導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)的采購管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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物資采購與管理不健全；目前物資管理、采購管理、供應(yīng)商管理由一個職能部門來完成，缺乏必要的監(jiān)督和控制機(jī)制；由于大部分的采購操作和與供應(yīng)商的談判是通過電話或網(wǎng)絡(luò)來完成，采購信息和供應(yīng)商信息由每個業(yè)務(wù)人員單獨壟斷，信息沒有共享，任務(wù)的執(zhí)行績效取決于人，人員的崗位變動對業(yè)務(wù)的影響大。從一些企業(yè)采購的情況看，存在的問題不容忽視，主要表現(xiàn)為：

制度不健全，不規(guī)范，不完善。制度建設(shè)是一項長期的過程，在企業(yè)采購實施之前，應(yīng)配套制定相應(yīng)的制度和辦法，但距離科學(xué)規(guī)范的制度差距較大。

操作過程中存在隨意性，不能嚴(yán)格按招標(biāo)采購的程序執(zhí)行，產(chǎn)生不公開、不公平、不公正的行為，這樣勢必產(chǎn)生暗箱操作，容易發(fā)生營私舞弊，甚至變“分散腐敗”為“集中腐敗”。

采購主管機(jī)構(gòu)與采購執(zhí)行機(jī)構(gòu)的職責(zé)不清，關(guān)系尚未完全理順，容易產(chǎn)生效率低現(xiàn)象。

采購人員的綜合素質(zhì)有待提高。采購人員的綜合素質(zhì)包括品質(zhì)、知識、能力、身體等四個方面的素質(zhì)。隨著市場經(jīng)濟(jì)日益激烈的發(fā)展，要求采購人員提高思想道德素質(zhì)、加強(qiáng)業(yè)務(wù)能力，掌握采購產(chǎn)品的專業(yè)知識，特別是加強(qiáng)采購工作的崗位職業(yè)教育更為重要。但目前很多企業(yè)只重視效率，而忽視防范采購工作的崗位職業(yè)教育，大多采用經(jīng)濟(jì)手段進(jìn)行獎懲采購人員，使采購人員對自己的要求逐漸降低。

二、加強(qiáng)采購管理的必要性

競爭的日益激烈，產(chǎn)品成本的降低的要求。降低成本有兩個基本途徑，一是降低生產(chǎn)過程中的消耗，二是降低采購過程中的采購價格。傳統(tǒng)的成本管理主要解決降低生產(chǎn)消耗的問題，生產(chǎn)過程中的成本挖潛是很有限的；采購過程由于市場隨時在變，采購過程中的降低成本有無限的想象空間。

加強(qiáng)企業(yè)物資采購管理規(guī)范性的要求。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，采購行為增加難度，企業(yè)必須對采購物資的質(zhì)量、價格、供貨方式、信譽(yù)等方面加以比較選擇，這就要求企業(yè)要切實加強(qiáng)采購管理；另外，五花八門的促銷手段、返利、回扣、提成等方法來推銷產(chǎn)品，如果沒有嚴(yán)格的采購管理制度加以規(guī)范和監(jiān)督，就會產(chǎn)生、腐敗，給企業(yè)帶來嚴(yán)重?fù)p失。

三、企業(yè)采購管理對策

（一）用健全的規(guī)章制度來規(guī)范物資采購管理

明確物資采購機(jī)構(gòu)的職能范圍。弄清企業(yè)采購業(yè)務(wù)的工作職責(zé)，對物資采購的實施、質(zhì)量的檢驗、資金的動態(tài)管理、采購的監(jiān)督控制、綜合考核等職能進(jìn)行劃分，明確這些職能的主管部門和他們應(yīng)負(fù)的職責(zé)。做到機(jī)構(gòu)到位、職能到位、管理到位。實現(xiàn)采購權(quán)、驗收權(quán)、保管權(quán)的分立。

遵循物資采購的四條原則，即質(zhì)量第一，價格最優(yōu)，服務(wù)最好，信譽(yù)最佳的原則。

建立健全嚴(yán)格的規(guī)章制度。制定價格管理辦法、招標(biāo)管理辦法、集中采購管理辦法和相應(yīng)的配套實施細(xì)則。

根據(jù)所需物資的特點確定采購方式。實行招標(biāo)采購，競爭性談判，單一來源采購，協(xié)商詢價采購。

對新供應(yīng)商進(jìn)入應(yīng)建立嚴(yán)密的準(zhǔn)入制度和定期評估制度。按照ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)，安全認(rèn)證、強(qiáng)制認(rèn)證、生產(chǎn)許可等要求進(jìn)行資格審查，為已經(jīng)建立聯(lián)系的供應(yīng)商建立檔案，根據(jù)其履行合同情況及時分析其所供物資的質(zhì)量、價格、信譽(yù)等情況，進(jìn)行合格供應(yīng)商的評估。

物資采購的監(jiān)督檢查。財務(wù)、審計等部門應(yīng)參與物資采購的全過程，并通過審查賬簿、定期盤點，對材料計劃的執(zhí)行情況、質(zhì)量、價格等情況進(jìn)行檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)。

（二）科學(xué)合理地選擇物資采購方式

設(shè)立計算機(jī)采購、驗收臺賬，建立局域網(wǎng)，實現(xiàn)資源共享。材料采購、供應(yīng)、審計等部門要將本企業(yè)所需物資按品種分類，將價格質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、驗收、領(lǐng)用情況及供應(yīng)廠商資料輸人計算機(jī)，建立局域網(wǎng)。這樣，既可隨時了解材料需求、質(zhì)量、價格等情況，節(jié)省人力物力，又可防止人工操作的不規(guī)范。

大型工程及大額采購宜采用公開招標(biāo)采購制度。由于大型工程項目的建設(shè)時效性強(qiáng)，物資需用量大，質(zhì)量要求高，要根據(jù)采購部門材料計劃編制集中采購方案，按照招標(biāo)程序，制定嚴(yán)密的招標(biāo)實施措施。采用公開對外招標(biāo).選擇實力相當(dāng)?shù)母倶?biāo)供應(yīng)商更符合企業(yè)采購實際，既可以保證質(zhì)優(yōu)、價低.又能滿足工程時效性的要求。

對技術(shù)含量有特別要求或不可預(yù)見的急需采購宜采用競爭性談判方式。采購實體可根據(jù)實際情況。對擬購商品的品牌、數(shù)量、性能、價格、售后服務(wù)等情況進(jìn)行多次談判，最終買到符合預(yù)期要求，甚至超出用戶預(yù)期的商品。但是必須保證談判程序符合公開、公平、公正、競爭、保密和采購實施部門按照制度履行職責(zé)，如此就會給企業(yè)創(chuàng)造巨大效益。工程項目的發(fā)包絕大多數(shù)都可采取招標(biāo)方式，企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營用物資的招標(biāo)采購比例可以達(dá)到近一半；較大金額的不適于招標(biāo)采購物資可由企業(yè)組織相應(yīng)的談判組和供應(yīng)商進(jìn)行談判。這樣，就可以基本上避免物資采購過程中的暗箱操作現(xiàn)象，降低企業(yè)成本。

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1.1 要對總成本進(jìn)行充分的考慮

就目前一個實際情況來講，很多企業(yè)的管理者都會把成本的最優(yōu)和價格的最低相混淆，認(rèn)為成本最優(yōu)實際上就是價格最低，只要購買的價格最低就是好的，而很少會有管理者對使用成本、管理成本以及其他的一些無形資產(chǎn)進(jìn)行考慮。采購決策是會對后續(xù)的運輸、調(diào)配、維護(hù)、調(diào)換以及產(chǎn)品的更新?lián)Q代起到嚴(yán)重的影響，所以，企業(yè)的管理者必須要有對總體成本進(jìn)行考慮這樣的一種原件，必須要能夠?qū)φ麄€采購流程中所有涉及關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)以及其他的一些長期潛在成本進(jìn)行評估。

1.2 要在事實以及數(shù)據(jù)信息的基礎(chǔ)上來進(jìn)行雙方的協(xié)商

對于戰(zhàn)略采購過程來講，它不是對手之間的一種談判，而更應(yīng)該是一個商業(yè)協(xié)商的過程，并且雙方協(xié)商的主要目的不是要盲目的進(jìn)行比價和壓價，更要建立在對市場有充分的了解以及企業(yè)自身長遠(yuǎn)規(guī)劃的基礎(chǔ)之上來實現(xiàn)雙方之間的雙贏溝通。

1.3 采購的最終目的是要在雙方之間達(dá)到雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

在現(xiàn)有的采購理念當(dāng)中，雙贏理念通常都很少被采用，企業(yè)管理者更多的是對單贏比較關(guān)注，總喜歡在具體的采購當(dāng)中形成一種我為刀俎人為魚肉的思想。而事實上，雙贏才是戰(zhàn)略采購當(dāng)中不可缺少的因素，諸多起步比較早的企業(yè)通常都會建立供應(yīng)商評估與激勵機(jī)制，他們是通過和供應(yīng)商之間形成一種相互之間的長期的合作，并明確雙贏合作的一個基準(zhǔn)，從而能夠取得較好的效果。

1.4 雙方之間合作的基礎(chǔ)是制衡

對于企業(yè)和供應(yīng)商來講，它們之間本身就存在著一個相互比較以及相互選擇的過程，對于每一方來講，都應(yīng)該有一個議價的優(yōu)勢存在，如果企業(yè)對供應(yīng)商所處的行業(yè)、供應(yīng)商的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運作模式、競爭優(yōu)勢以及穩(wěn)定長期經(jīng)營狀況等都能夠有一個比較充分的了解和認(rèn)識，那么，就能夠為企業(yè)創(chuàng)造機(jī)會，從而在互贏的合作當(dāng)中找到彼此間的一個平衡。

2 全球化供應(yīng)鏈管理模式之下油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購優(yōu)化

2.1 傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)對全球一體化進(jìn)程的影響

在全球化的大環(huán)境之下，傳統(tǒng)的跨國油氣企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會對全球一體化進(jìn)程起到嚴(yán)重的阻礙作用，主要表現(xiàn)在：一是傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是職能制組織結(jié)構(gòu)，而這一組織結(jié)構(gòu)會使得各個地區(qū)的公司缺乏必要的及時性以及靈活性，不能夠?qū)Ρ镜氐目碧揭约吧a(chǎn)作業(yè)需求起到相應(yīng)的影響，從而規(guī)劃和決策的過分集中就使得業(yè)務(wù)流程的效率十分低下。二是各個地區(qū)的企業(yè)職能的重復(fù)，使得資源浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。三是在全面的內(nèi)部運作模式之下，那些不是核心的業(yè)務(wù)也全部在公司的內(nèi)部得到執(zhí)行，這就使得沒有辦法對外部合作伙伴的專長以及服務(wù)進(jìn)行充分的利用，也就沒有辦法實現(xiàn)業(yè)務(wù)運作的優(yōu)化。四是采用的仍然是多層的匯報機(jī)制，從而對全球各個國家以及各個地區(qū)之間的有效溝通和協(xié)作起到了嚴(yán)重的阻礙。

2.2 全球化供應(yīng)鏈管理模式之下國外油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購優(yōu)化為了和全球化戰(zhàn)略采購的實施相適應(yīng)，國外的油氣企業(yè)對那些把事業(yè)部制作為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)以及采購人員的職責(zé)進(jìn)行了全面的優(yōu)化，供應(yīng)鏈團(tuán)隊對外要對采購部門和企業(yè)其他一些部門組織之間的關(guān)系進(jìn)行正確的處理和對待，對內(nèi)部需要結(jié)合采購的類別來進(jìn)行原則的細(xì)分，從而來對采購分組進(jìn)行一定的調(diào)整，這一措施所體現(xiàn)出來的原則就是效率、戰(zhàn)略以及效能。

對于戰(zhàn)略采購的整合來講，這是采購管理當(dāng)中的一項重要內(nèi)容，而且也是戰(zhàn)略采購得以實施的不可缺少的前提。在國外具有代表性的油氣企業(yè)中，供應(yīng)鏈在崗位設(shè)置當(dāng)中主要對管理控制方面比較側(cè)重，之后是采購交易，最后是物料管理，這里所說的管理控制主要包括了戰(zhàn)略采購、供應(yīng)商的發(fā)展。合同的管理和分析、采購技術(shù)以及總體管理與控制。而對于采購人員來講，也不再只是和供應(yīng)商之間進(jìn)行詢價、還價、進(jìn)行合同的簽訂以及對瑣碎業(yè)務(wù)進(jìn)行檢驗等，轉(zhuǎn)而把其主要的精力都集中于市場的分析以及需求規(guī)律的分析之上，關(guān)注對供應(yīng)過程的控制。

3 國外油氣企業(yè)所采取的戰(zhàn)略采購模式

3.1 類別管理的差異化采購策略

對于油氣行業(yè)來講，其一大特征就是采購的服務(wù)和產(chǎn)品的種類比較繁多，每一個品種的市場特點以及對企業(yè)的重要性都是各不相同的，所以，戰(zhàn)略采購的重點就變成了類別管理，也就是要對服務(wù)以及商品的消費進(jìn)行一個整體的規(guī)劃這樣的業(yè)務(wù)管理，并致力于供應(yīng)鏈TCO的最低，這是跨行業(yè)、跨地域以及職能的管理。國外的油氣公司還提出了一套具體的類別管理的方法論，這一方法論是由13個關(guān)鍵的步驟組成的，這些步驟分別是業(yè)務(wù)的融合、業(yè)務(wù)類別分析、TCO評估、內(nèi)部優(yōu)勢信息、供應(yīng)商信息、一流公司信息、識別機(jī)會、對前50個類別機(jī)會進(jìn)行明確、類別計劃制定、團(tuán)隊計劃合理化、同行評審、委員會批準(zhǔn)以及實施監(jiān)督改善。其中，對業(yè)務(wù)驅(qū)動因素進(jìn)行熟悉對于整個類別計劃的制定起到了至關(guān)重要的作用，國外油氣企業(yè)開發(fā)并建立了波特五力分析模型工具，并通過一系列的問題來對行業(yè)的競爭性驅(qū)動因素進(jìn)行確定，使用波特五力分析模型能夠?qū)Σㄌ匚辶σ剡M(jìn)行估算，來對行業(yè)的基本競爭態(tài)勢進(jìn)行分析，這里所說的五力主要就是供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在供應(yīng)商進(jìn)入的能力、替代品的替代能力以及行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭力。

3.2 建立高級供應(yīng)商關(guān)系以及戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系

對于戰(zhàn)略供應(yīng)商管理來講，它直接把戰(zhàn)略采購的最終以圖進(jìn)行充分的體現(xiàn)出來，一種良好的戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系是企業(yè)采購管理工作能夠?qū)崿F(xiàn)從內(nèi)部管理一直到外部資源管理，那么，基于價值創(chuàng)造的潛力，國外的油氣企業(yè)把供應(yīng)商予以細(xì)分，主要分成4類，也就是戰(zhàn)略性、核心性、被管理以及一攬子供應(yīng)商。

戰(zhàn)略聯(lián)盟也就是兩個或者兩個以上的企業(yè)，為了對產(chǎn)品或者服務(wù)進(jìn)行開發(fā)、制造以及銷售等這些方面的共同利益，通過某種形式來把它們的部分資源以及部分能力進(jìn)行一定的整合從而建立起一種伙伴的關(guān)系。對于戰(zhàn)略聯(lián)盟常見的定價模式來講，主要有兩種，一種是建立在全球批量折扣上的定價方法，也就是通過公司在全球市場累積起來的實際需求數(shù)量來獲取綜合總量折扣率；另一種是按照前一段時期的價格來實行加權(quán)定價的方法，其主要公式就是新價格=當(dāng)前價格×（1+綜合指數(shù)調(diào)整因素），這里所說的綜合指數(shù)，它的設(shè)置是根據(jù)TCO模型中的各個構(gòu)成成本的主要權(quán)重因素來進(jìn)行的。

4 從國外油氣企業(yè)來看中國油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購管理措施

4.1 中國油氣企業(yè)在借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗中所取得的成果

中國油氣企業(yè)在面臨巨大的挑戰(zhàn)的時候，通過對國外先進(jìn)的采購管理經(jīng)驗進(jìn)行不斷地吸收和消化，自2004年的石油專用管以及2005年的消防車采購開始，到2006年和2007年和天鋼以及寶鋼所簽訂的戰(zhàn)略合作協(xié)議，來開展信息、技術(shù)以及商務(wù)領(lǐng)域的合作，一直到2009年的集中采購、共同參與以及分散操作這一采購模式的全面推行，把集團(tuán)采購的規(guī)模優(yōu)勢予以充分的發(fā)揮出來了，是市場的話語權(quán)得到了增強(qiáng)，并且獲得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。

4.2 中國油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購管理措施

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關(guān)鍵詞 供應(yīng)鏈 企業(yè)采購管理 采購策略

一、供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)采購管理的意義

作為供應(yīng)鏈管理的重要環(huán)節(jié)，采購管理主要為供應(yīng)鏈提供原材料，用于加工中間產(chǎn)品和成品，并將之銷售到客戶手中。采購是供應(yīng)鏈的源頭，承載著整條供應(yīng)鏈。合理的企業(yè)采購管理能夠有效提升采購效率，降低原材料成本，在同等銷售價格和銷售量的情況下，就會給企業(yè)帶來更多的利潤。原材料的采購活動處于制造商和供應(yīng)商之間，是聯(lián)系生產(chǎn)和物資的紐帶。通常生產(chǎn)性企業(yè)中原材料的成本占到銷售額的40%～70%。采購過程中原材料的價格、原材料運輸過程時間的縮短等問題都會對企業(yè)正常生產(chǎn)運營造成影響，具體顯示于企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的高低、客戶滿意度、產(chǎn)品的售后維修率高低，并最終會影響到企業(yè)的利潤。因此，采購管理在供應(yīng)鏈環(huán)境下對于企業(yè)發(fā)展的意義重大，企業(yè)應(yīng)與供應(yīng)商協(xié)同合作，互惠互利，降低企業(yè)生產(chǎn)和庫存成本，提升企業(yè)效益。

二、供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理模式轉(zhuǎn)變

（一）采購商與供應(yīng)商關(guān)系的轉(zhuǎn)變

供應(yīng)鏈背景下，傳統(tǒng)的供應(yīng)商與采購商已經(jīng)脫離了原來的普通買賣關(guān)系，逐漸向長期的合作伙伴關(guān)系發(fā)展。以往采購商與供應(yīng)商只在采購原材料的過程中進(jìn)行交流，雙方信息不對等，采購商往往通過壓低價格對供應(yīng)商施壓，供應(yīng)商則更注重自身的獲利情況。而在供應(yīng)鏈環(huán)境下，采購商和供應(yīng)商致力于建立一種長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，采購商經(jīng)過對供應(yīng)商進(jìn)行一定的篩選與合作后，選擇信譽(yù)度高、貨源質(zhì)量好、實力對等的供應(yīng)商進(jìn)行合作，使有些信息雙方能共享，能夠有效提升采購效率，降低庫存貨物積壓成本，同時也能夠讓更多高科技含量的產(chǎn)品得以廣泛應(yīng)用，有利于企業(yè)的產(chǎn)品革新。

（二）采購管理的重點轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)采購模式中，采購商與供應(yīng)商的交流較少，導(dǎo)致采購過程存在缺陷，采購重點在于購買足夠的原材料，以滿足生產(chǎn)所需，為滿足庫存需求而忽視了對用戶實際需求的把握。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)摒棄傳統(tǒng)采購模式，嘗試與市場接軌，多渠道了解客戶需求，與供應(yīng)商共享信息，增進(jìn)采購商、供應(yīng)商彼此間的合作。采購管理的重點由單純的原材料和庫存管理轉(zhuǎn)變?yōu)椴少徣藛T的管理和培養(yǎng)，通過簽署采購人員保證書、員工自律聲明、要求利益沖突回避、采購崗位定期輪換、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)、采購部門與產(chǎn)品營銷部門對生產(chǎn)所用材料的問題及時溝通及處理，提升采購人員的市場反應(yīng)力和溝通能力，有效反饋原材料質(zhì)量信息，采納供應(yīng)商產(chǎn)品設(shè)計建議，嚴(yán)格把關(guān)質(zhì)量，實現(xiàn)采購管理的高效化。

（三）采購流程與庫存管理方式的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)采購模式中采購過程的風(fēng)險受重視程度高，一般通過多個部門協(xié)同完成采購，采購流程過于繁雜，弊病主要表現(xiàn)在由于參與部門多，采購審批過程繁瑣，采購效率低下；各部門協(xié)調(diào)困難，部門內(nèi)部、部門之間均可能出現(xiàn)不確定因素，降低采購效率，增加采購運營成本。而在供應(yīng)鏈背景下，采購流程通過信息化處理，且采購商和供應(yīng)商的關(guān)系轉(zhuǎn)變，采購流程不再需要諸多部門參與來降低風(fēng)險，采購效率提升，成本降低。庫存管理模式方面，以往供應(yīng)商與采購商關(guān)系并不親密，雙方為獨立個體，均需要保持一定的庫存儲備應(yīng)對緊急情況，保障正常的生產(chǎn)和銷售。但大量的庫存加大了企業(yè)管理的成本，影響了原材料的質(zhì)量和時效性。在供應(yīng)鏈背景下，供應(yīng)鏈將整體體系中的供應(yīng)商、制造商、零售商和批發(fā)商串聯(lián)在一起，形成平衡，為了增強(qiáng)市場競爭力，雙方均達(dá)成協(xié)議，以降低庫存積壓、及時供給貨源，從而實現(xiàn)雙贏。

三、供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理策略

（一）調(diào)整采購結(jié)構(gòu)，優(yōu)化采購職能

在供應(yīng)鏈環(huán)境下，加強(qiáng)采購管理首先要從采購結(jié)構(gòu)下手，調(diào)整結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變采購模式，全面優(yōu)化采購職能。調(diào)整采購結(jié)構(gòu)，將傳統(tǒng)的分散式采購轉(zhuǎn)換為集中式采購，設(shè)立采購、監(jiān)督、核算等部門職務(wù)。集中采購時，需對各部門所需物資進(jìn)行統(tǒng)計分析，了解企業(yè)庫存原材料和銷售訂單的需要，制作采購報表并進(jìn)行核實，發(fā)揮整體采購的優(yōu)勢，確保采購信息真實性，大幅度降低庫存成本，提高企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)良好發(fā)展。同時優(yōu)化采購職能，使采購申請與審批、采購物資入庫與驗收、采購付款申請與實際付款等不相容的業(yè)務(wù)由不同人員來做，監(jiān)督部門對整個采購過程進(jìn)行有效控制監(jiān)督，建立了約束機(jī)制，防止“吃拿卡要”等不良行為的出現(xiàn)，保障企業(yè)利益，提升了采購效率。

（二）注重供應(yīng)商選擇，強(qiáng)化供應(yīng)商管理

供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)商與采購商的關(guān)系發(fā)生了根本性的改變，二者不再是單純的供需利益關(guān)系，而形成了一種長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，雙方共同承擔(dān)采購風(fēng)險，獲取經(jīng)營收益，實現(xiàn)雙贏。因此對于企業(yè)，供應(yīng)商的選擇至關(guān)重要，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的未來發(fā)展。供應(yīng)商的信譽(yù)度、經(jīng)營規(guī)模會直接影響到采購原材料的質(zhì)量、價格、采購周期和后期服務(wù)等，對企業(yè)的生產(chǎn)運營影響巨大。優(yōu)秀的合作伙伴能夠有效保障采購物資的質(zhì)量、交貨時間，及時滿足企業(yè)的應(yīng)急需求，有效降低采購總成本，形成良性循環(huán)。選擇供應(yīng)商時企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略角度出發(fā)，建立科學(xué)的供應(yīng)商評估和準(zhǔn)入制度，確定合格供應(yīng)商清單，與選定的供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議；建立良好的供應(yīng)商管理系統(tǒng)，設(shè)立評價監(jiān)督小組，對供應(yīng)商提供勞務(wù)或物資的質(zhì)量、價格交貨及時性、供貨條件及其資信、經(jīng)營狀況等進(jìn)行實時管理和綜合評估，根據(jù)評估結(jié)果對供應(yīng)商進(jìn)行合理選擇和調(diào)整，確保選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，同時以此作為評價指標(biāo)管理供應(yīng)商，確保合作雙方的信息同步性和真實性，供需雙方互惠互利、共同發(fā)展。作為采購方還要注意根據(jù)合同，及時驗收采購物資，履行及時付款的責(zé)任，使雙方的資金流和物資流正常的循環(huán)起來，有利于雙方共同的發(fā)展。

（三）建立采購信息管理機(jī)制

采購管理包含采購、運輸、庫存管理等多個方面，涉及多個環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈條復(fù)雜程度高，存在信息反饋的及時性和信息不對稱等問題。為了完善采購信息，實現(xiàn)信息的實時傳輸和保障其準(zhǔn)確性，企業(yè)必須建立起互聯(lián)網(wǎng)下完善的采購信息管理機(jī)制，滿足采購鏈條高速運轉(zhuǎn)的需求。采購信息管理機(jī)制的建立應(yīng)當(dāng)依托先進(jìn)、發(fā)達(dá)的信息管理系統(tǒng)。首先將制造廠和供應(yīng)商的基本信息數(shù)據(jù)采集錄入管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中，然后將物流運輸中心情況、庫存點分布及存量情況錄入，形成一整套長效管理機(jī)制，完善采購信息化管理。采購信息系統(tǒng)實時、準(zhǔn)確地反映采購過程中原材料的供應(yīng)情況，反饋供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量和客戶需求，更利于企業(yè)的采購管理。

四、結(jié)語

作為供應(yīng)鏈的源頭，企業(yè)采購管理對于企業(yè)的發(fā)展意義重大，直接關(guān)系企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條的正常運轉(zhuǎn)，關(guān)系生產(chǎn)成本、企業(yè)效益及生存問題。在該環(huán)境下，傳統(tǒng)的采購管理模式被逐步淘汰，采購管理模式、采購商與供應(yīng)商的關(guān)系、采購管理重點和采購流程與庫存管理方式均發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。企業(yè)必須認(rèn)清供應(yīng)鏈的重要意義，重視采購結(jié)構(gòu)調(diào)整，充分發(fā)揮采購管理的職能，選擇信譽(yù)好、合作性強(qiáng)的供應(yīng)商，加大供應(yīng)商管理力度，建立一套完善的采購信息管理機(jī)制，最終實現(xiàn)采購管理高效化，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

（作者單位為大連三洋明華電子有限公司）

參考文獻(xiàn)

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近年來，隨著各地藥店數(shù)量的增加和醫(yī)藥電商的沖擊，藥品零售企業(yè)面臨著前所未有的競爭和挑戰(zhàn)，在新的競爭態(tài)勢下，醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)加強(qiáng)采購管理將勢在必行，采購的綜合能力對于連鎖藥店核心競爭力將起到至關(guān)重要的作用：

1.采購管理是供應(yīng)鏈管理中重要的一環(huán)。優(yōu)秀的采購部門能保證企業(yè)的正常經(jīng)營，降低缺貨風(fēng)險。與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，有能力對市場需求作出快速反應(yīng)，及時滿足市場需求，這也是企業(yè)核心競爭力的一種表現(xiàn)。

2.采購管理可降低質(zhì)量風(fēng)險。嚴(yán)格的采購管理制度，可以避免采購活動中的舞弊行為，同時通過加強(qiáng)對采購供應(yīng)過程的管理，建立嚴(yán)格的采購驗收制度，保證產(chǎn)品質(zhì)量，以保障企業(yè)的信譽(yù)和經(jīng)營活動的順利開展。

3.采購管理是成本控制的關(guān)鍵。采購成本通常占醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)總成本的50～80%，采購管理是醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)成本管理中最有價值的部分。優(yōu)秀的采購部門可有效降低供應(yīng)鏈總成本。

二、醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)采購管理的主要內(nèi)容及特點

1.醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)采購管理主要包括以下內(nèi)容

（1）合理制定采購計劃，建立采購申請制度，明確相關(guān)部門或人員的職責(zé)權(quán)限及相應(yīng)的請購和審批程序。

（2）合理選擇采購方式。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場情況和采購計劃合理選擇采購方式，在盡快滿足經(jīng)營的同時，最大化的降低供應(yīng)鏈成本。

（3）加強(qiáng)供應(yīng)商的管理。建立科學(xué)的供應(yīng)商評估和準(zhǔn)入制度，確定合格供應(yīng)商清單，建立供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商的質(zhì)量、價格、交貨及時性、供貨條件及資信、經(jīng)營狀況進(jìn)行實時管理和綜合評價，從而合理選擇和調(diào)整供應(yīng)商。

（4）建立采購商品的定價機(jī)制，采取協(xié)議采購、招標(biāo)采購、談判采購、詢比價采購等多種方式合理確定采購價格。

（5）加強(qiáng)對上游資源引進(jìn)的談判和管理，如促銷支持、動銷保障、消費者教育等等，并將此資源整合利用到門店營銷活動中，以降低整體運營成本。

（6）加強(qiáng)對采購付款的管理，完善付款流程。付款條件、進(jìn)度、方式符合合同約定，審核預(yù)付款的真實性，采購發(fā)票的真實性、收貨簽收手續(xù)的完整性等，避免出現(xiàn)資金損失或信用受損。

2.醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)采購管理的特點

（1）符合藥品質(zhì)量管理要求。根據(jù)國家食品藥品監(jiān)督管理局的規(guī)定，連鎖經(jīng)營企業(yè)必須通過GSP（藥品經(jīng)營質(zhì)量管理規(guī)范）認(rèn)證，企業(yè)必須圍繞保證藥品質(zhì)量，從藥品管理、人員、設(shè)備、購進(jìn)、入庫、儲存、出庫、銷售等一切建立一套完整質(zhì)量保證體系，通過層層把關(guān)，有效杜絕假劣藥品的進(jìn)入和質(zhì)量事故的發(fā)生。

（2）品類繁多，類別多樣，通常需通過英克、時空等業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行管理。采購時需對藥品的品名、規(guī)格、生產(chǎn)批號、生產(chǎn)單位、批準(zhǔn)文號、購銷對象、效期等信息作詳細(xì)地記錄，以便于藥品的后期跟蹤管理。

（3）與供應(yīng)商的結(jié)算因經(jīng)銷方式的不同而不同。按產(chǎn)品的結(jié)算方式不同可將商品分為經(jīng)銷商品和代銷商品，經(jīng)銷商品通常按購進(jìn)進(jìn)行結(jié)算，而代銷商品則通常采用時銷時結(jié)方式，按實際銷售進(jìn)行貨款結(jié)算，對醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)來說，此類商品購進(jìn)不占用采購成本。

（4）采購發(fā)起包含自下而上和自上而下的合理組合。一種是根據(jù)供應(yīng)商的產(chǎn)品政策，進(jìn)行戰(zhàn)略性商品購進(jìn)，由總部發(fā)起采購，然后向各門店進(jìn)行鋪貨；另一種是由各門店根據(jù)實際庫存，結(jié)合市場需求，自下而上的提出采購申請，由總部匯總后進(jìn)行購進(jìn)，按需進(jìn)行配送。兩項采購需有機(jī)結(jié)合，達(dá)到總體供應(yīng)鏈成本的最低化。

三、醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)采購管理的現(xiàn)狀及問題

1.采購模式比較單一，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃。傳統(tǒng)零售企業(yè)的采購在供應(yīng)商的選擇、價格的確定上，多半是通過比價、商務(wù)談判來完成，既使有招標(biāo)，也會因供需雙方各懷目的，處于非信息對稱的博弈狀態(tài)，難以達(dá)到雙贏的效果。傳統(tǒng)模式下，供需雙方的關(guān)系是臨時的、短期的合作關(guān)系，采購中更多的時間消耗在討價還價中，過多地?磣非蠖唐誒?益，沒有時間來做長期預(yù)測和市場分析，同時因缺乏及時的信息反饋，采購方無法根據(jù)供應(yīng)方的價格政策變化，及時調(diào)整采購計劃，也會在需求增長的情況下，出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面。因采購模式單一，采購行為缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，從而造成采購成本的上升。

2.采購信息化程度較低，采購成本數(shù)據(jù)庫沒有形成，無法對采購品種進(jìn)行分類管理，無法及時準(zhǔn)確地了解產(chǎn)品動銷情況、存貨周轉(zhuǎn)率、成本變動情況、存銷比情況，也就無法為采購決策提供數(shù)據(jù)支持。

3.對供應(yīng)商關(guān)系沒有進(jìn)行科學(xué)管理。當(dāng)供應(yīng)商流失或變更時不能主動應(yīng)變，影響企業(yè)生產(chǎn)運作；與關(guān)鍵供應(yīng)商之間的溝通與合作尚停留在交易層面，未注重深層次合作關(guān)系培養(yǎng)；供需雙方信息不對稱，采購活動盲目性強(qiáng)。采購商和供應(yīng)商之間不能進(jìn)行有效溝通，互相封鎖供應(yīng)商信息、生產(chǎn)情況和市場行情。供應(yīng)商的評估體系、供應(yīng)商激勵機(jī)制和淘汰機(jī)制還未形成。

4.采購人員的綜合能力有待進(jìn)一步提高。對于采購人員的選用，過去一直比較重視的是“防止作弊，杜絕收授回扣”的觀念，因此“忠厚老實”是非常重要的條件。但是隨著采購的重要性逐漸提高，采購的復(fù)雜性也日益上升。它不再是拿錢買東面那么簡單的事情，而變成了一門專業(yè)，采購工作不再是那些只具備忠厚老實品質(zhì)的人就能夠勝任的。

采購人員必須具備與工作復(fù)雜性相適應(yīng)的素質(zhì)和能力，要通過專業(yè)化的工作和能力培訓(xùn)，達(dá)到甚至超過與企業(yè)和市場要求相適應(yīng)的水平。

四、優(yōu)化醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)采購管理的建議

1.優(yōu)化采購模式，降低采購成本。（1）通過商商結(jié)盟進(jìn)行聯(lián)合采購，以降低采購價格。在與上游廠商的采購議價中，中小連鎖藥店因沒有規(guī)模和資金優(yōu)勢，往往沒有壓價的籌碼，難以在談判中取得價格優(yōu)勢，通過商商結(jié)盟，達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，實現(xiàn)商商共贏。同時還可以更有效地爭取到廠家的返利政策，促銷支持，進(jìn)一步提高利潤空間。（2）廠商聯(lián)盟。很多不具備價格競爭力的藥品企業(yè)，或沒有廣告宣傳的企業(yè)，他們暫時不會進(jìn)入大的醫(yī)藥流通，而非常希望直接與連鎖藥店簽訂合作協(xié)議，以維護(hù)其價格體系，并達(dá)到一定銷量，而企業(yè)在滿足廠家基本條件下，亦可獲得一定比例的返利金額，從而達(dá)到成本的降低。（3）與大醫(yī)藥物流建立合作。大的醫(yī)藥物流，如中國醫(yī)藥集團(tuán)股份有限公司、九州通醫(yī)藥集團(tuán)股份有限公司，在各地都有分公司，規(guī)模大，可以形成經(jīng)濟(jì)采購批量，采購成本低，可以給零售連鎖企業(yè)提供較低地采購價格；同時這些大的流通企業(yè)流通能力強(qiáng)，產(chǎn)品齊全，各地均有分公司，與這些大供應(yīng)商合作，可以產(chǎn)品調(diào)配運輸成本，也減少庫存，從而降低整體采購成本。

2.加強(qiáng)信息化建設(shè)，為采購決策提供信息支持，使采購更合理、更有效。采購是聯(lián)系生產(chǎn)與市場的紐帶，需緊跟客觀環(huán)境的變化，及時作出反應(yīng)。引入ERP系統(tǒng)，通過處理流程規(guī)范化，實現(xiàn)按需采購，保持合理庫存，降低采購及儲存成本。

篇5

關(guān)鍵詞：制造企業(yè)；供應(yīng)鏈管理；采購；策略

中圖分類號：F207 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

Measures Analysis of Supply Chain Procurement Management of Manufacturing Enterprises

Wang Ligang Chi Hongjuan

(school of traffic， Ludong university)

Abstract: Manufacturing Enterprise procurement of materials is very important link. This paper uses systematic approach to manufacturing enterprises in the supply chain procurement management that exists many difficulties and problems, at the same time it gives some measures: to improve information network, the establishment of procurement information database; Integrated procurement costs to consider; Procurement of goods from the right to change the management of vendor management strategies. It gives the reference value for manufacturing enterprise procurement management.

Key words: Manufacturing enterprises; Supply chain management; Procurement ;Measures

目前我國制造企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)連續(xù)增長勢頭，但是其優(yōu)勢主要在于憑借低成本進(jìn)行市場開拓，制造企業(yè)的核心競爭力仍落后于歐美發(fā)達(dá)國家。制造企業(yè)的每個產(chǎn)品的設(shè)計過程都存在著大量的變化因素，直接影響到物料的計劃采購、生產(chǎn)準(zhǔn)備和加工制造。制造企業(yè)是一個覆蓋面很廣的供應(yīng)鏈群，與其關(guān)系密切的原材料和配套零部件供應(yīng)商數(shù)目較多，那么如何提高我國制造企業(yè)的供應(yīng)鏈采購管理水平？本文從制造企業(yè)的特點出發(fā)，總結(jié)制造企業(yè)在供應(yīng)鏈采購管理存在的問題，最后提出相應(yīng)的策略，期望能對我國制造企業(yè)的管理提供借鑒價值。

一、制造企業(yè)的基本特點

制造企業(yè)是資金、技術(shù)、勞動密集型產(chǎn)業(yè)，屬于典型的大型或單件小批生產(chǎn)類型的企業(yè)。它不僅種類多、批量小、工程量大、生產(chǎn)周期長,而且具有技術(shù)含量高、資金占用大、勞動強(qiáng)度大、財務(wù)活動復(fù)雜等特點。

1.制造企業(yè)是典型的流程型工業(yè)。制造企業(yè)難以先試制產(chǎn)品或模型來確定制造成本、制造方法和性能，一般只能根據(jù)訂單要求，在盡可能短的時間內(nèi)進(jìn)行設(shè)計、采購、建造。

2.占用流動資金大，交貨期有嚴(yán)格的時間限定。通常情況下,從簽訂合同到交貨短則幾天，長則幾年，這期間，可能會出現(xiàn)原材料供應(yīng)市場、匯率、氣象等諸多不可測因素的影響。

3.有些制造項目結(jié)構(gòu)復(fù)雜，專業(yè)眾多。企業(yè)中不同的制造項目，其生產(chǎn)組織過程不同，編制生產(chǎn)計劃只有在完成產(chǎn)品工藝設(shè)計后才能進(jìn)行。企業(yè)運作過程中各部門間協(xié)作工作量大，技術(shù)、生產(chǎn)、物資質(zhì)量等各種功能不同的部門以不同的時空坐標(biāo)交織在一起，制定計劃不易，監(jiān)督計劃的實施更難[1]。

4.設(shè)計周期長，信息量大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較復(fù)雜，采用流水線設(shè)備生產(chǎn)或其他方式生產(chǎn)。大型制造設(shè)備幾乎要按客戶的需求單獨設(shè)計。為了保證交貨期，企業(yè)在設(shè)計尚未全部結(jié)束之前,已開始制造，發(fā)現(xiàn)問題，再修改設(shè)計。

5.原材料、設(shè)備等采購成本要占總成本的50%以上，因此配套顯得十分重要。由于缺少統(tǒng)一的物資、物流管理系統(tǒng)，無法將正確的零部件產(chǎn)品在正確的時間、按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送到正確的地點，導(dǎo)致對物資采購、倉儲配送的時間、位置及數(shù)量難以有效地控制。

6.手工作業(yè)比重較大，自動化程度低。特別是信息采集手段落后，收集生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理困難。由于信息共享度低，且多為手工輸入，反饋速度慢，難以分類匯總及迅速檢索[2]。

二、供應(yīng)鏈管理的含義及難點

供應(yīng)鏈管理是把生產(chǎn)過程從原材料和零部件采購、運輸加工、分銷，到最終把產(chǎn)品送到客戶手中，作為一個環(huán)環(huán)相扣的完整鏈條，通過用現(xiàn)代信息技術(shù)武裝起來的計劃、控制、協(xié)調(diào)等經(jīng)營活動，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的系統(tǒng)優(yōu)化和它的各個環(huán)節(jié)之間的高效率的信息交換，達(dá)到成本最低、服務(wù)最好的目標(biāo)。供應(yīng)鏈存在以下難點：

1.供應(yīng)鏈協(xié)同管理的困難。在傳統(tǒng)管理上，供應(yīng)鏈中的企業(yè)是各自為政的，管理是以職能部門為基礎(chǔ)也存在協(xié)調(diào)關(guān)系不可能從全局的高度來考慮。以職能部門為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)管理包括職能功能業(yè)務(wù)界定不清、業(yè)務(wù)流程未完善或不規(guī)范、部門間的情緒化傾向等。企業(yè)內(nèi)部職能之間存在著大量的矛盾，使得企業(yè)內(nèi)部各部門以及與各功能部門接口的外部各關(guān)聯(lián)企業(yè)，在運作上失去了整體的協(xié)調(diào)性。

2.供應(yīng)鏈集成化信息管理的困難。由制造企業(yè)為核心構(gòu)成的供應(yīng)鏈，其上游及下游企業(yè)較多，傳統(tǒng)的企業(yè)管理其立足點是單一企業(yè)，管理上是以封閉、分散和追求有排他性，一是企業(yè)追求自我利益為特征。表現(xiàn)在信息的管理只注重信息的輸入而忽略信息輸出，常常將本應(yīng)與供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)共享的信息當(dāng)作企業(yè)寶貴的信息資源加以保密，造成信息流人為的流失；二是企業(yè)在信息流的運作上,從自身利益考慮，往往將需求的信息在供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)逐級放大造成供應(yīng)鏈上的信息流失度高，供應(yīng)鏈上的庫存遠(yuǎn)大于實際需用，以防備突發(fā)的市場需求或生產(chǎn)中斷，總成本居高不下。

3.供應(yīng)鏈整體效益最優(yōu)原則實現(xiàn)的困難，企業(yè)自身利益的最大化是天經(jīng)地義的，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理理念中不可動搖的。核心企業(yè)與供應(yīng)商之間在利益上是討價還價的，議價的結(jié)果要看雙方的，若核心企業(yè)的實力強(qiáng)于供應(yīng)商，則核心企業(yè)要求盡可能低的供應(yīng)價格，供應(yīng)商又期望獲得更有利的售價，反之亦然。在供應(yīng)鏈中損失大的企業(yè)因為喪失自我強(qiáng)壯的機(jī)會使其能力削弱，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈競爭力的削弱，通過交易使一方過度獲利而另一方過度損失，并不能使供應(yīng)鏈整體帶來更大的競爭力。

三、制造企業(yè)供應(yīng)鏈采購管理及其存在的問題

隨著市場競爭的日益激烈，越來越多的企業(yè)采用了“橫向一體化”的經(jīng)營思想和經(jīng)營模式。在這種經(jīng)營模式下，企業(yè)之間會形成一條供應(yīng)商、制造商、分銷商、用戶的工業(yè)生產(chǎn)“鏈”,相鄰節(jié)點之間表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)的關(guān)系。當(dāng)把所有相鄰企業(yè)一次連接起來，便形成了所謂的供應(yīng)鏈[3]。制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，從結(jié)構(gòu)上可以分為內(nèi)部供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和外部供應(yīng)鏈系統(tǒng)。內(nèi)部供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)是指在企業(yè)內(nèi)部，從原材料購入至交貨全過程包括訂單處理、訂單出貨、生產(chǎn)計劃、材料需求計劃等各種信息的傳輸和互通。外部供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)是指在船舶建造過程中，與船舶建造企業(yè)進(jìn)行物料供應(yīng)和信息交流的所有相關(guān)企業(yè)包括供應(yīng)商管理、采購合約、準(zhǔn)時供料、客戶關(guān)系管理等各種信息的傳輸和交互[4]。由于原材料以及配套設(shè)備的采購費用在總成本中比例很高，因此原料采購是一個戰(zhàn)略性的環(huán)節(jié)。實踐證明，要在銷售環(huán)節(jié)取得一個百分點的利潤率很難，但在采購環(huán)節(jié)要成就利潤的空間則相對容易，所以在供應(yīng)鏈中將采購與生產(chǎn)建造的各個“鏈節(jié)”高效連接是非常必要的。這就需要原料采購部門與設(shè)計部門、生產(chǎn)管理部門、財務(wù)管理部門等相關(guān)部門間進(jìn)行大量的信息傳輸和互通,形成高效合理的采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)。但是,往往會有一些問題造成供應(yīng)鏈無法有效運行。

1.原材料到位不及時。原料采購部門在進(jìn)行采購時，對于每一個對象產(chǎn)品，在簽訂采購合同后，就有一個相對固定的組織，對此采購項目負(fù)責(zé)，在采購部門和原料供應(yīng)商之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，一旦原材料的采購不能及時到位，勢必會影響船舶的建造周期，造成人力、財力、物力的浪費。

2.原材料到位過早。有時候采購部門在制造之前已經(jīng)進(jìn)行相關(guān)原材料的購買，從而保證生產(chǎn)時有備無患，殊不知這同樣使庫存管理成本和金融成本提高[5]。

3.原材料準(zhǔn)備時間沒有考慮。即原材料雖然到位時間合適，但是材料必須經(jīng)過預(yù)處理才能使用，如果在采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)中沒有考慮原材料所需的預(yù)處理時間，也會影響整體進(jìn)度。

四、供應(yīng)鏈采購管理的策略

制造過程與各種配套設(shè)備、原材料的采購密切相關(guān)，需要供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)及時收集各個生產(chǎn)任務(wù)執(zhí)行部門的生產(chǎn)任務(wù)狀態(tài)和原料需求信息，并將反饋的信息及時、準(zhǔn)確地傳輸?shù)讲少彶块T，以便協(xié)調(diào)各個生產(chǎn)任務(wù)的進(jìn)度以及原材料的采購計劃，使之形成完善合理的采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。建立合理的采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，對于降低成本、縮短周期、提高效率有著顯著作用，是實現(xiàn)現(xiàn)代制造模式的重要環(huán)節(jié)。

1.完善信息網(wǎng)絡(luò)，建立采購信息數(shù)據(jù)庫。由于各部門之間關(guān)系的復(fù)雜性，須保證各部門之間的信息流暢。將各部門的信息輸入到統(tǒng)一的采購信息數(shù)據(jù)庫，形成一個完善的系統(tǒng),可以保證各個部門之間對計劃的變更等一些不確定性情況做出最快的反應(yīng),使部門之間的信息交流發(fā)揮最大的作用。由于信息交換的重要性，如果供應(yīng)鏈中信息不暢通，企業(yè)必須加大庫存來應(yīng)付一些不確定性情況。良好的信息接口和信息平臺是供應(yīng)鏈運行的基本條件，如果供應(yīng)鏈中實現(xiàn)各成員信息共享，就可以降低供應(yīng)鏈中的庫存，提高整個供應(yīng)鏈的效率，從而增強(qiáng)供應(yīng)鏈的競爭實力。

2.重視采購成本的綜合考慮。降低原材料采購成本，是增加利潤，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效手段之一?？墒遣少彸杀臼且粋€綜合指標(biāo)，如果一味追求價格最低的，而不去顧及質(zhì)量、服務(wù)、地域、物流條件等，結(jié)果使最后的采購成本并沒有降低。所以許多制造企業(yè)從單純的價格戰(zhàn)略已上升到成本戰(zhàn)略。為庫存而采購轉(zhuǎn)變?yōu)闉橛唵味少?。用戶需求訂單?qū)動制造訂單，制造訂單驅(qū)動采購訂單，采購訂單驅(qū)動供應(yīng)商。這種準(zhǔn)時化的訂單驅(qū)動模式或以準(zhǔn)時響應(yīng)用戶的需求，從而降低庫存成本，提高物流速度和庫存周轉(zhuǎn)率。因此，我們應(yīng)該樹立以訂單為中心的采購供應(yīng)鏈管理觀念，以客戶需求為導(dǎo)向，完成各項采購任務(wù),使原材料采購質(zhì)量得到進(jìn)一步提高。

3.從對采購商品的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷?yīng)商的管理。保護(hù)客戶利益，力爭零缺陷供應(yīng)商。采購方應(yīng)及時把質(zhì)量、服務(wù)、交貨期的信息傳給供方，使供方嚴(yán)格按要求提品與服務(wù)。供方參與到生產(chǎn)過程，了解所供商品的使用情況并提出調(diào)整意見。與原料供應(yīng)商建立良好的合作伙伴關(guān)系。供應(yīng)商所提品的特性、價格以及服務(wù)水平等，對于企業(yè)的運行至關(guān)重要，直接影響到企業(yè)的盈利能力。因此，企業(yè)與供應(yīng)商之間穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，使供應(yīng)商能夠以較低的成本給企業(yè)提供同樣的產(chǎn)品或服務(wù)或以同樣的成本提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)。根據(jù)以上分析,為了保證原材料采購的及時性、有效性，應(yīng)該針對具體某一企業(yè)的現(xiàn)狀和影響考核供應(yīng)鏈管理的阻力，有目的、有重點地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的整合，使其成為一個有效的整體。建立合理的采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，通過對供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流的協(xié)調(diào)與控制，使其發(fā)揮最大的效率,以最小的成本、最快的速度為客戶創(chuàng)造最大的價值。

作者單位：魯東大學(xué)交通學(xué)院

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篇6

關(guān)鍵詞:利益相關(guān)者 共贏視角 采購管理模式

傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論認(rèn)為，企業(yè)的唯一目標(biāo)是實現(xiàn)“經(jīng)濟(jì)利潤最大化”，企業(yè)的采購管理模式也多以“實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)”為核心進(jìn)行構(gòu)建。供應(yīng)鏈管理理論的出現(xiàn)改善了這一問題，但也僅是單向度地擴(kuò)大了企業(yè)采購管理向供應(yīng)商管理的外延，企業(yè)采購管理的重心沒有實質(zhì)性的改變。

隨著社會經(jīng)濟(jì)水平的提高和信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境日趨復(fù)雜，決定企業(yè)經(jīng)營效果的內(nèi)外部因素逐漸增多，企業(yè)當(dāng)前的采購管理模式有效性減弱，如何構(gòu)建新的采購模式，實現(xiàn)共贏的目標(biāo)，成為亟待解決的問題。

一、當(dāng)前采購管理模式存在的問題

企業(yè)當(dāng)前采購管理模式按直線職能制設(shè)置（一般采購管理模式見圖1），這種設(shè)置方法使管理和操作不分，采購部門與客戶無法直接溝通，造成采購管理部門的諸多問題。具體表現(xiàn)為：

■

(一)企業(yè)對采購管理部門以效率和成本為核心進(jìn)行績效考核，導(dǎo)致其不關(guān)注采購管理對企業(yè)的整體價值貢獻(xiàn)和長遠(yuǎn)發(fā)展的作用

同時由于機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，采購管理和操作機(jī)構(gòu)不分離，缺少有效的監(jiān)督和權(quán)力制衡機(jī)制，容易產(chǎn)生道德問題。

(二)采購管理績效考核未考慮供應(yīng)商對企業(yè)的評價，不利于降低采購成本

近年來，部分企業(yè)從打造供應(yīng)鏈競爭力的角度加強(qiáng)了與供應(yīng)商的合作，但大多只是企業(yè)對供應(yīng)商的單向溝通，不注重供應(yīng)商對企業(yè)采購管理情況的反饋，在采購績效管理指標(biāo)中，缺少供應(yīng)商對企業(yè)采購管理水平的評價指標(biāo)，比如企業(yè)采購的及時付款率，訂單完成率等，導(dǎo)致采購工作得不到客觀及時的評價，無法改善采購管理的水平，降低綜合采購成本。

(三)忽視客戶方面對企業(yè)采購管理的評價，使采購管理無法真正提高水平

一般來說，企業(yè)采購和市場管理機(jī)構(gòu)是分開的，市場管理負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的管理，其中客戶滿意度是客戶關(guān)系維護(hù)的最重要管理指標(biāo)。但存在兩個問題：一方面客戶滿意度主要作為企業(yè)宏觀經(jīng)營評價指標(biāo)，不納入采購管理的績效考核體系。另一方面滿意度細(xì)分考核要素中缺乏與采購管理相關(guān)的評價數(shù)據(jù)。對客戶評價的忽視使得企業(yè)采購管理對客戶需求及趨勢認(rèn)識不清，無法從企業(yè)長期發(fā)展角度提高采購管理工作水平。

二、采購管理的利益相關(guān)者分析

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)體或自然人的權(quán)利訴求越來越強(qiáng)烈，并且逐漸得到法律法規(guī)的保障，三聚氰胺和沃爾瑪事件也反映出企業(yè)不能再忽視利益相關(guān)者的要求。企業(yè)采購管理也應(yīng)與時俱進(jìn)，關(guān)注各利益相關(guān)方的利益訴求，妥善平衡和處理各方關(guān)系，為企業(yè)長期健康可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)價值。

(一)利益相關(guān)者定義

在所有關(guān)于利益相關(guān)者的定義中，F(xiàn)reeman的觀點最具代表性。在他的“戰(zhàn)略管理：一種利益相關(guān)者的方法”一書的出版被認(rèn)為是利益相關(guān)者理論正式形成的標(biāo)志。他認(rèn)為，“利益相關(guān)者是能夠影響一個組織目標(biāo)的實現(xiàn)，或者受到一個組織實現(xiàn)其目標(biāo)過程影響的所有個體和群體”（Freeman，1984）。

(二)采購管理利益相關(guān)者分析

根據(jù)利益相關(guān)者定義分析可以看出，企業(yè)的利益相關(guān)者至少要包括股東、管理人員、雇員、銀行、政府部門、競爭對手、供應(yīng)商、分銷商、客戶、公眾等等。本文關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)采購管理職能的利益相關(guān)者的利益滿足水平和產(chǎn)生高績效企業(yè)采購管理模式的關(guān)系，如考慮如此多的利益相關(guān)者研究難度很大。因此，運用Clarkson（1995年）根據(jù)利益群體與企業(yè)關(guān)系的密切性將利益相關(guān)者分為主要利益相關(guān)者和次要利益相關(guān)者的理論，本文的分析主要局限采購管理主要利益者，范圍包括管理層、員工、客戶和供應(yīng)商。

三、共贏視角下的采購管理模式

在識別出了采購管理利益相關(guān)者之后，需要對利益相關(guān)者的利益要求進(jìn)行分析。

(一)管理層的利益要求

管理人員作為公司里一個重要的內(nèi)部利益相關(guān)者，在董事會授權(quán)范圍內(nèi)行使經(jīng)營權(quán)，負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會所制定的各種決策，在公司經(jīng)營中的地位舉足輕重。管理層關(guān)注的利益主要有企業(yè)長期采購成本控制水平、采購組織和員工的道德問題以及良好的企業(yè)形象。

(二)員工的利益要求

員工是企業(yè)重要的利益相關(guān)者，與企業(yè)管理人員類似，員工在企業(yè)中投入的不是有形資產(chǎn)，通常是專業(yè)化程度較高的特殊技能。他們通常追求企業(yè)長期生存與發(fā)展、融洽組織氣氛和人際關(guān)系、獲得信任與授權(quán)和公正的管理程序等。

(三)供應(yīng)商的利益要求

供應(yīng)商側(cè)重于關(guān)心企業(yè)能否按時支付貨款，以及履行訂貨合同的能力，主要包括貨款及時償付率和訂貨完成率。貨款償付率高說明企業(yè)重視供應(yīng)商利益，誠信守約；反之則反映了企業(yè)管理流程和文化存在問題。訂貨完成率衡量企業(yè)能否與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，是否可以降低長期采購成本。

(四)客戶的利益要求

Phliip Kotler認(rèn)為，客戶滿意“是指一個人通過對一個產(chǎn)品的可感知效果（或結(jié)果）與他的期望值相比較后，所形成的愉悅或失望的感覺狀態(tài)?！碑?dāng)前客戶的主要利益要求也有產(chǎn)品質(zhì)量、價格、售后服務(wù)及企業(yè)信譽(yù)等。

采購管理應(yīng)考慮主要利益相關(guān)者的利益要求，實現(xiàn)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的長期的采購管理目標(biāo)，因此必須構(gòu)建共贏的采購管理模式（見圖2）。

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1、采購管理和操作機(jī)構(gòu)分離，形成有效的考核和權(quán)力制約機(jī)制

采購管理機(jī)構(gòu)應(yīng)依據(jù)明確的績效考核指標(biāo)和管理制度對采購操作機(jī)構(gòu)進(jìn)行考核、監(jiān)督和審計，形成對采購操作機(jī)構(gòu)和員工的有效制約，實現(xiàn)企業(yè)采購管理的低成本、高效率和合規(guī)運營。

2、采購管理機(jī)構(gòu)與供應(yīng)商之間要進(jìn)行雙向溝通

采購機(jī)構(gòu)應(yīng)了解供應(yīng)商的訴求，接受供應(yīng)商的評價，與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。這有利于提高供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)效率、價格控制、安全服務(wù)水平，降低企業(yè)長期的采購成本。

3、采購管理機(jī)構(gòu)和操作機(jī)構(gòu)與客戶間需形成直接的雙向溝通機(jī)制

雙向溝通機(jī)制有利于及時、準(zhǔn)確了解客戶需求，并根據(jù)客戶需求完成有針對性的、高效率和高質(zhì)量的采購服務(wù)，提高客戶滿意度，提升企業(yè)的服務(wù)價值。

4、采購績效考核指標(biāo)的調(diào)整使采購機(jī)構(gòu)和員工更加注重采購管理長期目標(biāo)，保證采購管理層和員工利益企業(yè)長期利益的一致性

共贏的采購管理績效指標(biāo)包括成本、效率、合規(guī)、供應(yīng)商評價、客戶滿意度等，兼顧了管理層、員工、供應(yīng)商和客戶利益的實現(xiàn)，有助于消除當(dāng)前采購管理存在的短視頑疾。

四、共贏視角下采購模式構(gòu)建需注意的問題

共贏的采購管理模式能夠較好的解決當(dāng)前采購管理項目存在的問題，但在實際應(yīng)用中仍須注意以下問題：

(一)采購管理機(jī)構(gòu)與操作機(jī)構(gòu)分離要徹底

目前有的大型企業(yè)雖然在名義上實現(xiàn)了采購管理和操作的分離，但由于有限授權(quán)致使相當(dāng)一部分采購工作需要層層報批，甚至超過一定金額的采購事項必須由采購管理機(jī)構(gòu)操作，形成管理機(jī)構(gòu)既是“裁判員”又是“運動員”的局面。而當(dāng)采購管理機(jī)構(gòu)參與的采辦事項出現(xiàn)問題時，又不需承擔(dān)任何責(zé)任。這非常不利于采購工作正常的開展。

(二)要正確認(rèn)識保證供應(yīng)商利益問題

供應(yīng)商的利益通過訂單執(zhí)行率和及時付款率指標(biāo)衡量。有的企業(yè)管理人員經(jīng)常使用經(jīng)濟(jì)杠桿，認(rèn)為拖延貨款是為企業(yè)增加現(xiàn)金流。其實供應(yīng)商很清楚企業(yè)的意圖，早已將資金的時間成本考慮到售價當(dāng)中。有的采購人員隨意撤銷訂單也會導(dǎo)致供應(yīng)商提前、超量備貨，這些成本最終也會加到企業(yè)的采購成本中。因此，保證供應(yīng)商利益是維護(hù)穩(wěn)定、長期的合作關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)長期的采購成本降低的必要條件。

(三)了解客戶的需求，并及時反饋給供應(yīng)商

客戶的滿意度包括產(chǎn)品質(zhì)量、價格、服務(wù)、信譽(yù)等內(nèi)容。采購管理機(jī)構(gòu)應(yīng)定期獲取客戶評價，并將結(jié)果傳遞給各供應(yīng)商，企業(yè)應(yīng)與供應(yīng)商一起研究和整改產(chǎn)品和服務(wù)中存在的問題，并根據(jù)客戶的需求和變化趨勢提高服務(wù)水平。

五、結(jié)束語

本文分析了當(dāng)前采購管理模式存在問題，并對采購管理主要利益相關(guān)者進(jìn)行識別，構(gòu)建了保證采購管理部門主要利益相關(guān)者的利益要求的共贏采購管理模式，旨在降低企業(yè)長期的采購成本，使采購管理工作與企業(yè)戰(zhàn)略相契合。本文還提出了共贏采購管理模式實施中應(yīng)注意的問題，以保證該管理模式的實施效果。

參考文獻(xiàn)：

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篇7

關(guān)鍵詞：物資采購管理；采購過程監(jiān)督；精益采購

隨著國際原油的價格不斷的上升，國內(nèi)成品油價格隨著國家宏觀調(diào)控與國際接軌存在一定困難，這對煉油化工企業(yè)造成了一定的影響。面對此種狀況，煉化企業(yè)只有實施低成本經(jīng)營戰(zhàn)略，才能在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展。因此，成本控制顯得尤其重要，特別是在以原料為重點的物資采購與管理上，降低采購成本是企業(yè)價值提升的重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的核心競爭力提升具有十分重要的作用。

一、優(yōu)化石化企業(yè)物資采購管理模式

1.建立采供權(quán)限分離的運行機(jī)制

石化企業(yè)在物資采購管理中 應(yīng)按照集中、高效、制約的物資采購管理思路，把隱蔽的權(quán)力公開化，集中的權(quán)力分散化 對物資管理實行采供分離，采購和倉儲供應(yīng)部門相互制衡 加強(qiáng)審核把關(guān)，取消分散的采購權(quán)力，彌補(bǔ)分散的采購缺陷，健全物資采購監(jiān)管體系 提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

2.實行集中管理 定點采購

集中管理是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的物資統(tǒng)一由物資采購部門集中采購，供應(yīng)部門統(tǒng)一發(fā)放 定點采購指按比質(zhì)比價或招標(biāo)采購方式對所歸集的品種在建檔及優(yōu)勢供貨商中進(jìn)行定點采購。企業(yè)采取集中管理和定點采購，有利于減少采購環(huán)節(jié)，降低物資采購費用，堵塞管理漏洞。

3.從間接采購轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯硬少?/p>

間接采購指物資采購進(jìn)貨渠道來源于中間批發(fā)商或零售商直接采購是進(jìn)貨渠道來源于直接生產(chǎn)廠家或駐外銷售機(jī)構(gòu)。間接采購轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯硬少徥瞧髽I(yè)物資采購管理的重要舉措和必然要求。企業(yè)應(yīng)切實重視直接采購的作用，趨利避害 提高物資采購管理水平和采購資金的使用效益。

二、大力實行精益采購

所謂的精益采購是運用精益的理念，以降低采購成本為目標(biāo)，通過規(guī)范和優(yōu)化采購流程，以質(zhì)量、價格和服務(wù)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合生產(chǎn)和銷售節(jié)奏，制定科學(xué)合理的決策并進(jìn)行有效執(zhí)行和控制，在需要的時候、按需要的數(shù)量采購需要的原料，消滅采購環(huán)節(jié)中的一切浪費。

1.戰(zhàn)略采購和操作采購分開

戰(zhàn)略采購負(fù)責(zé)供應(yīng)商選擇與管理；原料市場的研究和分析；制定降低成本的計劃和具體實施；改善采購流程的計劃和實施；制定采購戰(zhàn)略和采購策略。操作采購負(fù)責(zé)根據(jù)產(chǎn)銷計劃進(jìn)行預(yù)測，制定原料需求計劃，下訂單，庫存管理，貨物的接收、支付，與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)以及過程控制等。

分開管理的優(yōu)點：戰(zhàn)略采購人員可以把主要的精力放在優(yōu)化供應(yīng)商的工作上；制定差異化的采購模式；發(fā)展/整合供應(yīng)商；與技術(shù)開發(fā)更好的協(xié)調(diào)和合作；采購策略/流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實施得到加強(qiáng)；可以有更多的時間和精力對供應(yīng)市場進(jìn)行分析和研究，從而提高整體采購的能力。操作采購人員可以與生產(chǎn)部門更緊密協(xié)作，可以把主要的精力放在保證生產(chǎn)和提高物流效率上，對定貨過程的控制，改善物流配送等工作

2.多方面、多渠道降低采購成本

采購之所以重要主要是因為它的工作質(zhì)量關(guān)系到企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和成本，企業(yè)經(jīng)營方向逐漸向?qū)I(yè)化、協(xié)作化發(fā)展，采購的比重也越來越重要。尤其是在石化企業(yè)中，企業(yè)的采購資金占整個生產(chǎn)很大的比重，這意味著采購成本上減少不大的比例，就會對利潤產(chǎn)生不小的影響，其增加利潤的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在其他方面采取的措施。

（1）流程成本：以銷定產(chǎn)，合理配置原料資源，優(yōu)化采購流程，縮短采購周期，通過先進(jìn)的信息技術(shù)來管理，快速反應(yīng)、準(zhǔn)時化生產(chǎn)，消除采購提前期過多、人員冗余、操作延遲等浪費。

（2）物流成本：通過整體需求預(yù)測，制訂合理準(zhǔn)確的原料需求以及到貨計劃，集中采購，集中配送。加強(qiáng)與車隊、貨運的談判力度，通過長期合作關(guān)系，選擇最優(yōu)配送方案，盡可能降低運費。例如選擇集中采購包車配送的費用要小于采購小批量配載運輸?shù)馁M用，選擇散水貨配送要比桶裝貨配送的費用低。

3.建立供應(yīng)商評價及管理體系

對待供應(yīng)商管理適合采取ABC的管理方式，通過多因素評估和比較對供應(yīng)商進(jìn)行排序，降低供應(yīng)商數(shù)量，選擇最佳供應(yīng)商。季度和年度的供應(yīng)商業(yè)績評估是供應(yīng)商管理的重要環(huán)節(jié)，對供應(yīng)商的業(yè)績評價可以根據(jù)核心指標(biāo)評分卡來進(jìn)行。 供應(yīng)商數(shù)量少但關(guān)系相對穩(wěn)定且可以控制，長期合作可以使得操作流程簡化高效。建立長期的、更緊密的合作關(guān)系，影響甚至控制供應(yīng)商，實現(xiàn)“雙贏”。

三、強(qiáng)化物資采購價格管理

企業(yè)制定的內(nèi)部物資采購價是企業(yè)物資采購的主要依據(jù)。企業(yè)采購價應(yīng)以招標(biāo)采購和比質(zhì)比價采購成果為依據(jù)進(jìn)行確定，除市場價格波動大、持續(xù)時間長的物資外.采購價每年核定一次，年內(nèi)不做調(diào)整.并要求企業(yè)物資采購部門按不高于采購價組織市場采購。在具體管理方式上.實際采購價低于采購核定價所形成的價差收益，由企業(yè)采購部門與企業(yè)按比例進(jìn)行分配或彌補(bǔ)采購費用；實際采購價高于采購核定價所形成的價差損失，由企業(yè)采購部門白行承擔(dān)。

四、結(jié)束語

石化企業(yè)的生產(chǎn)建設(shè)和經(jīng)營管理活動離不開物資采購，通過有效的物資采購管理方法，能逐漸解決物資采購中存在的質(zhì)次價高、效率低下等突出問題，促進(jìn)石化企業(yè)凈化物資采購風(fēng)氣，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，增加企業(yè)效益和提升企業(yè)形象。因此，物資采購管理是企業(yè)發(fā)展的必然要求。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；物資采購管理；創(chuàng)新模式

一、電力企業(yè)傳統(tǒng)采購管理的特點與問題

1、傳統(tǒng)采購管理的特點

電力企業(yè)傳統(tǒng)采購管理大多是機(jī)械性地按照項目建設(shè)所需材料和領(lǐng)導(dǎo)要求直接進(jìn)行以價格為導(dǎo)向的采購，沒有科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟少徲媱澴髦笇?dǎo)，沒有標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算和成本估計，缺乏對物資采購必要性和時間合理性的科學(xué)思考與判斷，具有很大盲目性，不利于企業(yè)成本的有效控制，更不利于企業(yè)競爭力的提高。

2、傳統(tǒng)采購管理的問題

（1）對采購重要性認(rèn)識不準(zhǔn)確

計劃經(jīng)濟(jì)時代統(tǒng)一分配、價格一致、質(zhì)量相當(dāng)，企業(yè)只需將所需物資買回來、儲存好以保障生產(chǎn)供應(yīng)，采購管理工作簡單、機(jī)械，不存在成本管理的需要，只能算后勤三線工作。這種烙印令電力這種老牌國有工業(yè)企業(yè)長時間不能準(zhǔn)確認(rèn)識采購管理工作的重要性。

（2）采購管理體制不合理

企業(yè)采購工作存在縱向上分層次采購、橫向上多部門交叉采購的多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了采購工作的效率[2]。而且采購管理職責(zé)分工不清，采購部門得不到有效的支持與配合，只能孤軍奮戰(zhàn)，工作量大而繁瑣，嚴(yán)重影響了采購質(zhì)量與效率。

（3）注重具體操作，缺乏整體把控

采購部門過于注重價格、質(zhì)量、合同履行等具體工作，而對采購策略、市場供應(yīng)分析及采購預(yù)算和成本控制等宏觀管理把控性不足，致使精力大都耗在了日常問題中，忽略了對企業(yè)采購管理的長遠(yuǎn)性思考。

（4）供應(yīng)商管理不到位

采購部門缺乏與供應(yīng)商的合作意識，過于重視當(dāng)次采購的成本控制，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商多頭競爭的利我局面，將供應(yīng)商引入多輪報價、還價的談判循環(huán)中，追求最低價格，卻不考慮與供應(yīng)商持續(xù)合作的供貨穩(wěn)定、價格優(yōu)惠等長期效益。

二、供應(yīng)鏈條件下的采購管理

供應(yīng)鏈管理理論是20世紀(jì)90年代在價值鏈基礎(chǔ)上形成的新理論，它指的是利用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈小的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)與控制的行為[3]。

在供應(yīng)鏈環(huán)境下，物資采購成為企業(yè)通過投入與產(chǎn)出實現(xiàn)價值增值的重要環(huán)節(jié)，不再是單純的企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的輔助支持功能，而且隨著采購職能戰(zhàn)略地位的提高，它已逐漸成為企業(yè)外部資源管理和供應(yīng)鏈管理的核心功能之一。

在供應(yīng)鏈條件下，電力企業(yè)采購部門不僅要在保證供應(yīng)、降低成本和控制風(fēng)險的基礎(chǔ)上滿足物資需求，還要創(chuàng)建一條擁有優(yōu)秀的供應(yīng)商群體、通暢的物資采購運轉(zhuǎn)流程和高效的信息傳遞與共享通道的價值鏈，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)物資需用部門、采購部門及供應(yīng)商的高效合作，整合各類物質(zhì)、信息和關(guān)系資源，提高供應(yīng)鏈整體競爭力和運行效率，實現(xiàn)多贏的目標(biāo)。

三、電力企業(yè)供應(yīng)鏈條件下物資采購管理的實施要點

1、加強(qiáng)采購決策與計劃管理

決策層要充分認(rèn)識到企業(yè)物資采購管理的重要性和深遠(yuǎn)意義，提高對企業(yè)采購計劃必要性、科學(xué)性的辨識、判斷能力，對于必要的采購，科學(xué)計算其數(shù)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；對于不必要的采購，果斷否決，避免盲目性采購加重企業(yè)成本負(fù)擔(dān)，從源頭對成本實行有效控制。

對于必要的采購，采購部門要制定科學(xué)合理的采購計劃，確保采購工作的適時、適量、高質(zhì)、高效，避免過量采購占用資金和庫存。同時要及時掌握物資供應(yīng)市場情況和企業(yè)生產(chǎn)狀況，對企業(yè)所需能源、材料、設(shè)備、技術(shù)、服務(wù)等實行動態(tài)把控，避免因時機(jī)把握不好或信息掌握不全造成不必要的成本支出。還要根據(jù)企業(yè)儲備能力、市場資源占有及供應(yīng)商的一般供貨能力等進(jìn)行物資的合理儲備，尤其是煤炭等敏感能源，必須做好儲備。

2、優(yōu)化采購組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)要依據(jù)結(jié)構(gòu)精簡、權(quán)責(zé)明確、統(tǒng)一高效的原則[4]。首先，將不必要的各部門分散采購業(yè)務(wù)和采購權(quán)重組整合，統(tǒng)一交由采購部門進(jìn)行集中采購，同時，各需求部門提供技術(shù)、數(shù)據(jù)支持，在確保準(zhǔn)確高質(zhì)的基礎(chǔ)上充分發(fā)揮集中采購省時省力節(jié)約的優(yōu)勢。

著重提高采購人員的素質(zhì)，避免不必要的人力資本成本投入。然后組成業(yè)務(wù)骨干的精英團(tuán)隊，按照權(quán)責(zé)明確的原則進(jìn)行職能分工，各負(fù)其責(zé)，具體責(zé)任到個人；同時又協(xié)力合作，保質(zhì)保量地完成采購任務(wù)。

3、提高供應(yīng)商管理與合作水平

供應(yīng)商作為供應(yīng)鏈上不可或缺的一環(huán)，起著舉足輕重的作用，提高供應(yīng)商管理與合作水平是采購管理工作的核心之一。采購部門要綜合考慮企業(yè)發(fā)展需求與質(zhì)檢、研發(fā)、信息技術(shù)等企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門的意見與標(biāo)準(zhǔn)等，設(shè)立供應(yīng)商選擇與考核體系，深入調(diào)查供應(yīng)商的質(zhì)量、信譽(yù)、顧客滿意度及其生產(chǎn)運作、成本控制、財務(wù)狀況、技術(shù)研發(fā)能力等全方位、多層次的信息，慎重選擇供應(yīng)商群體。

在供應(yīng)商群體選定后，還要根據(jù)采購情況對其進(jìn)行分級，分為核心供應(yīng)商、優(yōu)秀供應(yīng)商、一般供應(yīng)商等，分層次、有針對性的處理與供應(yīng)商的關(guān)系，鞏固與核心供應(yīng)商、優(yōu)秀供應(yīng)商的長期合作，互惠互利；根據(jù)需要選擇維持與一般供應(yīng)商的關(guān)系或更換供應(yīng)商。利用供應(yīng)鏈與供應(yīng)商群體集合成一個合作組織，共同進(jìn)行成本控制、利益開發(fā)，提高整體競爭力，努力實現(xiàn)共生共贏。

4、實現(xiàn)采購管理的信息化

信息技術(shù)不斷發(fā)展，電子商務(wù)應(yīng)用普及，為我們實現(xiàn)采購管理的信息化提供了切實有效的幫助。一方面，我們可以利用網(wǎng)絡(luò)信息的全面、公開、及時等特點實現(xiàn)對采購管理的動態(tài)實時監(jiān)控。借助網(wǎng)絡(luò)我們可以及時掌握企業(yè)所需物資的國內(nèi)外市場供應(yīng)、儲量、價格的動態(tài)實時信息，并跟影響因素判斷其發(fā)展趨勢，及時做出回應(yīng)，避免企業(yè)處于被動不利地位；同時，我們可以根據(jù)供應(yīng)商的實時數(shù)據(jù)庫及時了解其生產(chǎn)狀況、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶反映、財務(wù)安全等信息，有效對其支持和服務(wù)能力進(jìn)行考核，確保企業(yè)生產(chǎn)安全有序進(jìn)行。另一方面，我們可以借助物資采購的網(wǎng)上競價機(jī)制進(jìn)行物資采購招標(biāo)，充分利用其透明度高、成本低、高效簡便的優(yōu)點，降低物資采購的成本，提高企業(yè)競爭力。

5、加強(qiáng)采購評估與反饋

采購評估包括采購結(jié)果評估、采購程序評估及采購管理評估等。采購結(jié)果評估主要是以質(zhì)量、價格、交貨及時行及售后服務(wù)保障等為指標(biāo)對所采購物資進(jìn)行全面評估，并反饋給決策層和供應(yīng)商，由決策層判斷是否符合預(yù)期目標(biāo)，以及是否需要供貨商進(jìn)行改進(jìn)或更換供應(yīng)商等。采購程序評估主要是對采購流程進(jìn)行評估，即是否按照既定程序進(jìn)行、是否遺漏了參考指標(biāo)、是否有不必要程序等，以確定行之有效的最簡程序，避免不必要的時間、資本浪費。采購管理評估主要是考核各相關(guān)負(fù)責(zé)人是否認(rèn)真履行職責(zé)，確保采購工作順利進(jìn)行，并在質(zhì)量基礎(chǔ)之上對成本進(jìn)行有效控制等工作。企業(yè)要認(rèn)真做好采購評估與反饋工作，為下一輪采購提供指導(dǎo)和借鑒，有效提高采購質(zhì)量和效率。

結(jié)語：

在市場競爭逐漸由企業(yè)間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈間競爭的今天，我們要在整體上重構(gòu)電力企業(yè)的采購職能，為企業(yè)間提供有效的物流、信息與關(guān)系接口，切實提高了企業(yè)采購管理效率，進(jìn)而提升電力企業(yè)核心競爭力。

參考文獻(xiàn)：

篇9

一、供應(yīng)鏈與煤炭企業(yè)物資采購供應(yīng)鏈的管理

供應(yīng)鏈管理又被稱為ERP管理，具體來說，供應(yīng)鏈的發(fā)展經(jīng)歷了一個緩慢以及艱辛的過程，它的內(nèi)容以及外部延展程度正不斷得到全方位的補(bǔ)充以及拓展。現(xiàn)在所討論的供應(yīng)鏈通常指的是通過一般制造企業(yè)或是通過市場制造行業(yè)采用為終端客戶達(dá)成的一整套完整構(gòu)成系統(tǒng)。其著重的是如何采用終端網(wǎng)絡(luò)來吸引最終客戶。

供應(yīng)鏈管理的含義是廣泛的，但是，一般來說主要是利用供應(yīng)鏈的理論知識對于企業(yè)的各種生產(chǎn)過程中的行為進(jìn)行全方位的管理?，F(xiàn)代企業(yè)的供應(yīng)鏈管理常常都需要通過當(dāng)代信息技術(shù)化的管理法則來完成管理的主要內(nèi)容包括當(dāng)代企業(yè)在供應(yīng)鏈中的各種物流、資料流以及物料流等等不同的流向以及相關(guān)規(guī)則實行普通當(dāng)代化的信息技術(shù)方式來對這些各種形態(tài)各異、功能不同的經(jīng)營手段進(jìn)行管控，還要對供應(yīng)鏈的各種特征進(jìn)行相關(guān)的管控。而對于煤炭企業(yè)，物資的采購、運輸、驗收、發(fā)放、庫存管理等等不同環(huán)節(jié)更加需要進(jìn)行管理以及管控，但是具體的操作過程沒有發(fā)生改變。

對煤炭行業(yè)來說，供應(yīng)鏈物料的采購無疑是把供應(yīng)鏈的相關(guān)理論知識運用到供應(yīng)鏈具體的管理當(dāng)中。它主要包含了以下幾個方面的內(nèi)容：物資的采購以及運輸，物資的驗收、發(fā)放、庫存管理以及其他方面的內(nèi)容。通常來說，供應(yīng)鏈物資采購的具體管理模式主要指的是在物料采購過程中，為了能夠使其能夠發(fā)揮穩(wěn)定連續(xù)的作用，采取管理學(xué)原理的相關(guān)理論知識結(jié)合供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論知識而進(jìn)行的采購供應(yīng)鏈管控。通過此種方式能夠最大限度地使采購有助于生產(chǎn)，保證生產(chǎn)過程中各種活動順利進(jìn)行。

二、煤炭企業(yè)物資的特點

煤炭企業(yè)作為一種工業(yè)企業(yè)，有著大多數(shù)生成制造型企業(yè)物資需求的共同特點；而另一方面作為非典型性的生產(chǎn)制造企業(yè)――采掘行業(yè)來說，煤炭企業(yè)物資又具有其獨有的特征。煤炭企業(yè)采購的物資數(shù)量巨大，品種繁雜，而且近年來煤炭企業(yè)合并重組后大都通過集中采購方式降低采購成本，因此每個煤炭企業(yè)的物資供應(yīng)規(guī)模都是相當(dāng)龐大的；而且煤炭企業(yè)的物資直接關(guān)系到生產(chǎn)的安全性，與廣大采煤工人的生命息息相關(guān)，因此也加大了煤炭企業(yè)物資供應(yīng)的責(zé)任與難度。為了解決煤炭企業(yè)物資采購中的種種問題，首先要對煤炭企業(yè)所需物資的特點進(jìn)行深入的研究，才能從中找到問題產(chǎn)生的根源，有針對性采取策略。煤炭企業(yè)

物資地主要特點有以下幾個方面：采礦工藝多種多樣，物資需求各異。煤炭企業(yè)采礦工藝直接影響到企業(yè)物資采購的種類和數(shù)量。根據(jù)綜合分類的方法分為井工開采方法和露天開采方法兩大分類；按煤礦開采工藝分類的方法又分爆破采煤法、普通機(jī)械化采煤法、綜合機(jī)械化采煤法、水力采煤法、氣化采煤法、房柱法、深孔爆破法、充填法等多種形式每種采煤工藝所使用的物資種類、數(shù)量千差萬別，不可能找到行業(yè)統(tǒng)一的物資分類結(jié)果，必須結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)工藝制定適合自身的物資分類方法。

物資種類繁多，采購過程控制復(fù)雜。一般規(guī)模的煤炭集團(tuán)物資分為主要物資和輔助物資兩大類，所使用物資的品種在兩萬至五萬多種，主要包括設(shè)備、配件、鋼材、木材、化工、五金、電料、建材、雜品等。其中設(shè)備備件的供應(yīng)管理又具有一定的特殊性，輔助物資類涵蓋的物資品種最為繁多。品種繁多的物資給供應(yīng)管理帶來了極大的難度，許多物資外觀相近但規(guī)格型號不同、用途不同，給物資分類工作帶來混亂，容易使采購需求計劃出現(xiàn)錯誤，加之各類物資采購供應(yīng)商、途徑不同，整個采購過程十分復(fù)雜。

物資需求多為消耗品，不構(gòu)成最終產(chǎn)品。煤炭企業(yè)生產(chǎn)中廣泛使用到多種多樣的材料和設(shè)備配件，品種名稱和規(guī)格型號十分繁雜，而且在生產(chǎn)過程中這些消耗的物資并不構(gòu)成煤炭產(chǎn)品的實體。礦山采掘一般需要大量的物資投入，炸藥、燃油、支護(hù)材料等消耗品的需求量很大。雖然這些物資消耗不構(gòu)成最終產(chǎn)品實體，但在煤炭的直接生產(chǎn)成本中占有很大比例，是煤炭企業(yè)生產(chǎn)成本的重要組成部分。

三、供應(yīng)鏈視角下煤炭企業(yè)物資采購與傳統(tǒng)物資采購的差別分析

（一）供應(yīng)鏈下的煤炭企業(yè)采購是一種戰(zhàn)略行為

一般來說，傳統(tǒng)的煤炭企業(yè)采購思維模式與新興形成的思維模式是有著巨大區(qū)別的，傳統(tǒng)的煤炭企業(yè)采購模式只是從物資采購到物資的驗收、發(fā)放、庫存管理流轉(zhuǎn)的一種簡單過程，但是，新興的煤炭企業(yè)采購已經(jīng)不再是單純地從物資采購到物資的驗收、發(fā)放、庫存管理的全過程了，新興的煤炭企業(yè)采購還包含了從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略的一種轉(zhuǎn)變過程，這種轉(zhuǎn)變使煤炭企業(yè)行業(yè)的采購模式不再單純地只是討價還價的買房與賣方之間的單純關(guān)系，它牽涉了多個層次的多個渠道，并不只是憑借簡單買賣關(guān)系來獲得利益，那是停留在原始模式上的一種買賣關(guān)系。那樣的買賣關(guān)系缺乏一定的科學(xué)性以及合理性，在煤炭企業(yè)采購這種思維理論的領(lǐng)導(dǎo)之下，煤炭企業(yè)采購已經(jīng)成了買賣雙方共同獲利的一種盈利模式了。

（二）供應(yīng)鏈下的煤炭企業(yè)采購是一種集中采購行為

正如相關(guān)資料所說，一般意義上的煤炭企業(yè)采購就好似一盤散沙，毫無自身的集中性質(zhì)。而對于煤炭企業(yè)的采購來說，集成性質(zhì)是非常重要的。這是由煤炭企業(yè)的本質(zhì)所決定的，因為從本質(zhì)上來說，煤炭體積龐大、很難運輸，但是煤炭企業(yè)的現(xiàn)實情況是項目分布廣、分散、偏遠(yuǎn)，交通不便，項目施工工期短，工序轉(zhuǎn)換頻繁，計劃性差，使用的物資品種繁多。如果不能將其融為一體考慮，進(jìn)行集中采購管理的話，后果將會是非常被動的。如果將煤炭企業(yè)采購的各個環(huán)節(jié)隔離開來，最終會造成既浪費了人力、物力、財力，又不能達(dá)到理想狀態(tài)的情形，這會令從事相關(guān)工作的行業(yè)人士倍感頭痛。煤炭企業(yè)的物資集中采購管理是煤炭企業(yè)采購的動力源泉所在，良好的集中采購管理煤炭企業(yè)采購管理能夠又好又快地促使煤炭行業(yè)的發(fā)展進(jìn)步。

四、供應(yīng)鏈下煤炭企業(yè)采購的利益協(xié)調(diào)機(jī)制

供應(yīng)鏈下煤炭企業(yè)間的合作行為需要有配套協(xié)調(diào)機(jī)制來做保障，如果只靠煤炭企業(yè)的主動自發(fā)性，則必然會引發(fā)供應(yīng)鏈企業(yè)關(guān)系的不穩(wěn)定。供應(yīng)鏈下煤炭企業(yè)采購的本質(zhì)是供應(yīng)鏈下企業(yè)之間基于某種契約保障的合作問題，無論是橫向還是縱向合作都需要依靠煤炭企業(yè)間的契約機(jī)制來保障合作采購順利開展。

篇10

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈協(xié)同；協(xié)同采購；制造企業(yè)；物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 10. 030

[中圖分類號] f275.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] a [文章編號] 1673 - 0194（2013）10- 0057- 03

1 引 言

在全球化經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，制造型企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的決定因素并非勞動力成本的高低，不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新、引入新的企業(yè)管理理念才是制造型企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉。制造企業(yè)采購成本的高低，市場需求的響應(yīng)速度直接影響到制造企業(yè)最終產(chǎn)品的定價和公司獲利能力，甚至可能影響到整個供應(yīng)鏈的最終獲利狀況。制造企業(yè)如果能實現(xiàn)內(nèi)部各部門之間協(xié)同及與外部供應(yīng)商之間的協(xié)同采購，才能實現(xiàn)與供應(yīng)鏈上采購合作伙伴步調(diào)一致，及時響應(yīng)市場需求變化，同時有效降低整個供應(yīng)鏈的采購運作成本。由此可見，制造型企業(yè)進(jìn)行采購管理的變革，引入基于供應(yīng)鏈協(xié)同理論的采購理念，開展協(xié)同采購，對企業(yè)提高盈利能力實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展具有重大意義。

2 供應(yīng)鏈協(xié)同與協(xié)同采購

供應(yīng)鏈協(xié)同是指產(chǎn)品或服務(wù)從原材料的供應(yīng)開始，在向最終需求客戶移動的全過程中，通過供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)的共同努力，創(chuàng)造出大于各環(huán)節(jié)價值簡單總和的供應(yīng)鏈整體價值，從而提高整個供應(yīng)鏈的競爭力。供應(yīng)鏈協(xié)同要求節(jié)點企業(yè)實現(xiàn)信息共享和知識創(chuàng)新成果共享；要求各節(jié)點企業(yè)樹立“共贏”意識，為實現(xiàn)同一目標(biāo)而努力；要求合作伙伴在信任、承諾和彈性協(xié)議的基礎(chǔ)上進(jìn)行合作。[1]供應(yīng)鏈協(xié)同由2個方面組成：企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同和企業(yè)間的協(xié)同，在不特殊指明的情況下，供應(yīng)鏈協(xié)同一般是指供應(yīng)鏈企業(yè)間的協(xié)同。[2]

采購已成為制造企業(yè)降低成本和進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的供應(yīng)鏈管理重要方面，傳統(tǒng)采購的重點放在如何和供應(yīng)商進(jìn)行商業(yè)交易的活動上，特點是比較重視交易過程中供應(yīng)商的價格比較，通過多個供應(yīng)商的比較，從中選擇價格最低的作為合作者。傳統(tǒng)采購存在信息私有化、非共享，響應(yīng)用戶需求能力遲鈍，對于質(zhì)量和交貨期進(jìn)行事后把關(guān)等問題。

基于供應(yīng)鏈協(xié)同理論的采購，即協(xié)同采購與傳統(tǒng)采購是不同的，它更強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)間的合作共享與協(xié)調(diào)機(jī)制，強(qiáng)調(diào)供需信息的高度、及時共享，強(qiáng)調(diào)用系統(tǒng)的觀點來審視整個價值鏈，最終客戶的需求和整個價值鏈的增值，企業(yè)間協(xié)同采購運作過程如圖1所示。

3 制造企業(yè)協(xié)同采購模式

制造企業(yè)的采購管理是其供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，從上文傳統(tǒng)的企業(yè)采購運作過程可以看出，傳統(tǒng)采購管理中的采購重點主要集中在物流運作方面，而協(xié)同采購增加了企業(yè)內(nèi)外部信息交流的頻率，將采購重點由物流運輸擴(kuò)散了到企業(yè)內(nèi)、外部的信息共享與業(yè)務(wù)協(xié)作，通過企業(yè)內(nèi)外部信息的及時反饋與共享，縮短了采購周期。以制造型企業(yè)協(xié)同采購的參與對象為分類依據(jù)，可將制造企業(yè)協(xié)同采購模式分為企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同采購模式與企業(yè)外部的協(xié)同采購模式。二者在協(xié)同參與對象上可進(jìn)行區(qū)分，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同采購主要發(fā)生在制造企業(yè)內(nèi)各部門之間，企業(yè)外部的協(xié)同采購對象可以涉及到企業(yè)在供應(yīng)鏈上下游的各個合作伙伴以及同產(chǎn)業(yè)企業(yè)。

3.1 制造企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同采購模式

企業(yè)進(jìn)行高效的采購行為，需要企業(yè)內(nèi)部各部門的協(xié)同合作。企業(yè)的采購、生產(chǎn)、倉管與財務(wù)部門等的統(tǒng)一規(guī)劃、實施、管理，從企業(yè)整體角度考慮，通過采用erp等先進(jìn)采購管理模式來增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同采購能力，并提高企業(yè)的管理水平，使企業(yè)內(nèi)部采購物流與生產(chǎn)業(yè)務(wù)流緊密結(jié)合，進(jìn)而形成快速響應(yīng)的企業(yè)內(nèi)部協(xié)同采購業(yè)務(wù)處理流程。

3.2 制造企業(yè)外部的協(xié)同采購模式

企業(yè)外部的協(xié)同采購即企業(yè)間的采購一體化分為橫向一體化和縱向一體化。橫向一體化是指制造企業(yè)同產(chǎn)業(yè)或不同產(chǎn)業(yè)企業(yè)間為有效發(fā)展采購服務(wù)，降低多樣化和高采購配送成本，聯(lián)合為一個整體進(jìn)行批量采購，利用其他企業(yè)已有的物流系統(tǒng)或聯(lián)合建立新的配送中心，建立協(xié)調(diào)統(tǒng)一的采購管理運營機(jī)制，形成一種通過集中采購而降低成本的采購系統(tǒng)。制造企業(yè)與其他制造商或第三方物

流的協(xié)同采購合作就屬橫向一體化采購。而縱向一體化采購是供應(yīng)鏈上不同階段企業(yè)相互協(xié)調(diào)，共同合作形成的使產(chǎn)品迅速從上游企業(yè)向下游企業(yè)轉(zhuǎn)移的采購系統(tǒng)。縱向協(xié)同采購的主要形式有供應(yīng)商—制造商、制造商—分銷商、分銷商—零售商之間的采購協(xié)作?？v向一體化采購的目標(biāo)主要是戰(zhàn)略層面上建立協(xié)同采購的聯(lián)盟，增強(qiáng)采購供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的相互信任，共享采購供需信息，共同制訂采購策略，降低“牛鞭效應(yīng)”帶來的龐大庫存，降低各自獨立的采購成本，使整個供應(yīng)鏈上的采購成本同時減少。協(xié)同采購一方面通過集中作業(yè)來降低采購成本，另一方面追求采購的效率，即通過企業(yè)間的協(xié)作，提高采購業(yè)務(wù)響應(yīng)速度，使商品能迅速從上游企業(yè)轉(zhuǎn)移到下游企業(yè)。

聯(lián)合庫存管理體現(xiàn)了供應(yīng)鏈上以核心制造商為中心的縱向一體化采購思想。聯(lián)合庫存管理克服了供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)的局限性，規(guī)避了傳統(tǒng)庫存控制中的牛鞭效應(yīng)。如圖2是企業(yè)外部協(xié)同采購（縱向一體化采購）與聯(lián)合庫存管理的一體化策略。

企業(yè)外部協(xié)同采購與聯(lián)合庫存管理和傳統(tǒng)采購與供應(yīng)商管理庫存不同，它強(qiáng)調(diào)雙方同時參與，共同制訂庫存計劃，使供應(yīng)鏈采購過程中的供應(yīng)商、制造商都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰的2個節(jié)點之間的庫存管理者對采購需求的預(yù)期保持一致，從而消除了采購需求變異放大現(xiàn)象。相鄰節(jié)點企業(yè)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，采購與庫存管理由各自為政的獨立運作過程變?yōu)楣┬柽B接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。

4 物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的協(xié)同采購 　物聯(lián)網(wǎng)已成為當(dāng)今世界新一輪經(jīng)濟(jì)和科技發(fā)展的戰(zhàn)略制高點之一，發(fā)展物聯(lián)網(wǎng)對于促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步具有重要的現(xiàn)實意義。2012年2月，工業(yè)和信息化部根據(jù)我國《國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展第十二個五年規(guī)劃綱要》和《國務(wù)院關(guān)于加快培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的決定》，制定并正式印發(fā)《物聯(lián)網(wǎng)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》。物聯(lián)網(wǎng)是戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，對加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式具有重要推動作用，物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展帶動了協(xié)同采購模式的變革。隨著物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在協(xié)同采購管理中的逐步應(yīng)用，協(xié)同采購效率得到了提升，物聯(lián)網(wǎng)的物品主導(dǎo)性質(zhì)節(jié)約了大量的采購人力資本，降低了采購成本。目前，物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的協(xié)同采購管理呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢，物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的協(xié)同采購管理日益成為協(xié)同采購管理領(lǐng)域的研究熱點。

物聯(lián)網(wǎng)是在全球統(tǒng)一標(biāo)識系統(tǒng)和計算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上，利用射頻識別技術(shù)（rfid）和物品電子編碼技術(shù)，給每一個實體對象一個唯一的代碼，構(gòu)造的一個覆蓋世界上萬事萬物的實物互聯(lián)網(wǎng)，[3]通俗地講就是“物與物相連的互聯(lián)網(wǎng)”。目前我國關(guān)于物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的協(xié)同采購研究內(nèi)容主要包括物聯(lián)網(wǎng)關(guān)鍵技術(shù)在協(xié)同采購管理中的應(yīng)用以及物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的協(xié)同采購的理論研究。物聯(lián)網(wǎng)涉及的關(guān)鍵技術(shù)主要有射頻識別技術(shù)、傳感器技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)等。[4]

4.1 射頻識別技術(shù)

射頻識別技術(shù)，俗稱“電子標(biāo)簽”，是物聯(lián)網(wǎng)中重要技術(shù)之一，是實現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)與核心。射頻技術(shù)是一項利用射頻信號通過空間耦合（交變磁場或電磁場）實現(xiàn)無接觸信息傳遞并通過所傳遞的信息達(dá)到識別目的的技術(shù)。標(biāo)簽、閱讀器、天線是射頻識別技術(shù)的主要構(gòu)成部分。射頻識別技術(shù)通過先進(jìn)的技術(shù)手段，實現(xiàn)人們對各類物體或設(shè)備（人員、物品）在不同狀態(tài)（移動、靜止或惡劣環(huán)境）下的自動識別和管理。射頻識別具有無須人工干擾，可使用于各種惡劣環(huán)境的特點，可用來追蹤和管理幾乎所有物理對象，所以制造商非常關(guān)心和支持這項技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用。

4.2 傳感器技術(shù)

要產(chǎn)生真正有價值的信息僅有射頻識別技術(shù)是不夠的，還需要傳感器技術(shù)。由于物聯(lián)網(wǎng)通常處于自然環(huán)境中，物聯(lián)網(wǎng)對傳感器技術(shù)要求較高，傳感器要能長期經(jīng)受惡劣環(huán)境的考驗。傳感器是攝取信息的關(guān)鍵器件，同時也是不可缺少的信息采集手段。傳感器對被測對象的某一確定的信息具有感受與識別功能，能對被測的原始信息進(jìn)行準(zhǔn)確的捕獲和轉(zhuǎn)換，從而實現(xiàn)準(zhǔn)確的測試與控制?，F(xiàn)代化的電子計算機(jī)，如果輸入的信息失真，將無法充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，而傳感器是進(jìn)行信息有效采集與轉(zhuǎn)換、形成準(zhǔn)確輸入的保證。

4.3 網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)

網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)是物聯(lián)網(wǎng)不可替代的關(guān)鍵技術(shù)，它包括各種有線和無線傳輸技術(shù)、交換技術(shù)、網(wǎng)關(guān)技術(shù)、組網(wǎng)技術(shù)等。其中機(jī)器對機(jī)器技術(shù)（m2m）是物聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)的關(guān)

。m2m指所有實現(xiàn)人、機(jī)器、系統(tǒng)之間建立通信連接的技術(shù)和手段，同時也可代表人對機(jī)器（man to machine）、機(jī)器對人（machine to man）、移動網(wǎng)絡(luò)對機(jī)器（mobile to machine）之間的連接與通信。m2m技術(shù)可以結(jié)合遠(yuǎn)距離連接技術(shù)（如gsm、gprs），近距離連接技術(shù)（wifi、bluetooth、rfid 等），以及基于gps、無線終端的位置服務(wù)技術(shù)等，用于監(jiān)測采購物品安全、采購物品質(zhì)量控制、采購物品運輸跟蹤等領(lǐng)域。

目前，上述物聯(lián)網(wǎng)關(guān)鍵技術(shù)在協(xié)同采購管理中的應(yīng)用是物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下協(xié)同采購管理研究的熱點。從感知、傳遞以及采購應(yīng)用層面進(jìn)行剖析，其物聯(lián)網(wǎng)的架構(gòu)如圖3所示。

5 結(jié) 論

在客戶需求不斷變化的今天，制造企業(yè)與企業(yè)間的競爭實質(zhì)上是供應(yīng)鏈之間的競爭，企業(yè)進(jìn)行協(xié)同采購管理，加強(qiáng)與供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)的協(xié)同合作是制造企業(yè)的發(fā)展趨勢。制造企業(yè)需意識到基于供應(yīng)鏈協(xié)同理論的采購的重要性，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)、外部的協(xié)同采購管理，利用先進(jìn)的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，才能不斷提高采購效率，降低成本，獲得持久的競爭優(yōu)勢。

主要參考文獻(xiàn)

[1]張翠華， 任金玉， 于海斌. 供應(yīng)鏈協(xié)同管理的研究進(jìn)展[j]. 系統(tǒng)工程， 2005（4）： 1-6.

[2]張芳芳， 李兆花. 供應(yīng)鏈協(xié)同研究方法綜述[j]. 物流技術(shù)， 2012（7）： 118-121.