)市場(chǎng)營銷活動(dòng)；市場(chǎng)營銷部門是否與臨床科室、醫(yī)技科室、采購部門、財(cái)務(wù)部門以及其他部門建立了良好的溝通與密切的合作關(guān)系。(二)醫(yī)院市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略審計(jì)

戰(zhàn)略審計(jì)主要審查醫(yī)院制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)。它包括：醫(yī)院發(fā)展的總目標(biāo)及市場(chǎng)營銷目標(biāo)是否表述清楚，是否與醫(yī)院目前所處的發(fā)展階段相適應(yīng)；是否選擇了與醫(yī)院任務(wù)、目標(biāo)相一致的競(jìng)爭(zhēng)地位，是否能制定與競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略相適應(yīng)的市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略；是否進(jìn)行了科學(xué)的市場(chǎng)細(xì)分并選擇最佳的目標(biāo)市場(chǎng)，選擇的目標(biāo)市場(chǎng)與醫(yī)院目前的技術(shù)特色是否相吻合；是否對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)確定了合適的市場(chǎng)營銷組合，資源是否被恰當(dāng)?shù)胤峙涞绞袌?chǎng)營銷組合中的各個(gè)主要成分中；為實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)營銷目標(biāo)，是否有足夠的資源預(yù)算。

(三)醫(yī)院市場(chǎng)營銷系統(tǒng)審計(jì)

集中評(píng)價(jià)醫(yī)院的信息系統(tǒng)、計(jì)劃系統(tǒng)、控制系統(tǒng)及服務(wù)開發(fā)系統(tǒng)的完善性和有效性。主要包括：市場(chǎng)營銷信息系統(tǒng)能否正確、及時(shí)地收集和整理市場(chǎng)發(fā)展變化方面的可靠信息；計(jì)劃系統(tǒng)是否成功而有效地編制了計(jì)劃；控制系統(tǒng)能否控制醫(yī)院的營銷成本，確保醫(yī)院各項(xiàng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

(四)市場(chǎng)營銷效率審計(jì)

它檢查營銷組織的獲利能力和各項(xiàng)營銷活動(dòng)的成本效率，具體表現(xiàn)在：一是分析醫(yī)院在不同病種、患者群、地區(qū)中的收益情況，分析醫(yī)院應(yīng)該進(jìn)入何類市場(chǎng)，擴(kuò)大或收縮及撤出哪些市場(chǎng)；二是檢查成本效益，尋找出那些營銷活動(dòng)超出預(yù)計(jì)成本的原因，及采取哪些降低成本的步驟，評(píng)價(jià)成本控制的效果；三是分析審查醫(yī)療收入、支出的增減程度及結(jié)構(gòu)變化，分析床位使用率的高低及病床周轉(zhuǎn)速度的快慢，分析營銷人員的效率和市場(chǎng)占有率的變化。

(五)營銷環(huán)境審計(jì)

醫(yī)院的營銷環(huán)境可以分為兩大類：一是宏觀環(huán)境，包括人口、經(jīng)濟(jì)、自然、技術(shù)、政治等因素；二是目標(biāo)環(huán)境，其直接影響醫(yī)院營銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要有市場(chǎng)、患者、醫(yī)療機(jī)構(gòu)、經(jīng)銷商、供應(yīng)商及其他相關(guān)單位等。具體包括：人口發(fā)展變化，收入、儲(chǔ)蓄、信貸等方面的變化給醫(yī)院帶來了哪些機(jī)遇和威脅；醫(yī)學(xué)技術(shù)和治療手段發(fā)生了哪些變化；是否出現(xiàn)了影響市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略和策略的法律、規(guī)章；患者方面是否發(fā)生了影響醫(yī)院市場(chǎng)營銷活動(dòng)的變化；醫(yī)院主要細(xì)分市場(chǎng)的特征及發(fā)展趨勢(shì)；現(xiàn)有及潛在的患者對(duì)醫(yī)院和競(jìng)爭(zhēng)者在聲譽(yù)、醫(yī)療質(zhì)量、愈后回訪的評(píng)價(jià)；醫(yī)院主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)、策略、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。

二、醫(yī)院市場(chǎng)營銷審計(jì)的必要性及目的

在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的醫(yī)院市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，市場(chǎng)營銷審計(jì)占據(jù)著舉足輕重的地位，只有明確其必要性與目的，才能更好地采取相應(yīng)對(duì)策，穩(wěn)定有序地發(fā)展。

(一)醫(yī)院市場(chǎng)營銷審計(jì)的必要性

自上世紀(jì)80年代初期市場(chǎng)營銷理論引進(jìn)我國以后，為許多企業(yè)帶來了良好的經(jīng)濟(jì)效益。與企業(yè)相比，醫(yī)院盡管與其有經(jīng)濟(jì)性質(zhì)的分別，但同樣是獨(dú)立經(jīng)營的主體。尤其是隨著醫(yī)療市場(chǎng)的逐漸開放，越來越多的醫(yī)院向企業(yè)化方向發(fā)展。不少民營醫(yī)院、外資醫(yī)院從誕生一開始就進(jìn)行企業(yè)化運(yùn)作，且十分重視市場(chǎng)營銷。國有醫(yī)院與民營醫(yī)院、外資醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)，即為市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。從這個(gè)方面來說，國有醫(yī)院如果不進(jìn)行市場(chǎng)營銷，必定難以得到長(zhǎng)足的發(fā)展。事實(shí)表明，許多國有醫(yī)院已經(jīng)開始意識(shí)到了這一點(diǎn)，紛紛成立了醫(yī)院市場(chǎng)部、醫(yī)療發(fā)展部和醫(yī)療協(xié)作部之類的機(jī)構(gòu)，盡管機(jī)構(gòu)的名稱各異，其職能卻是相同的，都是醫(yī)院的市場(chǎng)營銷機(jī)構(gòu)。由于成立時(shí)間不長(zhǎng)，從總體上來說，其發(fā)展尚不夠成熟，職能尚未完全發(fā)揮，并且出現(xiàn)了一些亟待解決的問題。部分醫(yī)院營銷策略計(jì)劃制定得非常全面，但實(shí)施進(jìn)程中卻缺少戰(zhàn)略控制，未及時(shí)調(diào)整計(jì)劃中的問題，對(duì)營銷缺少實(shí)效考核，對(duì)其考核結(jié)果的優(yōu)劣也無法進(jìn)行公正地評(píng)價(jià)。這種重計(jì)劃而輕考核的醫(yī)院市場(chǎng)營銷活動(dòng)，時(shí)常使醫(yī)院的管理者失去方向，不清楚市場(chǎng)營銷活動(dòng)的成功與失敗的關(guān)鍵之處，從而不利于對(duì)市場(chǎng)營銷實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行有效地總結(jié)。

(二)醫(yī)院市場(chǎng)營銷審計(jì)的目的

醫(yī)院市場(chǎng)營銷審計(jì)既然是對(duì)醫(yī)院的營銷環(huán)境、目標(biāo)、戰(zhàn)略以及一系列的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行全面、系統(tǒng)、獨(dú)立和定期的審查，就必然有其特定的目的。其目的是為了在確定醫(yī)院的市場(chǎng)營銷范圍，改進(jìn)營銷工作中出現(xiàn)的問題，而提出正確的營銷糾正方案，最終提高醫(yī)院的市場(chǎng)營銷績(jī)效。醫(yī)院通過對(duì)市場(chǎng)營銷活動(dòng)的效果進(jìn)行考核檢查，可以為建立科學(xué)的現(xiàn)代醫(yī)院制度創(chuàng)造有力條件，同時(shí)，也可促進(jìn)醫(yī)療市場(chǎng)營銷朝著健康穩(wěn)定的方向發(fā)展。

三、醫(yī)院市場(chǎng)營銷審計(jì)的原則

醫(yī)院市場(chǎng)營銷審計(jì)能有效地發(fā)揮作用，在應(yīng)用中必須遵循以下四大原則：

(一)全面性原則

市場(chǎng)營銷審計(jì)不是一種功能性審計(jì)，其既有現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)的內(nèi)涵，又不同于單一內(nèi)部審計(jì)，它不僅僅對(duì)市場(chǎng)營銷組合中的某個(gè)功能因素進(jìn)行審計(jì)，也不只是哪里出現(xiàn)問題，就查哪里，它覆蓋醫(yī)院的整個(gè)市場(chǎng)營銷環(huán)境，內(nèi)部營銷系統(tǒng)以至具體營銷活動(dòng)的各個(gè)方面，是將市場(chǎng)營銷作為一個(gè)整體進(jìn)行審查和考核。這是由現(xiàn)代市場(chǎng)營銷整體性的特點(diǎn)決定的。由于醫(yī)院的市場(chǎng)營銷活動(dòng)涉及到醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境的眾多組織與個(gè)人，包括醫(yī)護(hù)人員、供應(yīng)商、患者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、傳媒等，這就要求市場(chǎng)營銷審計(jì)對(duì)市場(chǎng)營銷活動(dòng)的各個(gè)層面都要涉及，只有遵循全面性，才能有效地對(duì)營銷效果進(jìn)行審核與評(píng)價(jià)。

(二)系統(tǒng)性原則

醫(yī)院的市場(chǎng)營銷活動(dòng)不是孤立的。市場(chǎng)營銷的效果要受醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略、計(jì)劃等各種因素和客觀環(huán)境的影響和制約，而且效果不是立竿見影，這就要求市場(chǎng)營銷審計(jì)必須站在一定的高度，事先對(duì)營銷活動(dòng)中可能存在的問題或潛在的機(jī)會(huì)進(jìn)行系統(tǒng)性審核與分析，檢查診斷出影響營銷效果的因素并提出正確的營銷計(jì)劃，確保營銷達(dá)到滿意的效果。

(三)獨(dú)立性原則

市場(chǎng)營銷審計(jì)面向整個(gè)醫(yī)院，關(guān)系醫(yī)院的發(fā)展前景及生存狀況，因此一定要有獨(dú)立的人員，實(shí)施獨(dú)立的程序，從而有效保證審計(jì)結(jié)果的客觀、公正。

篇2

關(guān)鍵詞醫(yī)療市場(chǎng)服務(wù)營銷策略

醫(yī)院市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略是醫(yī)院面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的市場(chǎng)環(huán)境，尋求長(zhǎng)期生存和穩(wěn)定發(fā)展而進(jìn)行的謀劃和方略。使得醫(yī)院既有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的規(guī)劃，又有近期實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，以減少醫(yī)院營銷的盲從性，提升醫(yī)院的應(yīng)變能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的發(fā)展及我國加入WTO后醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化，我國醫(yī)療市場(chǎng)將逐步向全球開放,市場(chǎng)營銷已悄悄地走進(jìn)了醫(yī)院，這給醫(yī)院的管理者提出了新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，本文從市場(chǎng)營銷入手，探討新時(shí)期醫(yī)院的市場(chǎng)營銷策略。

1醫(yī)院進(jìn)行市場(chǎng)營銷的必要性

在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型時(shí)期，醫(yī)院面臨醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，尤其在醫(yī)療資源相對(duì)過剩的城市，這種競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。近年，一些民營企業(yè)開始把資金投向醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)，初步形成了一個(gè)興辦民營醫(yī)院的浪潮。國有大型醫(yī)院憑借其強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力、出色的人才團(tuán)隊(duì)、優(yōu)勢(shì)的地域條件、先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備、響亮的醫(yī)院品牌以及政府持續(xù)有力的支持而在良好的經(jīng)營環(huán)境中不斷發(fā)展壯大。但一部分中、小醫(yī)院，尤其是處于倒閉邊緣的企業(yè)醫(yī)院，其經(jīng)營出現(xiàn)種種困難，有的甚至連生存都發(fā)生危機(jī)，在這種“優(yōu)勝劣汰”、“快魚吃慢魚”的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，醫(yī)院進(jìn)行市場(chǎng)營銷、爭(zhēng)取病源是十分必要和現(xiàn)實(shí)的。

醫(yī)院的業(yè)務(wù)開展離不開充足的病源，病人是醫(yī)院的上帝，是醫(yī)院的衣食父母。在醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的情況下，醫(yī)院只有采取靈活多變的營銷措施，才能不斷吸引病源，才能使醫(yī)院的醫(yī)療業(yè)務(wù)保持持續(xù)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。否則，便是無源之水，無事之本，最終導(dǎo)致醫(yī)院的醫(yī)療業(yè)務(wù)枯竭，醫(yī)院的發(fā)展舉步維艱。

醫(yī)院營銷通過宣傳醫(yī)院而獲得良好的營銷效果，醫(yī)院宣傳又在醫(yī)院營銷中得到了推動(dòng)和深化，使患者、使社會(huì)更深刻的認(rèn)識(shí)醫(yī)院，了解醫(yī)院，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院的優(yōu)勢(shì)和特色，不斷提高醫(yī)院知名度，擴(kuò)大醫(yī)院業(yè)務(wù)量，推動(dòng)醫(yī)院的改革發(fā)展，使醫(yī)院保持蓬勃生機(jī)和強(qiáng)勁的后勁。因此，醫(yī)院進(jìn)行市場(chǎng)營銷對(duì)擴(kuò)大醫(yī)院的市場(chǎng)份額、提高醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮著重要的作用。

2醫(yī)院市場(chǎng)營銷存在的問題

2.1對(duì)醫(yī)院營銷理念認(rèn)識(shí)不足

傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，營銷是企業(yè)和商業(yè)部門生存和發(fā)展的手段，醫(yī)院的主要任務(wù)是治病救人，應(yīng)該將全部精力集中在醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量上，認(rèn)為“好酒不怕巷子深”，醫(yī)療服務(wù)只靠質(zhì)量不需要技巧，只要醫(yī)院提供的服務(wù)優(yōu)質(zhì)、高效，患者就會(huì)上門，不需要進(jìn)行營銷活動(dòng)，更不能去搞“推銷”，有的人甚至認(rèn)為營銷是在浪費(fèi)錢財(cái)。事實(shí)上，提高醫(yī)療質(zhì)量固然重要，但這種努力往往只能留住現(xiàn)有的老顧客。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的醫(yī)療市場(chǎng)中，醫(yī)院要把市場(chǎng)份額做大、做強(qiáng)，吸引新顧客，就需要通過一定的方式讓公眾了解醫(yī)院，了解醫(yī)院的技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量。

2.2營銷管理與市場(chǎng)脫節(jié)

許多醫(yī)院沒有認(rèn)清隨著醫(yī)療衛(wèi)生制度的改革，醫(yī)院已逐步從單純利公益性性質(zhì)向福利性與經(jīng)營性性質(zhì)轉(zhuǎn)變。醫(yī)院內(nèi)部管理還是沿用過去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的方法手段，這與現(xiàn)代營銷開創(chuàng)市場(chǎng)，挖掘市場(chǎng)需求的觀念不符。在這種老觀念的引導(dǎo)下，醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品與市場(chǎng)需求不相適應(yīng)、醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品單一化，導(dǎo)致醫(yī)療服務(wù)水平落后，病人滿意度降低，最終結(jié)果是削弱醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)能力和后勁發(fā)展。

2.3營銷觀念缺乏內(nèi)部宣傳

當(dāng)前，雖然許多醫(yī)院認(rèn)識(shí)到了營銷在醫(yī)院經(jīng)營活動(dòng)中的重要性，成立了專門的營銷機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)醫(yī)院營銷活動(dòng)的計(jì)劃、組織和實(shí)施。醫(yī)院投入很大，醫(yī)院的營銷人員也很努力，做了大量的對(duì)外營銷工作，社會(huì)和公眾對(duì)醫(yī)院和醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)也有了比較深入的了解，但很多醫(yī)院在加強(qiáng)對(duì)外營銷活動(dòng)的同時(shí)，忽視了客觀上存在的內(nèi)部員工市場(chǎng)，醫(yī)務(wù)人員和其他部門的管理人員對(duì)營銷活動(dòng)不關(guān)心，參與營銷活動(dòng)的積極性不高，沒有在醫(yī)院形成全員營銷的氛圍，營銷計(jì)劃在員工身上沒有得到落實(shí)。由于營銷活動(dòng)只注重外部宣傳而忽視了內(nèi)部發(fā)動(dòng)，醫(yī)院營銷的整體效果不理想。醫(yī)院市場(chǎng)營銷的對(duì)策

醫(yī)院營銷是醫(yī)院改革和發(fā)展的重要組成部分，是提高醫(yī)院聲譽(yù)，擴(kuò)大醫(yī)院業(yè)務(wù)的重要途徑，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下醫(yī)院生存和發(fā)展的重要手段。因此，醫(yī)院營銷必須引起醫(yī)院人的高度重視，采取切實(shí)可行的對(duì)策和措施，把醫(yī)院營銷推向一個(gè)新的高度。

3.1充分認(rèn)識(shí)醫(yī)院營銷在醫(yī)院發(fā)展中的作用

醫(yī)院營銷是宣傳醫(yī)院、提高醫(yī)院知名度的重要途徑，是醫(yī)療業(yè)務(wù)發(fā)展的重要手段，是密切醫(yī)患關(guān)系的重要形式，是增強(qiáng)醫(yī)院凝聚力和向心力的重要舉措。醫(yī)院營銷是醫(yī)院在醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不可缺少的手段，雖然醫(yī)院營銷尚未被醫(yī)院和社會(huì)普遍認(rèn)同，但已被那些高明的醫(yī)院廣泛地運(yùn)用和高度重視，他們采取靈活多樣的營銷措施，拉開了醫(yī)院營銷之戰(zhàn)的帷幕，以此提升自己的知名度和影響力，不斷擴(kuò)大自己的病源。事實(shí)證明，醫(yī)院營銷在醫(yī)院改革和發(fā)展過程中有著無可替代的作用。只有充分認(rèn)識(shí)到醫(yī)院營銷在醫(yī)院發(fā)展中的重要作用，才能更好地開展醫(yī)院營銷活動(dòng)。

3.2樹立全員營銷意識(shí)和整合營銷觀念

由于醫(yī)療技術(shù)服務(wù)和其它服務(wù)流程都是由員工來完成的，只有全體員工具有市場(chǎng)營銷意識(shí)，才會(huì)在工作中落實(shí)營銷理念，把病人當(dāng)顧客，把顧客當(dāng)成自己的衣食父母。在醫(yī)療服務(wù)過程中，患者與醫(yī)務(wù)人員的接觸時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過與營銷部門的接觸時(shí)間，所以營銷不單是營銷部門及其人員進(jìn)行的營銷活動(dòng)，更需要醫(yī)務(wù)人員樹立營銷意識(shí)，需要醫(yī)院所有部門相互配合，全體職工共同參與。因此，醫(yī)院既要進(jìn)行外部營銷，對(duì)社會(huì)和公眾進(jìn)行營銷活動(dòng)，又要進(jìn)行內(nèi)部營銷，盡可能地激勵(lì)員工更好地為患者服務(wù)。而且，內(nèi)部營銷應(yīng)先于外部營銷。按照患者滿意的內(nèi)在邏輯理論，患者的滿意度取決于醫(yī)院提供服務(wù)的價(jià)值，醫(yī)院提供服務(wù)價(jià)值取決于員工對(duì)醫(yī)院的忠誠度，員工對(duì)醫(yī)院的忠誠度又取決于員工滿意度。因此，只有醫(yī)院?jiǎn)T工滿意，才能提供讓患者滿意的醫(yī)療服務(wù)。

3.3采取符合市場(chǎng)需求的醫(yī)院營銷策略

（1）技術(shù)優(yōu)勢(shì)營銷策略。企業(yè)的市場(chǎng)營銷活動(dòng)是以滿足市場(chǎng)需求為中心，而市場(chǎng)需求的滿足只能通過提供某種產(chǎn)品或服務(wù)來實(shí)現(xiàn)，對(duì)于就醫(yī)顧客來說，醫(yī)療技術(shù)是其追求的最主要的產(chǎn)品，以最能吸引顧客需求的產(chǎn)品——技術(shù)優(yōu)勢(shì)來進(jìn)行醫(yī)療市場(chǎng)營銷，是醫(yī)院營銷策略的必備條件。

（2）服務(wù)營銷策略。服務(wù)營銷的核心是患者，營銷活動(dòng)要“以病人為中心”。醫(yī)院營銷是一條服務(wù)價(jià)值鏈，醫(yī)院要從各個(gè)環(huán)節(jié)去滿足病人的要求，實(shí)施全程優(yōu)質(zhì)服務(wù)。因此，醫(yī)院必須明確滿足就醫(yī)顧客的哪些需求，面向哪些就醫(yī)顧客，知道顧客是誰，為就醫(yī)顧客提供哪些醫(yī)療服務(wù)，依靠哪些醫(yī)療技術(shù)，要集中全力滿足顧客，使顧客得到最好的醫(yī)療服務(wù)。

（3）差異化營銷策略。實(shí)施差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心是追求和創(chuàng)造醫(yī)院的鮮明個(gè)性及特色，醫(yī)院依靠這種特色形成自己所特有的市場(chǎng)，尋找和實(shí)現(xiàn)醫(yī)院特色的實(shí)質(zhì)就是醫(yī)院營銷的市場(chǎng)定位過程。可供醫(yī)院選擇的競(jìng)爭(zhēng)特色定位方式有：一流技術(shù)水平定位、良好的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)定位、良好的社會(huì)形象定位、醫(yī)院特有的醫(yī)療技術(shù)定位。

（4）品牌營銷策略。醫(yī)院要提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，即品牌、技術(shù)、服務(wù)三大核心競(jìng)爭(zhēng)力。醫(yī)院要?jiǎng)?chuàng)造出自己的品牌，品牌是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的利器，是醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)?，F(xiàn)在品牌意識(shí)在消費(fèi)者頭腦中越來越強(qiáng)，是贏得消費(fèi)者的法寶。醫(yī)院的品牌除了產(chǎn)品固有的技術(shù)含量、產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格三大因素外，還應(yīng)有知名專家、?？铺厣⒏呔鈨x器及技術(shù)水平等要素形成的無形資產(chǎn)，它包括醫(yī)院的社會(huì)信譽(yù)度高，專家知名度高，人群中口碑好等。

參考文獻(xiàn)

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2楊振東，楊潔.醫(yī)院也要引進(jìn)市場(chǎng)營銷的理念[J].中國醫(yī)院，2004（8）

篇3

近2年來，由于國家對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的嚴(yán)格控制，從民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的審批到醫(yī)療廣告的監(jiān)督控制，再到醫(yī)療機(jī)構(gòu)的檢查，致使合肥市整個(gè)醫(yī)療市場(chǎng)趨于穩(wěn)定，各民營醫(yī)院的經(jīng)營在平衡發(fā)展，從以下幾個(gè)方面分析：

1、媒體宣傳從大面積硬性廣告趨于版面軟文和新聞，更有與報(bào)社合作開展各項(xiàng)目活動(dòng)，如：中山醫(yī)院開展的“美麗媽媽”活動(dòng)，紅十字會(huì)醫(yī)院開展的“博愛在江淮”活動(dòng)，醫(yī)院開展的“免費(fèi)體檢”活動(dòng)，長(zhǎng)城醫(yī)院不間斷抓住社會(huì)熱點(diǎn)開展的各項(xiàng)活動(dòng)等。這種宣傳形式已逐漸被廣大百姓所認(rèn)可，已逐漸成為醫(yī)院營銷宣傳的首選方式。

2、市場(chǎng)開拓在媒體宣傳大受控制的政策形式下，市場(chǎng)人員的業(yè)務(wù)開拓逐漸被各醫(yī)療機(jī)構(gòu)提上了營銷的首要位置，各單位的市場(chǎng)隊(duì)伍不斷壯大，市場(chǎng)業(yè)務(wù)開拓的范圍越來越廣，其業(yè)務(wù)對(duì)象不僅僅只局限于合肥以及三縣地區(qū)，全省范圍的市場(chǎng)開拓逐漸擴(kuò)大，已占據(jù)了近一半的業(yè)務(wù)營業(yè)額。

4、醫(yī)療質(zhì)量隨著醫(yī)療機(jī)構(gòu)的規(guī)范化經(jīng)營，醫(yī)療質(zhì)量也在逐漸提高，民營醫(yī)院的不良現(xiàn)象正逐漸屏棄；再加上民營醫(yī)院良好的醫(yī)療服務(wù)，廣大百姓的思想意識(shí)已逐漸轉(zhuǎn)變，由原先的抵觸到認(rèn)可，再到現(xiàn)在的接受去民營醫(yī)院就診。同時(shí)各民營醫(yī)院也在積極與政府協(xié)商溝通，爭(zhēng)取最多的行政支持，使得民營醫(yī)院在醫(yī)療保險(xiǎn)、社會(huì)保險(xiǎn)等各方面的待遇基本相同，因而醫(yī)院的就診人群逐漸增多。民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的暗涌競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈！

二、醫(yī)院目前現(xiàn)狀分析

我院自搬入新院以后，在經(jīng)營上上了一個(gè)大臺(tái)階，但是有很多細(xì)節(jié)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到與院規(guī)模相匹配的效益，如醫(yī)院統(tǒng)一管理、門診量、病床使用率、介入手術(shù)量、外科手術(shù)量等。這些都迫切需要建立一整套的管理和營銷體系，來充實(shí)醫(yī)院的經(jīng)營，從而達(dá)到理想的營業(yè)業(yè)績(jī)。

1、統(tǒng)一管理上在進(jìn)入新院以后，由于分科更加詳細(xì)，人員變動(dòng)較大等實(shí)際因素，使得科室與科室之間、醫(yī)生與護(hù)士之間、醫(yī)生與患者之間、護(hù)士與患者之間、院領(lǐng)導(dǎo)與員工之間等的磨合存在一定程度上的溝通不暢和溝通不力，對(duì)具體工作存在一定影響。

2、門診量在門診量上，醫(yī)院一直都比較差，從整個(gè)星期的7天來看，星期一、二、三、四上午門診量相對(duì)比較好，平均在20人左右，但是余下的三天正常情況下都很少。每天下午門診量都不好，基本上很少有病人來就診。

4、介入手術(shù)量和外科手術(shù)量醫(yī)院的手術(shù)量在穩(wěn)步提升，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到目前醫(yī)院手術(shù)室和導(dǎo)管室的需求，部分時(shí)間段手術(shù)空缺比較嚴(yán)重。在醫(yī)院各手術(shù)量上，市場(chǎng)部在這方面起到很重要的作用，通過市場(chǎng)部的聯(lián)系和市場(chǎng)宣傳，全省轉(zhuǎn)診手術(shù)病人數(shù)量在一步一步增加，同時(shí)隨著市場(chǎng)部最近一段時(shí)間部分地區(qū)新農(nóng)合轉(zhuǎn)診協(xié)議的簽定，轉(zhuǎn)診病人將可能越來越多。

以上院目前情況分析不一定完全正確，但能總體上反映院目前存在的問題：門診量低、病床使用率低、手術(shù)臺(tái)數(shù)少、市場(chǎng)部聯(lián)系力度不夠等。

三、其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)市場(chǎng)操作解析

在合肥的醫(yī)療機(jī)構(gòu)中，實(shí)行市場(chǎng)化操作的單位越來越多，很多單位的市場(chǎng)部已經(jīng)從過去的媒體市場(chǎng)聯(lián)絡(luò)轉(zhuǎn)向直接面對(duì)網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生的聯(lián)絡(luò)，象省立醫(yī)院、省立友誼醫(yī)院等都開設(shè)市場(chǎng)部，并且花大力氣去進(jìn)行市場(chǎng)公關(guān)工作。同時(shí)，在合肥地區(qū)逐漸出現(xiàn)體檢中心和檢驗(yàn)中心，他們的市場(chǎng)開拓分去一部分潛在亞健康患者。在整個(gè)市場(chǎng)工作中具體方式主要有：

1、轉(zhuǎn)診提成這是目前各醫(yī)療機(jī)構(gòu)通用的市場(chǎng)爭(zhēng)奪方式，但在實(shí)際操作過程中區(qū)別相當(dāng)大，以中山醫(yī)院、友好醫(yī)院、醫(yī)院等作為代表，轉(zhuǎn)診提成相當(dāng)高，在合肥及三縣地區(qū)，很多網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生都積極介紹，致使此類醫(yī)院門診和住院率增加比較快。象醫(yī)院，除給網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生的高額提成外，直接給患者也提出很多優(yōu)惠，部分檢查項(xiàng)目實(shí)行半價(jià)收費(fèi)，憑網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生開局的單據(jù)和宣傳文件，還可享受相應(yīng)的優(yōu)惠金額。同時(shí)他們與三縣地區(qū)的農(nóng)村合作醫(yī)療簽定轉(zhuǎn)診協(xié)議，在院看病后可回醫(yī)院直接報(bào)銷，象同仁康復(fù)醫(yī)院，與肥東簽定的協(xié)議是患者就診后由醫(yī)院和肥東農(nóng)合辦進(jìn)行報(bào)銷結(jié)算，省去了患者報(bào)銷的麻煩。種種方式都是為了在積極爭(zhēng)取患者，提高門診量和住院率。

2、市場(chǎng)開拓方式各醫(yī)院在市場(chǎng)部組織上都下了很大投入，一般市場(chǎng)部人員都在5—7人左右，市場(chǎng)部相關(guān)設(shè)施配備都比較完整，在人員選擇和人員分工上都發(fā)揮最大的潛能，同時(shí)在市場(chǎng)公關(guān)方面給予的支持力度很大。

3、與各地相關(guān)衛(wèi)生單位的合作在醫(yī)保、城鎮(zhèn)居民醫(yī)保、農(nóng)村合作醫(yī)療相繼開展的情況下，各醫(yī)療機(jī)構(gòu)紛紛行動(dòng)，花大力氣去與之接洽，有的單位從院長(zhǎng)自身做起，與各地相關(guān)衛(wèi)生單位聯(lián)系，進(jìn)行公關(guān)，最終取得協(xié)議的簽定。更有甚者是當(dāng)?shù)匦l(wèi)生主管部門以公文的形式聚集相關(guān)合作醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)及主管醫(yī)生，為此單位提供更方面的公關(guān)時(shí)間和公關(guān)基礎(chǔ)。

四、我院市場(chǎng)操作解讀

我院市場(chǎng)部是合肥醫(yī)療機(jī)構(gòu)中擁有最早的，在最初的市場(chǎng)部工作上還是處于摸索狀態(tài)，但隨著醫(yī)院的發(fā)展和整個(gè)民營醫(yī)療的發(fā)展，我院市場(chǎng)部沒有得到長(zhǎng)足的進(jìn)步和發(fā)展，仍處于最初狀態(tài)，甚至還比最初的市場(chǎng)部運(yùn)作更差，市場(chǎng)開拓沒有有序開展，員工工作的系統(tǒng)性和積極性較差，就目前的醫(yī)院市場(chǎng)部存在一下幾個(gè)方面的問題：

1、市場(chǎng)部團(tuán)隊(duì)建設(shè)院市場(chǎng)部沒有一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)，沒有系統(tǒng)的市場(chǎng)營銷思路對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，員工工作積極性沒有得到穩(wěn)步提高，而且部分員工存在消極懈怠思想，對(duì)市場(chǎng)開拓的積極性不高，沒有很好的與網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，得到轉(zhuǎn)診的最終目的。

2、市場(chǎng)部轉(zhuǎn)診提成由于我院開展的項(xiàng)目差別，在轉(zhuǎn)診提成上采取統(tǒng)一費(fèi)用，這個(gè)方式是非常正確的，但是部分檢查項(xiàng)目的轉(zhuǎn)診提成則相對(duì)便少，這對(duì)門診檢查的轉(zhuǎn)診非常不利；同時(shí)院存在門診檢查的提成不能及時(shí)，部分科室對(duì)提成存在不滿現(xiàn)象。

3、市場(chǎng)開拓公關(guān)費(fèi)用公關(guān)費(fèi)用是市場(chǎng)部開拓市場(chǎng)所必不可少的，因此費(fèi)用的使用就成為重大問題，這就要求市場(chǎng)部人員和院方共同配合，才能得到控制和放開的很好結(jié)合。但我院在這一方面控制相對(duì)比較死，不能靈活運(yùn)用招待費(fèi)用，市場(chǎng)人員在與人交流十代表的是整個(gè)醫(yī)院的形象，如果因?yàn)榇嬖谡写M(fèi)用這方面的死控制，在具體做事過程中就有可能出現(xiàn)一些弊端。公關(guān)費(fèi)用不能完全控制也不能完全放開，最好的方法是采取費(fèi)用提留和直接撥給2種相結(jié)合的方法。

4、與各地區(qū)衛(wèi)生主管單位接觸不到位這是院市場(chǎng)開拓的關(guān)鍵，城鎮(zhèn)醫(yī)療、新農(nóng)村合作醫(yī)療等，這些都要求市場(chǎng)人員下足工夫的情況才能與之相簽約，同時(shí)醫(yī)院在這方面的帶頭作用要充分體現(xiàn)，在人員和經(jīng)費(fèi)投入上要適當(dāng)增加，把投入和辦事成功率相結(jié)合，得到事半功倍的效果。以上是市場(chǎng)部存在的最主要問題，這些問題跟隨院市場(chǎng)部時(shí)間之久，有時(shí)候也嚴(yán)重影響了市場(chǎng)部人員工作的充分開展，導(dǎo)致市場(chǎng)部業(yè)績(jī)一直不理想。從以上分析來看，現(xiàn)注重提出對(duì)醫(yī)院門診量的提高和市場(chǎng)部市場(chǎng)的進(jìn)一步有效開展做詳細(xì)闡述！

五、醫(yī)院門診量提高操作方式

本院地處十里廟，是蜀山區(qū)和高新區(qū)接壤地區(qū)，從醫(yī)療單位分布來看，西3500米有合肥市第一人民醫(yī)院分院，東3000米有紅十字會(huì)醫(yī)院，北3000米有腫瘤醫(yī)院和第一人民醫(yī)院體檢中心，南面目前還沒有較大的衛(wèi)生單位，我院處于醫(yī)療機(jī)構(gòu)環(huán)繞；而且我院處于的高新區(qū)是企業(yè)林立的地區(qū)，老生活區(qū)基本沒有，新生活區(qū)入住率較差，并且該區(qū)是示范區(qū)，轄區(qū)內(nèi)的衛(wèi)生服務(wù)中心和衛(wèi)生服務(wù)站配備比較多，他們的衛(wèi)生服務(wù)工作做的相當(dāng)細(xì)，因此大部分居民門診就直接去了他們那，幾個(gè)方面重疊引起院門診量低，門診病人少，改善方法：

1、周遍社區(qū)的廣告宣傳作為居民最直接的接觸方式——小區(qū)廣告，在宣傳上是必不可少的，廣告的強(qiáng)制作用能夠讓居民重復(fù)接受和認(rèn)可，這樣在最后的選擇上就傾向于我院。

2、宣傳單頁的發(fā)放制作具有針對(duì)性的醫(yī)院就診指南，在指南中明確寫出院治療科目和檢查項(xiàng)目，并標(biāo)出優(yōu)惠措施。

3、社區(qū)義診活動(dòng)的開展聯(lián)合各小區(qū)居委會(huì)，定期每周三、六于各社區(qū)做循環(huán)義診活動(dòng)，活動(dòng)不在于能義診多少人，重在于做宣傳工作，同時(shí)在義診時(shí)開具檢查單、化驗(yàn)單等，進(jìn)一步做目標(biāo)深入工作。

4、開展社區(qū)衛(wèi)生教育工作聯(lián)合有意向的社區(qū)服務(wù)中心和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站，開展宣傳教育工作，加深居民對(duì)醫(yī)院的認(rèn)知度和認(rèn)可度，從而達(dá)到來院就診的目的。

六、醫(yī)院市場(chǎng)營銷方式

醫(yī)院市場(chǎng)部的營銷是醫(yī)院介入手術(shù)量和外科手術(shù)量提高的關(guān)鍵，針對(duì)目前院市場(chǎng)部的現(xiàn)狀，在營銷上要建立完整的市場(chǎng)營銷方案和完成計(jì)劃，這樣才能最大限度的發(fā)揮市場(chǎng)部的作用，達(dá)到增加手術(shù)量的目的。

1、網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生的范圍擴(kuò)大目前市場(chǎng)部開拓的網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生主要以市、縣醫(yī)院的內(nèi)科醫(yī)生為主，在對(duì)象上抓科主任或科負(fù)責(zé)人，這樣對(duì)醫(yī)院的網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生拓展來說具有很大的局限性，因此在進(jìn)一步的市場(chǎng)開拓上要加大力度。從區(qū)域來看，要加大對(duì)各縣大一點(diǎn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院進(jìn)行聯(lián)絡(luò)，可直接找其院長(zhǎng)或坐診的全科或內(nèi)科醫(yī)生；從對(duì)象來看，要增加聯(lián)絡(luò)的醫(yī)生數(shù)量，不能重復(fù)單調(diào)抓某一個(gè)人，如果一旦聯(lián)絡(luò)出現(xiàn)問題這樣可能讓一個(gè)地區(qū)的病人都無法轉(zhuǎn)診。

2、與各地衛(wèi)生主觀部門的聯(lián)系緊密各地衛(wèi)生主管部門是當(dāng)?shù)匦l(wèi)生單位的行政領(lǐng)導(dǎo)，抓住他們的優(yōu)勢(shì)可以為院帶來更多利益，與衛(wèi)生局簽定醫(yī)保報(bào)銷協(xié)議，與農(nóng)合辦簽定新農(nóng)合報(bào)銷協(xié)議，通過合作利用他們的名義下發(fā)許多有利于我院的文件，舉辦有利于我院的會(huì)議等。與政府部門的公關(guān)，不能只單單靠院市場(chǎng)部人員的單線聯(lián)絡(luò)，更多的是院領(lǐng)導(dǎo)能積極參與，并主動(dòng)發(fā)揮人際關(guān)系，爭(zhēng)取做到聯(lián)絡(luò)一個(gè)辦成一個(gè)，這樣對(duì)市場(chǎng)部下一步的工作將帶來很大的好處。市場(chǎng)部人員統(tǒng)計(jì)目前醫(yī)院已經(jīng)簽下的協(xié)議縣市，并積極加以對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)及該縣市的醫(yī)院醫(yī)生進(jìn)行積極聯(lián)絡(luò)與溝通。對(duì)沒有簽協(xié)議的縣市，要盡快掌握其相關(guān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的信息，反饋于院領(lǐng)導(dǎo)，這樣才能更好的完成公關(guān)。

3、學(xué)術(shù)會(huì)議的組織學(xué)術(shù)會(huì)議是集合廣大醫(yī)生的最有效的方法，建議在今年組織2次學(xué)術(shù)會(huì)議班，即第五屆愛心心臟病學(xué)術(shù)研討會(huì)和第一屆農(nóng)村心臟病患者預(yù)防與治療研討會(huì)。選擇不同的對(duì)象群體進(jìn)行有針對(duì)性的組織和交流。

七、市場(chǎng)部團(tuán)隊(duì)組織

市場(chǎng)部團(tuán)隊(duì)建設(shè)是成績(jī)的關(guān)鍵所在，針對(duì)目前市場(chǎng)部人員的工作表現(xiàn)，現(xiàn)作出以下建設(shè)和運(yùn)作模式，積極貫徹門診量和市場(chǎng)營銷的基本理念，達(dá)到預(yù)期目的。

2、市場(chǎng)部工作計(jì)劃的制定市場(chǎng)部人員每月制定工作計(jì)劃，安排好自己的出差時(shí)間，并對(duì)該月成績(jī)做出估計(jì)，制定基本任務(wù)、目標(biāo)任務(wù)和超目標(biāo)任務(wù)。市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門員工的目標(biāo)計(jì)劃制定部門工作計(jì)劃，并向主管院長(zhǎng)匯報(bào)，計(jì)劃實(shí)施過程中需要領(lǐng)導(dǎo)支持的積極爭(zhēng)取并最終完成。

3、營銷計(jì)劃方案的制定與實(shí)施市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人針對(duì)部門實(shí)際工作業(yè)績(jī)，根據(jù)時(shí)間季節(jié)的變化，制定相應(yīng)的營銷措施和方案，報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)討論、審批并最終實(shí)施。

八、市場(chǎng)開拓費(fèi)用預(yù)算

市場(chǎng)部開拓費(fèi)用一直是各單位最為關(guān)注的問題，我院同樣也不例外，對(duì)其控制相對(duì)比較死，在此項(xiàng)上沒有建立一個(gè)合理的辦法，造成院領(lǐng)導(dǎo)的的信任壓力、工作人員的社交壓力等，費(fèi)用預(yù)算從以下幾方面控制：

2、市場(chǎng)部費(fèi)用開支市場(chǎng)部人員在使用費(fèi)用時(shí)，應(yīng)首先向負(fù)責(zé)人說明開支理由，并提出申請(qǐng)，通過主管院長(zhǎng)同意后方可開支，并且根據(jù)實(shí)際情況控制開支費(fèi)用。

3、費(fèi)用報(bào)銷開支項(xiàng)目在控制范圍內(nèi)報(bào)銷，報(bào)銷封面上要注明參加人數(shù)、時(shí)間、地點(diǎn)，并附發(fā)票，報(bào)負(fù)責(zé)人核實(shí)，主管院長(zhǎng)簽字認(rèn)可。

篇4

近2年來，由于國家對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的嚴(yán)格控制，從民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的審批到醫(yī)療廣告的監(jiān)督控制，再到醫(yī)療機(jī)構(gòu)的檢查，致使合肥市整個(gè)醫(yī)療市場(chǎng)趨于穩(wěn)定，各民營醫(yī)院的經(jīng)營在平衡發(fā)展，從以下幾個(gè)方面分析：

1、媒體宣傳從大面積硬性廣告趨于版面軟文和新聞，更有與報(bào)社合作開展各項(xiàng)目活動(dòng)，如：中山醫(yī)院開展的“美麗媽媽”活動(dòng)，紅十字會(huì)醫(yī)院開展的“博愛在江淮”活動(dòng)，醫(yī)院開展的“免費(fèi)體檢”活動(dòng)，長(zhǎng)城醫(yī)院不間斷抓住社會(huì)熱點(diǎn)開展的各項(xiàng)活動(dòng)等。這種宣傳形式已逐漸被廣大百姓所認(rèn)可，已逐漸成為醫(yī)院營銷宣傳的首選方式。

2、市場(chǎng)開拓在媒體宣傳大受控制的政策形式下，市場(chǎng)人員的業(yè)務(wù)開拓逐漸被各醫(yī)療機(jī)構(gòu)提上了營銷的首要位置，各單位的市場(chǎng)隊(duì)伍不斷壯大，市場(chǎng)業(yè)務(wù)開拓的范圍越來越廣，其業(yè)務(wù)對(duì)象不僅僅只局限于合肥以及三縣地區(qū)，全省范圍的市場(chǎng)開拓逐漸擴(kuò)大，已占據(jù)了近一半的業(yè)務(wù)營業(yè)額。

4、醫(yī)療質(zhì)量隨著醫(yī)療機(jī)構(gòu)的規(guī)范化經(jīng)營，醫(yī)療質(zhì)量也在逐漸提高，民營醫(yī)院的不良現(xiàn)象正逐漸屏棄；再加上民營醫(yī)院良好的醫(yī)療服務(wù)，廣大百姓的思想意識(shí)已逐漸轉(zhuǎn)變，由原先的抵觸到認(rèn)可，再到現(xiàn)在的接受去民營醫(yī)院就診。同時(shí)各民營醫(yī)院也在積極與政府協(xié)商溝通，爭(zhēng)取最多的行政支持，使得民營醫(yī)院在醫(yī)療保險(xiǎn)、社會(huì)保險(xiǎn)等各方面的待遇基本相同，因而醫(yī)院的就診人群逐漸增多。民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的暗涌競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈！

二、醫(yī)院目前現(xiàn)狀分析

我院自搬入新院以后，在經(jīng)營上上了一個(gè)大臺(tái)階，但是有很多細(xì)節(jié)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到與院規(guī)模相匹配的效益，如醫(yī)院統(tǒng)一管理、門診量、病床使用率、介入手術(shù)量、外科手術(shù)量等。這些都迫切需要建立一整套的管理和營銷體系，來充實(shí)醫(yī)院的經(jīng)營，從而達(dá)到理想的營業(yè)業(yè)績(jī)。

1、統(tǒng)一管理上在進(jìn)入新院以后，由于分科更加詳細(xì)，人員變動(dòng)較大等實(shí)際因素，使得科室與科室之間、醫(yī)生與護(hù)士之間、醫(yī)生與患者之間、護(hù)士與患者之間、院領(lǐng)導(dǎo)與員工之間等的磨合存在一定程度上的溝通不暢和溝通不力，對(duì)具體工作存在一定影響。

2、門診量在門診量上，醫(yī)院一直都比較差，從整個(gè)星期的7天來看，星期一、二、三、四上午門診量相對(duì)比較好，平均在20人左右，但是余下的三天正常情況下都很少。每天下午門診量都不好，基本上很少有病人來就診。

3、病床使用率全院共有5個(gè)科和一個(gè)icu，總共病床在160左右。除4、5、6、10、11、12這幾個(gè)月病床使用多一點(diǎn)以外，其他月份都比較差，總平均使用率只在50%—60%左右。而且在住院病人中，并不完全是實(shí)際治療的病人，有相當(dāng)一部分是醫(yī)保病人，這種住院率遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與實(shí)際住院率相比較。

4、介入手術(shù)量和外科手術(shù)量醫(yī)院的手術(shù)量在穩(wěn)步提升，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到目前醫(yī)院手術(shù)室和導(dǎo)管室的需求，部分時(shí)間段手術(shù)空缺比較嚴(yán)重。在醫(yī)院各手術(shù)量上，市場(chǎng)部在這方面起到很重要的作用，通過市場(chǎng)部的聯(lián)系和市場(chǎng)宣傳，全省轉(zhuǎn)診手術(shù)病人數(shù)量在一步一步增加，同時(shí)隨著市場(chǎng)部最近一段時(shí)間部分地區(qū)新農(nóng)合轉(zhuǎn)診協(xié)議的簽定，轉(zhuǎn)診病人將可能越來越多。

以上院目前情況分析不一定完全正確，但能總體上反映院目前存在的問題：門診量低、病床使用率低、手術(shù)臺(tái)數(shù)少、市場(chǎng)部聯(lián)系力度不夠等。

三、其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)市場(chǎng)操作解析

在合肥的醫(yī)療機(jī)構(gòu)中，實(shí)行市場(chǎng)化操作的單位越來越多，很多單位的市場(chǎng)部已經(jīng)從過去的媒體市場(chǎng)聯(lián)絡(luò)轉(zhuǎn)向直接面對(duì)網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生的聯(lián)絡(luò)，象省立醫(yī)院、省立友誼醫(yī)院等都開設(shè)市場(chǎng)部，并且花大力氣去進(jìn)行市場(chǎng)公關(guān)工作。同時(shí)，在合肥地區(qū)逐漸出現(xiàn)體檢中心和檢驗(yàn)中心，他們的市場(chǎng)開拓分去一部分潛在亞健康患者。在整個(gè)市場(chǎng)工作中具體方式主要有：

1、轉(zhuǎn)診提成這是目前各醫(yī)療機(jī)構(gòu)通用的市場(chǎng)爭(zhēng)奪方式，但在實(shí)際操作過程中區(qū)別相當(dāng)大，以中山醫(yī)院、友好醫(yī)院、醫(yī)院等作為代表，轉(zhuǎn)診提成相當(dāng)高，在合肥及三縣地區(qū)，很多網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生都積極介紹，致使此類醫(yī)院門診和住院率增加比較快。象醫(yī)院，除給網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生的高額提成外，直接給患者也提出很多優(yōu)惠，部分檢查項(xiàng)目實(shí)行半價(jià)收費(fèi)，憑網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生開局的單據(jù)和宣傳文件，還可享受相應(yīng)的優(yōu)惠金額。同時(shí)他們與三縣地區(qū)的農(nóng)村合作醫(yī)療簽定轉(zhuǎn)診協(xié)議，在院看病后可回醫(yī)院直接報(bào)銷，象同仁康復(fù)醫(yī)院，與肥東簽定的協(xié)議是患者就診后由醫(yī)院和肥東農(nóng)合辦進(jìn)行報(bào)銷結(jié)算，省去了患者報(bào)銷的麻煩。種種方式都是為了在積極爭(zhēng)取患者，提高門診量和住院率。

2、市場(chǎng)開拓方式各醫(yī)院在市場(chǎng)部組織上都下了很大投入，一般市場(chǎng)部人員都在5—7人左右，市場(chǎng)部相關(guān)設(shè)施配備都比較完整，在人員選擇和人員分工上都發(fā)揮最大的潛能，同時(shí)在市場(chǎng)公關(guān)方面給予的支持力度很大。

3、與各地相關(guān)衛(wèi)生單位的合作在醫(yī)保、城鎮(zhèn)居民醫(yī)保、農(nóng)村合作醫(yī)療相繼開展的情況下，各醫(yī)療機(jī)構(gòu)紛紛行動(dòng)，花大力氣去與之接洽，有的單位從院長(zhǎng)自身做起，與各地相關(guān)衛(wèi)生單位聯(lián)系，進(jìn)行公關(guān)，最終取得協(xié)議的簽定。更有甚者是當(dāng)?shù)匦l(wèi)生主管部門以公文的形式聚集相關(guān)合作醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)及主管醫(yī)生，為此單位提供更方面的公關(guān)時(shí)間和公關(guān)基礎(chǔ)。

四、我院市場(chǎng)操作解讀

我院市場(chǎng)部是合肥醫(yī)療機(jī)構(gòu)中擁有最早的，在最初的市場(chǎng)部工作上還是處于摸索狀態(tài)，但隨著醫(yī)院的發(fā)展和整個(gè)民營醫(yī)療的發(fā)展，我院市場(chǎng)部沒有得到長(zhǎng)足的進(jìn)步和發(fā)展，仍處于最初狀態(tài)，甚至還比最初的市場(chǎng)部運(yùn)作更差，市場(chǎng)開拓沒有有序開展，員工工作的系統(tǒng)性和積極性較差，就目前的醫(yī)院市場(chǎng)部存在一下幾個(gè)方面的問題：

1、市場(chǎng)部團(tuán)隊(duì)建設(shè)院市場(chǎng)部沒有一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)，沒有系統(tǒng)的市場(chǎng)營銷思路對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，員工工作積極性沒有得到穩(wěn)步提高，而且部分員工存在消極懈怠思想，對(duì)市場(chǎng)開拓的積極性不高，沒有很好的與網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，得到轉(zhuǎn)診的最終目的。

2、市場(chǎng)部轉(zhuǎn)診提成由于我院開展的項(xiàng)目差別，在轉(zhuǎn)診提成上采取統(tǒng)一費(fèi)用，這個(gè)方式是非常正確的，但是部分檢查項(xiàng)目的轉(zhuǎn)診提成則相對(duì)便少，這對(duì)門診檢查的轉(zhuǎn)診非常不利；同時(shí)院存在門診檢查的提成不能及時(shí)，部分科室對(duì)提成存在不滿現(xiàn)象。

3、市場(chǎng)開拓公關(guān)費(fèi)用公關(guān)費(fèi)用是市場(chǎng)部開拓市場(chǎng)所必不可少的，因此費(fèi)用的使用就成為重大問題，這就要求市場(chǎng)部人員和院方共同配合，才能得到控制和放開的很好結(jié)合。但我院在這一方面控制相對(duì)比較死，不能靈活運(yùn)用招待費(fèi)用，市場(chǎng)人員在與人交流十代表的是整個(gè)醫(yī)院的形象，如果因?yàn)榇嬖谡写M(fèi)用這方面的死控制，在具體做事過程中就有可能出現(xiàn)一些弊端。公關(guān)費(fèi)用不能完全控制也不能完全放開，最好的方法是采取費(fèi)用提留和直接撥給2種相結(jié)合的方法。

4、與各地區(qū)衛(wèi)生主管單位接觸不到位這是院市場(chǎng)開拓的關(guān)鍵，城鎮(zhèn)醫(yī)療、新農(nóng)村合作醫(yī)療等，這些都要求市場(chǎng)人員下足工夫的情況才能與之相簽約，同時(shí)醫(yī)院在這方面的帶頭作用要充分體現(xiàn)，在人員和經(jīng)費(fèi)投入上要適當(dāng)增加，把投入和辦事成功率相結(jié)合，得到事半功倍的效果。以上是市場(chǎng)部存在的最主要問題，這些問題跟隨院市場(chǎng)部時(shí)間之久，有時(shí)候也嚴(yán)重影響了市場(chǎng)部人員工作的充分開展，導(dǎo)致市場(chǎng)部業(yè)績(jī)一直不理想。從以上分析來看，現(xiàn)注重提出對(duì)醫(yī)院門診量的提高和市場(chǎng)部市場(chǎng)的進(jìn)一步有效開展做詳細(xì)闡述！

五、醫(yī)院門診量提高操作方式

本院地處十里廟，是蜀山區(qū)和高新區(qū)接壤地區(qū)，從醫(yī)療單位分布來看，西3500米有合肥市第一人民醫(yī)院分院，東3000米有紅十字會(huì)醫(yī)院，北3000米有腫瘤醫(yī)院和第一人民醫(yī)院體檢中心，南面目前還沒有較大的衛(wèi)生單位，我院處于醫(yī)療機(jī)構(gòu)環(huán)繞；而且我院處于的高新區(qū)是企業(yè)林立的地區(qū)，老生活區(qū)基本沒有，新生活區(qū)入住率較差，并且該區(qū)是示范區(qū)，轄區(qū)內(nèi)的衛(wèi)生服務(wù)中心和衛(wèi)生服務(wù)站配備比較多，他們的衛(wèi)生服務(wù)工作做的相當(dāng)細(xì)，因此大部分居民門診就直接去了他們那，幾個(gè)方面重疊引起院門診量低，門診病人少，改善方法：

1、周遍社區(qū)的廣告宣傳作為居民最直接的接觸方式——小區(qū)廣告，在宣傳上是必不可少的，廣告的強(qiáng)制作用能夠讓居民重復(fù)接受和認(rèn)可，這樣在最后的選擇上就傾向于我院。

2、宣傳單頁的發(fā)放制作具有針對(duì)性的醫(yī)院就診指南，在指南中明確寫出院治療科目和檢查項(xiàng)目，并標(biāo)出優(yōu)惠措施。

3、社區(qū)義診活動(dòng)的開展聯(lián)合各小區(qū)居委會(huì)，定期每周三、六于各社區(qū)做循環(huán)義診活動(dòng)，活動(dòng)不在于能義診多少人，重在于做宣傳工作，同時(shí)在義診時(shí)開具檢查單、化驗(yàn)單等，進(jìn)一步做目標(biāo)深入工作。

4、開展社區(qū)衛(wèi)生教育工作聯(lián)合有意向的社區(qū)服務(wù)中心和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站，開展宣傳教育工作，加深居民對(duì)醫(yī)院的認(rèn)知度和認(rèn)可度，從而達(dá)到來院就診的目的。

六、醫(yī)院市場(chǎng)營銷方式

醫(yī)院市場(chǎng)部的營銷是醫(yī)院介入手術(shù)量和外科手術(shù)量提高的關(guān)鍵，針對(duì)目前院市場(chǎng)部的現(xiàn)狀，在營銷上要建立完整的市場(chǎng)營銷方案和完成計(jì)劃，這樣才能最大限度的發(fā)揮市場(chǎng)部的作用，達(dá)到增加手術(shù)量的目的。

篇5

那么，醫(yī)院究竟何時(shí)才能找準(zhǔn)自己的風(fēng)向標(biāo)，不刮流行風(fēng)？藍(lán)哥智洋機(jī)構(gòu)認(rèn)為，一些醫(yī)院尤其是靠自力更生發(fā)展壯大的民營醫(yī)院，迫切需要立足自身的實(shí)際經(jīng)營狀況，以品牌為導(dǎo)向，走自己具有特色的路子，刮出自己的四級(jí)甚至更大級(jí)別的風(fēng)向，方可在市場(chǎng)角逐中穩(wěn)步提升。

營銷策略下的宣傳，相時(shí)而動(dòng)

營銷策略是醫(yī)院必須面對(duì)的大事問題，關(guān)系到醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)和奮斗方向。尤其是民營醫(yī)院作為醫(yī)療產(chǎn)業(yè)中一只新興的力量，其所面臨的市場(chǎng)壓力，決定了她在生存與發(fā)展過程中尤其應(yīng)注重營銷策略的選擇。

目前的民營醫(yī)院所選擇的營銷策略不外乎以下幾種：平面品牌廣告費(fèi)用過大，就做短期的軟性廣告；中央媒體花錢多，就在地方小媒體上輪番轟炸；確立一、兩個(gè)專科或?qū)２。ㄟ^自主銷售低價(jià)處“方”，來實(shí)現(xiàn)大錢大賺，小錢小賺的目的；不可否認(rèn)，一些廣告宣傳中往往帶有明顯的夸大和誤導(dǎo)成分，一些單位甚至無中生有、杜撰出康復(fù)病例來提升自己的口碑，實(shí)現(xiàn)張羅消費(fèi)者，聚攏人氣的目的。

倘若我們以短期獲利的營銷眼光來看考察這一現(xiàn)象，民營醫(yī)院這種廣告營銷方式無疑是有效的，廣告打出去，病人引進(jìn)門，結(jié)果定然可以財(cái)源滾滾。然而，從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益考慮，一個(gè)民營醫(yī)院壽命可能因?yàn)榇朔N做法而短命甚至?xí)纬韶舱鄣木置?。舉個(gè)例子，不久前，有關(guān)報(bào)道援引某權(quán)威專家的介紹稱，x民營醫(yī)院在治療不孕不育癥方面確有其獨(dú)到之處，相關(guān)設(shè)備在國內(nèi)也算領(lǐng)先的。而其廣告營銷策略實(shí)施得也頗為到位，效果自然不凡。但是，夸大不實(shí)的內(nèi)容終究還是使這個(gè)紅紅火火的民營醫(yī)院成了眾多媒體與民眾譴責(zé)的對(duì)象，其違法廣告也被勒令停播。其實(shí)，大家都明白，x醫(yī)院不過是作了示范作用，目前散發(fā)于各地方電視臺(tái)、報(bào)刊上的非法醫(yī)療廣告不勝枚舉，其中大多數(shù)是民營醫(yī)院做的。

究竟應(yīng)該如何看待民營醫(yī)院的廣告營銷呢，要不要爭(zhēng)相刮流行風(fēng)呢？民營醫(yī)院廣告應(yīng)該刮什么風(fēng)，刮幾級(jí)風(fēng)？

很多人對(duì)此的態(tài)度大都舉棋不定，不一而終。一些民營醫(yī)院的負(fù)責(zé)人也曾表示：做廣告夸大療效也是生存壓力所迫。不做廣告，招不來病人；如實(shí)宣傳，一樣招不來病人，因?yàn)槎鄶?shù)民營醫(yī)院的療效并不比綜合醫(yī)院或公立醫(yī)院好多少，而民營醫(yī)院又不在醫(yī)保定點(diǎn)醫(yī)院范圍內(nèi)，所以生存空間十分有限。但是，畢竟有些與眾不同的民營醫(yī)院，刮自己的四級(jí)甚至更強(qiáng)的風(fēng)。之所以說他與眾不同，一是因?yàn)樗麄兊墓芾碓錾聿环玻蠖加泻w、博士的教育背景。而且專業(yè)與醫(yī)學(xué)很相近，是地地道道的管理學(xué)專業(yè)教授；二是因?yàn)樗麄儗?duì)民營醫(yī)院做廣告有著獨(dú)到的見解。

很多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為：目前的民營醫(yī)院存在著兩大弱項(xiàng)。第一是社會(huì)地位不高，社會(huì)認(rèn)知度差。第二是學(xué)術(shù)氛圍差，學(xué)術(shù)成果少，不能吸引中青年醫(yī)務(wù)工作者加盟，只有靠一些退休醫(yī)生支撐，而一旦這些老大夫離開，醫(yī)院便很難維系。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，廣告的確是一個(gè)迅速讓別人認(rèn)知的有效途徑，但它需要重復(fù)，即反復(fù)強(qiáng)化，投入很大，而這些投入勢(shì)必都要在經(jīng)營收入中補(bǔ)償，廣告支出越多，企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格就越高，也就是說患者承受的負(fù)擔(dān)越重，這對(duì)于像一些民營醫(yī)院來說是不適用的。另外，醫(yī)院廣告營銷不是一兩句廣告語能說得清的，說不清，反而容易誤解；而且一個(gè)醫(yī)院品牌的確立也不能靠做廣告來完成，醫(yī)院的認(rèn)知度固然重要，但是其美譽(yù)度、患者的信任度更加不可忽視，這些是不能靠廣告實(shí)現(xiàn)的。

對(duì)于民營醫(yī)院大打特打?qū)？婆频淖龇?，藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)也有一些不同看法。如果你的醫(yī)院的確有療效超群的?？?，當(dāng)然可以大搞特搞。如果只是為了吸引病人，拿一些目前臨床上治療比較棘手的疑難病來作幌子，以賣所謂自制特效藥為手段賺錢，那就是砸自己的牌子，也是給整個(gè)民營醫(yī)院的聲譽(yù)抹黑。

不做廣告，不刮流行風(fēng)，民營醫(yī)院如何提高自己的社會(huì)認(rèn)知度？如何吸引病人呢？我們認(rèn)為：民營醫(yī)院不是絕對(duì)不能做廣告，但不能單靠廣告；而且既使不以廣告的形式宣傳自己，還可以采取更加務(wù)實(shí)的方式。對(duì)于一家中小醫(yī)院來講，首先要做的是利用3～5年的時(shí)間，提高醫(yī)院的社會(huì)認(rèn)知度，豐富醫(yī)院的學(xué)術(shù)成果。醫(yī)院不能獨(dú)打一、二個(gè)?？疲鴳?yīng)是各科協(xié)調(diào)發(fā)展。對(duì)于原來療效較好、基礎(chǔ)扎實(shí)的糖尿病、心血管等?？疲瑒t進(jìn)一步加強(qiáng)學(xué)術(shù)研究，爭(zhēng)取搞出一些學(xué)術(shù)成果。

值得強(qiáng)調(diào)的是，醫(yī)院應(yīng)立足周邊新建小區(qū)較多的新形勢(shì)，及時(shí)調(diào)整策略，改變?cè)瓉硪赞r(nóng)民、工人為主要服務(wù)對(duì)象的方針，大力開展社區(qū)服務(wù)，把保健防病知識(shí)送進(jìn)小區(qū)。針對(duì)不同人群，制定不同的服務(wù)重點(diǎn)。對(duì)生活水平偏低的患者，仍保持提供低價(jià)有效的醫(yī)療服務(wù)；對(duì)社區(qū)中的中、高收入人群，除提供相應(yīng)的醫(yī)療服務(wù)外，還利用中醫(yī)、西醫(yī)“治未病”的優(yōu)勢(shì)，建立養(yǎng)生中心及健身中心，大力開展日常保健服務(wù)，設(shè)立多種保健項(xiàng)目，采取會(huì)員制等形式，滿足不同人群的個(gè)性化需求，刮起除簡(jiǎn)單廣告外的4級(jí)強(qiáng)風(fēng)。

公關(guān)策略下的導(dǎo)入，及時(shí)自救

民營醫(yī)院的經(jīng)營環(huán)境十分嚴(yán)峻，毫不夸張地說已關(guān)系到了行業(yè)的生死存亡，必須尋求行業(yè)自救。

而就在此前， 眾多醫(yī)療企業(yè)、醫(yī)院也頻頻碰面，商討民營醫(yī)院的形勢(shì)與對(duì)策，并達(dá)成初步共識(shí)：團(tuán)結(jié)各地民營醫(yī)院進(jìn)行危機(jī)公關(guān)。

面對(duì)接踵而來的政策和輿論打壓，資金鏈越繃越緊的投資者們確實(shí)坐不住了。他們一邊組織起來呼吁“自救”，一邊積極調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，或投資轉(zhuǎn)向，或收縮戰(zhàn)線、放緩?fù)顿Y，或強(qiáng)化短期回報(bào)。一些多元結(jié)構(gòu)的醫(yī)院，甚至尚未實(shí)質(zhì)性介入，便已早早地淡出。

有報(bào)道稱，在我國此前涉嫌的虛假醫(yī)療廣告中，80%以上來自民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)，受此牽連，民營醫(yī)療行業(yè)也被整體卷進(jìn)誠信危機(jī)中。來自最近的調(diào)查顯示，在1500名從未到民營醫(yī)院看過病的受訪群眾中，61.3%的人明確表示“印象中大部分民營醫(yī)院社會(huì)公信度差，不值得信賴”，只有8%的人表示在“小病”情況下愿意到民營醫(yī)院就診，而愿意到民營醫(yī)院“住院”的比例則更是低得可憐。誠信度下降的結(jié)果必然是收入大打折扣。

但這只是噩夢(mèng)的開始。民營醫(yī)院今后不僅要應(yīng)對(duì)客源緊張的收入壓力，更要直面與餐飲、交通等服務(wù)業(yè)等同的高額稅賦支出。醫(yī)院今后面臨的經(jīng)營壓力很大，實(shí)在不行相關(guān)權(quán)威人士已經(jīng)考慮轉(zhuǎn)行搞別的產(chǎn)業(yè)。一些醫(yī)院已到了倒閉的邊緣。

尤值一提的是，如今持這種悲觀看法的民營醫(yī)院并不在少數(shù)。現(xiàn)行的稅費(fèi)總負(fù)擔(dān)超過了營利性醫(yī)院的實(shí)際承擔(dān)能力；比照服務(wù)性企業(yè)征稅，民營醫(yī)院缺乏“比照”的合理依據(jù)。

我們知道，浙江的某個(gè)市有各類民營醫(yī)院19所，全被劃定為營利性醫(yī)院，在數(shù)量上占浙江全省第一位。但是，至今，這些醫(yī)院仍處于規(guī)模小、設(shè)施差、力量弱、市場(chǎng)占有份額低，缺乏自我發(fā)展能力的困難處境。造成這一現(xiàn)狀的因素雖然較多，但反響最強(qiáng)烈的是巨額稅費(fèi)的壓力，致使他們紛紛做過了一些過頭的事情，出現(xiàn)公信危機(jī)。

對(duì)于少數(shù)追求短期暴利、忽視誠信的民營醫(yī)院來說，可能算不得什么，但對(duì)于瞄準(zhǔn)長(zhǎng)線，以追求理性回報(bào)和誠信經(jīng)營的民營醫(yī)院來說，影響卻是致命的。從民營醫(yī)院取得執(zhí)業(yè)登記證那天算起的，但多數(shù)民營醫(yī)院在執(zhí)業(yè)登記后至少兩年時(shí)間才能正常運(yùn)作，而要收回投資，一般還需要5-8年時(shí)間。

業(yè)內(nèi)人士推測(cè)，廣告、稅收兩大問題能否得到很好的解決，事關(guān)重大，醫(yī)院、企業(yè)戰(zhàn)略謀局的節(jié)奏和步伐的改變，面臨巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)又使得他們不愿意消極等待，于是呼吁大家紛紛聯(lián)絡(luò)各地同行，注重危機(jī)公關(guān)力度，大打公關(guān)這張牌，謀劃出一條新路來，實(shí)現(xiàn)自救。

然而，民營醫(yī)院尋求自救的努力卻沒因此終止。我們建議，大型正規(guī)的民營醫(yī)院要建立一個(gè)自己的聯(lián)合體，通過化零為整，形成一種共同的聲音。具有雄厚實(shí)力的投資者成為了新一輪民營醫(yī)院經(jīng)營的主力。而這個(gè)階段，民營醫(yī)院最明顯的特征是長(zhǎng)線投資、理性回報(bào)，以誠信為基礎(chǔ)，構(gòu)筑百年品牌。對(duì)于聯(lián)合體的組織模式應(yīng)該是不拘一格，既可以仿效于民營醫(yī)院管理分會(huì)，也可以借鑒浙江民營企業(yè)的做法，關(guān)鍵是大家一定要形成整體合力，逐步走出困境，實(shí)現(xiàn)自救。

管理手段下的突破，隨時(shí)改進(jìn)

醫(yī)院管理工作復(fù)雜精細(xì)，科學(xué)技術(shù)性高、服務(wù)內(nèi)容廣、規(guī)范性業(yè)務(wù)流程較復(fù)雜，加上醫(yī)院管理工作責(zé)任重大，事關(guān)病人生命安危，社會(huì)關(guān)注度高；患者關(guān)系和影響涉及面大、持續(xù)時(shí)間久等特點(diǎn)，這些復(fù)雜的特點(diǎn)對(duì)醫(yī)院經(jīng)營管理提出了新的要求，使醫(yī)院經(jīng)營管理者面臨著更多、更廣、更深的矛盾沖突。

那么，在醫(yī)院管理上醫(yī)院應(yīng)該刮什么風(fēng)呢？

我們說，醫(yī)院的戰(zhàn)略管理決策和戰(zhàn)略管理經(jīng)營模式建設(shè)是異常重要的兩個(gè)方面。醫(yī)院的戰(zhàn)略管理實(shí)際上就是指醫(yī)院在對(duì)醫(yī)院的經(jīng)營環(huán)境分析和內(nèi)部勢(shì)態(tài)分析后確定在一定時(shí)期內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營、管理、市場(chǎng)目標(biāo)，以及為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所制定的主要政策、制度、業(yè)務(wù)流程和各個(gè)階段、各個(gè)指標(biāo)執(zhí)行的詳細(xì)計(jì)劃。

現(xiàn)代醫(yī)療市場(chǎng)的發(fā)展可以說是瞬息萬變，其未來不僅涉及面廣，而且往往是不確定的，醫(yī)院經(jīng)營管理者在設(shè)計(jì)新目標(biāo)和承擔(dān)組織各種新任務(wù)時(shí)，應(yīng)在科學(xué)上分析的基礎(chǔ)上，審慎地權(quán)衡醫(yī)院內(nèi)外各種有利與不利條件，論證能否成功。

醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在做出決策時(shí)要改變以往按部就班，缺乏計(jì)劃性和靈活性的做法。醫(yī)院的管理者應(yīng)具備一定的戰(zhàn)略管理意識(shí)，在現(xiàn)代管理理論和技術(shù)發(fā)展、以及所在地域競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的指引下，有預(yù)見地解決醫(yī)院經(jīng)營管理工作中出現(xiàn)的一些新情況、新現(xiàn)象、新問題。比如如何調(diào)整醫(yī)院服務(wù)功能規(guī)劃科室設(shè)置、確定醫(yī)院發(fā)展規(guī)模，進(jìn)行人力資源預(yù)測(cè)和匹配規(guī)劃，引入內(nèi)部績(jī)效競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和考核機(jī)制等，有策略地處理社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的矛盾問題，醫(yī)院在區(qū)域橫向發(fā)展關(guān)系建設(shè)的聯(lián)合問題，縱向渠道發(fā)展分銷的市場(chǎng)占有策略決策，以及醫(yī)院品牌建設(shè)、規(guī)劃、管理的持續(xù)市場(chǎng)資產(chǎn)積累的決策。

醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)不斷地根據(jù)醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境的變化，適時(shí)地調(diào)整醫(yī)院未來的發(fā)展與醫(yī)院內(nèi)部變革的協(xié)調(diào)問題，如管理機(jī)制、管理指導(dǎo)原則、管理方法和組織運(yùn)營流程等新的舉措，在戰(zhàn)略決策時(shí)要發(fā)揮群體智慧、引進(jìn)專家意見等使醫(yī)院的投資決策、經(jīng)營決策、管理決策、得到良性運(yùn)行，以高品質(zhì)，高水平的醫(yī)療品質(zhì)為社會(huì)，為人民更好地服務(wù)。在實(shí)施醫(yī)院戰(zhàn)略管理和系統(tǒng)資源決策時(shí)，必須從戰(zhàn)略管理的兩個(gè)層次來對(duì)醫(yī)院的發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃：

一是對(duì)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行全面規(guī)劃和打造。

醫(yī)療業(yè)務(wù)工作是醫(yī)院的核心構(gòu)成部件，醫(yī)院的每一個(gè)臨床科室都是一個(gè)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)單位，每一個(gè)臨床科室都有自己區(qū)隔明晰的業(yè)務(wù)、可界定的細(xì)分市場(chǎng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者，同時(shí)科室總體設(shè)置和細(xì)分設(shè)置已形成今天醫(yī)院實(shí)力及服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)新領(lǐng)域。因此，醫(yī)院必須具備業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展觀念和詳細(xì)的市場(chǎng)規(guī)劃指引，針對(duì)每一個(gè)業(yè)務(wù)單位就醫(yī)患者的特點(diǎn)，細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模情況和競(jìng)爭(zhēng)格局以及競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)劣勢(shì)后提出自己的業(yè)務(wù)規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，確保滿足已有的醫(yī)療市場(chǎng)需求和繼續(xù)按照經(jīng)營目標(biāo)拓展市場(chǎng)份額。

二是以職能戰(zhàn)略設(shè)計(jì)強(qiáng)化醫(yī)院總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的行為指導(dǎo)，運(yùn)用相關(guān)管理效能，保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)指出，比如醫(yī)院經(jīng)營管理戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略、市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略以及人力資源戰(zhàn)略等。各職能部門是醫(yī)院戰(zhàn)略實(shí)施中指揮、組織、協(xié)調(diào)、系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)的樞紐，猶如“牽一發(fā)而動(dòng)全身”；所以職能戰(zhàn)略的管理應(yīng)重視協(xié)調(diào)性、階段性、可控性等，在職能戰(zhàn)略的規(guī)劃別要注意目標(biāo)或經(jīng)營指標(biāo)分解的科學(xué)性和適時(shí)性，達(dá)到考核的結(jié)果出績(jī)效的目的。

篇6

浙江省東陽市橫店集團(tuán)醫(yī)院辦公室，浙江東陽 322118

[摘要] 隨著國內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，社會(huì)資本投資經(jīng)營的醫(yī)院（民營醫(yī)院）數(shù)量、服務(wù)量也快速增長(zhǎng)。但不可否認(rèn)，無論是規(guī)模還是技術(shù)水平，公立醫(yī)院都有著絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。就民營醫(yī)院如何突破困境，與公立醫(yī)院錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)這一問題,該研究者根據(jù)所在醫(yī)院具體情況，從戰(zhàn)略定位角度提出“做強(qiáng)傳統(tǒng)臨床醫(yī)療，做好健康旅游品牌”的發(fā)展方向，以及圍繞戰(zhàn)略做好運(yùn)營管理的設(shè)想。并指出民營醫(yī)院不能按公立醫(yī)院的常規(guī)模式去發(fā)展，而應(yīng)該從大健康角度去搶占外圍市場(chǎng)。

[

關(guān)鍵詞 ] 錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)；戰(zhàn)略；健康旅游；發(fā)展

[中圖分類號(hào)] R197.3

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A

[文章編號(hào)] 1672-5654（2015）01（a）-0053-02

[作者簡(jiǎn)介] 陳志興(1968-)，男，浙江東陽人，本科，任職兒科主治醫(yī)師，研究方向：兒內(nèi)呼吸。

橫店集團(tuán)醫(yī)院位于具有“東方好萊塢”之稱的橫店影視城（地點(diǎn)：浙江東陽境內(nèi)）。自2000年建院以來先后獲得全國誠信民營醫(yī)院、浙江省綠色醫(yī)院、平安醫(yī)院等一系列榮譽(yù)稱號(hào)，2011年升格為二級(jí)甲等綜合性醫(yī)院。14年來，為該地區(qū)的醫(yī)療健康事業(yè)做出了積極貢獻(xiàn)。作為民營醫(yī)院首先要規(guī)范醫(yī)療行為，加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高醫(yī)療技術(shù)水平 ,在可能的前提下實(shí)現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營。這樣才能形成以公有制為主體、多種經(jīng)濟(jì)成分和多種經(jīng)營方式相互競(jìng)爭(zhēng)、共同發(fā)展的辦醫(yī)格局[6]。該文從戰(zhàn)略定位與運(yùn)營管理的角度探索該院的發(fā)展之路。

1醫(yī)院在快速發(fā)展的同時(shí)，面臨的問題卻越來越嚴(yán)峻

1.1醫(yī)院所在區(qū)域人口不多，發(fā)展空間受限

橫店常住人口不到20萬，所在的東陽市（縣級(jí)市）常住人口不到100萬，而全市境內(nèi)已有2家三級(jí)醫(yī)院，5家二級(jí)醫(yī)院，而且多數(shù)為老牌公立醫(yī)院，該院常規(guī)發(fā)展空間極其有限。

1.2整體技術(shù)水平不高，競(jìng)爭(zhēng)無優(yōu)勢(shì)

作為一家開業(yè)十多年的民營醫(yī)院，由于種種原因，整體水平尚無法抗衡本地區(qū)的公立三級(jí)醫(yī)院，重點(diǎn)專科也無優(yōu)勢(shì)，不僅難以吸引區(qū)域外的顧客，區(qū)域內(nèi)的疑難重危病患以及高端客戶也常常外流。

1.3醫(yī)院人才梯隊(duì)不合理

現(xiàn)有醫(yī)院人員結(jié)構(gòu)中5年內(nèi)新員工占50%，醫(yī)務(wù)人員中外省市戶籍者超過一半，再加上衛(wèi)生行業(yè)內(nèi)公立醫(yī)院與民營醫(yī)院?jiǎn)T工身份編制的差異，導(dǎo)致員工穩(wěn)定性明顯不如公立醫(yī)院，近3年員工流動(dòng)率每年超10%，無法形成紡錘形的合理人才結(jié)構(gòu)。

1.4醫(yī)院用房、設(shè)施陳舊，硬件處于弱勢(shì)

該院開業(yè)以前是按療養(yǎng)康復(fù)醫(yī)院籌建的，醫(yī)療用房先天不足，不能滿足綜合性醫(yī)院的功能需求，多數(shù)大型設(shè)備為開業(yè)時(shí)所購買，使用已超10年，故障率高，都已進(jìn)入更新?lián)Q代階段。硬件設(shè)備本應(yīng)是民營醫(yī)院優(yōu)勢(shì)，該院反而處于劣勢(shì)。

1.5外界認(rèn)可度不夠

該市范圍內(nèi)幾家公立醫(yī)院建院歷史都已超過60年，人才梯隊(duì)比較合理，服務(wù)模式得到百姓認(rèn)可，就醫(yī)習(xí)慣已深入人心。作為后來者的民營醫(yī)院，外界的認(rèn)可度一直無法與公立醫(yī)院相比，要想從上述環(huán)境中分享更大的市場(chǎng)，困難非常大。

以上各種困難，制約著該院的良性發(fā)展。應(yīng)該如何去突破？該研究者試圖從戰(zhàn)略重新定位及抓好運(yùn)營管理入手，尋找更廣闊發(fā)展空間。

根據(jù)該院實(shí)際情況，該研究者認(rèn)為要突破現(xiàn)在的發(fā)展現(xiàn)狀，要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行重新定位，即實(shí)施兩條腿走路：做強(qiáng)傳統(tǒng)臨床醫(yī)療，做好健康旅游品牌。

2做強(qiáng)傳統(tǒng)臨床醫(yī)療，可以從以下幾方面入手

2.1盡快扭轉(zhuǎn)硬件落后的不利處境

該院硬件落后的現(xiàn)實(shí)，在前幾年就已經(jīng)暴露無遺。經(jīng)過集團(tuán)多方考慮，有意將醫(yī)療健康事業(yè)作為長(zhǎng)遠(yuǎn)投資來發(fā)展。為此，2年前，參照三級(jí)醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的集團(tuán)新醫(yī)院開始動(dòng)工興建，目前已經(jīng)進(jìn)入后期裝修階段。新醫(yī)院按照“技術(shù)、服務(wù)、流程、環(huán)境一流”的目標(biāo)進(jìn)行管理，計(jì)劃2015年上半年投入使用，這將從根本上改善醫(yī)院硬件方面的不利處境。

2.2通過對(duì)人才的引進(jìn)、培養(yǎng)，以及與上級(jí)醫(yī)院的協(xié)作等方式，快速提升技術(shù)水平

橫店地區(qū)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展、新醫(yī)院的建設(shè)、人事制度的改革，均有利于該院引進(jìn)和穩(wěn)定人才。近2年，醫(yī)院也抓緊擴(kuò)招實(shí)施人才儲(chǔ)備。而隨著多點(diǎn)執(zhí)業(yè)政策的落實(shí)，該院與高水平醫(yī)院、專科或?qū)＜业膮f(xié)作會(huì)更便捷，由此可以盡快地推進(jìn)該院人才梯隊(duì)建設(shè)，促進(jìn)技術(shù)水平的快速提升。

2.3利用機(jī)制優(yōu)勢(shì)，?？葡蛲馔黄?/p>

?？瓢l(fā)展力爭(zhēng)突破區(qū)域限制，積極地向外縣市拓展。醫(yī)院對(duì)重點(diǎn)學(xué)科的人事、經(jīng)濟(jì)權(quán)限下放，積極鼓勵(lì)科主任向外拓展。比如該院的口腔專科，已在其他城市開出分部；去年底，核醫(yī)學(xué)專科已與原子高科簽訂合作協(xié)議。其他專科若條件成熟也可選擇合適途徑，跳出橫店快速向外拓展。

2.4汲取集團(tuán)管理經(jīng)驗(yàn)，提升綜合管理水平

橫店集團(tuán)作為一家大型民營企業(yè)集團(tuán)，它在發(fā)展壯大歷程中積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，這些寶貴經(jīng)驗(yàn)是醫(yī)院取之不竭的管理財(cái)富。與集團(tuán)發(fā)展模式相吻合，該院也積極實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制、財(cái)務(wù)監(jiān)管委派制、集中采購招標(biāo)、賓館式細(xì)節(jié)服務(wù)等先進(jìn)管理方法，在提升業(yè)務(wù)量的同時(shí)爭(zhēng)取效益最大化，推動(dòng)醫(yī)院綜合管理水平的提高。

3做好健康旅游品牌，設(shè)想如下

健康旅游是以旅游者健康為出發(fā)點(diǎn)，能夠從生理、心理或社會(huì)適應(yīng)方面促進(jìn)旅游者健康的旅游方式[1]，國內(nèi)外均不乏探索者。健康旅游目前呈現(xiàn)快速發(fā)展的趨勢(shì),理論界也開始對(duì)這個(gè)領(lǐng)域充滿興趣,但是國內(nèi)對(duì)于健康旅游還缺乏基礎(chǔ)性的研究[2]。

在具有較為強(qiáng)大的醫(yī)療體系的同時(shí)，該院還具備了位于著名旅游勝地的優(yōu)勢(shì)，因而，具備做健康旅游項(xiàng)目的基本要素。以下是SWOT分析。

優(yōu)勢(shì)分析：橫店影視城年均旅游人次超千萬，存在巨大的對(duì)健康有著需求的潛在客戶；醫(yī)院的臨床醫(yī)療基礎(chǔ)，可以為健康旅游發(fā)展做好保障；影視城與醫(yī)院同為集團(tuán)下轄公司，上層可予以統(tǒng)盤協(xié)調(diào)；國內(nèi)外健康旅游成功的案例可以借鑒，特別是鄰近的中國臺(tái)灣、日本，近十幾年健康旅游業(yè)發(fā)展迅速，有許多可取之處。

劣勢(shì)分析：我國醫(yī)院管理與經(jīng)營制度的改革一直是衛(wèi)生改革的熱點(diǎn)。民營醫(yī)院的健康發(fā)展尤其關(guān)鍵[3]。目前，隨著經(jīng)濟(jì)文化水平的提高,傳統(tǒng)的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)模式已經(jīng)逐漸無法滿足人們對(duì)健康和保健方面的需求。我國的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)行業(yè)目前雖有很大的進(jìn)步,但與滿足人們的需求和期望還存在著很大的差距[4]。根據(jù)影視城數(shù)據(jù)分析，目前到橫店旅游以短期游客為主，對(duì)健康旅游觀念的接受力短時(shí)間內(nèi)不可能高；老醫(yī)院服務(wù)環(huán)境落后，滿足不了休閑、高端體檢的需求；醫(yī)院原有的營銷模式被動(dòng)落后；醫(yī)院對(duì)健康管理中心的投入不足。

機(jī)遇：隨著政府對(duì)健康產(chǎn)業(yè)的推動(dòng)以及公眾的健康意識(shí)的不斷提高，健康旅游的推廣變得迫在眉睫。這種形勢(shì)有利該院吸引更多的本地及外地客戶，而且該院的新醫(yī)院及度假區(qū)的醫(yī)療設(shè)施相對(duì)健全，能更好地服務(wù)于消費(fèi)群體，為健康檢查提供優(yōu)良的環(huán)境。

風(fēng)險(xiǎn)：初期健康管理中心運(yùn)營會(huì)比較困難，一是要投入人力物力，成本較高，而體檢人次是一個(gè)逐漸積累的過程，后續(xù)的支持服務(wù)同樣受限；二是健康管理團(tuán)隊(duì)理念、經(jīng)營方式還需要探索；三是健康體檢業(yè)技術(shù)含量并不高，不排除潛在的競(jìng)爭(zhēng)者。

根據(jù)SWOT分析，在本地區(qū)要辦好這家民營醫(yī)院，開拓健康旅游市場(chǎng)，做好做精體檢管理，應(yīng)該是一個(gè)突破口。實(shí)施過程中，注意抓住機(jī)遇、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，最大限度控制好風(fēng)險(xiǎn)。而在旅游知名度極高的橫店地區(qū)，做好這一發(fā)展模式，也會(huì)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法模仿的。

目前民營醫(yī)院雖然與國有醫(yī)院尚存在一定差距,但是經(jīng)過認(rèn)真研究醫(yī)療市場(chǎng)、主動(dòng)適應(yīng)醫(yī)療市場(chǎng)需求等,是可以提高其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的[5]。

4該院后期具體的運(yùn)營思路如下

①抓好健康管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)：根據(jù)需要，醫(yī)院應(yīng)選好學(xué)科帶頭人，并在現(xiàn)有體檢中心基礎(chǔ)上，快速充實(shí)管理、醫(yī)療、營銷等人員，組織專業(yè)培訓(xùn)，健全規(guī)章制度，完善健康管理團(tuán)隊(duì)。

②改善服務(wù)環(huán)境：在建的新醫(yī)院和影視城度假區(qū)體檢中心，設(shè)計(jì)要超前，要充分體現(xiàn)以顧客為中心的理念，流程制定要人文化、便捷化，使顧客在此體檢中心區(qū)域內(nèi)即可完成檢查。

③推進(jìn)信息化建設(shè)：通過升級(jí)體檢軟件，規(guī)范資料保管，積極推進(jìn)移動(dòng)APP模式，并利用信息化平臺(tái)與客戶建立定期回訪機(jī)制，努力使客戶成為長(zhǎng)期合作伙伴。

④充實(shí)體檢項(xiàng)目：在現(xiàn)有的檢查項(xiàng)目基礎(chǔ)上，積極地利用好分子醫(yī)學(xué)、分子影像學(xué)（核醫(yī)學(xué)項(xiàng)目）等該院優(yōu)勢(shì)檢查項(xiàng)目，并吸引上級(jí)醫(yī)院或第三方檢查機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目入駐該院。

⑤科學(xué)做好績(jī)效管理：通過對(duì)科室人事與分配權(quán)利的下放，擴(kuò)大自主權(quán)，靈活運(yùn)用好市場(chǎng)營銷政策，并要積極尋求與旅游公司的合作，快速向區(qū)域外拓展市場(chǎng)。

⑥抓好品質(zhì)服務(wù)：運(yùn)營過程中一定要注重細(xì)節(jié)管理，實(shí)施PDCA管理模式，通過滿意度測(cè)評(píng)不斷發(fā)現(xiàn)改進(jìn)存在的問題，提升服務(wù)質(zhì)量，追求“讓顧客放心”。

綜上所述，該研究者認(rèn)為：作為一家區(qū)域性的綜合性民營醫(yī)院，按傳統(tǒng)的公立醫(yī)院發(fā)展模式很難取得突破，而該院若能根據(jù)自身實(shí)際情況，利用已有的醫(yī)療背景，結(jié)合集團(tuán)影視旅游業(yè)的良好發(fā)展態(tài)勢(shì)，在做強(qiáng)臨床醫(yī)療同時(shí)，做好健康旅游品牌，則極有可能跳出區(qū)域限制，快速走進(jìn)良性發(fā)展的軌道。

[

參考文獻(xiàn)]

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篇7

在上海一家醫(yī)院首次醫(yī)藥分離嘗試胎死腹中后，前不久北京又打出了醫(yī)藥分家的旗號(hào)。這次北京試點(diǎn)“醫(yī)藥分家”具有非同尋常的意義，似乎讓醫(yī)藥分家看到了繼續(xù)實(shí)踐的曙光，人們都期待著在北京進(jìn)行的“醫(yī)藥分家”這一壯舉成為星星之火，很快可以燎神州大地之原，最終使虛高的藥價(jià)下降，給百姓帶來實(shí)惠。但也有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，醫(yī)藥分家的現(xiàn)實(shí)可能性有，但很難，而且在現(xiàn)有的非完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，在醫(yī)藥廠商與醫(yī)院的博弈中，醫(yī)藥分家只是一個(gè)前提，要真正建立醫(yī)藥事業(yè)正常的市場(chǎng)秩序，還有很長(zhǎng)的路要走。

以藥養(yǎng)醫(yī)：壽終難寢

醫(yī)藥一家、以藥養(yǎng)醫(yī)是醫(yī)藥領(lǐng)域許多畸形現(xiàn)象形成的原因，也已成為除了醫(yī)院幾乎所有人詬病的對(duì)象。其實(shí)，醫(yī)藥分家并不必然導(dǎo)致醫(yī)藥費(fèi)用的下降，以藥養(yǎng)醫(yī)的背后其實(shí)是國家醫(yī)療衛(wèi)生投入的不足與我國醫(yī)療保障體系有欠完善的直接表現(xiàn)。

從以藥養(yǎng)醫(yī)的形成原因來看，在我國的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的社會(huì)公益性質(zhì)，國家對(duì)醫(yī)院都實(shí)施行政撥款和大量補(bǔ)貼，國家投資建醫(yī)院，國家購買設(shè)備，國家設(shè)定低廉的醫(yī)療服務(wù)價(jià)格和藥品價(jià)格，醫(yī)生工資由政府部門統(tǒng)一發(fā)放，醫(yī)院盈虧都由國家承擔(dān)。這些政府投資實(shí)際上是國家給予全民的醫(yī)療福利，只不過它是通過向醫(yī)療服務(wù)的提供方(醫(yī)院)撥款來實(shí)現(xiàn)的。隨著政府職能的轉(zhuǎn)變，國家對(duì)醫(yī)院的資金投入日趨減少，大多數(shù)醫(yī)院成為盈虧自負(fù)的獨(dú)立運(yùn)營主體，醫(yī)院收支不能平衡，就在藥品利潤上做文章，醫(yī)生收入低干勞動(dòng)付出就由“紅包’來彌補(bǔ)。醫(yī)院在藥品供求體系中的強(qiáng)勢(shì)地位，使得這一現(xiàn)象延續(xù)成為醫(yī)院的生存規(guī)律，這種體制成為藥價(jià)居高不下的根本原因。有專家還認(rèn)為，醫(yī)藥分家惟一的“受損”者是醫(yī)院。2001午青海西寧、山東青島等地開始醫(yī)藥分家試點(diǎn)，經(jīng)測(cè)算，青海西寧市參加試點(diǎn)的醫(yī)院第一年門診藥品收入就損失1．127億元。青島參加醫(yī)院門診藥房的剝離，直接導(dǎo)致減少1億元的收入，這一缺口根本不可能靠提高醫(yī)療服務(wù)價(jià)格來補(bǔ)齊，絕大部分只能依靠財(cái)政補(bǔ)貼，給地方財(cái)政造成巨大壓力。醫(yī)藥分家后醫(yī)院基本退出藥品流通市場(chǎng)，回扣與紅包也隨之淡出，這正是醫(yī)藥分家改革一波三折的原因所在。

醫(yī)藥分家：說易行難

我國的醫(yī)藥分家已經(jīng)提出10年之久，醫(yī)藥分家試點(diǎn)也已進(jìn)行了3年，但試點(diǎn)醫(yī)院步履維艱，有的地區(qū)甚至處于停滯狀態(tài)。

醫(yī)藥分家還處于“破冰”期，我們還很難對(duì)“醫(yī)藥分家”的效果作出精確的評(píng)價(jià)，但至少有了值得期待的理由。較之先前“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的揚(yáng)湯止沸，醫(yī)藥分家頗具釜底抽薪的意義。有關(guān)專家指出，醫(yī)藥分家這一趨勢(shì)要變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)絕不是三五年內(nèi)的事、它需要四個(gè)條件的支持。一是吸引更多社會(huì)資本進(jìn)入醫(yī)院領(lǐng)域，緩解國家的資金投入壓力；二是醫(yī)藥流通領(lǐng)域形成充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，保證醫(yī)藥分家后藥品價(jià)格能有大幅下降，否則，隨著醫(yī)藥分家后醫(yī)療服務(wù)價(jià)格的大幅上揚(yáng)，而藥品價(jià)格卻下降不多，人們的醫(yī)療消費(fèi)壓力將加重；三是國家加大國民的醫(yī)療保障投入，補(bǔ)充醫(yī)療基金，擴(kuò)大醫(yī)保范圍，完善醫(yī)保制度；四是醫(yī)療保險(xiǎn)專業(yè)化，有能力對(duì)醫(yī)藥處方的合理化實(shí)施硬性監(jiān)督，減少“過剩診療”，杜絕醫(yī)療浪費(fèi)。這四點(diǎn)雖然并不是需要完全實(shí)現(xiàn)后醫(yī)藥分家才能起步，但也要做到一定程度后，醫(yī)藥分家改革才有成功的

上海市衛(wèi)生局的一位負(fù)責(zé)人說，在目前的醫(yī)療體制下，絕大部分醫(yī)院并不具備承受醫(yī)藥分家的財(cái)力；公立醫(yī)院的收入幾乎離不開靠賣藥的利潤補(bǔ)償，一旦醫(yī)藥分家，失去藥品利潤的支撐，大醫(yī)院的生存將受到影響。因而，醫(yī)藥分家的首要前提是醫(yī)療技術(shù)、勞務(wù)價(jià)格的價(jià)值回歸。復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院丁純博士最近指出，雖然“醫(yī)藥分家”是大勢(shì)所趨，但是如果不打破公立醫(yī)院的壟斷地位，民營醫(yī)院的小打小鬧很難說有什么突破。所以在補(bǔ)償機(jī)制沒有建立和政策沒有健全之前，如果“一刀切”，硬性把藥房從醫(yī)院剝離，醫(yī)院的正常運(yùn)轉(zhuǎn)就會(huì)受到影響，從而波及整個(gè)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)。

醫(yī)藥分離：條件欠缺

一項(xiàng)改革，除了需要熱血者的參與之外，生長(zhǎng)的土壤和良好的環(huán)境也是必不可少的。目前，我國醫(yī)藥分家的試點(diǎn)大多規(guī)模狹小，業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍狹窄，成長(zhǎng)的道路狹隘。存在這些問題的根本原因，在于缺乏良奸發(fā)育和成長(zhǎng)的市場(chǎng)環(huán)境及管理環(huán)境。

首先，醫(yī)藥市場(chǎng)不成熟。我國真正的醫(yī)藥市場(chǎng)起步晚，醫(yī)藥營銷始于20世紀(jì)80年中后，市場(chǎng)現(xiàn)狀不夠成熟。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，藥品生產(chǎn)企業(yè)只需要按照國家的計(jì)劃將藥品生產(chǎn)出來，國家主導(dǎo)的醫(yī)藥三級(jí)批發(fā)機(jī)構(gòu)將藥品調(diào)撥給不同的醫(yī)療機(jī)構(gòu)和零售藥店，不需要關(guān)心經(jīng)營，不需要靠品牌經(jīng)營，更談不上市場(chǎng)營銷管理。直到近幾年，隨著競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，進(jìn)行醫(yī)藥分家、整合資源，醫(yī)藥分家的管理模式這時(shí)才有了生存的土壤。國內(nèi)少數(shù)大城市的醫(yī)藥和醫(yī)療單位也才開始通過學(xué)習(xí)先進(jìn)的營銷管理理論和借鑒國外成功的管理經(jīng)驗(yàn)，在醫(yī)藥間初步嘗試建立“醫(yī)藥分家”管理體系。上海這家醫(yī)院醫(yī)藥分離不成功，是因?yàn)榕c醫(yī)藥市場(chǎng)緊密相關(guān)的醫(yī)療市場(chǎng)還完全是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，醫(yī)藥間的合作不可能按市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行操作。

篇8

中國嬰幼兒食品市場(chǎng)一向被認(rèn)為是歐美巨頭的天下，以亨氏、惠氏和美贊臣為代表的洋巨頭在市場(chǎng)上翻云覆雨，一度時(shí)間，中國嬰幼兒食品市場(chǎng)盡是他們的身影。

但當(dāng)他們繼續(xù)神情輕松的在市場(chǎng)上跑馬圈地的時(shí)候，市場(chǎng)卻發(fā)生了微妙的變化。

2003年6月，浙江貝因美食品有限公司的首腦頻繁往返于杭州與上海之間。經(jīng)過光大證券近兩年的上市輔導(dǎo)后，這家專攻嬰幼兒營養(yǎng)米粉的生產(chǎn)企業(yè)預(yù)計(jì)年底實(shí)現(xiàn)上市。

“我們應(yīng)該算是第一家，目前國內(nèi)尚無一家嬰幼兒食品概念股?！必愐蛎拦P(guān)部經(jīng)理林曉紅有吃下第一口蛋糕的痛快。

在本土企業(yè)集體疲軟的境況下，貝因美的資本舉動(dòng)無疑于注射了一劑強(qiáng)心針。

我國的嬰幼兒食品每年有上千億元的市場(chǎng)容量，長(zhǎng)期被浸中國20多年的亨氏、惠氏、美贊臣等國際巨頭所壟斷。

由此，本土品牌的發(fā)展脈絡(luò)顯得異常簡(jiǎn)單——光明、三元等乳業(yè)老大派生出一條嬰幼兒食品產(chǎn)業(yè)線；專攻嬰幼兒食品的生產(chǎn)企業(yè)則一盤散沙，形成規(guī)模的寥寥。

顯然，這是一場(chǎng)實(shí)力懸殊的角斗。

對(duì)此有切膚之痛的貝因美不得不如此定位：面向低收入者、內(nèi)陸地區(qū)，然后輻射全國的營銷策略。

此舉意外獲得了成功?！坝捎谥行∑髽I(yè)自身實(shí)力的原因，直面與大公司競(jìng)爭(zhēng)是不明智的”，貝因美掌門人謝宏的看法得到了業(yè)內(nèi)普遍應(yīng)和。

與其僅數(shù)里之隔的另一民企新秀、杭州未來食品的吆喝聲最為明顯——

“受經(jīng)濟(jì)約束，一般家長(zhǎng)買不起昂貴的進(jìn)口嬰幼兒食品，如果能以低廉的價(jià)格和可靠的質(zhì)量吸引大多數(shù)處于工薪階層的家長(zhǎng)，同樣存在巨大的市場(chǎng)?！眻?zhí)掌未來帥印的蔣敏德說。

在營銷策略指引下，蔣敏德派出10名精兵強(qiáng)將，分赴四川、湖北、湖南等地，建立銷售點(diǎn)，聯(lián)系商，采取靈活多變的市場(chǎng)營銷策略。

當(dāng)貝因美準(zhǔn)備用資本杠桿撬動(dòng)市場(chǎng)時(shí)，未來也在不動(dòng)聲色的布局全國營銷網(wǎng)絡(luò)，并以其低廉價(jià)格和有效的銷售策略一舉占領(lǐng)了許多市縣的嬰幼兒食品市場(chǎng)。

這兩家致力于在中、低端市場(chǎng)的企業(yè)，目前皆已達(dá)到了上億元的年銷售額。本土品牌的成功追趕引起了國外巨頭的側(cè)目。

如果說商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，浙江系嬰幼兒食品企業(yè)采取了地域側(cè)翼包抄戰(zhàn)術(shù)，在全國部分區(qū)域及中小城鎮(zhèn)市場(chǎng)占地為王，打了一個(gè)漂亮的反擊戰(zhàn)。

在浙江系抱團(tuán)效應(yīng)凸現(xiàn)的同時(shí)，內(nèi)地嬰幼兒市場(chǎng)的新一輪角逐也已開始。 美贊臣退出醫(yī)院

作為嬰幼兒食品行業(yè)致高點(diǎn)的醫(yī)務(wù)渠道，成為此輪爭(zhēng)奪戰(zhàn)的前陣。誰占領(lǐng)了這塊市場(chǎng)，誰就把握了主動(dòng)。

5月過后，就職于安滿幾個(gè)月之久的營養(yǎng)代表張欣又要跳槽了。

之前，她還是北京某大醫(yī)院一名兒科醫(yī)生，北京爆發(fā)非典疫情后，她毅然回到原單位抗非典第一線，與同事們一道戰(zhàn)斗。非典過后，她打算再度“下海”。

只是此次“下海”不再為安滿，盡管這家新西蘭國的外企一樣在嬰幼兒食品行業(yè)聲名顯赫，但她還是被另一家更大、待遇更好的生產(chǎn)同類產(chǎn)品的外企高薪挖走——畢竟，有著兒科從醫(yī)背景的張欣在當(dāng)前嬰幼兒食品行業(yè)炙手可熱。

口碑是嬰幼兒品牌傳播的重要方式，而醫(yī)院無疑是建立口碑再合適不過的渠道了。

一家剛在北京立足的外企目前正在著手建立醫(yī)務(wù)渠道。公司首先為院方出具產(chǎn)品免檢證明、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的具體情況，并且表明其在電視、平面媒體有一定的品牌推廣力度，更為重要的是向醫(yī)生詳細(xì)講解產(chǎn)品的配方。

經(jīng)過一系列細(xì)致的工作后，這家公司的醫(yī)院市場(chǎng)基本上運(yùn)轉(zhuǎn)了起來?！捌髽I(yè)只要敲開醫(yī)院大門，接下來的事就好辦了?！币晃皇袌?chǎng)人士表示。

其實(shí)，醫(yī)院市場(chǎng)的明爭(zhēng)暗斗早就存在。

同醫(yī)藥代表一樣，醫(yī)務(wù)渠道的誕生同樣來自于外企。1990年初，美國惠氏最先開辟了醫(yī)院渠道，同時(shí)也最先把營養(yǎng)代表引進(jìn)中國。公司設(shè)營養(yǎng)部，下面有若干營養(yǎng)代表，為了爭(zhēng)奪第一口奶，公司派出了大批專家的營養(yǎng)代表去醫(yī)院的兒科進(jìn)行溝通。

事實(shí)證明，惠氏用醫(yī)務(wù)渠道有效地帶動(dòng)了銷售。

老大級(jí)別的美國亨氏食品集團(tuán)也不甘示弱，憑借其強(qiáng)大的實(shí)力打造出“營養(yǎng)專家”的身份，并將這一品牌根植于醫(yī)務(wù)渠道的建設(shè)中。目前公司在華擁有食品、營養(yǎng)及醫(yī)學(xué)知名專家組成的“亨氏專家團(tuán)”，在各地知名醫(yī)院、婦幼保健機(jī)構(gòu)還設(shè)有名譽(yù)專家。

緊隨其后的還有雀巢，這家產(chǎn)品集中在奶粉、米粉生產(chǎn)線上的外企，相應(yīng)打出了“食品專家”的強(qiáng)勢(shì)品牌，并將知識(shí)營銷模式進(jìn)行到底：免費(fèi)開辦媽媽班，專業(yè)、科學(xué)地講解育嬰知識(shí)。此舉同樣得到了醫(yī)院及媽媽們的普遍信任。

醫(yī)院渠道一旦打通，很大程度就決定了訂單的數(shù)量。引進(jìn)丹麥技術(shù)的多美滋，據(jù)稱在蘇州，由于工作到位，營養(yǎng)代表幾乎不用出門，坐在辦公室等電話就能拿到訂單。

而在今年市場(chǎng)的推動(dòng)下，醫(yī)務(wù)渠道的爭(zhēng)奪戰(zhàn)升級(jí)了。

據(jù)悉，安滿在今年年初設(shè)立了一個(gè)專業(yè)的營養(yǎng)部。一位業(yè)內(nèi)人士透露，之前這家公司招了一位老太太在北京市場(chǎng)做營養(yǎng)代表，但效果不佳。為了適應(yīng)白熱化的競(jìng)爭(zhēng)，安滿不得不重建醫(yī)務(wù)渠道。

由于成本和本身定位原因，伊利、完達(dá)山、紅星等企業(yè)習(xí)慣了一條腿走路，幾乎不走醫(yī)務(wù)渠道。長(zhǎng)期占據(jù)著國內(nèi)醫(yī)院渠道的是洋品牌。

只是現(xiàn)在，外資品牌壟斷醫(yī)院渠道的冰封有了溶化跡象。

因?yàn)橐恍┲袊就疗髽I(yè)效仿而來，其中不乏比洋品牌做得更好——就像醫(yī)藥代表一樣，靈活經(jīng)營的民營企業(yè)擊敗機(jī)構(gòu)龐雜的外資也是有可能的事。

貝因美搶得一定的市場(chǎng)份額也正是借助了醫(yī)務(wù)渠道。

市場(chǎng)推廣初期，貝因美先在一些區(qū)域的醫(yī)院做品牌，與“育嬰專家”這一知識(shí)營銷策略結(jié)合在一起。取得醫(yī)院信任后，貝因美的產(chǎn)品很快被列入醫(yī)院兒科醫(yī)生的推薦名單。拿到了醫(yī)院的市場(chǎng)準(zhǔn)入權(quán)后，貝因美的產(chǎn)品才正式進(jìn)入流通領(lǐng)域。

在采訪中記者獲悉，與其它企業(yè)不同的是，目前美贊臣的醫(yī)務(wù)渠道正在縮水。若干華北地區(qū)的醫(yī)院反映，從去年年底開始，就陸續(xù)出現(xiàn)和營養(yǎng)機(jī)構(gòu)某某聯(lián)系不上的情況。

“醫(yī)務(wù)渠道到了一定階段就需要壓縮，這是規(guī)律。因?yàn)檫@方面開支大、維護(hù)費(fèi)用也越來越高，繼續(xù)做下去就會(huì)賠錢?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士分析說。

“同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)還帶來了副面效應(yīng)。有些企業(yè)只要醫(yī)生發(fā)展一個(gè)新客戶就提成50－100元?！鄙虾ｃ懱┤闃I(yè)咨詢的佟顯勇補(bǔ)充說。顯然，這種非常態(tài)成本的運(yùn)作大大增加了企業(yè)的維護(hù)費(fèi)用。

于是，外資品牌在充分借力了醫(yī)務(wù)渠道、市場(chǎng)得以穩(wěn)定的情況下，迫于“高成本維護(hù)”的壓力，他們伺機(jī)選擇退出。首當(dāng)其沖的是美贊臣。 土洋激戰(zhàn)商超

從醫(yī)務(wù)渠道金蟬脫殼后，美贊臣又會(huì)退向何方？轉(zhuǎn)戰(zhàn)超市。

6月1日開始，美贊臣公司派出一撥人馬分別在廣州、深圳等城市的東山百貨大樓、吉之島、廣百世紀(jì)和東川寶貝等商場(chǎng)舉行大規(guī)模買贈(zèng)活動(dòng)。在廣東頗有人緣的美贊臣經(jīng)過這次活動(dòng)銷量明顯上升。

其實(shí)，產(chǎn)品成為商品變現(xiàn)，完成“驚險(xiǎn)的一跳”還是在終端。選擇在超市作為終端攔截的渠道成為目前普遍的方式，不僅僅是美贊臣，不乏者還包括多美滋、雀巢、亨氏等一系列洋品牌和本土品牌。

AC尼爾森調(diào)查公司分析表明，目前國內(nèi)嬰兒食品銷售額的80%應(yīng)歸功于現(xiàn)代通路，即超市、大賣場(chǎng)、百貨商店和便利店等的大力發(fā)展，而純粹的專場(chǎng)式經(jīng)營已經(jīng)步入了微利時(shí)代，利潤率大約維持在20%。

“由于人們的購物喜好逐漸從百貨轉(zhuǎn)為自選，牛奶制品尤其是國外品牌是比較高檔的飲品的定位，所以多美滋選擇了現(xiàn)代化的零售渠道－超市?！倍嗝雷淌袌?chǎng)部吳小姐說，“至于直營，連鎖等專賣方式不會(huì)過多考慮。”

那么，企業(yè)又是如何在超市展開攔截大戰(zhàn)的呢？

在深圳沃而瑪?shù)纳呖诘辏浾咭灶櫩蜕矸輥淼綃胗變菏称饭衽_(tái)前，一位導(dǎo)購小姐便主動(dòng)走上業(yè)熱情地推薦美贊臣的產(chǎn)品，并且講解得很專業(yè)。

看重終端推薦能力的企業(yè)，一般會(huì)在超市安排專業(yè)的促銷員展開終端攔截。佟顯勇透露：“這是目前企業(yè)采取得主要方式，95%的企業(yè)去主動(dòng)要求派促銷員，而很多超市也會(huì)要求?！?/p>

商超模式的普及，進(jìn)入門檻也隨之水漲船高。一位業(yè)內(nèi)人士透露，目前超市收費(fèi)按“堆頭”或“端頭”來收。每個(gè)月的費(fèi)用根據(jù)貨物、時(shí)令不同而不同。比如節(jié)假日的專柜，最高的會(huì)達(dá)到幾萬元，而且上貨時(shí)間很短。據(jù)了解，商業(yè)中心的上海地區(qū)超市門檻平均就在1500元左右。

值得注意的是，企業(yè)在不同區(qū)域的商超有不同的市場(chǎng)策略。

美贊臣、惠氏、雅培等公司根植于廣東等華南地區(qū)，在此地域的超市里占據(jù)明顯的優(yōu)勢(shì)；而根植于上海的多美滋等公司，雖然目前已在上海、北京等各大城市的超市安營扎寨，對(duì)于華南地區(qū)的市場(chǎng)卻多少有點(diǎn)力不從心。

“廣東距離香港較近，受其影響，惠氏等較早進(jìn)入市場(chǎng)的公司占據(jù)了利勢(shì)?！眳切〗愀嬖V記者，“當(dāng)然，多美滋將這個(gè)潛力區(qū)域視為長(zhǎng)線市場(chǎng)?！?/p>

當(dāng)然，也有例外。同樣根植于北方區(qū)域、定位于孕婦食品的安滿，與多美滋命運(yùn)卻不同。該公司銷售部王女士稱，目前該公司產(chǎn)品北京市場(chǎng)的終端進(jìn)行不是很順利。因?yàn)槿腭v某些超市門檻太高。她舉出一例，某超市提出一次性收取2000元服裝費(fèi)，還提出冬裝、夏裝各一套，這樣就有4000元，此外還有復(fù)印費(fèi)等等?！斑@么高的門檻，我們只有放棄選擇其他的商超?！毕喾矗趶V東地區(qū)，安滿的超市路線進(jìn)展順利。

當(dāng)常規(guī)終端競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行得如火如荼，一場(chǎng)非典疫情突如其來，同時(shí)也打亂了企業(yè)們的部署。在短暫彷徨過后，商家們迅速調(diào)整了航向。

上?；菔习賹m制藥公司積極適應(yīng)消費(fèi)者需求開發(fā)新產(chǎn)品，推出簡(jiǎn)易包裝的嬰幼兒奶粉，4月份此種奶粉的銷售量同比提高兩成多。

本土龍頭企業(yè)——光明乳業(yè)似乎也志在必得。它根據(jù)母乳的生理特點(diǎn)和嬰兒的生理需要，專門設(shè)計(jì)了“優(yōu)幼嬰兒奶粉”，并補(bǔ)充了三種免疫活性物質(zhì)。此產(chǎn)品一經(jīng)上市就很叫座。

與此同時(shí)，海王也推出一種提高免疫力的新產(chǎn)品金乳寶，首先在青島、浙江和廣東三地市場(chǎng)推廣開來，并取得了市場(chǎng)的回應(yīng)。

“危機(jī)中誰早調(diào)整誰先活。企業(yè)要主動(dòng)出擊，開發(fā)新產(chǎn)品或創(chuàng)造新的經(jīng)營模式來轉(zhuǎn)危為安?！焙Ｍ醯膹堒妼?duì)記者說，“產(chǎn)品適時(shí)更新，也是擴(kuò)大終端推薦效應(yīng)的一個(gè)主要方式?！?借勢(shì)特許經(jīng)營

在沃而瑪記者注意到國外品牌鱗次櫛比，貨架上一路排開。而國內(nèi)品牌卻是找角落柜臺(tái)擺放，中低檔價(jià)位的本土品牌普遍顯得肌無力。

“商超競(jìng)爭(zhēng)的加劇，直接導(dǎo)致大企業(yè)更快速地排擠中小企業(yè)?！睒I(yè)內(nèi)人士分析。

據(jù)了解，貝因美在華東、西南地區(qū)走超市路線，但走貨一直不理想?！按筚u場(chǎng)陳列形象次于領(lǐng)導(dǎo)品牌終端維護(hù)和終端推薦能力較弱?！必愐蛎朗袌?chǎng)部人士認(rèn)為。

由于本土企業(yè)終端力量過弱，逐一敗下陣來。除了紅星等中、低端產(chǎn)品外，不少專營企業(yè)基本縮小超市的鋪貨面?！袄碚撋现v，客戶能到的地方就要設(shè)法把產(chǎn)品擺進(jìn)去?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，“但是，營銷網(wǎng)絡(luò)灑得寬，反過來是不是意味著營銷效益最大化呢？”

答案顯然未必。

“短兵相接只會(huì)讓國內(nèi)企業(yè)直面更大的壓力和危險(xiǎn)，”佟顯勇說，“我就親眼見到不少中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，采取跟風(fēng)策略最終被拖得奄奄一息?！?/p>

從目前形式來看，特許經(jīng)營正在成為眾多本土嬰幼兒企業(yè)迅速發(fā)展的“膨化劑”。

50萬元起步的賈軍，由于看重嬰幼兒產(chǎn)業(yè)，建立了東方愛嬰，現(xiàn)在已成為百萬富姐。

用賈軍的話說，她的公司是以“倍數(shù)”成長(zhǎng)的——從2000年開始了特許經(jīng)營的步伐，至今已在全國建成了幾十個(gè)中心，設(shè)立之初，公司的目的是快速搭建全國網(wǎng)絡(luò)、搶先占位，目前在北京已有五個(gè)愛嬰中心，全國有50多家授權(quán)的加盟機(jī)構(gòu)，并服務(wù)人群十多萬個(gè)家庭。

北京開心寶寶是北京市較早的嬰兒用品專賣店，他們也是用開分店的形式走出了第一步。

與此同時(shí)，貝因美也計(jì)劃在2003年底全國開建200家直營和加盟店。

篇9

關(guān)鍵詞：醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)意識(shí)經(jīng)營管理

隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)已步入市場(chǎng)服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)和醫(yī)療技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，醫(yī)院經(jīng)營管理的概念也逐步為人們所接受。醫(yī)院經(jīng)營管理模式已從“政策依賴型”逐步向“市場(chǎng)主導(dǎo)型”轉(zhuǎn)變。醫(yī)療服務(wù)正面臨著新的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)。是主動(dòng)出擊還是左顧右盼，將直接影響醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。醫(yī)院實(shí)行承包經(jīng)營制或經(jīng)濟(jì)技術(shù)綜合目標(biāo)管理制是近年來醫(yī)院改革中的一件大事，民營醫(yī)院的誕生如雨后春筍般地不斷涌現(xiàn)，正是醫(yī)院市場(chǎng)化的寫照。

在當(dāng)前的十七冶醫(yī)院，宛如一支奇葩在江東大地上傲然綻放，展示著強(qiáng)大的生命力，醫(yī)院的管理者和醫(yī)務(wù)人員有了醫(yī)院的主體意識(shí)，加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理，激發(fā)了醫(yī)院內(nèi)部活力，擴(kuò)大了在本區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)和服務(wù)范圍，一定程度上緩解了馬鞍山地區(qū)看病貴、住院難的問題，十七冶醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益節(jié)節(jié)攀升，也調(diào)動(dòng)了絕大多數(shù)職工的積極性，這些應(yīng)該說是醫(yī)院加強(qiáng)管理的結(jié)果，也是醫(yī)院改革的收益。但是，我們又必須清醒地認(rèn)識(shí)到，觀念的轉(zhuǎn)變、管理模式的變革，必須要有足夠的思想準(zhǔn)備和充分的理論根據(jù)，也要有相應(yīng)的調(diào)節(jié)、控制、干預(yù)與約束的一整套機(jī)制，否則，就會(huì)顧此失彼，處理不當(dāng)就會(huì)一種傾向可能掩蓋著另一種傾向。對(duì)此，我們必須冷靜思考，有必要重新認(rèn)識(shí)提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的內(nèi)涵和加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理的實(shí)質(zhì)，在醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，只有盡快形成自己的核心技術(shù)，更注重經(jīng)營，更注重服務(wù)，更關(guān)注盈利，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，把在現(xiàn)有醫(yī)院管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與當(dāng)前醫(yī)院改制工作結(jié)合起來，走出一條適應(yīng)醫(yī)學(xué)模式轉(zhuǎn)變，高水平的服務(wù)質(zhì)量，人性化的服務(wù)環(huán)境，便捷溫馨的服務(wù)流程，適應(yīng)醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的醫(yī)院經(jīng)營管理新路，是醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)制勝的關(guān)鍵，才能使醫(yī)院更進(jìn)一步地做大做強(qiáng)。筆者以為新形勢(shì)下，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際和醫(yī)院經(jīng)營管理面臨著新的課題，醫(yī)院從經(jīng)營管理策略上來說，適應(yīng)形勢(shì)要求，制定經(jīng)營策略應(yīng)該從以下幾方面思考:

1、以人為本，患者至上的差異化策略。以人為本，患者至上，這應(yīng)是醫(yī)院辦院的宗旨、處事的根本。因?yàn)椋瑔T工的服務(wù)行為是開拓醫(yī)療市場(chǎng)和提高服務(wù)對(duì)象滿意度的主要途徑。只有以人為本，把對(duì)病人的尊敬、理解和人文關(guān)懷體現(xiàn)在患者從進(jìn)院到出院的醫(yī)院服務(wù)全過程中，才能順應(yīng)高度精神文明的社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)，只有患者至上，才能從根本上改變傳統(tǒng)的醫(yī)患關(guān)系。只有真正把病人看做自己的親人，深刻理解“微笑也是生產(chǎn)力”的含義，才能奠定醫(yī)院成功與發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，以人為本，患者至上應(yīng)是醫(yī)院決策者虔誠的信條、不渝的理念，應(yīng)作為醫(yī)院每位員工的崇高信念與行為準(zhǔn)則。影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的因素主要有三：需求、價(jià)格和服務(wù)。在需求、價(jià)格相對(duì)不變的情況下，服務(wù)便成了決定競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果的關(guān)鍵要素。由于服務(wù)態(tài)度、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等問題既是當(dāng)前社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)，又是許多醫(yī)院試圖著力解決、效果又不甚明顯的瓶頸，我們十七冶醫(yī)院就在優(yōu)質(zhì)服務(wù)和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)方面狠下工夫，得到了群眾的普遍認(rèn)可與好評(píng)，并很快成為我院的一大特色。我們應(yīng)在此基礎(chǔ)上更進(jìn)一步升華。

2、推出豪華病房、特診服務(wù)的適應(yīng)性策略。馬鞍山是安徽經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快較發(fā)達(dá)的地區(qū)，相當(dāng)一部分人通過自己的誠實(shí)勞動(dòng)，已經(jīng)先富起來。加上逐年增加的企業(yè)的經(jīng)營者和管理者，高收入階層人士占有一定的比例。他們對(duì)醫(yī)療保健服務(wù)的不同要求，使醫(yī)療市場(chǎng)的需求呈現(xiàn)出多元化的格局。為此，推出豪華病房、特診服務(wù)使不同階層人士都能在我院得到滿意的服務(wù)。

3、品牌為主，一流質(zhì)量的品牌優(yōu)勢(shì)策略。品牌為主，一流質(zhì)量，醫(yī)療質(zhì)量不但是病人生命的保障，也是醫(yī)院生命的根本，病人到醫(yī)院就診，首選的條件是醫(yī)療安全。醫(yī)院的發(fā)展有賴于醫(yī)療質(zhì)量的持續(xù)提高，因此，確保醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院工作永恒的主題。醫(yī)療質(zhì)量應(yīng)貫穿于醫(yī)院工作的始終。因此，必須進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，以合理的投入謀求醫(yī)院最大的可持續(xù)發(fā)展，讓病人以合理的價(jià)格獲得最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而促進(jìn)相互尊重、相互理解和相互信任的新型醫(yī)患關(guān)系的建立。同時(shí)醫(yī)院必須對(duì)自己醫(yī)療質(zhì)量做出必要的承諾，要求每位員工樹立強(qiáng)烈的品牌意識(shí)，要像對(duì)待自己的生命一樣對(duì)待醫(yī)療質(zhì)量，只有這樣，才能鑄就過硬的醫(yī)院品牌。醫(yī)院的生存和發(fā)展，歸根到底，還要靠醫(yī)療質(zhì)量和技術(shù)水平。面向全國招聘各學(xué)科、專業(yè)的老專家和中青年優(yōu)秀人才，配備國內(nèi)外先進(jìn)的檢診療技術(shù)設(shè)備，積極引進(jìn)新技術(shù)、新項(xiàng)目，形成具有我院特色的優(yōu)勢(shì)專業(yè)和特色專科，打造出“十七冶”的品牌。

4、誠信為重的優(yōu)質(zhì)平價(jià)策略。誠信為重，搶占市場(chǎng)——針對(duì)當(dāng)前部分醫(yī)療機(jī)構(gòu)極端功利主義帶來的不良影響以及人民群眾對(duì)醫(yī)院普遍存在的世俗偏見，必須要把“誠信”作為醫(yī)院發(fā)展的重中之重，作為開拓市場(chǎng)占領(lǐng)市場(chǎng)的先導(dǎo)。要取信于社會(huì)，取信于民眾，取信于病人，取信于員工?！熬訍圬?cái)，取之有道”，醫(yī)院要講求經(jīng)濟(jì)效益，更要講求社會(huì)效益，欲速則不達(dá)，必須把經(jīng)濟(jì)效益蘊(yùn)藏在社會(huì)效益之中，才能實(shí)現(xiàn)兩個(gè)效益同步增長(zhǎng)。為了讓病人在我院“少花錢、看好病”，或“花同樣多的錢，享受到更滿意的服務(wù)”，十七冶醫(yī)院多年來提出的“優(yōu)質(zhì)平價(jià)”策略，并采取降低部分檢查項(xiàng)目的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，控制大處方和進(jìn)口（合資）藥品使用量等措施，其結(jié)果，不僅我院的藥品收入長(zhǎng)期控制在業(yè)務(wù)總收入的40左右，前來就診的患者也得到真正的實(shí)惠。

5、高效低耗的內(nèi)部強(qiáng)化管理策略。醫(yī)院經(jīng)營既要講究工作效率，也要講究經(jīng)濟(jì)效益。因此，制定高效低耗策略，一方面，圍繞提高工作效率，在注重引進(jìn)人才、控制人員，合理配置人力資源的同時(shí)，最大限度發(fā)揮財(cái)力

、物力和信息資源效用；另一方面，注意開源節(jié)流，節(jié)支降耗，盡可能減少不必要的浪費(fèi)，提高經(jīng)濟(jì)效益，積累醫(yī)院發(fā)展所需的有形資產(chǎn)。

6、形象宣傳策略與魚水工程策略。在注重經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，還要重視醫(yī)院形象建設(shè)，積累醫(yī)院的無形資產(chǎn)。譬如，利用大眾傳媒、自辦刊物，進(jìn)行健康教育和宣傳，或舉辦各種形式的公益活動(dòng)，樹立良好的醫(yī)院形象。同時(shí)，制定“魚水工程”策略，協(xié)調(diào)好醫(yī)院與社會(huì)各界的公共關(guān)系，與蕪湖、南京、上海、合肥的一些大醫(yī)院、省內(nèi)、外有名的醫(yī)科大學(xué)和附院建立良好的合作關(guān)系，積極為本市一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)、管理區(qū)醫(yī)院提供技術(shù)指導(dǎo)和會(huì)診服務(wù)，為醫(yī)院發(fā)展?fàn)I造良好的外在環(huán)境。

7、科技為先，博采眾長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略——有市場(chǎng)就有競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)幾乎就是市場(chǎng)的代名詞。醫(yī)院是高科技含量極高的健康產(chǎn)業(yè)，其中醫(yī)療技術(shù)水平的高低是醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵要素，可以說誰的醫(yī)療技術(shù)水平高，誰就能占領(lǐng)醫(yī)療市場(chǎng)，左右醫(yī)療市場(chǎng)。因此，必須樹立科技為先的經(jīng)營管理理念，尤其醫(yī)院改制以后，要加大?？平ㄔO(shè)的投入，博采眾長(zhǎng)，在提高醫(yī)療技術(shù)水平方面下大力氣。

新形勢(shì)下，醫(yī)院生存發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了深刻的變化。首先，隨著醫(yī)療衛(wèi)生改革的深入，政府由過去的“辦醫(yī)院”變成了“管醫(yī)院”，政府財(cái)政撥款減少以后，醫(yī)院必然轉(zhuǎn)向自求生存，自謀發(fā)展；醫(yī)院與醫(yī)院之間在共同協(xié)作、取長(zhǎng)補(bǔ)短的傳統(tǒng)關(guān)系之外，增加了相互競(jìng)爭(zhēng)的新內(nèi)容；在醫(yī)患關(guān)系問題上，“求醫(yī)問藥”的傳統(tǒng)觀念受到根本性的沖擊，取而代之的是“以病人為中心”的新型行醫(yī)觀。昔日的患者求醫(yī)格局已被打破，代之以醫(yī)患雙求成為必然趨勢(shì)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，醫(yī)院不愁沒飯吃，收入上繳國家，支出面向政府，然而新形勢(shì)下，醫(yī)院進(jìn)入醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我們看到醫(yī)院之間，國有醫(yī)院與國有醫(yī)院之間、國有醫(yī)院與民營醫(yī)院之間、醫(yī)院與藥店之間、醫(yī)院與整個(gè)保健品行業(yè)之間爭(zhēng)奪患者競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。一句話，醫(yī)療市場(chǎng)的客觀存在已是不爭(zhēng)的事實(shí)。因此，遵循醫(yī)療市場(chǎng)的法則，是醫(yī)院的必然選擇。其次，社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)體系的建立和完善，使醫(yī)療機(jī)構(gòu)不得不面臨諸如如何協(xié)調(diào)好醫(yī)患保三者關(guān)系等前所未有的一系列新問題；加上社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與醫(yī)學(xué)模式轉(zhuǎn)變所帶來的醫(yī)療保健需求多元化趨勢(shì)，醫(yī)療機(jī)構(gòu)的行為，必須要進(jìn)行根本性的改變。再次，我院是一所企業(yè)化的醫(yī)院，沒有政府的財(cái)政撥款、沒有特殊的優(yōu)惠政策、沒有經(jīng)驗(yàn)可以借鑒、更沒有穩(wěn)定的病人群，一切都得靠自己的雙手！醫(yī)院管理者必須在新的挑戰(zhàn)和復(fù)雜的形勢(shì)面前，迎難而上。要在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中，創(chuàng)新思路、創(chuàng)新經(jīng)營、創(chuàng)新管理，確立自我經(jīng)營、自我發(fā)展意識(shí)，確立服務(wù)定位、規(guī)劃發(fā)展計(jì)劃，以市場(chǎng)服務(wù)為導(dǎo)向，爭(zhēng)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)醫(yī)院市場(chǎng)服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，才能使自己立于不敗之地。為此，基于上述認(rèn)識(shí)，我們要積極引進(jìn)和借鑒企業(yè)經(jīng)營管理的經(jīng)驗(yàn)，主動(dòng)面向市場(chǎng)，根據(jù)醫(yī)療市場(chǎng)的特點(diǎn)，經(jīng)營策略的創(chuàng)新，還要有相應(yīng)的管理措施與之相匹配。根據(jù)我院具體的特點(diǎn)，我們?cè)谒伎忌鲜鼋?jīng)營管理策略的基礎(chǔ)上要制定了一系列經(jīng)營措施和采取以下對(duì)策:

1、重視人本管理。人本教育是人本管理的重要內(nèi)容。隨著醫(yī)院生存發(fā)展環(huán)境的變化，醫(yī)務(wù)工作者必須加速思想觀念的轉(zhuǎn)變。強(qiáng)化全體員工的市場(chǎng)服務(wù)意識(shí)

從病人求醫(yī)轉(zhuǎn)變成醫(yī)患雙求。如今醫(yī)院經(jīng)營管理再不能停留在“等、靠、要”上，不要期望政府投入，向政府伸手也沒有用。醫(yī)院一切工作圍繞病人，為了病人的一切醫(yī)療運(yùn)行。醫(yī)療、保健、管理、后勤保障都要強(qiáng)化服務(wù)理念。將院內(nèi)服務(wù)作為醫(yī)院內(nèi)部市場(chǎng)，院外服務(wù)作為醫(yī)院外部的服務(wù)市場(chǎng)，全體員工確立市場(chǎng)服務(wù)意識(shí)，才能把醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)做好、做強(qiáng)、做大、做優(yōu)，才能使計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的被動(dòng)醫(yī)療服務(wù)，即病人求醫(yī)現(xiàn)象得到“改頭換面”，讓每個(gè)門診、住院病人滿意而歸才能形成固定的醫(yī)療市場(chǎng)，增加服務(wù)信譽(yù)感召力。強(qiáng)化員工的市場(chǎng)服務(wù)意識(shí)，必須進(jìn)行市場(chǎng)營銷培訓(xùn)、危機(jī)感教育、醫(yī)護(hù)人員價(jià)值取向等觀念更新，從而變要我做為我要做。醫(yī)院生存發(fā)展“千斤重?fù)?dān)大家挑”目標(biāo)一致、協(xié)力同心才能最終贏得醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)。首先，要求職工不斷轉(zhuǎn)變“求醫(yī)問藥”的傳統(tǒng)行醫(yī)觀，牢固樹立“以病人為中心”的思想，并提出了“接一個(gè)病人、獻(xiàn)一份愛心”的服務(wù)宗旨，作為對(duì)全社會(huì)的承諾；其次，根據(jù)醫(yī)療市場(chǎng)不斷變化的特點(diǎn)，我們加強(qiáng)了對(duì)職工進(jìn)行醫(yī)療市場(chǎng)條件下的經(jīng)營觀念教育，培養(yǎng)職工形成市場(chǎng)營銷意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、增收節(jié)支意識(shí)和發(fā)展意識(shí)；再次，結(jié)合我院的實(shí)際情況，對(duì)職工進(jìn)行形勢(shì)教育、理想教育、法制教育、職業(yè)道德教育和主人翁精神教育以及新職工崗前教育、全院職工大會(huì)、院長(zhǎng)行政查房、醫(yī)院管理學(xué)術(shù)報(bào)告會(huì)、管理論壇、科務(wù)會(huì)、民主生活會(huì)、老專家座談會(huì)、業(yè)務(wù)骨干座談會(huì)、職工代表座談會(huì)，等等。除人本教育之外，醫(yī)院還要解決職工實(shí)際困難，消除職工后顧之憂，讓職工更好地發(fā)揮專業(yè)特長(zhǎng)的激勵(lì)措施和安全保障措施，如提供良好的工作環(huán)境和條件、幫助解決職工住房問題和子女就學(xué)問題、辦理醫(yī)療職業(yè)保險(xiǎn)和個(gè)人醫(yī)療保險(xiǎn)與養(yǎng)老保險(xiǎn)、協(xié)助職工辦理職稱晉升、戶口調(diào)入與 人事關(guān)系調(diào)動(dòng)手續(xù)等，培養(yǎng)職工的忠誠感和信任感，以便全身心地投入到工作和事業(yè)中來。

2、轉(zhuǎn)變經(jīng)營策略。提高醫(yī)院市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

醫(yī)院經(jīng)營管理、資本運(yùn)作是醫(yī)院保持健康發(fā)展的根本。醫(yī)院經(jīng)營策略必須具有創(chuàng)新、開拓、前瞻性。在進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)患者的需求，進(jìn)行市場(chǎng)服務(wù)定位并以市場(chǎng)服務(wù)要求規(guī)劃醫(yī)院發(fā)展方向、加強(qiáng)專科特長(zhǎng)建設(shè)、強(qiáng)化質(zhì)量?jī)?nèi)涵、提高服務(wù)水準(zhǔn)、拓展服務(wù)范圍、打造醫(yī)院品牌、建設(shè)一支精簡(jiǎn)高效的管理隊(duì)伍。并利用現(xiàn)有的資源，擴(kuò)大經(jīng)營服務(wù)范圍，走多元化的經(jīng)營服務(wù)之路，為病人創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)、高效、方便的醫(yī)療環(huán)境和條件，使特色服務(wù)、特殊服務(wù)、特需服務(wù)能滿足不同層次顧客的需求。以市場(chǎng)服務(wù)為導(dǎo)向的經(jīng)營策略是醫(yī)院經(jīng)營成功的關(guān)鍵。

3、服務(wù)創(chuàng)新。根據(jù)差異化經(jīng)營策略，為了不斷提高服務(wù)質(zhì)量，從美化就醫(yī)環(huán)境，改善服務(wù)設(shè)施入手，推出了一系列服務(wù)新舉措。如根據(jù)病人流量調(diào)整門診布局，增加檢查與收費(fèi)窗口，實(shí)行一醫(yī)、一護(hù)、一患、一診室，在兒科病房開辟兒童樂園，等，使病人一進(jìn)我院，就產(chǎn)生舒適感；其次，我院一直實(shí)行的首診負(fù)責(zé)制、首問負(fù)責(zé)制、彈性上班制、值班主任負(fù)責(zé)制、導(dǎo)診制和服務(wù)承諾制要更進(jìn)一步的完善，以改善服務(wù)流程，縮短候診時(shí)間，解決患者在就診過程中碰到的困難和問題；再次，堅(jiān)持周日不安排休息、全天候開放各種檢查項(xiàng)目、開設(shè)特需服務(wù)、建立病人出院后的追蹤服務(wù)措施和免費(fèi)接送病人的“愛心車”，盡可能為病人提供方便；通過送出去請(qǐng)進(jìn)來的辦法，對(duì)醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行定期培訓(xùn)，提高接診藝術(shù)和綜合服務(wù)質(zhì)量。與此同時(shí)，通過建立病人滿意度調(diào)查和投訴管理制度，設(shè)立文明質(zhì)量獎(jiǎng)等措施，促進(jìn)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)和服務(wù)水平的提高，杜絕以醫(yī)謀私和收受紅包現(xiàn)象。如今，優(yōu)質(zhì)服務(wù)已經(jīng)成為我院的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并在人民群眾中享有極高的聲譽(yù)。我們要進(jìn)一步地發(fā)揚(yáng)光大。

4、轉(zhuǎn)變管理機(jī)制。確保有穩(wěn)定的醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)

醫(yī)院的品牌體現(xiàn)在技術(shù)、質(zhì)量、管理、服務(wù)等各個(gè)方面，只有綜合素質(zhì)很高的醫(yī)院才有可能創(chuàng)出名院、名科、出名醫(yī)。而醫(yī)院良好的管理運(yùn)行機(jī)制必須建立在市場(chǎng)服務(wù)基礎(chǔ)上，要從找局長(zhǎng)、找院長(zhǎng)的“人浮于事”的管理模式中解脫出來。大家都關(guān)心市場(chǎng)、找市場(chǎng)。如建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，建立醫(yī)院市場(chǎng)服務(wù)反應(yīng)機(jī)制、服務(wù)監(jiān)控機(jī)制、內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制，效能保障機(jī)制，充分利用醫(yī)院資本進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)作，從而讓每一位患者按需求享有適合自己消費(fèi)的醫(yī)療服務(wù)。內(nèi)部市場(chǎng)做優(yōu)、做強(qiáng)、外部市場(chǎng)才能做大、做響。由此才能提高市場(chǎng)占有率，使醫(yī)院的經(jīng)營管理充滿生機(jī)和活力。

5、轉(zhuǎn)變服務(wù)模式，滿足不同層次人群的需求

隨著人們生活水平的提高，健康意識(shí)正在發(fā)生變化。追求高品質(zhì)的生活、生命質(zhì)量以及“奔向小康先要健康”的理念正逐步深入人心。因此，傳統(tǒng)的醫(yī)療服務(wù)模式將發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。醫(yī)療服務(wù)環(huán)境、服務(wù)模式、服務(wù)流程、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量將進(jìn)入新的格局。本人從有關(guān)文獻(xiàn)查閱歸納為以下五個(gè)改變、五個(gè)實(shí)現(xiàn):（1）改變單調(diào)的就醫(yī)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)外部環(huán)境園林化、內(nèi)部環(huán)境賓館化、質(zhì)量服務(wù)規(guī)范化。（2）改變傳統(tǒng)的醫(yī)療流程，實(shí)現(xiàn)“量體裁衣”個(gè)性化的服務(wù)，滿足不同個(gè)體醫(yī)療需求;即患者根據(jù)自己的經(jīng)濟(jì)實(shí)力選擇不同標(biāo)準(zhǔn)的醫(yī)療服務(wù)。（3）改變以醫(yī)為主的服務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)以人為本、優(yōu)化醫(yī)療流程、提供方便、安全的醫(yī)療服務(wù);使醫(yī)療服務(wù)充滿人性化。病人治療、護(hù)理、生活、學(xué)習(xí)、休息得到充分關(guān)懷照顧。所有醫(yī)療流程不是以院內(nèi)工作時(shí)間為主，而是以病人為主。病人的利益和人格得到充分尊重。（4）改變就醫(yī)論醫(yī)的服務(wù)形式，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療與保健相結(jié)合、更多關(guān)心病人生理與心理健康、治療后康復(fù)和保健服務(wù)，延伸預(yù)防保健服務(wù)內(nèi)容。（5）改變患者的消費(fèi)意識(shí)。引導(dǎo)健康消費(fèi)、驅(qū)動(dòng)醫(yī)療市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，提升醫(yī)療服務(wù)價(jià)值。最終實(shí)現(xiàn)消費(fèi)公平、患者滿意、醫(yī)患雙方獲得雙利和雙贏?？傊?，新形勢(shì)下醫(yī)院經(jīng)營管理如何創(chuàng)出新路、邁出新步、取得新業(yè)績(jī)，還有許多新的課題有待思考，積極探索。

篇10

縱觀我們的醫(yī)藥流通企業(yè)，在經(jīng)歷了6、7年的高速發(fā)展后，現(xiàn)在已經(jīng)形成了一定的行業(yè)規(guī)模。全國的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)已發(fā)展至600多家，規(guī)模最大的已擁有1000家店以上，而大部份都在50家到100家之間；批發(fā)企業(yè)1.2萬家，規(guī)模最大的年銷售額在4－6億，而大部分則在8000萬以下。隨著業(yè)態(tài)的不斷提升，產(chǎn)業(yè)資本的介入，加上中國加入WTO，中國的醫(yī)藥流通企業(yè)從來沒有像今天這樣面臨如此嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，他們不僅需要經(jīng)歷從計(jì)劃體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過渡；還需要在中國加入WTO后，參與與國際的醫(yī)藥巨頭競(jìng)爭(zhēng)，參與新經(jīng)濟(jì)秩序的建立；面對(duì)國家對(duì)醫(yī)藥經(jīng)營企業(yè)政策性的調(diào)整――醫(yī)藥分家；體驗(yàn)因醫(yī)藥行業(yè)的開放――新加入的競(jìng)爭(zhēng)者“平價(jià)藥房”所帶來的市場(chǎng)挑戰(zhàn)；承受經(jīng)過一年多圈地運(yùn)動(dòng)后，醫(yī)藥連鎖大部分虧損所帶來的難堪 ……。競(jìng)爭(zhēng)亦日趨激烈，行業(yè)中每一個(gè)企業(yè)隨行業(yè)與環(huán)境的變化感到的生存發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來越大。

1．現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力

隨著醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展，各個(gè)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)資本紛紛進(jìn)入到醫(yī)藥流通行業(yè)，其中以身居醫(yī)藥流通行業(yè)的上游供應(yīng)商生產(chǎn)制造企業(yè)為最。我們從各種媒體、廠家的新聞會(huì)可以看到：三九集團(tuán)矢志以13億元打造連鎖藥店，揚(yáng)言3年建立8000家門店；上海華源集團(tuán)計(jì)劃投資至少10億元，首先覆蓋上海、北京、廣州和撫順4個(gè)城市，預(yù)計(jì)年底可達(dá)700家，以后每年以1000家的速度擴(kuò)張；麗珠集團(tuán)擬在5年內(nèi)投入2億到3億元發(fā)展藥品零售連鎖經(jīng)營，組建了珠海麗珠藥房連鎖經(jīng)營有限公司，采取特許加盟和中外合作方式，目標(biāo)設(shè)立近1000家門店；北京同仁堂集團(tuán)計(jì)劃在2005年前開設(shè)600家零售藥店，其中400家將通過加盟及專柜形式設(shè)立；深圳一致、海王星辰早已宣布了“1000家”的擴(kuò)張戰(zhàn)略，鎖定在連鎖藥店上的資本估計(jì)已達(dá)上百億；新華魯抗從去年5月成立到現(xiàn)在，連鎖門店數(shù)已達(dá)到近150家，銷售額近億元。上海復(fù)星實(shí)業(yè)除了常規(guī)收購、特許加盟等之外，還別具一格地走工商聯(lián)合路子，采取“零售藥店與普通商業(yè)企業(yè)合作”的形式，與擁有1000多個(gè)連鎖網(wǎng)點(diǎn)、國內(nèi)最大超市經(jīng)營公司聯(lián)華超市聯(lián)姻，合資組建了上海復(fù)星藥品零售連鎖經(jīng)營有限公司，依托聯(lián)華超市強(qiáng)大的商品配送中心及經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)，發(fā)展醫(yī)藥連鎖經(jīng)營，開設(shè)柜中柜、店中店。

可以說在同一地域中，無論是醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)還是醫(yī)藥零售企業(yè)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，無論是這個(gè)地域中處于優(yōu)勢(shì)的企業(yè)還是處于發(fā)起進(jìn)攻的企業(yè)，醫(yī)藥產(chǎn)品的無差異化、同質(zhì)化加上企業(yè)內(nèi)部沒有進(jìn)行很好的市場(chǎng)分析與市場(chǎng)定位，企業(yè)間的惡性競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象開始有所抬頭。市場(chǎng)營銷的層面始終在“價(jià)格戰(zhàn)”和“廣告戰(zhàn)”中。

2．新加入的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力

醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)由于存在著藥價(jià)虛高與流通領(lǐng)域的多環(huán)節(jié)、體制等方面的原因，加上這個(gè)行業(yè)保護(hù)過嚴(yán)、開放太晚、造成壟斷，所以它的開放引起了各方的關(guān)注，除了現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入，其他的民營資本也開始大舉的進(jìn)入了這個(gè)產(chǎn)業(yè)。對(duì)他們來講，這是一個(gè)既熟悉又陌生的行業(yè)，是一個(gè)充滿魅力的朝陽產(chǎn)業(yè)。

民營資本的進(jìn)入最直接的表現(xiàn)是各地的“平價(jià)藥店”，“平價(jià)藥店”的出現(xiàn)在某種程度上似一顆重磅炸彈打破了看似平靜的醫(yī)藥市場(chǎng)，作為市場(chǎng)上的后起之秀，他們憑著一定的規(guī)模的資金實(shí)力，沒有歷史包袱，管理機(jī)構(gòu)精干，管理成本低等特點(diǎn)；同時(shí)，以規(guī)模進(jìn)貨、減少流通中的中間環(huán)節(jié)來降低成本。通過加強(qiáng)內(nèi)部管理，甚至以股權(quán)等利益方式有效堵住國企難以解決的職權(quán)人物“吃回扣”的黑洞。成本的降低有了生存的基礎(chǔ)，而進(jìn)入市場(chǎng)最直接的方式就是降低價(jià)格。。正如一位平價(jià)藥房的老總講“ 現(xiàn)在放開了，但又沒有現(xiàn)成的模式可套，因此降價(jià)成了最簡(jiǎn)單、操作性強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)手段，是市場(chǎng)剛開放時(shí)的必經(jīng)階段?！彼运谒诘膮^(qū)域采取平價(jià)方式切入市場(chǎng)。這種情況象北京德威治、哈爾濱寶豐藥品總匯、南昌開心人大藥方等就宣稱他們的毛利率是10％左右還有錢賺的基礎(chǔ)。

“平價(jià)藥房”的出現(xiàn)給現(xiàn)有的企業(yè)帶來了很大的壓力，幾乎全國的各個(gè)市場(chǎng)對(duì)“平價(jià)藥房”的出現(xiàn)都采取了堵?lián)舻膽?zhàn)術(shù)，因?yàn)樗某霈F(xiàn)畢竟?fàn)縿?dòng)著藥品生產(chǎn)商、批發(fā)商、藥店以及占藥品銷售絕對(duì)份額的醫(yī)療單位等經(jīng)營者敏感的利益中樞。

3．外資企業(yè)的壓力

2002年9月全球第一大醫(yī)藥零售品牌的MedicineShoppe與深圳海王星辰醫(yī)藥有限公司合作在深圳開設(shè)了首家美信藥房，這標(biāo)志著跨國公司的開始正式進(jìn)入到國內(nèi)市場(chǎng)?？陀^的說，跨國公司的進(jìn)入從正面的角度來講，對(duì)提高一個(gè)行業(yè)的整體水平有著積極的意義，為我們帶來了技術(shù)、資金和管理。但從負(fù)面的角度來看，對(duì)國內(nèi)的醫(yī)藥企業(yè)也造成了很大的沖擊。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？眾所周知，中國吸引外資的側(cè)重點(diǎn)在過去的幾年發(fā)生了很大的變化，早期的合資企業(yè)大多來自港臺(tái)地區(qū)，以勞動(dòng)力成本低為主要?jiǎng)恿Γ詠砹霞庸?、返銷國外為主，并為對(duì)國內(nèi)企業(yè)構(gòu)成威脅。而近幾年進(jìn)入中國的外資企業(yè)測(cè)重以中國市場(chǎng)的消費(fèi)為主要?jiǎng)恿?，跨國公司的比例明顯上升，這就對(duì)國內(nèi)企業(yè)造成了很大的沖擊，從某種程度上來將，真正的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)開始了。

通常來將，管理體系的建立費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于管理體系的復(fù)制費(fèi)用。這是跨國公司的優(yōu)勢(shì)所在，因?yàn)榭鐕緛淼街袊@樣一個(gè)新興的市場(chǎng)上，僅僅是“復(fù)制”經(jīng)過千錘百煉總結(jié)出來的管理體系和規(guī)章，除了極少數(shù)方面需要修改或調(diào)整外，大多可以照搬。與此相反，國內(nèi)的企業(yè)還在摸索如何適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境，探討適合本企業(yè)的管理體系和規(guī)章，其難度不言而知，從某種程度上講，大家并非站在同一個(gè)起跑上，但這卻是無法改變的殘酷現(xiàn)實(shí)。唯一的出路就是清醒地認(rèn)識(shí)到差距何在，盡快學(xué)習(xí)、掌握一流跨國公司的科學(xué)管理訣竅，建立相應(yīng)的管理體系和規(guī)章制度，做到知己知彼。中國企業(yè)要學(xué)的是理性化的管理和運(yùn)作，而不是盲目的勇敢和犧牲精神。

4． 醫(yī)藥企業(yè)面臨的供應(yīng)商的壓力

醫(yī)藥流通企業(yè)通過與上游供應(yīng)商——制藥企業(yè)進(jìn)行批量訂貨，獲取批零差價(jià)利潤及按合同執(zhí)行后的返點(diǎn)利潤。幾乎所有的醫(yī)藥流通企業(yè)在供應(yīng)鏈的源頭不可避免的受到上游供應(yīng)商帶來的競(jìng)爭(zhēng)壓力。在公司定單豐碩、門店銷售供不應(yīng)求的情況下，一兩個(gè)供應(yīng)商完成產(chǎn)品采購的時(shí)間往往會(huì)使公司失去很多先發(fā)制人的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，更何況一兩個(gè)供應(yīng)商或制藥企業(yè)也不可能提供企業(yè)所需要的所有產(chǎn)品。由于一些企業(yè)缺乏與供應(yīng)商保持良好關(guān)系的經(jīng)驗(yàn)和誠意，這使得供應(yīng)商的忠誠度變得惡劣；供應(yīng)商往往會(huì)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的哄抬藥品價(jià)格，以及自己在暴利思想下對(duì)市場(chǎng)放松控制能力，導(dǎo)致串貨現(xiàn)象，而使企業(yè)在緊要關(guān)頭缺乏大規(guī)模合格藥品的供給或使自身良好的市場(chǎng)駕馭能力受到損害，失去了全面提升市場(chǎng)占有率的機(jī)遇。

醫(yī)藥流通企業(yè)在于上游供應(yīng)廠商簽訂藥品供銷合同時(shí)，每個(gè)企業(yè)所獲取的折扣點(diǎn)及返利點(diǎn)是不一樣的，這取決于企業(yè)的銷售能力，在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)銷售的能力越強(qiáng)，獲取的折扣點(diǎn)和利潤點(diǎn)就越多，反之銷售能力越差，則獲取的折扣點(diǎn)和利潤點(diǎn)就越小。由于國內(nèi)的生產(chǎn)制造企業(yè)生產(chǎn)的創(chuàng)新能力有限，因此市場(chǎng)上同類藥品較多，這就使醫(yī)藥流通企業(yè)化很大的精力和力氣要進(jìn)行相關(guān)的產(chǎn)品開發(fā)。我們可以從每年二次的藥品招標(biāo)會(huì)看到，各個(gè)經(jīng)營企業(yè)為一個(gè)或幾個(gè)好品種在本地區(qū)的銷售權(quán)進(jìn)行激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

醫(yī)藥流通企業(yè)在與上游供應(yīng)商簽訂完合同后，為完成所取得的品種的銷售任務(wù)，開始了疲于奔命。在銷售中，一方面不能得到廠家的充分的售后服務(wù)支持，另一方面還要受到廠家的付款資金壓力，另外每一種藥品都有其特定的范圍，即滿足市場(chǎng)需求有限，在經(jīng)營上加大了經(jīng)營的難度。

5．消費(fèi)者和客戶的壓力

對(duì)醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)來講，相信絕大多數(shù)醫(yī)藥經(jīng)營企業(yè)都曾不止一次地經(jīng)歷過貨款回收的風(fēng)險(xiǎn)問題，少則十?dāng)?shù)萬，多則數(shù)百萬，上千萬的貨款無法收回，形成大量的呆帳、死帳，成為企業(yè)和市場(chǎng)的一塊心病，長(zhǎng)期以來嚴(yán)重制約企業(yè)及市場(chǎng)的發(fā)展。我們經(jīng)過深入探討發(fā)現(xiàn)，究其原因首先是市場(chǎng)格局問題，目前為止批發(fā)企業(yè)已經(jīng)有一萬二千多家。批發(fā)廠商眾多，而各自又有自己的特殊的營銷關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)，這就造成客觀上醫(yī)藥生產(chǎn)和經(jīng)營企業(yè)貨物管理上的風(fēng)險(xiǎn)性，明知道客戶信譽(yù)不佳，但為了占領(lǐng)終端市場(chǎng)，不得以與之發(fā)生業(yè)務(wù)往來，從發(fā)一結(jié)一，逐步發(fā)展到發(fā)二結(jié)一，甚至發(fā)展到發(fā)多結(jié)一，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)隨著積壓貨物的增多而日趨加劇，直到不可掌握。其次是三角債問題，我國醫(yī)院系統(tǒng)為在競(jìng)爭(zhēng)中為增加自己的實(shí)力，紛紛大興土木，購買先進(jìn)設(shè)備，改善醫(yī)療環(huán)境、提高技術(shù)水平、加上醫(yī)院等級(jí)認(rèn)證等各方面原因，大量積壓醫(yī)藥流通企業(yè)的貨款，客觀上使得醫(yī)藥供貨企業(yè)貨款難以收回。 第三是國家政策的調(diào)整GSP認(rèn)證與藥市的整頓：二者的實(shí)施強(qiáng)制性淘汰了一大批實(shí)力不濟(jì)的醫(yī)藥經(jīng)銷企業(yè)，眾多藥品批發(fā)企業(yè)的破產(chǎn)、關(guān)閉使得企業(yè)呆帳徹底變?yōu)樗缼?，永遠(yuǎn)無法收回。 第四是銷售人員問題：由于許多公司缺乏相應(yīng)的管理，個(gè)別銷售人員私吞貨款的情況屢見不鮮。

對(duì)醫(yī)藥零售企業(yè)來講，消費(fèi)者的日益離散化需求，使醫(yī)藥零售企業(yè)越來越難把握，人口的自然增長(zhǎng)與人們生活水平的提高，使人們的求醫(yī)問藥也越來越“個(gè)性化”，最求健康時(shí)尚成了人們生活的主旋律。人們不在是有病進(jìn)醫(yī)院與藥房，而是越來越注重保健。這就要求醫(yī)藥零售企業(yè)的藥房不僅賣藥品，更要提供高品質(zhì)的個(gè)性化服務(wù)。

6．國家政策的壓力

近年來，國務(wù)院調(diào)整藥品監(jiān)管機(jī)構(gòu)，重新劃分職能，規(guī)范醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展方面的政策陸續(xù)出臺(tái)。這些政策總的原則是鼓勵(lì)創(chuàng)新、強(qiáng)化監(jiān)管，淘汰落后小規(guī)模企業(yè)，遏制低水平重復(fù)建設(shè)引致的惡性競(jìng)爭(zhēng)，提高行業(yè)整體水平。主要的內(nèi)容是對(duì)醫(yī)藥流通企業(yè)來講涉及如下幾方面：

一、是實(shí)施藥品分類管理制度，醫(yī)藥分業(yè)經(jīng)營

在藥品零售中，醫(yī)院所占市場(chǎng)份額約85%，藥店所占市場(chǎng)份額約為15%。2000年以來，藥品分類管理制度正式實(shí)施，“醫(yī)藥分業(yè)經(jīng)營”開始在部分地區(qū)試點(diǎn)，促進(jìn)了零售藥店的快速發(fā)展。自2000年國家藥監(jiān)局批準(zhǔn)50家零售連鎖企業(yè)試點(diǎn)跨區(qū)域經(jīng)營以來，各地零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)逐步走向白熱化。云南、成都、南京等地出現(xiàn)了以削價(jià)為主要形式的激烈競(jìng)爭(zhēng)。我國加入WTO后，不少省市放開接受申辦零售藥店，使零售網(wǎng)點(diǎn)快速增加。以廣東省廣州市為例，1998年共有零售藥店1700多家，2001年增至3200多家。隨著非處方藥制度的深入實(shí)施和患者“自我藥療”能力的提高，藥店所占市場(chǎng)份額將會(huì)逐步增高。

但是，我國也面臨著藥品批發(fā)企業(yè)過多、缺少規(guī)模經(jīng)營效益的問題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前全國具備“三證”的藥品批發(fā)企業(yè)有1.2萬家，但年銷售額超過5000萬元的企業(yè)不足5%，名列前10位的批發(fā)企業(yè)銷售額占市場(chǎng)總銷售額的20%左右。與此形成鮮明對(duì)照的是，藥品市場(chǎng)規(guī)模為我國10倍的美國只有近百家藥品批發(fā)企業(yè)，大公司的年銷售額均在20億美元以上，目前排名前3位的公司銷售收入占全國的96%。這種狀況使我國在2003年1月1日起放開藥品分銷服務(wù)后面臨新的挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對(duì)這種狀況，國家藥監(jiān)部門對(duì)藥品企業(yè)的淘汰率2001年達(dá)到26.8%，2002年淘汰約10%。

二、是藥品集中招標(biāo)采購和藥品強(qiáng)制降價(jià)

醫(yī)院藥品集中招標(biāo)采購從2000年起在全國逐漸推行，目前仍然存在一些問題。對(duì)制藥企業(yè)來說，參加各地的醫(yī)院招標(biāo)，成交量過于分散導(dǎo)致企業(yè)營銷費(fèi)用增加。就藥品集中招標(biāo)采購而言，突出的問題是執(zhí)行者沒有利益驅(qū)動(dòng)或者中形成新的利益團(tuán)體，監(jiān)督者不到位。1997年以來國家計(jì)委先后10多次降低中央管理藥品價(jià)格。2002年西藥降價(jià)藥品達(dá)199種，平均降價(jià)幅度15%，降價(jià)總額達(dá)20億元。按國家計(jì)委的降價(jià)政策，藥品價(jià)格下降針對(duì)的是流通環(huán)節(jié)，實(shí)際出廠價(jià)不降。但在實(shí)際經(jīng)營活動(dòng)中，擁有渠道優(yōu)勢(shì)的醫(yī)院和經(jīng)銷商必然將利潤損失向生產(chǎn)廠家轉(zhuǎn)移，要求降低實(shí)際出廠價(jià)。面對(duì)藥品價(jià)格下降，生產(chǎn)企業(yè)的對(duì)策一般是改變包裝規(guī)格、改變劑型甚至停產(chǎn)。藥店和醫(yī)院也采用替代藥品，降價(jià)藥品在藥店下架、醫(yī)生處方不開降價(jià)藥品。克服上述弊端，“醫(yī)藥分家”勢(shì)在必行。

藥品監(jiān)督管理體制改革，打破地方保護(hù)主義，保證監(jiān)督管理的公正性和權(quán)威性，給連鎖業(yè)創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。2000年我國實(shí)施對(duì)省以下的藥品監(jiān)督管理系統(tǒng)實(shí)行垂直管理。原有的藥品監(jiān)管體系在新形勢(shì)下難以強(qiáng)有效的監(jiān)督管理，造成省以下監(jiān)管機(jī)構(gòu)不統(tǒng)一，政企不分、地方保護(hù)主義嚴(yán)重等問題，嚴(yán)重影響了監(jiān)督的公正性、權(quán)威性。此外，國家醫(yī)藥監(jiān)督管理局發(fā)出通知，要求各地立即停止以任何方式、名義限制和或排斥外埠生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)入本地區(qū)銷售的做法。一些地區(qū)藥品監(jiān)督管理部門和機(jī)構(gòu)對(duì)外埠生產(chǎn)的的藥品進(jìn)入本地區(qū)銷售以“送樣檢驗(yàn)”、“注冊(cè)審批”、“準(zhǔn)銷登記”等方法，限制外埠地區(qū)藥品進(jìn)入本地區(qū)銷售，以及許多地區(qū)實(shí)施的行政保護(hù)措施，導(dǎo)致我國醫(yī)藥市場(chǎng)條塊分割嚴(yán)重。

三、強(qiáng)制實(shí)施GSP 認(rèn)證