導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效考核完成情況，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

績效考核流程企業(yè)工作效能提升作用具體解析

績效考核工作是企業(yè)內(nèi)部管理工作中的重點內(nèi)容之一，企業(yè)管理層應(yīng)該掌握績效考核工作的實施規(guī)律，解決績效考核工作中出現(xiàn)的問題，按照嚴格的績效考核工作流程來完成相關(guān)工作，從而保證績效考核工作在進行過程中不出現(xiàn)任何問題，保證績效考核的結(jié)果能夠具有科學(xué)性、合理性和規(guī)范性，能夠滿足企業(yè)管理工作的需要，成為提升企業(yè)工作效能的重要基礎(chǔ)。

1員工績效考核工作的具體流程

1.1設(shè)置完善的績效考核目標(biāo)

在企業(yè)實施績效考核工作的過程中，首先要設(shè)置一個科學(xué)、合理、完善的績效考核目標(biāo)。一般來說，績效考核的目標(biāo)可以是企業(yè)的年度或者季度發(fā)展目標(biāo)，也是可以企業(yè)的某項發(fā)展任務(wù)，也可以是企業(yè)的連續(xù)發(fā)展目的，并同時將企業(yè)的整體績效考核目標(biāo)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部崗位工作以及相關(guān)責(zé)任的不同劃分到不同的部門或者崗位，再由各個部門或者各個崗位去將整體績效目標(biāo)再次細化，從而分配到具體的崗位責(zé)任人或者員工身上，保證員工能夠盡心盡力的參與到企業(yè)的發(fā)展建設(shè)過程中來。在這一過程中值得注意的是，企業(yè)績效考核目標(biāo)的設(shè)置必須要從企業(yè)的實際發(fā)展情況以及企業(yè)的預(yù)備發(fā)展目標(biāo)和主要實行的發(fā)展戰(zhàn)略共同綜合考慮，績效考核目標(biāo)的設(shè)置一定要具備充分的前瞻性、合理性以及可行性，保證企業(yè)整體績效考核目標(biāo)能夠在員工的共同努力下得以實現(xiàn)；其次，企業(yè)的績效考核目標(biāo)劃分到各個部門，然后再劃分到個人身上時候一定要清晰明確，分項目標(biāo)一定要與所分配的部門和個人息息相關(guān)，對部門與員工在企業(yè)發(fā)展過程中的作用有一個長足的了解，保證績效考核目標(biāo)能在其努力下得以實現(xiàn)，而不是分配的目標(biāo)與部門責(zé)任沒有任何聯(lián)系，部門無從下手，也就談不上完成績效考核目標(biāo)。

1.2設(shè)置科學(xué)的績效考核指標(biāo)

績效考核指標(biāo)，是對企業(yè)內(nèi)員工或者部門完成其分項績效考核任務(wù)時候的評價標(biāo)準，也包括了對員工或者部門在完成任務(wù)目標(biāo)這一過程中表現(xiàn)行為的具體評價?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)置對于績效考核工作來說是一項非常重要的內(nèi)容，企業(yè)一定要保證績效考核指標(biāo)在設(shè)置過程中的科學(xué)性、合理性以及量化性，保證績效考核指標(biāo)能夠?qū)Ω鱾€部門以及員工在完成績效考核任務(wù)過程中的表現(xiàn)以及最終結(jié)果做出公平、規(guī)范、全面的評價結(jié)果，并且保證考核指標(biāo)中收集的數(shù)據(jù)對企業(yè)進行人力資源管理工作以及其他相關(guān)管理控制工作有著非常長遠的促進意義。在這一過程中值得注意的是，績效考核指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該是在對以往企業(yè)部門和人員完成的績效任務(wù)的清晰調(diào)查、對企業(yè)績效考核任務(wù)的具體分解下綜合設(shè)置而成的績效工作評價指標(biāo)，要求績效考核指標(biāo)一定要具有合理性和前瞻性，保證企業(yè)各個部門能夠通過努力來完成這一績效指標(biāo)，同時具有量化性，使考核績效指標(biāo)能夠在完成的過程中更加的明確以及富有效率。

1.3監(jiān)控績效考核工作的實施

企業(yè)在設(shè)立了相應(yīng)的績效考核任務(wù)以及績效考核指標(biāo)以后，就要對績效考核工作的實施過程做出具體的監(jiān)督和控制，保證績效考核的實施過程能夠得到一個讓企業(yè)滿意的結(jié)果。在施行績效考核的過程中，企業(yè)應(yīng)該成立專門的部門對這一過程的發(fā)生施行有效的監(jiān)督和控制，解決績效考核實施過程中出現(xiàn)的問題，并且按照指標(biāo)的設(shè)置對企業(yè)部門和員工完成指標(biāo)的情況進行量化的評價，充分調(diào)動員工完成績效任務(wù)的積極性，對部門以及員工在完成績效任務(wù)目標(biāo)的過程中出現(xiàn)的問題予以糾正和改善，保證績效任務(wù)目標(biāo)的順利完成。

1.4加強對績效考核結(jié)果的運用

績效考核工作的最后一步，就是加強企業(yè)對績效考核結(jié)果的有效運用。企業(yè)可以通過對績效考核過程中各個部門以及員工在績效任務(wù)上的表現(xiàn)，根據(jù)績效評價指標(biāo)對其進行公平公正的評價，以績效考核結(jié)果為基礎(chǔ)，確定部門以及人員在企業(yè)內(nèi)部的崗位調(diào)整以及職位升降情況，并以此為基礎(chǔ)作為企業(yè)對員工長期考察和運用的基礎(chǔ)，進一步加強對績效考核結(jié)果的有效運用。

2績效考核對企業(yè)工作效能的提升作用

企業(yè)通過績效考核工作能夠有效的提升企業(yè)的整體工作效能，首先，企業(yè)能夠通過對績效考核任務(wù)目標(biāo)的具體分配來對員工的工作施加一定的壓力，同時通過為員工設(shè)置一個具體的工作目標(biāo)來施加相應(yīng)的動力，確保員工對待績效目標(biāo)能夠存在只要努力就能完成的心態(tài)，使員工能夠努力的進行績效考核工作，保證考核目標(biāo)的順利完成，從而有效的提升企業(yè)的工作效能；其次，企業(yè)能夠通過對績效考核結(jié)果的深化應(yīng)用來為員工提供相應(yīng)的升職希望以及降職壓力，從而有效的激發(fā)出員工在績效考核工作過程中的個人潛能以及工作動力，使其能夠充滿激情的完成績效考核中的工作，以保證其自身在企業(yè)職位的上升，獲得更多的薪金酬勞，也從一定程度上對提升企業(yè)的工作效能發(fā)揮了相應(yīng)的促進作用。

3結(jié)語

綜合全文所述，本文論述了企業(yè)內(nèi)部施行績效考核工作的具體流程，并對績效考核工作對提升企業(yè)工作效能的具體作用進行了有關(guān)分析和驗證。企業(yè)在施行績效考核工作時，務(wù)必要按照相關(guān)流程和規(guī)范，對績效考核過程中出現(xiàn)的問題組號防治措施，保證績效考核工作的順利圓滿進行，加強對績效考核結(jié)果的深化應(yīng)用，為提升企業(yè)的整體工作效能提供有力的支撐。

參考文獻：

[1]馮國義.員工績效考核流程[J].經(jīng)營與管理，2008（1）：64-65.

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關(guān)鍵詞：績效管理;人力資源;績效考核

中圖分類號：F241 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）27-0156-02

績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，通過采用適合企業(yè)實際情況的標(biāo)準和指標(biāo)，運用科學(xué)可衡量的辦法，對各級管理者和員工在完成生產(chǎn)經(jīng)營過程中既定任務(wù)的工作績效和效果進行價值評價的過程?？冃Э己藢嵤┕ぷ靼己擞媱潯⒖己朔绞胶涂己私Y(jié)果反饋這幾個方面。

一、考核計劃

績效管理走向成功的第一個關(guān)鍵步驟就是：績效計劃?？冃в媱澥枪芾碚吆蛦T工共同對員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進行探討并達成共識的過程?？冃в媱澒ぷ鏖_展的有效和到位與否，對于績效管理的成敗有著至關(guān)重要的作用。考核計劃通常包括以下幾方面內(nèi)容：（1）建立績效管理小組。其主要職責(zé)是：協(xié)助總經(jīng)理開展對公司高層人員工作業(yè)績的考核工作;審查并完善所在企業(yè)績效管理制度的方案;協(xié)調(diào)各部門之間開展績效管理活動;接受和解決績效考核過程中的各種咨詢和投訴;檢查并督促各部門績效管理工作的有效開展。（2）擬定實施績效管理的時間計劃安排。結(jié)合企業(yè)的實際情況，擬定出完整的績效管理工作的具體時間安排，暫定考核周期為一年。在每個季度檢查、督促并調(diào)整企業(yè)各部門以及高層管理人員對于考核指標(biāo)完成的情況。（3）擬定相關(guān)制度和規(guī)范。為了確?？冃Ч芾砉ぷ髂軌蛴行?zhí)行，擬定出配套的實施制度和具體的規(guī)范，并同時定出各部門和全體員工的具體開展績效管理的工作計劃。（4）開展績效考核。根據(jù)指定績效考核實施方案，將考核工作落實到各部門單位，開始對不同崗位和個人實施考核。（5）溝通反饋改進。根據(jù)考核結(jié)果，結(jié)合公司發(fā)展需要，對公司崗位和個人開展結(jié)果評估，將考核結(jié)果向個人進行反饋，與之溝通，并給出相應(yīng)的處理措施。

二、考核方式

確定符合企業(yè)和員工實際情況的考核者是績效考核工作得以展開的第一步。通常，考核者應(yīng)該能夠比較持續(xù)和全面地考察被考核者的工作狀況;同時又能夠比較客觀真實正確地評價考核者的情況。在績效考核實施過程中，可以作為考核者的有：上級、同事（同級部門）、下級、員工自己、客戶五種：

1.員工自身評價。員工自身評價是指被考核者對自己在績效考核周期間內(nèi)的對照考核指標(biāo)完成的工作情況。自我評價要求被考核者能夠比較客觀、實事求是地總結(jié)和評價自己在績效考核周期內(nèi)的業(yè)績、態(tài)度和能力。

2.上級考核。主要指被考核人的直接上級對其進行考核?？己藭r應(yīng)注意：考核者應(yīng)當(dāng)本著對公司、對工作負責(zé)的態(tài)度，根據(jù)被考核者的實際工作情況進行實事求是、比較客觀的考核，從而便于發(fā)展和提高員工的工作績效和工作能力，沒有主觀偏見，不以個人喜好作為評價標(biāo)準。

3.下級考核。即下級員工對上級管理者的考核。在進行考核工作時，考核者應(yīng)本著對企業(yè)和工作負責(zé)的想法，遵照客觀事實，科學(xué)嚴謹?shù)亻_展考核;另外，考核被考核者的工作表現(xiàn)、工作態(tài)度和工作能力的時候應(yīng)當(dāng)采用無記名評價的方式。

4.員工互評。也稱為同級考核。該考核方式適用于所有管理崗位的人員?？己苏邞?yīng)本著對工作、所在單位、團隊伙伴負責(zé)的態(tài)度，在客觀事實基礎(chǔ)上，科學(xué)開展考核;同時應(yīng)當(dāng)衡量和評價被考核者的工作表現(xiàn)、工作態(tài)度以及能力，而不是把被考核者的性格脾氣作為評價的依據(jù);評價應(yīng)盡量做到規(guī)范、公正公開，避免個人親疏好惡或者公報私仇的現(xiàn)象。

5.客戶評價。有一些企業(yè)也把客戶評價作為考核的一部分。有些特殊的崗位，只有客戶是能夠直接觀察并衡量員工績效工作情況的人，所以這種情況下，顧客是對此類員工進行績效評價的最好對象。

三、考核結(jié)果的溝通反饋

績效評價結(jié)束后，為了讓員工能夠了解自身工作情況，管理者應(yīng)當(dāng)把績效結(jié)果的具體情況、員工目標(biāo)完成的情況、沒有完成的原因以及今后改進的計劃向員工進行反饋。通過員工和管理者的績效結(jié)果的持續(xù)反饋和溝通，員工的績效能力不斷得到提高，企業(yè)的整體績效水平也會不斷提高。

1.結(jié)果的溝通。管理者完成對員工的績效情況考核評價工作后，應(yīng)該和員工進行本次績效考核所得結(jié)果的溝通和分析。通過員工和管理者之間對績效考核情況的持續(xù)溝通，員工的績效能力得到不斷的提高，整個企業(yè)的績效水平也會不斷得到提升?？冃Ч芾淼哪康氖欠窨梢詫崿F(xiàn)，很大程度上取決于這一環(huán)節(jié)的績效結(jié)果的反饋和溝通。通過對績效考核結(jié)果的溝通反饋，管理者和員工共同分析績效目標(biāo)完成情況、實施期間存在的問題以及這些問題如何來解決;同時通過績效結(jié)果的溝通反饋，員工可以非常清楚地知悉管理者對自身工作情況的看法;另外通過績效結(jié)果的溝通反饋，管理者和被考核者在協(xié)商達成一致的基礎(chǔ)上共同來確定下一個階段績效的目標(biāo)和改進措施。

2.結(jié)果的運用。為了能夠通過績效管理工作激發(fā)鼓勵員工提高自身的業(yè)績和能力，管理者應(yīng)當(dāng)合理地運用績效考核的結(jié)果。通常，企業(yè)可以從以下幾個方面對考核結(jié)果加以運用。

（1）結(jié)果直接與薪酬掛鉤?？己四康氖菫榱水a(chǎn)生更多的績效，于是要求和薪酬掛鉤，如果績效考核結(jié)果不和薪酬掛鉤，績效考核往往成為形式，所以績效考核結(jié)果是薪酬調(diào)整的重要依據(jù)之一。通過績效考核得分與績效工資系數(shù)的轉(zhuǎn)換，反應(yīng)考核結(jié)果與報酬的對應(yīng)關(guān)系。（2）職位的輪換。管理者可以根據(jù)考核結(jié)果的積累，來評價員工的工作表現(xiàn)，同時也可以更清楚地發(fā)現(xiàn)員工對其現(xiàn)有職位的適應(yīng)性。如果考核能級比較好的員工，在目前的崗位上無法發(fā)揮其全部的才能;也或者考核能級比較低的員工，沒辦法適應(yīng)現(xiàn)有的職位。對這兩種情況可以參加考核結(jié)果并結(jié)合個人選擇，將其調(diào)換至適宜的崗位，真正做到人適其事、人盡其才。（3）員工職位升遷或調(diào)配的依據(jù)。企業(yè)可以根據(jù)員工在某一階段持續(xù)的績效考核的情況來選拔員工和職務(wù)升遷。（4）個人職業(yè)生涯的規(guī)劃。通過管理者和員工之間對績效考核結(jié)果的反饋和溝通，共同分析員工績效考核完成的情況、在工作過程中存在的優(yōu)缺點以及員工未來改進工作的計劃和目標(biāo)等。通過這樣持續(xù)的溝通，員工不斷提高自己的工作能力和績效，從而幫助員工達成個人職業(yè)目標(biāo)，同時也能夠幫助員工進行個人的職業(yè)生涯發(fā)展和規(guī)劃。

參考文獻：

[1] 趙剛.企業(yè)績效考核體系設(shè)計及其實施探討[J].商場現(xiàn)代化，2013，（5）.

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關(guān)鍵詞：績效管理；績效考核；關(guān)系；指標(biāo)設(shè)定；分析

一、績效考核和績效管理工作之間的關(guān)系分析

績效管理包括績效考核。根據(jù)管理學(xué)的相關(guān)理論知識可知，績效管理是一個企業(yè)或者組織生存的必要管理方式，獲取績效是企業(yè)開展經(jīng)營管理活動的目標(biāo)之一?？冃Ч芾砉ぷ鞯膬?nèi)容比較廣泛，其中的主要方面有制定績效考核指標(biāo)、做好績效溝通和反饋、優(yōu)化績效考核評價體系等，績效管理是對員工的工作成績和工作效率進行評價，從而可以在一定程度上衡量組織的運行效率和質(zhì)量，對企業(yè)的管理工作做出客觀合理的評價?？冃Ч芾砉ぷ饔欣谄髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，保證日常經(jīng)營管理工作的公平性和客觀性，因此企業(yè)需要采取科學(xué)公平的績效考核方法對工作質(zhì)量和效率進行評價，并對績效結(jié)果進行運用?？冃Ч芾淼哪康牟粌H僅是發(fā)獎金、漲工資，而是要同時持續(xù)提升組織和個人的績效，以便為綜合的人事決策提供依據(jù)，績效管理工作是一個持續(xù)性的交流過程。而績效考核主要是圍繞員工個人目標(biāo)和個人工作情況展開，通過一套正式的結(jié)構(gòu)化制度和系統(tǒng)的方法來對員工職責(zé)履行情況進行跟蹤記錄，進而做出客觀真實的評價?？冃Э己伺c績效管理是緊密聯(lián)系的兩個概念，績效管理的工作內(nèi)容具有全面性，可以在很大程度上彌補績效考核工作的片面性和孤立性，提高績效評價工作的質(zhì)量?？冃Э己斯ぷ髻|(zhì)量代表了績效管理的核心技術(shù)和水平，而績效考核的成果與否不僅取決于考核評價本身，也取決于整個績效管理過程，績效管理和績效考核是相互依存，相互促進的關(guān)系。

二、績效管理工作流程

（一）開展績效管理指標(biāo)設(shè)定工作的要求

績效管理指標(biāo)設(shè)定工作的質(zhì)量直接影響整個績效管理流程的順利開展，指標(biāo)設(shè)定要從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求出發(fā)，要根據(jù)企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)對績效管理指標(biāo)進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以便使得績效管理指標(biāo)設(shè)計與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對接，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供基礎(chǔ)。其次，績效考核指標(biāo)設(shè)定要具有客觀性，要從企業(yè)的實際情況出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點和各個部門的職責(zé)要求設(shè)定個性化的績效管理指標(biāo)，保證績效管理指標(biāo)與部門職責(zé)進行對接，從而提高績效考核工作的科學(xué)性和合理性，以便更加真實的反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況?？冃Ч芾碇笜?biāo)設(shè)定要重視指標(biāo)量化，對待不能量化的工作可以進行細化或者行為化，以便能夠高效的對經(jīng)濟行為進行考核。考核指標(biāo)設(shè)定時要注意考核指標(biāo)的數(shù)量，以免導(dǎo)致績效管理工作過于繁瑣和復(fù)雜，同時也要重視指標(biāo)的可操作性和可追蹤性，保證績效管理工作的可比較性。

（二）績效考核評價工作

績效考核工作質(zhì)量直接受到考核指標(biāo)科學(xué)性的影響，而績效考核工作質(zhì)量又影響后續(xù)績效溝通工作和績效考核結(jié)果的運用工作?？冃Э己嗽u價需要重視評價的周期時間，要對經(jīng)濟行為和管理活動進行外部和內(nèi)部考核，以便做好全方位的績效考核評價工作。其次，績效考核評價工作要采用科學(xué)的計量方法對定量指標(biāo)進行分析，可以根據(jù)各個指標(biāo)的具體特征開展回歸分析，根據(jù)每個指標(biāo)掛鉤比例和實際完成情況出發(fā)，采用加權(quán)算術(shù)方法或者其他類的可選計算方法來計算；對不易量化指標(biāo)或定性指標(biāo)的進行考核評價時，可以采用形象化的臉譜圖法、細化或者行為化法等進行考核評價，以便真實反映出實際的工作水平和質(zhì)量。企業(yè)在采用形象化臉譜圖時要注意根據(jù)績效考核指標(biāo)的實際完成情況出發(fā)，要在績效考核期間內(nèi)根據(jù)臉譜圖的個數(shù)對工作情況進行總結(jié)和分析，以便計算出相應(yīng)的績效的分，進而可以對工作完成情況進行比較，實現(xiàn)績效管理工作的激勵作用。同時，企業(yè)在實行細化或者行為化法等方式對日常管理工作進行劃分時，需要對關(guān)鍵管理工作階段和完成時間進行了解，對待未完成的工作可以進行扣分，具體的扣分標(biāo)準應(yīng)該按照總分值和節(jié)點的相關(guān)要求來確定。績效考核評價工作要保證公平性和公開性，績效管理要杜絕人情因素對績效考核工作的影響，不能僅僅根據(jù)關(guān)系的親疏來判定員工的工作質(zhì)量和效率。

（三）績效交流和反饋

績效管理工作的目的之一就是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高組織的運行效率和企業(yè)的經(jīng)營管理水平，以便獲取更大的經(jīng)濟效益。企業(yè)可以從績效考核評價工作明確組織和部門工作中存在的問題，也能對員工的實際工作狀況進行了解和分析，進而可以跟進員工個人績效目標(biāo)的實現(xiàn)情況，掌握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)進度?？冃Э己嗽u價工作反映的問題需要各個部門和員工進行分析和交流，企業(yè)管理層要及時將問題向部門反映，部門又可以向員工進行反饋，以便做到權(quán)責(zé)分明，獎懲有序，進而保證下一個績效考核周期的順利開展，提高整體的管理水平。

（四）績效考核結(jié)果的運用

績效考核結(jié)果應(yīng)該要與各個部門和員工的切身利益掛鉤，否則績效管理制度將形同虛設(shè)，流于形式，不能真正實現(xiàn)績效管理工作效果。企業(yè)要重視績效考核結(jié)果的運用，要重視績效結(jié)果的過程管理和輔助跟進，將績效考核結(jié)果與薪酬和晉升掛鉤，調(diào)動被考核者的工作積極性，以便實現(xiàn)績效考核的目標(biāo)。重視績效考核結(jié)果的運用，將績效考核結(jié)果與晉升和薪酬掛鉤，可以保證組織的運行效率和透明度，符合員工要求公平公正的心理，讓員工有努力就有收獲的積極態(tài)度，進而激發(fā)員工的積極性。財

參考文獻：

[1]龔瑩瑩.企業(yè)績效管理與績效考核[J].山西財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2012(S1).

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關(guān)鍵詞：工程項目管理;績效考核;體系

中圖分類號：F24

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1672-3198（2011）06-0135-02

1 工程項目管理績效考核的提出

工程項目管理是運用系統(tǒng)科學(xué)的原理和方法對工程建設(shè)項目進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制,以實現(xiàn)質(zhì)量、進度、安全、成本等目標(biāo)。工程項目管理是施工企業(yè)管理的核心,對工程項目管理的好壞決定著施工企業(yè)的發(fā)展前景和競爭能力,如何真實、客觀、有效的評價一個工程項目管理的優(yōu)劣,是施工企業(yè)的管理重點也是難點。工程項目管理績效考核是對項目部考核周期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營管理成果作出的綜合評價。通過項目管理績效考核,建立健全激勵約束機制,突出項目管理重點,提升項目管理水平,確保工程項目實施,提高項目盈利能力,促進企業(yè)發(fā)展。

A公司成立于1952年,是以工程建設(shè)為主要業(yè)務(wù)的大型國有施工企業(yè),其工程項目涉及面廣,在鐵路、地鐵、公路、市政、房建等業(yè)務(wù)板塊擁有較多施工任務(wù),并成立和組建了若干項目經(jīng)理部。該公司通過對項目管理特性的深入分析,對眾多的考核指標(biāo)化繁為簡、化零為整,采用關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)考核和目標(biāo)責(zé)任考核相結(jié)合的方法,合理設(shè)置績效考核指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)的采用力求符合項目管理的目標(biāo)要求,指標(biāo)直觀、簡約,操作簡便、易行,并具有確保項目管理目標(biāo)實現(xiàn)的當(dāng)期性和促進企業(yè)長遠發(fā)展的前瞻性。

2 工程項目管理績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建

2.1 績效考核和績效考核指標(biāo)設(shè)置的原則

績效考核按照定性與定量考核相結(jié)合的原則,實行中期考核、竣工考核和終結(jié)考核?？冃Э己烁鶕?jù)項目部與公司簽訂的《工程項目管理目標(biāo)責(zé)任書》、考核期內(nèi)的責(zé)任成本核算成果和各項考核指標(biāo)完成情況,采用指標(biāo)量化、百分制評分的辦法進行。績效考核的內(nèi)容包括責(zé)任成本實現(xiàn)(上交收益實現(xiàn)率)、資金上繳率、施工產(chǎn)值(含工期)、安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量五項關(guān)鍵指標(biāo)。

2.2 績效考核機構(gòu)和職責(zé)

公司成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組,負責(zé)工程項目管理績效考核工作。組長由本單位責(zé)任成本管理負責(zé)人擔(dān)任,組員由成本管理、預(yù)算合同、人力資源、財務(wù)會計、工程管理、安全質(zhì)量、監(jiān)察審計等部門組成,績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室,辦公室設(shè)在人力資源部門。績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組的基本職責(zé)是負責(zé)制定、修訂考核辦法并組織實施,負責(zé)對工程項目實施考核評價；形成考核報告交總經(jīng)理辦公會審定；公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組對工程項目管理績效考核工作進行指導(dǎo)和檢查。

績效考核工作由考核辦公室牽頭,職能部門協(xié)作配合,項目經(jīng)理部協(xié)助?？己宿k公室提出績效考核工作安排,經(jīng)批準后確定工作人員和工作計劃,組織進行現(xiàn)場考核,審核匯總考核情況、出具項目管理目標(biāo)責(zé)任績效考核報告、提交公司相關(guān)會議審議；成本管理部門根據(jù)項目部責(zé)任成本核算結(jié)果、核定考核期項目責(zé)任成本核算的真實性,提出項目實現(xiàn)上交收益,責(zé)任成本節(jié)余和責(zé)任成本管理制度落實方面的考核意見；工程管理部門依據(jù)施工承包合同、工程項目基本管理制度,提出項目完成產(chǎn)值、工期及執(zhí)行公司項目基本管理制度情況的考核意見；財務(wù)會計部門根據(jù)項目財務(wù)決算報告、核定考核期項目財務(wù)成本核算的真實性,提出項目財務(wù)成本盈虧、資金上交、債權(quán)債務(wù)、財務(wù)核算和管理的考核意見；安全質(zhì)量部門提出項目安全、質(zhì)量指標(biāo)完成的考核意見；審計監(jiān)察部門對項目收入支出、成本、利潤、債權(quán)債務(wù)以及遵守公司有關(guān)管理規(guī)章制度等情況的真實性、合規(guī)性提出綜合性審計意見。

2.3 考核指標(biāo)及評分標(biāo)準

績效考核指標(biāo)在《工程項目管理目標(biāo)責(zé)任書》中予以明確,確定責(zé)任目標(biāo)。責(zé)任成本預(yù)算經(jīng)批準發(fā)生改變的,可相應(yīng)調(diào)整考核指標(biāo)。績效考核指標(biāo)基本分為100分。各項考核指標(biāo)具體權(quán)重分如下：

3 工程項目管理績效考評實施

績效考核實行中期考核、竣工考核及終結(jié)考核。項目部的中期考核由公司實施,每季度進行一次預(yù)考核。每6個月進行一次現(xiàn)場考核；竣工考核是在工程實體完工、項目收支基本確定時,由公司對項目部進行的綜合考核；終結(jié)考核是項目竣工結(jié)算和債權(quán)債務(wù)清算后,由公司對項目部完成《工程項目管理目標(biāo)責(zé)任書》情況進行的考核。項目工期少于6個月的,直接進行竣工、終結(jié)考核；工期6個月及以上1年以下的,根據(jù)項目實際情況進行一次中期考核；年度內(nèi)開工時間3個月時間以上6個月以下的項目,當(dāng)對項目部進行一次中期考核,年度內(nèi)開工時間低于3個月的,當(dāng)年不予考核,納入次年一并考核。

項目部中期考核的季度預(yù)考核由項目部根據(jù)考核期內(nèi)各項考核指標(biāo)的完成情況進行自評,并將考核資料報公司績效考核辦公室,公司在10日內(nèi)核準考核結(jié)果；現(xiàn)場考核每個月由公司進行現(xiàn)場對標(biāo)檢查考核,并在考核周期(6個月)屆滿后20日內(nèi)完成?？⒐た己撕徒K結(jié)考核在條件具備后,項目部對各項考核指標(biāo)的完成情況進行總結(jié),向績效考核辦公室提出竣工考核和終結(jié)考核申請,公司在收到申請后60日內(nèi)完成。

項目竣工考核應(yīng)具備的基本條件是項目工程實體已按設(shè)計(含變更設(shè)計)要求和合同規(guī)定內(nèi)容完成,通過業(yè)主初次驗收或達到初次驗收條件；末次計價已經(jīng)業(yè)主批準或債權(quán)債務(wù)基本確定。項目終結(jié)考核應(yīng)具備基本條件是項目債權(quán)債務(wù)清楚并清算完畢；工程竣工文件及其項目技術(shù)、財務(wù)、責(zé)任成本管理總結(jié)編制完畢,相關(guān)資料達到歸檔標(biāo)準。

4 考核結(jié)果的運用

4.1 中期考核

當(dāng)考核期項目部實現(xiàn)上交收益目標(biāo)時,按考核期員工崗位工資總額的50%-70%計提績效工資(停待工期間不計提績效工資)；考核期未實現(xiàn)責(zé)任成本目標(biāo)的,不計提績效工資,并根據(jù)責(zé)任成本超支情況扣罰項目領(lǐng)導(dǎo)班子崗位工資的15%-30%；當(dāng)考核期實現(xiàn)責(zé)任成本節(jié)余時,按考核期(或年度)責(zé)任成本節(jié)余額部分的30%-50%比例計提績效工資。

績效工資總額的計算公式如下：

當(dāng)考核期項目部實現(xiàn)上交收益目標(biāo)時,考核期績效工資總額＝考核期員工崗位工資總額×計提比例×績效考核系數(shù)；

當(dāng)考核期實現(xiàn)責(zé)任成本節(jié)余時,考核期績效工資總額＝(考核期員工崗位工資總額×計提比例＋考核期(或年度)責(zé)任成本節(jié)余額×計提比例)×績效考核系數(shù)；

考核期項目部實現(xiàn)上交收益目標(biāo)及責(zé)任成本節(jié)余額按《工程項目責(zé)任成本管理辦法》有關(guān)規(guī)定計算確定。

績效考核系數(shù)=項目部績效考核得分(70≤F≤130)/100。

績效考核得分依據(jù)《工程項目管理績效考核辦法》考核確定,項目部效績考核得分小于70分時,不計發(fā)績效工資。

公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組對項目部每季度進行一次預(yù)考核,項目部根據(jù)各項指標(biāo)完成情況按上述辦法計提績效工資,報公司審批后發(fā)放；每6個月進行一次現(xiàn)場考核,根據(jù)考核結(jié)果確定項目部應(yīng)發(fā)放的績效工資,并對預(yù)考核發(fā)放的績效工資進行清算。

4.2 竣工考核

項目竣工并經(jīng)竣工考核后,確認項目實現(xiàn)了上交收益目標(biāo)和責(zé)任成本節(jié)余的,公司與項目部實行責(zé)任成本節(jié)余額分成。項目責(zé)任成本預(yù)算確定的上交收益為正數(shù)時,公司分成比例為30%-50％,項目責(zé)任成本預(yù)算確定的上交收益為負數(shù)時,公司分成比例為不低于50％。公司分得的部份納入項目上交收益,項目部分得的部份為項目部計提的竣工績效工資。

項目竣工績效工資總額=項目竣工時責(zé)任成本節(jié)余額×項目部分成比例×績效考核系數(shù)。

實行領(lǐng)導(dǎo)班子風(fēng)險抵押金制度的項目,竣工績效工資按照項目領(lǐng)導(dǎo)班子占60％,其他人員占40％的比例分配。由項目領(lǐng)導(dǎo)班子分配的竣工績效工資部分,其中項目經(jīng)理占20%－40%,其他班子成員占60%－80％,但其他班子成員個人績效工資最高不得超過項目經(jīng)理的80%。

若按上述辦法計算的其他人員人均績效工資達到項目班子成員人均績效工資的40%及以上時,應(yīng)合理調(diào)整項目班子與其他人員的績效工資分配比例。

竣工考核后,項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員的竣工績效工資當(dāng)期兌現(xiàn)50％,剩余的50％延期兌現(xiàn),其他人員的竣工績效工資一次性兌現(xiàn)。

項目部完成上交收益目標(biāo),對項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員給予完成目標(biāo)獎,以繳納的風(fēng)險抵押金為基數(shù)并根據(jù)竣工考核結(jié)果計算獎勵額。

完成目標(biāo)獎＝繳納風(fēng)險抵押金×績效考核系數(shù)。

完成目標(biāo)獎在竣工考核當(dāng)期兌現(xiàn)50％,剩余的50％延期兌現(xiàn)。

項目竣工并經(jīng)竣工考核后,確認項目沒有實現(xiàn)上交收益目標(biāo)的,在中期考核中計提發(fā)放給項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員的績效工資予以扣回,并按《工程項目責(zé)任成本管理辦法》的有關(guān)規(guī)定扣減領(lǐng)導(dǎo)班子成員或全體員工的風(fēng)險抵押金。

4.3 終結(jié)考核

項目終結(jié)并經(jīng)終結(jié)考核后,根據(jù)終結(jié)考核結(jié)果兌現(xiàn)項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員竣工考核階段延期支付的績效工資余額和完成目標(biāo)獎余額。

終結(jié)考核兌現(xiàn)工資=(延期支付的績效工資余額+完成目標(biāo)獎余額)×績效考核系數(shù)。

5 項目管理績效考核的實證分析

A公司通過采用關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)管理法相結(jié)合的

方式,較好的解決了工程項目管理績效考核模式和方法問題。該績效考核圍繞項目管理主線,建立健全了激勵約束機制,較大程度地促進了項目管理,調(diào)動了員工積極性和主動性,形成了良好的項目管理導(dǎo)向。在實施過程中,擬對存在的不足予以改進。

(1)上交收益實現(xiàn)率、資金上繳率兩項指標(biāo)按照季度或半年進行考評,存在一定不合理因素。因為當(dāng)項目在某期超交,特別是資金上繳率,超交并不加分,但可能在下一期則存在資金不足而導(dǎo)致無法足額上交的情況。為此,擬將該兩項指標(biāo)采取開累值進行考核。

(2)責(zé)任成本節(jié)余的準確度在中期難以把握。由于責(zé)任成本考核受到施工方案變更、業(yè)主合同變更、材料價格變動、當(dāng)期投入變化等不可預(yù)測因素的影響,短期考核難以作出全面、準確的判斷,如果在某期出現(xiàn)較大的責(zé)任成本節(jié)余,需計發(fā)大量的節(jié)余績效工資,但竣工后未必能形成總的責(zé)任成本節(jié)余,從而導(dǎo)致節(jié)余績效工資的超發(fā),因此,為保證準確、合理發(fā)放節(jié)余績效工資,擬將責(zé)任成本節(jié)余部分的績效工資在竣工后再進行考核清算。

(3)對部分項目進行特殊考核。項目在施工生產(chǎn)過程中存在各種客觀因素,如業(yè)主資金不按期撥付、征地拆遷工作滯后、自然災(zāi)害等各項客觀因素引發(fā)的項目不能如期完成各項考核指標(biāo)。此種情況下,按照現(xiàn)有評分標(biāo)準進行考核,對項目缺乏公平性,這就不能僅僅靠績效考核的結(jié)果來衡量員工的付出。故為了調(diào)動此類項目的員工隊伍積極性,當(dāng)此類項目沒有完成各項考核指標(biāo)時,擬按照員工崗位工資的一定比例計發(fā)績效工資。

參考文獻

［1］人力資源管理文件匯編［G］.中鐵某局,2010.

［2］建設(shè)工程項目管理規(guī)范［M］.北京：中國建筑出版社,2005.

［3］付亞和,許玉林.績效考核與績效管理(第2版)［M］.北京：電子工業(yè)出版社,2009.

篇5

[關(guān)鍵詞]企業(yè)；績效考核；實施

[中圖分類號]F271[文獻標(biāo)識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）22-0039-02

企業(yè)人力資源管理中，績效管理是重要的一部分，而在績效管理中，績效考核則是最為關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，對高質(zhì)量、高效率的績效管理而言，其重要性不言而喻。績效考核質(zhì)量和效率的高低，對整個績效管理活動具有決定性的影響，也對企業(yè)人力資源管理起著非常重要的作用。

1企業(yè)績效考核的概念

企業(yè)的績效考核是一項系統(tǒng)性、復(fù)雜性、長期性的工作。企業(yè)績效考核就是企業(yè)在既定的經(jīng)營目標(biāo)下，運用特定的標(biāo)準和指標(biāo)，對員工的工作行為、工作能力及取得的工作業(yè)績進行評估和測評，并運用考核的結(jié)果對員工以后的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。企業(yè)績效考核的結(jié)果在一定程度上會影響到員工的績效工資和職位晉升。

2企業(yè)績效考核的目的

從企業(yè)績效考核的概念，就可以明確企業(yè)績效考核的目的。企業(yè)在制定經(jīng)營目標(biāo)時，為了更好地完成這個目標(biāo)需要把目標(biāo)分解到每個員工，使全體員工明確自己所完成工作的具體內(nèi)容和責(zé)任，最大限度地把員工個人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合起來，提高企業(yè)的整體績效管理水平，增強企業(yè)競爭力，同時也為員工職業(yè)生涯的持續(xù)發(fā)展提供平臺。也就是說企業(yè)績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促使企業(yè)人力資源得到合理配置，進而敦促企業(yè)與員工的共同成長。

3企業(yè)績效考核的有效實施

3.1企業(yè)績效考核職責(zé)劃分

3.1.1企業(yè)高層

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、確定年度經(jīng)營目標(biāo)，分解工作目標(biāo)，并關(guān)注企業(yè)各部門、各成員工作目標(biāo)的完成情況。

3.1.2企業(yè)中層

企業(yè)各部門負責(zé)人首先依據(jù)部門職責(zé)，制定部門月度工作目標(biāo)，然后根據(jù)員工崗位職責(zé)，分解月度工作目標(biāo)，并定期與本部門員工就工作目標(biāo)執(zhí)行情況進行溝通、分析，解決執(zhí)行中存在的問題，幫助員工完成工作目標(biāo)。同時負責(zé)本部門員工的績效考核，通過給本部門員工進行量化打分等方法，幫助員工制定績效改進措施。

3.1.3企業(yè)員工

企業(yè)員工根據(jù)“員工績效考核表”及崗位職責(zé)制定個人工作目標(biāo)，并努力完成既定目標(biāo)；在部門負責(zé)人的指導(dǎo)下，填寫工作計劃，工作完成情況，并制定改進計劃，不斷提高工作能力。

3.2企業(yè)績效考核的實施

3.2.1績效考核內(nèi)容

企業(yè)員工績效考核內(nèi)容包括四個方面，分別為基于能力、基于行為、基于結(jié)果和民主測評。

（1）基于能力?；谀芰T工的要求是持續(xù)改進，全面發(fā)展。主要考核員工個人勝任特征，包括創(chuàng)新能力、知識能力、計劃能力、溝通協(xié)調(diào)能力等方面。

（2）基于行為?；谛袨閷T工的要求是自我規(guī)范行為，嚴格要求自己。主要考核員工的工作態(tài)度及工作行為，包括勞動紀律和服務(wù)意識。勞動紀律：服從領(lǐng)導(dǎo)工作安排、按照公司規(guī)章制度辦事、按時參加各類會議、堅守崗位、按時上下班等；服務(wù)意識：工作態(tài)度、配合團隊工作能力、大局意識等方面。

（3）基于結(jié)果?；诮Y(jié)果對員工的要求是求真務(wù)實，客觀公正。主要考核員工的工作結(jié)果，包括員工完成工作的質(zhì)量、數(shù)量、成本、時間等方面。

（4）民主測評?；诿裰鳒y評考核的是員工認可和群眾滿意。主要考核員工的群眾認可度。包括德、能、勤、績、廉五個方面。

3.2.2績效考核方式

企業(yè)績效考核方式分為月度、季度和年度考核三個部分，具體考核在部門和員工兩個層面進行，如表1所示。

3.2.3績效考核權(quán)重

權(quán)重是一個相對的概念，某一指標(biāo)的權(quán)重是指該項指標(biāo)在整體績效考評中的相對重要程度。

4企業(yè)績效考核結(jié)果的反饋與運用

企業(yè)員工的績效考核結(jié)果分優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個等級。原則上優(yōu)秀占同層次人員總數(shù)的15%。

根據(jù)員工所在部門及員工年終考核成績，由企業(yè)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組確定員工年度考核等次?？冃Э己祟I(lǐng)導(dǎo)小組在年底考核分析會上分析和總結(jié)各部門在考核期間的績效完成情況，提出改進意見，并對下一期績效考核計劃提出安排。

部門負責(zé)人要在規(guī)定的時間內(nèi)與被考核人員進行績效面談。對優(yōu)秀、良好等級的員工鼓勵其維持現(xiàn)有績效；對合格等級員工，重點通過客觀分析，查找存在問題的原因，找出差距，重新制定績效改進計劃。

績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于員工績效工資的發(fā)放。通過一定的公式計算每個人的績效工資，并給予發(fā)放，體現(xiàn)了績效考核的有效性。

人力資源管理部門為員工建立績效考核檔案，考核結(jié)果作為獎金、評選先進、誡勉、解聘（免職）、薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整、職稱（技能等級）評聘、評選等的依據(jù)。

5結(jié)論

有效實施企業(yè)績效考核必須要有一套嚴格的、清晰的流程，從開始到結(jié)束都要有人負責(zé)。它不僅僅是人力資源部門的事情，而且是企業(yè)每個人的事情，需要整個企業(yè)去推動。從企業(yè)高層到普通員工，每個人都要關(guān)注自己的工作內(nèi)容、工作效率、工作結(jié)果、考核結(jié)果及改進措施。企業(yè)要營造通過績效考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題、找到差距并進行提升的良好氛圍，通過企業(yè)與員工共同努力達到雙贏。

篇6

【關(guān)鍵詞】 績效考核;績效合約;權(quán)重;領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任;直接責(zé)任

一、人才服務(wù)機構(gòu)的績效合約

2007年8月13日的《北京市地方標(biāo)準――人才服務(wù)規(guī)范》指出:人才服務(wù)機構(gòu)的業(yè)務(wù)有:人才招聘洽談會、人事檔案管理、人事、人才培訓(xùn)、人才派遣、人才網(wǎng)站、人才素質(zhì)測評、高級人才尋訪、人力資源咨詢和社會保險、住房公積金。本規(guī)范的,標(biāo)志著我國人才服務(wù)行業(yè)更進一步的完善。

績效考核,也就是通常說的績效評估,作為一種正式的員工評估制度,是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果,是對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻、價值進行評估?？冃Ш霞s是企業(yè)員工績效計劃的體現(xiàn)形式,即書面載體。它是崗位的任職者即受約人同其上級主管(大部分為直接上級主管)即發(fā)約人之間簽署的一種企業(yè)內(nèi)部書面協(xié)議,并具備合同的一般特性。若加入績效考核的功能,那么績效合約就并不僅僅是績效計劃,在內(nèi)容上不僅記錄了在雙方約定的績效考核期內(nèi)應(yīng)該完成的任務(wù),更要記錄員工實際完成的情況。

1.崗位績效指標(biāo)?？冃е笜?biāo)的確定是一個反復(fù)、溝通的過程,直接來源可以是該崗位的工作流程、工作說明書和工作目標(biāo)責(zé)任書。先后參與了北京市某人才服務(wù)機構(gòu)工作流程和工作說明書的制作,也得到了機構(gòu)負責(zé)人對工作目標(biāo)責(zé)任書的使用授權(quán)。雖然工作說明書已經(jīng)明確了主要的崗位職責(zé)和績效指標(biāo),在制作績效合約時,要對崗位的績效指標(biāo)進行補充、細化,還要對眾多的指標(biāo)進行分類。以該人才服務(wù)機構(gòu)人事部部長一職為例,在設(shè)計績效合約時,將本崗位全部的績效指標(biāo)分為4大類:數(shù)據(jù)類指標(biāo)(財務(wù)/運營/組織)、常規(guī)類指標(biāo)、臨時交辦任務(wù)、工作態(tài)度。其中數(shù)據(jù)類指標(biāo)還包括一些重要的工作職責(zé)和季度、年度績效指標(biāo),常規(guī)類指標(biāo)就是指的每個月都能審核的指標(biāo),工作態(tài)度主要是體現(xiàn)員工個人素質(zhì)行為的績效指標(biāo)。在設(shè)計不同崗位的績效合約時,要采用統(tǒng)一的框架結(jié)構(gòu),統(tǒng)一的文字描述,相同的指標(biāo)盡量放在統(tǒng)一的位置,績效指標(biāo)的確定要以SMART原則為基礎(chǔ)。

2.指標(biāo)的權(quán)重?？冃е笜?biāo)的權(quán)重即績效評估指標(biāo)在評估體系中的重要性或績效評估指標(biāo)在總分中所應(yīng)占的比重,是每個績效評估指標(biāo)在整個指標(biāo)體系中重要性的體現(xiàn)。權(quán)重越大的指標(biāo)對績效考核結(jié)果的影響就越大,每個績效指標(biāo)對于不同的崗位來說,可能會有不同的地位和作用,在確定績效指標(biāo)的權(quán)重時,要考慮不同的考核對象,不同的考核目的,來分配權(quán)重。在設(shè)計該人才服務(wù)機構(gòu)的績效合約時,根據(jù)機構(gòu)的實際情況和負責(zé)人的要求,給4大類績效指標(biāo)分配的權(quán)重為:數(shù)據(jù)類指標(biāo)(財務(wù)/運營/組織)為70%、常規(guī)類指標(biāo)為15%、臨時交辦任務(wù)是10%、工作態(tài)度占5%。把權(quán)重劃分給每一類的具體指標(biāo)時,均采用平均分配的方式。在數(shù)據(jù)類指標(biāo)中,根據(jù)工作的實際情況,又把每一個具體的指標(biāo)的權(quán)重分成了70%的直接責(zé)任和30%的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任,這實際上就是一種連帶責(zé)任制。

3.績效標(biāo)準?？冃?biāo)準即績效指標(biāo)的目標(biāo)值,是指崗位在該指標(biāo)上應(yīng)該完成的標(biāo)準,無論是可定量的還是難以定量的,均要在績效合約中明確其應(yīng)該達到的基本標(biāo)準。該標(biāo)準主要來源于人才服務(wù)機構(gòu)制定的工作目標(biāo)責(zé)任書和《北京市地方標(biāo)準――人才服務(wù)機構(gòu)等級劃分與評定》,大多數(shù)常規(guī)類指標(biāo)的標(biāo)準則是依照該機構(gòu)以往的工作質(zhì)量和記錄確定。

二、人才服務(wù)機構(gòu)的績效考核制度

對于該人才服務(wù)機構(gòu)的績效考核制度,選用績效考核手冊的方式說明。該手冊的內(nèi)容包括:績效考核目的,績效考核用途,績效考核原則,績效考核時間安排,績效考核適用對象,績效考核關(guān)系,績效考核內(nèi)容,績效考核流程,績效結(jié)果使用,績效考核申訴,績效考核文件使用與保存。

對于申訴制度的建立,則說明了申述的條件:在月度或年度績效考核過程中,員工如認為受不公平對待或?qū)己私Y(jié)果感到不滿意,有權(quán)在考核期間或得知考核結(jié)果一周內(nèi)可以提起申訴,逾期不予受理。申述的形式:員工申訴時需要以書面形式提交申訴報告,報交綜合管理部,綜合管理部負責(zé)將員工申訴統(tǒng)一記錄備案并進入申訴處理程序;綜合管理部與申訴人核實后,對其申訴報告進行審核,并報經(jīng)該機構(gòu)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組,由其對申訴進行評審處理,該機構(gòu)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組在申訴評審?fù)瓿珊笠恢軆?nèi),經(jīng)由綜合管理部將申訴評審處理結(jié)果反饋給申訴人。

本績效考核方案基于績效合約的方式,建立了統(tǒng)一的考核規(guī)范,為人才服務(wù)行業(yè)的從業(yè)人員的績效考核提供了參考。由于受到該人才服務(wù)機構(gòu)實際情況的限制,沒有體現(xiàn)多角度的考核方式,大多數(shù)的績效考核指標(biāo)都局限于上級對下級的考核。

篇7

員工工作積極性的高低將直接影響到企業(yè)發(fā)展，而油田企業(yè)員工工作積極性并不高，通過研究發(fā)現(xiàn)，這主要與油田企業(yè)員工績效考核存在問題有關(guān)，影響了績效考核作用的發(fā)揮，所以，就要研究做好員工績效考核的對策。

二、員工績效考核含義與作用

（一）含義

績效考核就是企業(yè)聯(lián)系組織戰(zhàn)略而制定的，為保證組織目標(biāo)順利完成而開展全面動態(tài)考核體系，它所體現(xiàn)的不僅是企業(yè)的管理思想，更是一種可評估的操作方法，在這一過程中不僅包括一致性目標(biāo)，還包括主觀考核以及客觀考核等多中內(nèi)容[1]。

（二）作用

要了解員工績效考核的作用就需要從三方面入手：首先，員工方面。通過績效考核，員工不僅可以了解自己在工作中哪些行為是正確的，哪些是無用的，在績效考核的作用下，員工也可以知道自己還存在哪些不足，哪些需要改進，這樣就可以有針對性的學(xué)習(xí)，讓自己達到既定要求。同時，績效考核還可以調(diào)動員工工作積極性，讓員工為實現(xiàn)自己的目標(biāo)而努力。其次，管理者角度講，通過績效考核，管理者也可以了解員工的工作情況，針對其工作中的不足，采取合理解決措施，增強員工的工作能力，管理者也能掌握導(dǎo)致員工績效較差的原因，有有針對性的幫助員工。最后，企業(yè)方面，良好的績效考核機制與是與員工個人相聯(lián)系的，通過績效考核可以激勵員工，做好人才培養(yǎng)，村加強企業(yè)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，促進企業(yè)進一步發(fā)展[2]。

二、油田企業(yè)員工績效考核現(xiàn)狀

（一）缺乏指導(dǎo)作用的融入

盡管油田企業(yè)存在績效考核機制，但卻存在崗位職責(zé)不清晰的情況，難以發(fā)揮績效考核的作用，考核結(jié)果也差強人意。很多油田企業(yè)在落實績效考核中就是讓人力資源部門制定一些表格，然后讓員工填寫表格，此外并沒有任何工作，這樣不僅不能讓員工了解自己的工作職責(zé)，還打擊了工作積極性高員工的工作熱情。

（二）缺乏與各個部門之間的聯(lián)系

考核結(jié)果難以真實反映員工績效情況，如負責(zé)運輸油的工作人員過于依賴綜采隊，而綜采隊又存在依賴綜掘隊的情況，如果在考核中缺乏彈性考核與動態(tài)考核，就會影響很多員工的工作積極性，進而造成部門協(xié)調(diào)能力差，也會讓本位主義占據(jù)上風(fēng)，這些都是績效考核能力不足所造成的[3]。

（三）考核標(biāo)準缺乏科學(xué)性

考核標(biāo)準缺乏科學(xué)性主要體現(xiàn)在標(biāo)準帶有較強的主觀性，與工作實際聯(lián)系少，標(biāo)準過于單一等，也正是由于這些因素的存在，導(dǎo)致考核缺乏科學(xué)性，經(jīng)常根據(jù)主觀意識進行判斷，所以也就導(dǎo)致考核標(biāo)準缺乏科學(xué)性。

三、油田企業(yè)做好員工績效考核的對策

（一）考核原則

要做好員工績效考核工作，就要堅持以下幾項原則：第一，公開民主原則，在制定考核標(biāo)準的過程中，應(yīng)注意聽取職工意見，保證所制定的考核內(nèi)容與標(biāo)準可以讓員工信服。在考核開始以前，應(yīng)讓所有員工了解考核措施，在考核完成以后，也要給予員工必要的解釋機會，只有這樣才能讓考核工作發(fā)揮應(yīng)有意義，獲得員工認可，員工也會信服這種考核方式，對企業(yè)管理工作更加支持。第二，堅持實用原則與可操作原則。在制定績效考核標(biāo)準的過程中一定中注重實用性，確?？己丝梢园l(fā)揮一定作用，做到公平合理，滿足大眾實際需求。第三，堅持多角度原則。在利用員工績效考核的過程中，一定要注重多角度、多層次分析，將各個層次員工的意見匯集在一起，這樣才能讓所有人信服，減少偏差等情況的出現(xiàn)。

（二）考核指標(biāo)體系

對于油田企業(yè)員工績效考核體系來說，是一項較為系統(tǒng)的工程，由于考核目的與對象并不相同，也就決定了考核指標(biāo)體系也就不同，所以在實際工作中，應(yīng)聯(lián)系實際情況制定科學(xué)合理的績效考核體系，保證考核作用良好，同時做好崗位分析，確定好各個崗位的職責(zé)，只有這樣才能發(fā)揮績效考核的作用。

（三）考核指標(biāo)

對于考核指標(biāo)的確定，離不開權(quán)重層次分析法的應(yīng)用，如果目標(biāo)較多，無法給主精準的權(quán)重，可以先對目標(biāo)進行分析，并利用相關(guān)軟件完成數(shù)值計算，進而獲得考核指標(biāo)權(quán)重。所以，在制定考核指標(biāo)時應(yīng)將權(quán)重層次分析法應(yīng)用進來，真正做好考核工作。

（四）不同考核主體指標(biāo)的權(quán)重

為強化公平性原則，就要給與實際相符的數(shù)據(jù)較大的權(quán)重，對于與實際相差較大的數(shù)據(jù)給予小權(quán)重，這樣的做法也是與人們實際心理是一致的。所以，在這一過程中，就會做好考核主體打分，通過依賴決策數(shù)據(jù)的方式，將權(quán)重與決策數(shù)據(jù)等聯(lián)系在一起，這樣也可以促進考核結(jié)果的公平性與合理性，進而滿足員工的需求，真正實現(xiàn)公平合理的績效考核。

篇8

績效考核起源于西方國家文官（公務(wù)員）制度，最早起源于英國，是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的、運用特定的標(biāo)準、采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營級結(jié)果的各級管理人員，完成各項指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

【關(guān)鍵詞】

國有企業(yè)；職能部門；績效考核體系；設(shè)計

一、國有企業(yè)職能部門績效考核的意義

在全球經(jīng)濟一體化的今天，我國經(jīng)濟持續(xù)快速健康的發(fā)展已經(jīng)眾所矚目。國有企業(yè)作為我國經(jīng)濟發(fā)展的主力軍，是我國經(jīng)濟體制的重要有機組成部分，不斷完善自我、滿足企業(yè)內(nèi)外部利益相關(guān)者的價值訴求，切實履行各種經(jīng)濟、社會責(zé)任。

而職能部門作為國有企業(yè)的生產(chǎn)、運營的指揮中心，在整個企業(yè)中承當(dāng)著政策制定者和資源協(xié)調(diào)者的重要管理職能，如何加強職能部門績效考核，充分調(diào)動職能部門員工的工作積極性、主動性，對國有企業(yè)的發(fā)展具有不可限量的作用。

二、國有企業(yè)職能部門績效考核的現(xiàn)狀

（一）缺乏考核氛圍

國有企業(yè)員工缺乏對績效考核工作的正確理解，單純的認為績效考核就是簡單的工作評價，不能給企業(yè)帶來利潤，還浪費了時間，只要每個人按部就班做好自己本職工作，就可以為企業(yè)做出貢獻。甚至還有一部分國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，為了照顧某些關(guān)系，或者出于穩(wěn)定員工的考慮，在執(zhí)行考核中睜一只眼、閉一只眼，使得績效考核制度形同虛設(shè)，缺乏考核氣氛。

（二）考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性

雖然職能部門在國有企業(yè)中擔(dān)負著政策制定者、資源協(xié)調(diào)者的重要角色，但相對于生產(chǎn)部門、銷售部門、研發(fā)部門，職能部門的工作成果與所在單位的具體利潤產(chǎn)生沒有直接關(guān)聯(lián)，難以用具體考核指標(biāo)對工作成果進行考評。

職能部門的員工從事的基本都是從事事務(wù)性的工作，例行工作多，臨時性工作也多，這些都難以量化，從而在一定程度上使得職能部門績效考核的指標(biāo)具體可量化的難度進一步加大。再加上管理工作本身具備的特殊性、復(fù)雜性等特性，目前國有企業(yè)職能部門的考核只能簡單的用崗位系數(shù)代替，使得考核功能大大弱化。

因此，立足國有企業(yè)實際情況，建立一套相對完整、統(tǒng)一并行之有效的職能部門部門績效考核體系具有積極的現(xiàn)實意義。

三、國有企業(yè)職能部門績效考核體系的設(shè)計

（一）績效考核的內(nèi)容及權(quán)重

由于職能部門在國有企業(yè)中所扮演政策制定者、資源協(xié)調(diào)者的角色，職能部門績效考核體系中，主要考核內(nèi)容有兩方面：部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、部門履職指標(biāo)。

其中部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是每個部門納入年度業(yè)績責(zé)任書的重點工作，將作為績效考核的重點指標(biāo)，權(quán)重為70%。職能部門需要根據(jù)本部門年度業(yè)績責(zé)任書，將年度重點工作分解、細化到月度，形成月度考核指標(biāo)。

職能部門本身并不直接創(chuàng)造利潤，而是要發(fā)揮指導(dǎo)、監(jiān)督的職能，通過與其他部門的配合協(xié)作，促進企業(yè)的發(fā)展。而現(xiàn)代企業(yè)專業(yè)化分工越來越清晰，僅僅依靠某一個部門完成一項工作是越來越困難的，這就要求部門之間必須加強協(xié)同配合，提高團隊意識，加強團隊合作。因此，職能部門日常履職指標(biāo)也將作為職能部門績效考核的重要指標(biāo)之一，將根據(jù)配合工作完成質(zhì)量、完成效率、配合態(tài)度三方面進行評分，權(quán)重占到30%。

（二）績效考核的具體措施

1、部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核采用目標(biāo)管理法。

目標(biāo)管理法是由管理學(xué)大師皮特.德魯克在1954年最先提出的，相較于傳統(tǒng)的管理方法，目標(biāo)管理法更加重視人的因素、建立目標(biāo)連鎖和目標(biāo)體系、重視成果。職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是部門的年度重點工作分解得到的，一旦確認計劃后，需要職能部門按照相應(yīng)的時間節(jié)點提交相關(guān)工作成果。

2、部門履職指標(biāo)考核采用等級評價法。

等級評價法要給出不同等級的定義及描述，然后針對每一個評價要素或者績效指標(biāo)，按照給定的等級進行評價打分，最終再給出總體評分。職能部門的工作難以量化，而等級評價法通過對關(guān)鍵行為進行研究、建立可度量的行為標(biāo)準，在一定程度上克服了考核標(biāo)準模糊、主觀隨意性大、難以量化的缺點。

（三）考核指標(biāo)體系及其標(biāo)準

1、績效考核指標(biāo)

績效考核一級指標(biāo)分為部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（權(quán)重70%）、部門履職指標(biāo)（權(quán)重30%）。

部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的二級指標(biāo)是由部門年度重點工作構(gòu)成的，要注意這個指標(biāo)是指一類事項、而并非具體的某件事情。每一個二類指標(biāo)在考核結(jié)果中所占權(quán)重均相等。當(dāng)月未完成的考核指標(biāo)自行計入下月考核指標(biāo)。

部門履職指標(biāo)由配合工作完成質(zhì)量、配合工作完成效率和工作配合態(tài)度三個二級指標(biāo)組成，所占權(quán)重分別為40%、30%、30%。

2、考核標(biāo)準

部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的二級指標(biāo)完成情況，一般按照兩方面制定其考核標(biāo)準：時間（是否在規(guī)定時間內(nèi)完成工作、提交相關(guān)節(jié)點交付物）、數(shù)量和質(zhì)量（是否符合相關(guān)標(biāo)準）。根據(jù)這兩方面將完成情況分成三等：

一等（100分）：工作完成且質(zhì)量較好；

二等（70分）：工作基本完成；

三等（50分）：工作未完成或者未開展。

部門履職指標(biāo)的二級指標(biāo)完成情況也劃分為三等，分別代表滿意、基本滿意和不滿意。

3、績效考核總分計算方法

總分計算方法采用的是根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核所得分數(shù)和履職指標(biāo)考核得分為基礎(chǔ)，以其在總考核中所占比重為系數(shù)，然后將得分與對應(yīng)的系數(shù)相乘然后求出二者的和即為總考核得分。

換算成公式的形式，績效考核的具體計算方法如下：

總分=關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核得分*0.7+履職指標(biāo)考核得分*0.3

（四）考核主體

1、部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核主體――人力資源部

2、部門履職指標(biāo)的考核主體――各職能部門

各職能部門的工作，很多是需要互相協(xié)調(diào)、互相配合、一起完成，因此對彼此的履職情況相對較為了解。讓在工作中與職能部門及其員工有密切關(guān)系的人進行評價，是比較科學(xué)合理的。

（五）考核周期

國有企業(yè)職能部門的績效考核采用月度考核與年度考核相結(jié)合，每月進行小考核，一年進行大考核：月度考核是過程，是部門日常工作管理的有機組成部分；年度考核則以月度考核為基礎(chǔ)，是評價一個部門、一個員工年度工作完成情況的憑據(jù)。

篇9

【摘要】本文從組織形式、管理制度兩方面著手，確保檔案資料及時、全面、完整地收集，積極配合院中心績效考核工作順利進行。

關(guān)鍵詞 績效考核；檔案資料；收集；重要性

疾病預(yù)防控制機構(gòu)作為從事公共衛(wèi)生事業(yè)的專業(yè)機構(gòu)，承擔(dān)著疾病預(yù)防控制、公共衛(wèi)生監(jiān)測、突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急處理、衛(wèi)生檢驗監(jiān)測、健康教育、緊急疫情處理等工作，關(guān)系到經(jīng)濟的發(fā)展和社會的穩(wěn)定，關(guān)系到人民大眾的身體健康、生命安全。隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革不斷深入，建立與疾控機構(gòu)相適應(yīng)的績效考核管理模式，作為新的手段和方法，既是順應(yīng)改革發(fā)展的需要，也是疾控事業(yè)發(fā)展的必然要求。院中心根據(jù)衛(wèi)生部制定的《各級疾病預(yù)防控制機構(gòu)基本職責(zé)》和《疾病預(yù)防控制工作績效評估標(biāo)準》等相關(guān)要求，在結(jié)合本機構(gòu)疾病控制工作實際的基礎(chǔ)上，通過幾年的實踐，認識到績效考核在完成預(yù)期疾病控制綜合目標(biāo)任務(wù)、提高公共衛(wèi)生服務(wù)能力和水平、調(diào)動職工積極性、拓展業(yè)務(wù)工作范圍、促進業(yè)務(wù)創(chuàng)新、增強單位凝聚力等方面起到了積極的作用。

本部門主要承擔(dān)院中心傳染病監(jiān)測完成率、暴發(fā)疫情規(guī)范處置指數(shù)、蟲媒及自然疫源性疾病規(guī)范處置指數(shù)三個指標(biāo)的資料收集及上網(wǎng)輸入數(shù)據(jù)的工作。在具體工作中，深深地認識到“功夫在詩外”的道理，績效考核每一個指標(biāo)的完成，都離不開平時檔案資料的日積月累，平時工作做得細，就能較好地及時地完成績效考核要求的工作。在此，我有一些工作經(jīng)驗與各位共同交流、探討，以期給疾控機構(gòu)績效考核工作一點啟示與思考。

一、績效考核關(guān)于傳染病方面相關(guān)指標(biāo)介紹

（一）傳染病監(jiān)測完成率。這個指標(biāo)的填報涉及多個所處室和部門，包含23 個病種；收集資料內(nèi)容包括：國家級和省級開展各種傳染病的監(jiān)測方案、監(jiān)測結(jié)果、監(jiān)測執(zhí)行情況總結(jié)；督導(dǎo)方案、督導(dǎo)報告；個案登記表、個案收集情況表；各病種工作進展報告、情況通報、總結(jié)。

（二）暴發(fā)疫情規(guī)范處置指數(shù)。暴發(fā)疫情指在一個局部地區(qū)或集體單位中，短時間內(nèi)突然有很多相同的傳染病人出現(xiàn)。這些人多有相同的傳染源或傳播途徑。大多數(shù)病人常同時出現(xiàn)在該病的最長潛伏期內(nèi)。暴發(fā)疫情需要收集資料包括的內(nèi)容有：某病種啟動應(yīng)急響應(yīng)的通知、實施方案；防控預(yù)案、防控方案；初步調(diào)查報告、進展報告、結(jié)案報告；樣品監(jiān)測數(shù)、樣品檢測報告單，密切接觸者人數(shù)；問卷調(diào)查；疫區(qū)消殺面積數(shù)等。

（三）蟲媒及自然疫源性疾病規(guī)范處置指數(shù)。這項指標(biāo)與暴發(fā)疫情規(guī)范處置指數(shù)收集的資料類似，這里就不多說了。

二、組織形式上確?？冃Э己斯ぷ鞯挠行н\轉(zhuǎn)

從需要收集的資料來看，基本上規(guī)定了績效考核資料收集范圍和具體內(nèi)容，但如何能夠更系統(tǒng)、更全面地收集這些資料呢？

有什么途徑或者是制度確保資料的收集呢？

（一）建立健全組織形式?？冃Э己耸且粋€既系統(tǒng)又復(fù)雜的工作，涉及面廣，且具有長期性和連續(xù)性。為此，院中心成立了湖北省疾病預(yù)防控制績效考核工作指導(dǎo)辦公室，院中心主任牽頭；成立了以各部門主任組成的省績效考核專家?guī)?，明確中心領(lǐng)導(dǎo)班子和各相關(guān)部門負責(zé)人的責(zé)任分工、協(xié)作分工。工作中堅持中心領(lǐng)導(dǎo)負總責(zé)，分管領(lǐng)導(dǎo)親自抓，部門領(lǐng)導(dǎo)具體抓，全體職工共同參與的工作局面，他們的職責(zé)是切實加強省本級績效評估工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，強化省本級績效評估工作任務(wù)責(zé)任落實，負責(zé)省本級績效考核工作的實施，從而在組織形式上確?？冃Э己斯ぷ饔行н\轉(zhuǎn)和實施。

（二）領(lǐng)導(dǎo)觀念意識更新。在形成科學(xué)有效的績效考核目標(biāo)之初，檔案資料與績效考核的關(guān)系就是密不可分的，而且是最基礎(chǔ)性的工作。沒有充分的信息資料收集，不可能完成績效考核工作。這就要求疾控中心領(lǐng)導(dǎo)觀念意識更新，打破傳統(tǒng)舊的思想套路，破除年終工作完畢才開始收集資料的觀念，充分認識資料收集重要性，在制定績效考核目標(biāo)的同時，即著手收集資料，做好績效考核的前期工作，既能確?？冃Э己四繕?biāo)的實現(xiàn)，又能保證檔案資料收集工作的完成。

（三）認真組織，加強培訓(xùn)。績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組和辦公室作為專門機構(gòu)，指定專人負責(zé)績效考核工作：負責(zé)考核工作整體協(xié)調(diào)和各項數(shù)據(jù)資料的收集和整理；負責(zé)組織轄區(qū)區(qū)域和機構(gòu)績效指標(biāo)的指導(dǎo)和自我評估；負責(zé)績效管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)的錄入與審核：負責(zé)績效考核相關(guān)信息的報道和結(jié)果通報，以及后期的反饋工作和指導(dǎo)意見。

績效考核工作系統(tǒng)復(fù)雜，涉及到疾控中心工作的方方面面，對指標(biāo)的理解和貫徹，涉及到相關(guān)專業(yè)人員。因此，實施績效考核前，加強職工培訓(xùn)尤為重要。院中心采取集中培訓(xùn)、部門講解指標(biāo)內(nèi)容等多種形式，多次組織職工充分了解績效考核的基本內(nèi)容、績效評估的方式、方法和考評結(jié)果，對理解不充分、不到位的，及時反饋、及時解決，使績效考核工作得以有效、順利地進行。

三、管理制度上保證績效考核資料的收集

績效考核最基礎(chǔ)的工作即資料的收集，沒有充分的資料收集，就不能有效地參與績效管理。要做到檔案資料收集工作與績效考核工作有機結(jié)合，需兩部分工作同時布置、同步開展，同時落實，制定切實可行的收集策略，做到績效指標(biāo)延伸到哪里，資料的收集就跟進到哪里，這樣能起到事半功倍的效果。

既完成了績效考核工作，又促進了檔案管理工作的質(zhì)量。本部門從工作實際出發(fā)，制定了重點急性傳染病資料管理制度和文件資料收集的流程圖，從而使資料的收集更快捷、更有效、更具有操作性。

（一）制定重點急性傳染病資料管理制度。為了加強重點急性傳染病資料的管理，及時完整系統(tǒng)地收集資料，提高管理水平，結(jié)合工作實際，制定重點急性傳染病資料管理制度。內(nèi)容包括：管理原則；歸檔范圍；歸檔時間；檔案保管等項。

（二）制作文件資料處理流程。制定文件資料處理流程，嚴格按照要求不折不扣地執(zhí)行，確保資料收集完整及時。內(nèi)容包括：上級來文；本部發(fā)文；疫情處置資料；出差資料等。

檔案資料的收集，不是單純地為了績效考核，而是為了更好地促進工作，科學(xué)規(guī)范疾控工作內(nèi)容，提高整體公共服務(wù)能力，為疾控機構(gòu)內(nèi)部科室及職工工作績效評定提供依據(jù)，以求充分調(diào)動廣大職工的積極性，形成良好的激勵機制，推進疾控機構(gòu)疾病預(yù)防控制事業(yè)全面持續(xù)發(fā)展。

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[6] 許藝文. 疾控機構(gòu)績效考核的意義與思考. 中外健康文摘,2012(4).

篇10

[關(guān)鍵詞]建筑企業(yè)　績效考核　運用

提高企業(yè)運行效率、增強企業(yè)競爭活力，長期以來一直是理論界所探索、實業(yè)界所追求的主流方向之一。自從績效考核理論被引入企業(yè)實際運作以來，眾多學(xué)者和企業(yè)管理者將該理論方法作為解決企業(yè)管理問題的法寶之一。然而，績效考核理論在企業(yè)的實際運行過程中取得的效果并不明顯。

1　建筑企業(yè)績效考核工作存在的問題

建筑企業(yè)由于專業(yè)多樣、項目分散、施工生產(chǎn)過程復(fù)雜等特點，造成績效考核工作上存在著層級復(fù)雜、指標(biāo)繁多、工作差異大等特征。其存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1　考核體系不夠系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一性。由于多種考核體系共存，績效考核往往由不同主管部門分別進行考核，本應(yīng)系統(tǒng)完整的考核體系，被肢解為條塊分割的多個考核系統(tǒng)，帶來諸多弊端，首先是部門不同帶來了考核尺度的差異，影響了考核體系的權(quán)威性；其次，在考核過程中出現(xiàn)了同一指標(biāo)被多次考核、同一事件被多次考核的現(xiàn)象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次違規(guī)將導(dǎo)致員工多次被扣罰，嚴重影響了職工情緒。

1.2　考核指標(biāo)不夠準確，缺乏針對性?？冃Э己酥笜?biāo)基本處于格式化狀態(tài)，通用性指標(biāo)多，針對性指標(biāo)少。其結(jié)果是：一方面績效目標(biāo)經(jīng)驗化，目標(biāo)的制定缺乏科學(xué)性，績效考核目標(biāo)輕易達成；另一方面直接導(dǎo)致考核失效，即在指標(biāo)缺乏針對性的情況下，績效考核流于形式，在工資分配上出現(xiàn)平均主義、在事故責(zé)任上出現(xiàn)推諉現(xiàn)象。

2　建筑企業(yè)全員績效考核解決方案

2.1　績效考核的原則

建筑企業(yè)績效考核的工作應(yīng)體現(xiàn)“全員、動態(tài)、價值貢獻”的原則。

2.1.1　全員。建筑企業(yè)的績效考核范圍應(yīng)包括公司所有的二級單位、項目部以及機關(guān)各部門，涉及經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及技能操作人員，要基本做到橫向到邊、縱向到底，實現(xiàn)除企業(yè)總經(jīng)理外的全員全覆蓋。

2.1.2　動態(tài)。對每一名員工來說。其考核指標(biāo)是動態(tài)的，一旦崗位調(diào)整，其相應(yīng)的考核指標(biāo)也作調(diào)整；考核指標(biāo)的利用是動態(tài)的，員工的薪酬、崗位職務(wù)調(diào)整要與績效考核結(jié)果相掛鉤；指標(biāo)體系本身是動態(tài)的，崗位績效考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況不斷予以完善。

2.1.3　價值貢獻。每個崗位的指標(biāo)設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)對企業(yè)價值貢獻的理念，以價值貢獻為核心設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)體系。

2.2　績效考核的方式

根據(jù)不同群體的工作特點分別實行不同的績效考核辦法：

――對經(jīng)營管理人員，實行以經(jīng)營責(zé)任制為主要內(nèi)容的績效考核辦法刪重考核年度經(jīng)營指標(biāo)的完成隋況。

――對專業(yè)技術(shù)人員，實行以崗位責(zé)任制和工作計劃為主要內(nèi)容的績效考核辦法，側(cè)重考核崗位責(zé)任制的履行情況和工作計劃的完成情況。

――對技能操作人員，實行以勞動定額考核為主要內(nèi)容的績效考核辦法，實行量化考核，側(cè)重考核實際工作量的完成情況。

三個群體的績效考核各有側(cè)重，形成完善的績效考核體系。

2.3　績效考核的主要做法

2.3.1　經(jīng)營責(zé)任制考核辦法：對經(jīng)營管理人員采取“風(fēng)險抵押、月預(yù)分配、考核兌現(xiàn)、收入調(diào)控”的考核辦法，基本形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，責(zé)任、風(fēng)險、報酬相匹配的經(jīng)營責(zé)任制。每年初由企業(yè)與各二級單位、項目部簽訂經(jīng)營責(zé)任制協(xié)議書，明確各單位的經(jīng)營管理指標(biāo)，作為年終(或項目周期結(jié)束)考核的依據(jù)?？己酥饕罁?jù)各單位經(jīng)營責(zé)任合同中明確的經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)和各項財務(wù)預(yù)算控制、完成情況，以及各項管理指標(biāo)、管理職能履行情況和工作計劃措施的適宜性、有效性及其完成情況。

經(jīng)營責(zé)任制考核通常以二級單位或項目部為單位下面以項目部為例，簡要介紹其要點：

項目經(jīng)理部與公司簽訂經(jīng)營責(zé)任協(xié)議，確定項目的目標(biāo)成本和貢獻額，代表公司全面負責(zé)項目工程的過程控制和管理及進行各項費用控制井做好工程結(jié)算和任務(wù)承攬工作。

(1)項目經(jīng)理部的指標(biāo)和考核

一經(jīng)營指標(biāo)：項目貢獻額、目標(biāo)成本、結(jié)算效益。

一管理指標(biāo)：主要包括質(zhì)量、安全、進度、成本核算、資金回收、任務(wù)承攬等。

①項目經(jīng)理部的考核分為經(jīng)營指標(biāo)考核和管理指標(biāo)考核兩個部分，

②經(jīng)營指標(biāo)考核分別由公司財務(wù)部門、經(jīng)營部門以及審計部門負責(zé)。

③管理指標(biāo)考核由企業(yè)考評委員會負責(zé)組織實施考核，項目部實行“年預(yù)兌現(xiàn)、期中考核、期末總考核兌現(xiàn)”的制度。對項目部的考核采取分散與集中相結(jié)合的方式進行，相關(guān)部門在掌握有關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)、材料的基礎(chǔ)上，以打分的形式完成。

(2)項目經(jīng)理部班子成員的月預(yù)分配

項目經(jīng)理部班子成員的工資收入實行月預(yù)分配每月只發(fā)基本崗位工資，約占本人年薪的50％左右。

(3)項目經(jīng)理部班子成員的年預(yù)兌現(xiàn)

項目經(jīng)理部班子成員的年預(yù)兌現(xiàn)與項目目標(biāo)成本控制、管理指標(biāo)完成情況掛鉤，結(jié)合在崗時間和出勤情況考核兌現(xiàn)。當(dāng)項目出現(xiàn)虧損或未按時間進度完成項目貢獻時，不予兌現(xiàn)；當(dāng)項目按時間進度完成目標(biāo)貢獻時，予以預(yù)兌現(xiàn)，預(yù)兌現(xiàn)約占本人年薪的30％左右

(4)項目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)

項目結(jié)束后，項目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)與項目目標(biāo)成本控制、結(jié)算效益和管理指標(biāo)完成情況直接掛鉤。當(dāng)項目出現(xiàn)虧損或未完成目標(biāo)貢獻時，不予兌現(xiàn)；當(dāng)項目完成或超額完成目標(biāo)貢獻時，予以兌現(xiàn)，兌現(xiàn)與項目的實際貢獻掛鉤，設(shè)定一定浮動區(qū)間，最終兌現(xiàn)約占本人年薪的20％左右。

實踐證明，經(jīng)營責(zé)任制對促進項目部的管理工作行之有效，不但最大程度地挖掘了項目部作為工程管理主體的作用，而且針對經(jīng)營指標(biāo)和管理指標(biāo)的雙重考核，有效地彌補了考核過程中主觀因素的偏差影響，

2.3.2　勞動定額考核辦法：對技能操作人員實行以勞動定額考核為主要內(nèi)容的績效考核辦法，實行量化考核，側(cè)重考核實際工作量的完成情況。具體做法是：

(1)項目部根據(jù)月度施工計劃向施工班組下達的施工任務(wù)單，明確各班組當(dāng)月施工任務(wù)，各班組據(jù)此組織施工。

(2)每月底各班組對當(dāng)月完成的工作量進行統(tǒng)計，經(jīng)一定程序?qū)徍舜_認后報項目部。

(3)項目部人事部門對各班組完成的工作量按照國家勞動定額標(biāo)準套算出定額工日，并按企業(yè)規(guī)定的定額工日單價結(jié)算班組當(dāng)月的業(yè)績獎金。一線技能操作人員的業(yè)績獎金相當(dāng)于計件工資，實行量化考核，多勞多得。