導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效考核打分制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1 績效考核信息失真實(shí)例分析

m研究所有機(jī)關(guān)管理部門18個,基層部門10個,機(jī)關(guān)管理部門分為主業(yè)務(wù)管理部門、職能管理部門、黨紀(jì)群管理部門、保障管理部門,基層部門主要為研究、試驗(yàn)、生產(chǎn)、保障四類,工作性質(zhì)有團(tuán)隊協(xié)作型、個人技能型和服務(wù)保障型三類。為了通過績效量化考核評價各部門的工作績效,m研究所制訂了部門績效管理辦法,對于機(jī)關(guān)管理部門主要通過考核計劃內(nèi)任務(wù)完成情況、領(lǐng)導(dǎo)指示批示落實(shí)情況、服務(wù)配合基層工作情況、員工培訓(xùn)與勞動紀(jì)律、保密及綜合治理、6s管理情況、黨建及群眾工作等7項(xiàng)指標(biāo)評價其工作績效,對于基層部門主要通過考核計劃內(nèi)科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況、質(zhì)量管理及質(zhì)量控制情況、安全生產(chǎn)管理情況、員工培訓(xùn)與勞動紀(jì)律、保密及綜合治理、6s管理情況、黨建及群眾工作等7項(xiàng)指標(biāo)評價其工作績效。表1、表2、表3為m研究所2009年6月份績效考核量化打分匯總表。

分析發(fā)現(xiàn):表1《2009年6月份機(jī)關(guān)各部門績效考核統(tǒng)計表》中除了基層部門對機(jī)關(guān)的績效考核打分有高低差別之外,其余的6項(xiàng)指標(biāo)考核打分均是高分、滿分、平均分;表2《2009年6月份基層各部門績效考核統(tǒng)計表》中除了科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況、6s管理情況2項(xiàng)考核指標(biāo)打分有高低差別之外,其余的5項(xiàng)指標(biāo)考核打分均是高分、滿分、平均分;表3《2009年6月份基層部門3對機(jī)關(guān)各部門績效考核統(tǒng)計表》中的考核打分,基本客觀反映了基層部門3對機(jī)關(guān)各部門配合其在科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況、服務(wù)意識方面的評價;表1、表2的打分偏離實(shí)際較遠(yuǎn),不能反映部門績效的實(shí)際情況,表3的打分與實(shí)際接近。

分析該研究所績效管理制度,各考核指標(biāo)的評分等級標(biāo)準(zhǔn)較為明晰,但是實(shí)際的打分結(jié)果卻近乎無效——所有的部門績效考核得分均為高分、平均分,甚至有明顯工作失誤的部門也得到98的高分,這使其考核結(jié)果應(yīng)用中“部門月度績效考核得分在95分以上時,績效工資對應(yīng)的考核系數(shù)為1.1”的激勵失去意義,因?yàn)樗胁块T的月度績效考核得分均在98分以上,均高于95分,也就是所有部門績效工資對應(yīng)的考核系數(shù)均可為1.1。

以上案例考核結(jié)果極易產(chǎn)生較壞的導(dǎo)向與影響:首先,部門和員工認(rèn)為績效考核不過是個形式,部門績效、個人績效高低與實(shí)得激勵沒有關(guān)系,干好干壞激勵一個樣,既打擊了高績效部門、員工的積極性,也助長了低績效部門、員工不求進(jìn)取的惡習(xí);第二,每個部門都得高分,意味著每個部門的工作業(yè)績都很優(yōu)秀,而實(shí)際上部門的績效水平離管理者的期望和整個組織的實(shí)際業(yè)績標(biāo)桿還有很大差距,這樣混淆了部門、員工自我評價的標(biāo)準(zhǔn),失去了績效提升和改進(jìn)的目標(biāo)和動力?？梢?不真實(shí)、不客觀的打分結(jié)果完全失去了績效評價的真實(shí)性、有效性,更談不上對組織績效的促進(jìn)作用。

2 績效考核信息失真的原因分析

對于上述這種績效考核信息不能客觀、真實(shí)反映部門、員工工作業(yè)績、工作成效、工作效率,從而給績效考核信息的使用者提供了虛假的情況,給評價、激勵和改進(jìn),甚至組織決策者們制定相關(guān)的決策帶來不利影響的一種現(xiàn)象,稱之為績效考核信息失真。

從指標(biāo)體系、管理環(huán)境、評價人心理、糾偏功能等方面分析,造成績效考核信息失真的原因主要有以下幾個方面:

2.1 績效考核指標(biāo)體系可操作性差

一是追求考核指標(biāo)體系的“絕對一致”?？己酥笜?biāo)千人一面,不同工作性質(zhì)、工作目標(biāo)、崗位責(zé)任的所有部門只有一個評價標(biāo)準(zhǔn),看似追求統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)、追求絕對公平,實(shí)則無法評價、無法衡量。二是過分追求考核評價指標(biāo)的全面、細(xì)致性。什么東西都想納入評價體系,求全責(zé)備,把考評指標(biāo)制定得過分細(xì)致,對部門、員工要求的得近乎十全十美,其結(jié)果是勞而無功、怨聲載道,造成想控制的無法控制,想評價的無法評價,想激勵的無法激勵,考核無法評價,可操作性差。三是考核評價的目標(biāo)不明確?？己嗽u價指標(biāo)的方向、種類、權(quán)重設(shè)定隨意性強(qiáng),缺乏目標(biāo)導(dǎo)向性,不能反映想衡量什么?想激勵什么? 四是考核指標(biāo)太籠統(tǒng)?？荚u人不能真正領(lǐng)悟績效考核指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)的含義,考評人不能準(zhǔn)確把握或無法把握打分等級與績效水平之間的對應(yīng)關(guān)系,只能是“閉著眼睛用腳打分”。

2.2 以“和為貴”的管理文化的影響

有人說,中國人是一個不喜歡被人評價的民族。一定程度上不無道理,這也是所有中國組織績效管理所面臨的文化背景。在一個不喜歡、不擅長定量評價的環(huán)境中應(yīng)用以“量化管理”為特點(diǎn)的績效考核,其面臨的挑戰(zhàn)不言而喻。

以“量化管理”為特點(diǎn)的績效考核,其評價的主要方式是“打分”,“打分”擺脫不了以“和為貴”、“抹文化”、“誰也不愿碰”、“明哲保身”為表現(xiàn)形式的“儒家思想”、“中庸文化”的羈絆。這種管理環(huán)境下,“老好人傾向”成為不少人的選擇。老好人心理使考評人不愿、不敢按照實(shí)際績效水平拉開被考核部門之間的得分差距,打分產(chǎn)生“趨中效應(yīng)”和“從眾心理”。“趨中”要么趨中于平均分,要么趨中于最高分?！皬谋姟?即以周圍大多數(shù)人的價值觀念、思維方式和行為方式標(biāo)準(zhǔn),作為自己的標(biāo)準(zhǔn)。比如,別的部門執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)松散,評價時“和稀泥”,這個部門也不愿與眾不同,也就不能嚴(yán)肅認(rèn)真地對待績效評價。由于打分分值與相關(guān)激勵直接掛鉤,如果按照真實(shí)績效水平給分,會導(dǎo)致被考核部門人員的獎金、晉升、評優(yōu)受到懲罰,考評人怕得罪人,從而不敢按照實(shí)際績效水平給予客觀評價,得到的結(jié)果必然是高分、平均分、人情分、關(guān)系分。由此看來,無論多么“量化”的指標(biāo),只要由人評估都有主觀因素的影響,而適宜的績效考核體系必須最大限度地消除主觀影響。

2.3 對待考核的工作態(tài)度不嚴(yán)肅

一是績效考核沒有目的和用途,為考核而考核,或者績效考核的目的和用途不切合實(shí)際,缺乏可操作性,或者考評人不理解績效考核的真正目的和用途,使其對待績效考核持輕視態(tài)度,打分過于草率、隨意。二是得到真實(shí)的考核評價結(jié)果,需要耗費(fèi)一定時間和其它成本,很多部門領(lǐng)導(dǎo)不愿將關(guān)注重點(diǎn)放在績效管理上,在得不到真實(shí)績效結(jié)果的前提下,只有隨便打分。

2.4 績效管理體系糾偏功能的缺失

對打分偏差現(xiàn)象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足,以及系統(tǒng)本身對打分偏差結(jié)果的糾偏功能的不足。具體表現(xiàn)是考評人打分出現(xiàn)偏差對其個人沒有任何的影響;考評人不知道自己是否出現(xiàn)了打分的偏差;考核系統(tǒng)對出現(xiàn)的打分偏差沒有任何的糾偏功能。

3 應(yīng)對策略

要解決績效考核信息失真問題,首先要解決績效管理制度的適應(yīng)性、完備性和可操作性問題,確保管理制度取得預(yù)期的效果。而提高制度的適應(yīng)性、完備性和可操作性,重點(diǎn)應(yīng)在績效考核方案的設(shè)計和執(zhí)行兩個方面做好工作?；诖苏J(rèn)識,解決績效考核信息失真問題應(yīng)從以下幾個方面著手:

3.1 強(qiáng)化以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核制度體系的設(shè)計

績效管理是組織價值導(dǎo)向的風(fēng)向標(biāo)。要最大限度地降低績效考核信息失真,就必須強(qiáng)化績效考核評價體系的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向,一是要以m研究所戰(zhàn)略目標(biāo)或工作目標(biāo)為導(dǎo)向,選擇、確定激勵方向;二是要根據(jù)激勵的方向選擇考核指標(biāo)設(shè)定的方向、種類、多少,根據(jù)考核指標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)的影響程度決定指標(biāo)的權(quán)重,即以戰(zhàn)略目標(biāo)和激勵方向?yàn)閷?dǎo)向,設(shè)計考核的方案和指標(biāo)體系及權(quán)重;三是以戰(zhàn)略目標(biāo)和激勵方向?yàn)閷?dǎo)向,設(shè)定考核結(jié)果相對應(yīng)的獎懲、晉升、福利、評優(yōu)方案。強(qiáng)化以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核制度體系的設(shè)計,還要加強(qiáng)績效管理理念、考核方案設(shè)計思想和內(nèi)容、方案實(shí)施關(guān)鍵技巧、考核及反饋技巧等方面的培訓(xùn),推動中高層領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變績效考核觀念、端正績效考核態(tài)度的,正確理解績效考核的設(shè)計思想和具體方案,增強(qiáng)執(zhí)行的有效性。

3.2 強(qiáng)化考核制度對考評人行為的約束

在績效考核指標(biāo)設(shè)計中,增加對考評人考核行為評價的指標(biāo)項(xiàng)。比如可在“工作責(zé)任心”指標(biāo)定義中增加“對考評工作的正確理解和執(zhí)行”條款,并給予適當(dāng)?shù)臋?quán)重;在績效分析與反饋環(huán)節(jié)加強(qiáng)對考評人的打分情況的反饋,指出其在打分過程中的偏差和錯誤并給予指導(dǎo),幫助改進(jìn)打分的有效性;考核評價方法將量化打分法與關(guān)鍵事件評價法結(jié)合,避免純粹的量化打分法主觀性太強(qiáng),由于每個人對打分標(biāo)準(zhǔn)(詳盡的文字描述)的理解不同,在打分尺度的把握上會有所差異。將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中,對于每一個等級的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來佐證,這樣就會減少不同打分者的打分差異,同時使得考評人在平時就會關(guān)注、記錄被考核者的工作績效。

3.3 強(qiáng)化績效考核信息的糾偏處理

m研究所以績效工資系數(shù)作為與績效考核分?jǐn)?shù)相對應(yīng)激勵方案,績效工資系數(shù)的基數(shù)1對應(yīng)的績效考核分值設(shè)定為90-94分,部門得到此區(qū)間的分值意味著績效水平達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),部門得到績效工資系數(shù)基數(shù)1對應(yīng)的工資額度,如果部門績效提升得到95分以上,就會得到超額的績效工資獎勵。制度本身設(shè)計思路是好的,但是執(zhí)行中出現(xiàn)了高分、平均分、人情分,即均打100分,意味著所有部門的績效均達(dá)到了優(yōu)秀,而這是不可能的,失去了績效管理的導(dǎo)向作用,既沒有達(dá)到激勵的目的,又增加了激勵的成本。

以上問題的失誤在于,績效工資系數(shù)的基數(shù)對應(yīng)的績效考核分值標(biāo)準(zhǔn)以部門的績效來確定,沒有考慮組織績效標(biāo)桿,也沒有考慮不同部門的工作難度系數(shù)。

為解決這個問題,我們引入以下概念和方法:

(1)以衡量每個部門對組織關(guān)鍵績效的關(guān)聯(lián)程度為目的,引入得分系數(shù)。

(2)以衡量每個部門達(dá)到績效目標(biāo)的工作難度不同,引入難度系數(shù)。

(3)考慮到相對于每個部門的組織績效,引入組織績效標(biāo)桿。

組織績效的標(biāo)桿=(部門1+……部門n難度修正后績效得分)/n

(4)考慮到部門績效與組織績效的互相影響、互相關(guān)聯(lián)性,引入組織協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)。

組織協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)=1/組織績效的標(biāo)桿

應(yīng)用表1《2009年6月份機(jī)關(guān)各部門績效考核統(tǒng)計表》18個部門的績效考核得分,假使考核之前我們對18個部門均通過測評確定了得分系數(shù)、難度系數(shù),如表4所示。

(1)根據(jù)各部門的得分系數(shù)和難度系數(shù),我們可以得出:

難度修正后得分系數(shù)=部門得分系數(shù)×難度系數(shù)

(2)根據(jù)各部門績效考核難度修正后得分系數(shù),我們可以得出:

組織的績效標(biāo)桿系數(shù)=∑(部門1…部門18)/18=1.0404444

(3)根據(jù)組織的績效標(biāo)桿系數(shù),我們可以得出:

組織的績效協(xié)同修正系數(shù)=1/組織的績效標(biāo)桿系數(shù)=0.9611277

(4)根據(jù)組織的績效協(xié)同修正系數(shù),我們可以對存在績效考核信息偏差的原始績效考核得分進(jìn)行修正:

協(xié)同修正后的績效考核得分=原始績效考核得分×組織的績效協(xié)同修正系數(shù)

(5)18個部門績效考核原始得分排序和協(xié)同修正后的績效考核得分排序?qū)Ρ热绫?。

以上對18個部門績效考核分?jǐn)?shù)偏差修正的過程通過excel的相關(guān)計算功能很容易實(shí)現(xiàn),計算過程也非常簡便。

(6)根據(jù)表5協(xié)同修正后各部門的績效考核得分,可以得出2009年6月份機(jī)關(guān)的組織績效標(biāo)桿:

組織績效標(biāo)桿=∑(部門1…部門18協(xié)同修正后各部門的績效考核得)/18=99.509104

篇2

績效從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但個人績效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。

企業(yè)競爭歸根結(jié)底是由人來推動的，企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)是人力資源管理的效能，所以員工績效管理變得日益重要?？冃Э己耸且粋€世界性的難題，不同的考評者，站在不同的立場、運(yùn)用不同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，會得出不同的結(jié)論。如何客觀、公正評價財務(wù)人員的績效，是企業(yè)管理實(shí)務(wù)中一個難題，也是提高財務(wù)部全體人員的工作積極性和工作業(yè)績、進(jìn)一步提高績效考核制度的激勵作用的關(guān)鍵之所在。

財務(wù)部績效考核應(yīng)遵循公平性原則，即考核工作應(yīng)盡可能的做到公平、公正，不偏不倚，在考核制度面前人人平等；全面性原則，即上至財務(wù)負(fù)責(zé)人，下至普通財務(wù)人員，不留任何盲點(diǎn)，都需要被考核；及時性原則，即考核工作應(yīng)在被考核人工作完成時及時完成，考核結(jié)果也應(yīng)及時與被考核者溝通，以達(dá)成共識。

績效考核流程要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，不能以考核人為主，要以被考核人為核心，讓被考核人充分參與到考核制度的建立和考核過程中，深刻認(rèn)識到績效考核對提升工作業(yè)績的必要性。

績效考核工作可分解為如下模塊：

一、績效考核的準(zhǔn)備工作

1.財務(wù)部需要做績效考核的調(diào)查問卷，其中開放式問題應(yīng)至少占半數(shù)以上，通過開放式和封閉式調(diào)查問題，就可以掌握被考核者對考核的態(tài)度、理解程度及期望值，同時讓被考核者參與到考核流程中，也有利于考核制度的執(zhí)行。

2.對調(diào)查問卷進(jìn)行分析總結(jié)后，就可以結(jié)合公司層面的績效考核制度，制定財務(wù)部績效考核制度方案，該方案需要與財務(wù)部全體人員反復(fù)溝通修改，最終定稿的方案，應(yīng)至少得到財務(wù)部全體人員無記名投票的三分之二以上通過，并需要在公司人力資源部備案。

3.績效考核制度最終由財務(wù)部與公司人力資源部聯(lián)合下發(fā)。

二、績效考核指標(biāo)、考核結(jié)果的確定

考核指標(biāo)分為部門整體業(yè)績考核指標(biāo)和個人考核指標(biāo)兩個層面，其中部門整體業(yè)績考核成績的比重為30％，個人考核成績?yōu)?0％，加權(quán)計算得分為個人的最終考核結(jié)果。在個人績效考核結(jié)果中引入部門整體業(yè)績考核的成績，主要目的是可以有效的規(guī)避財務(wù)部工作人員日常工作的“短視”行為一只顧個人工作業(yè)績，甚至以犧牲部門整體業(yè)績的代價來提升個人業(yè)績。

1.其中部門整體業(yè)績考核目標(biāo)可分為：

(1)以合理的資金成本籌集企業(yè)所需資金，保證資金鏈的安全

(2)協(xié)助公司建立并完善內(nèi)部控制制度，促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)、管理體制和運(yùn)行機(jī)制；

(3)準(zhǔn)確、及時的完成會計核算工作，為內(nèi)外部會計信息使用者提供各種規(guī)定格式的報表，全面、完整的反映企業(yè)實(shí)際運(yùn)營業(yè)績；

(4)建立并完善公司全面預(yù)算管理體系，對生產(chǎn)經(jīng)營方向出現(xiàn)的偏差及時糾偏，監(jiān)督公司各部門的各項(xiàng)耗費(fèi)的合理性，并分析實(shí)際指標(biāo)與預(yù)算差異原因；

(5)定期監(jiān)盤公司財產(chǎn)，協(xié)助公司相關(guān)部門確保公司財產(chǎn)的安全、完整；

(6)與公司各部門的溝通配合，確保各項(xiàng)財務(wù)工作的順利開展。

部門整體業(yè)績考核，首先依照公司實(shí)際情況，分別對公司總經(jīng)理及其他部門負(fù)責(zé)人等評價人賦予不同的權(quán)重，然后請評價人對財務(wù)部工作業(yè)績進(jìn)行打分，加權(quán)計算得分為部門整體業(yè)績考核結(jié)果。

財務(wù)部需要根據(jù)總賬、報表、出納、開票員、司磅員等崗位責(zé)任說明書，分別制定個人工作績效考核表。

2.個人工作業(yè)績考核目標(biāo)可分為：

(1)各崗位日常工作差錯項(xiàng)可以占權(quán)重的30％，對于現(xiàn)金、銀行、報稅、重要報表等重大工作差錯的扣分應(yīng)2-3倍于其他崗位的普通差錯，考核者應(yīng)在日?；诉^程中記錄被考核者的工作差錯，并及時提醒被考核者予以更正；

(2)各崗位的執(zhí)行力及工作效率項(xiàng)可以占權(quán)重的20％，對影響期末結(jié)賬、緊急報表、緊急資金調(diào)撥等業(yè)務(wù)扣分應(yīng)酌情加倍；

(3)溝通協(xié)作項(xiàng)可以占權(quán)重的20％，可隨機(jī)定量選擇與該崗位有業(yè)務(wù)往來的公司內(nèi)外部人員進(jìn)行打分，并對打分結(jié)果做簡單加權(quán)平均后，做為本項(xiàng)得分；

(4)專業(yè)技能與積極上進(jìn)項(xiàng)可以占權(quán)重的10％，對在財務(wù)專業(yè)考試中取得相關(guān)證書及日常工作中表現(xiàn)的專業(yè)能力、學(xué)習(xí)能力進(jìn)行評價；

(5)制度遵守項(xiàng)可以占比重的10％，主要考核是否遵循公司及財務(wù)部各種管理規(guī)章制度，結(jié)合公司管理制度酌情對違紀(jì)事項(xiàng)扣分；

(6)主管總體評價項(xiàng)可以占比重的l@／o，財務(wù)負(fù)責(zé)人或其授權(quán)財務(wù)主管，對被考核崗位工作整體情況的評價，被考核人如有可采納的合理化建議或者參加公司層面組織的活動可以酌情加分。

個人考核最終結(jié)果由上述工作業(yè)績目標(biāo)和周邊考核構(gòu)成，兩項(xiàng)分別占80％和20％，其中周邊考核由財務(wù)部全體同事，對該崗位進(jìn)行無記名打分，并對所有打分做簡單加權(quán)平均處理。引入周邊考核，主要是提高各崗位的團(tuán)隊協(xié)作意識和凝聚能力，并讓全體同事共同參與到考核中，提高考核結(jié)果的公平性和參與度。

年度績效考核結(jié)果可以由本年12個月的平均績效考核結(jié)果和年終總體業(yè)績考核組成，其中年終總體業(yè)績考核可參考月度績效考核標(biāo)準(zhǔn)，可適當(dāng)增加其中主管主觀評價和周邊考核的比重。

三、考核結(jié)果的反饋與溝通

考核結(jié)果應(yīng)在確定后，由考核者以書面形式反饋給被考核者，告知被考核者工作差錯及需要改進(jìn)的方面，積極與被考核者就考核結(jié)果達(dá)成共識，并由被考核者簽字確認(rèn)后整理歸檔。

績效考核重在溝通，通過溝通可以讓溝通方將自己的意圖和真實(shí)意思表達(dá)出來，可以讓對方同意或者接受自己的觀點(diǎn)，因此，溝通能夠真正的為企業(yè)創(chuàng)造價值。另外，在制定指標(biāo)的時候，都是員工的上級將指標(biāo)進(jìn)行分配，并不是指標(biāo)通過員工和企業(yè)之間的溝通達(dá)成的一致意見，也沒有和員工探討共同完成指標(biāo)的策略，造成員工最后無所適從，績效考核目標(biāo)從而無法達(dá)到。因此，有效的績效溝通是績效考核體系的重要組成部分。

定期或至少每季度一次，分層級由考核者對被考核者采用面談形式進(jìn)行績效考核溝通，認(rèn)真聽取并記錄被考核者對考核過程和結(jié)果的意見、建議，對合理化建議在以后修訂績效考核制度時，予以考慮。

四、考核結(jié)果的申訴

考核者和被考核者如果無法就考核結(jié)果達(dá)成共識，被考核者有權(quán)力在告知考核者后，向考核者的上級進(jìn)行申訴。被考核者如對財務(wù)負(fù)責(zé)人的決定不能接受的，可以向公司負(fù)責(zé)人申訴，公司負(fù)責(zé)人的決定為本次考核的最終結(jié)果。

建立暢通的申訴渠道，可以有效規(guī)避考核者不公平、不公正的考核行為，避免出現(xiàn)被考核者因?yàn)閷己私Y(jié)果的不滿意，所引起的工作連續(xù)失誤現(xiàn)象，其制衡作用對考核結(jié)果的公平性提供了

合理保障。

五、考核結(jié)果的應(yīng)用

對連續(xù)三個月的月度績效考核結(jié)果為最后5％的被考核人，將給予一個月的查看機(jī)會，仍沒有提升的，將給予降級(職位、工資，下同)處罰。對年度績效考核結(jié)果為最后5％的被考核人，給予降級處罰，崗位內(nèi)的職位、級別降低到最低等級以后，需要再一次降級時，將予以降低崗位級別。

對一個完整年度內(nèi)，有三個月的月度績效考核結(jié)果為最優(yōu)5％的被考核人，及年度績效考核結(jié)果為最優(yōu)5％的被考核人，將給予提級獎勵。

通過強(qiáng)制性的獎懲規(guī)定，可有效的激勵員工工作積極性，提高工作的責(zé)任心，讓績效考核制度落到實(shí)處。

六、考核制度的改進(jìn)和完善

財務(wù)部應(yīng)定期或至少每年一次，對績效考核制度適用性及執(zhí)行情況進(jìn)行無記名調(diào)查，重點(diǎn)從績效考核的整體運(yùn)行情況、激勵效果、考核是否存在形式化、考核指標(biāo)的合理性及反映工作效率的程度、影響考核結(jié)果的因素、考核結(jié)果反饋的及時性等方面設(shè)計問卷，廣泛征求財務(wù)部全體同事對績效考核的滿意度與建議，對調(diào)查問卷分析整理后，形成績效考核調(diào)查分析報告。

應(yīng)當(dāng)形成年度績效考核對比分析報告，將兩次調(diào)查問卷涉及的相同問題結(jié)果進(jìn)行對比，旨在通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)的變動，來反映績效考核制度的適用性及可操作性。同時希望可以挖掘員工對績效考核更深層次的要求與希冀，確保調(diào)查免于形式化，讓調(diào)查問卷可以真正成為收集員工真實(shí)意見，并對員工意見給予及時反饋的有效工具。

在績效考核調(diào)查報告中提取支持度較高的修改建議，對得到財務(wù)部全體人員半數(shù)以上同意的建議，應(yīng)當(dāng)對原績效考核制度進(jìn)行完善。

進(jìn)入新世紀(jì)的現(xiàn)代組織要提高效益，不僅要靠產(chǎn)品、技術(shù)和資金，也要靠人力資源。一般認(rèn)為，產(chǎn)品、技術(shù)、資金、人力資源和管理是制約一個組織經(jīng)濟(jì)效益和社會效益提高的基本因素，因此擁有一個一個完善、公平公正、動態(tài)的企業(yè)績效考核體系就構(gòu)成了現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力之一，為企業(yè)的健康發(fā)展提供了可持續(xù)的推動力。

參考文獻(xiàn)：

【1】付亞和許玉林：績效管理(第二版)。復(fù)旦大學(xué)出版社，2008年

【2】武欣：績效管理實(shí)務(wù)手冊(第二版)。機(jī)械工業(yè)出版社，2005

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為科學(xué)合理評價事業(yè)單位績效，促進(jìn)事業(yè)單位全面發(fā)展，不斷提高事業(yè)單位的公益服務(wù)水平，濱州市陽信縣編辦嚴(yán)格按照上級工作部署，牢牢把握重點(diǎn)環(huán)節(jié)，以四個“注重”為關(guān)鍵點(diǎn)，扎實(shí)推進(jìn)事業(yè)單位績效考核試點(diǎn)工作。

一、注重機(jī)制建設(shè)，促進(jìn)考核全面落實(shí)。一是經(jīng)縣委、縣政府同意，縣委、縣政府兩辦印發(fā)了《陽信縣事業(yè)單位績效考核暫行辦法》和《陽信縣事業(yè)單位績效考核委員會工作規(guī)則》等指導(dǎo)性文件，夯實(shí)了績效考核的制度基礎(chǔ)。二是召開了全縣事業(yè)單位績效考核試點(diǎn)工作推進(jìn)會議，對與考核有關(guān)的部門就如何做好事業(yè)單位績效考核工作提出了具體要求，并強(qiáng)調(diào)全力抓好貫徹落實(shí)。三是印發(fā)了《陽信縣事業(yè)單位績效考核試點(diǎn)工作實(shí)施意見》，對考核的原則、范圍、內(nèi)容、程序、時間安排及考核結(jié)果運(yùn)用等都作了明確規(guī)定，促進(jìn)了考核工作的規(guī)范、合理運(yùn)行。

二、注重實(shí)地考核，堅決杜絕形式主義。一是做好法人年度述職，考核組到被考核單位召開績效考核全體職工大會，要求主要負(fù)責(zé)人就單位年度目標(biāo)任務(wù)完成情況和自身履職情況向單位全體人員和考核組進(jìn)行述職。二是開展個別談話，考核組對單位班子成員、中層以上干部及部分一般工作人員進(jìn)行座談，聽取內(nèi)部職工對單位工作情況的評價，全面了解事業(yè)單位績效情況。三是現(xiàn)場查閱有關(guān)資料，對涉及共性指標(biāo)和個性指標(biāo)的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行逐條逐項(xiàng)實(shí)地核實(shí)并打出分?jǐn)?shù)，被考核單位有重大項(xiàng)目和重大工程的，到現(xiàn)場進(jìn)行實(shí)地核查。

三、注重社會評價，全面了解單位情況。為全面了解被考核單位的社會滿意程度，將社會評價考核科學(xué)劃分為四個層次：一是內(nèi)部人員評價，由單位全體職工在實(shí)地考核大會時現(xiàn)場投票、打分；二是主管部門評價，由主管部門班子成員、中層以上干部及部分對口工作人員對下屬事業(yè)單位進(jìn)行評價、打分；三是兩代表一委員評價，由考核組召集縣級以上黨代表、人大代表和政協(xié)委員各不少于10人對所有被考核單位進(jìn)行評議、打分；四是服務(wù)對象評價，由不少于20名服務(wù)對象對被考核單位在轉(zhuǎn)變作風(fēng)、文明服務(wù)等方面情況進(jìn)行評價、打分。

四、注重結(jié)果運(yùn)用，確?？己巳〉脤?shí)效。一是切實(shí)強(qiáng)化考核結(jié)果使用，對考核結(jié)果為A級的，進(jìn)行全縣通報表彰并給予一次性獎勵資金，在機(jī)構(gòu)編制、財政資金、干部管理及評先樹優(yōu)等各方面加大支持力度；對考核結(jié)果為C級的，給予單位警告并對法人進(jìn)行誡勉，適當(dāng)縮減支持力度，必要的可予以撤并。二是落實(shí)好績效考核結(jié)果的反饋和整改工作，首先是就考核中發(fā)現(xiàn)的被考核單位工作開展存在的實(shí)際困難，及時向主管部門反映，幫助事業(yè)單位突破瓶頸謀求發(fā)展；其次是對考核過程中確認(rèn)被考核單位在工作管理運(yùn)行方面出現(xiàn)問題的，向其主管部門主要負(fù)責(zé)人做出專門說明，并提出切實(shí)解決意見。關(guān)鍵詞： 事業(yè)單位 績效考核 機(jī)構(gòu)編制

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摘要：在市場競爭日趨激烈的現(xiàn)代社會，良好的績效管理是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的保障，對企業(yè)持續(xù)發(fā)展具有重大意義，也是人力資源管理的一個重心。運(yùn)用績效考核的相關(guān)理論和關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計方法，通過對CW公司績效考核的實(shí)際情況進(jìn)行分析，闡述了CW公司KPI績效考核系統(tǒng)的優(yōu)勢與劣勢，并提出了相關(guān)改善意見

 

關(guān)鍵詞：績效考核 KPI 優(yōu)劣

一、績效考核的基本理念

績效管理（performance management）是一個將目標(biāo)設(shè)定、績效評估與開發(fā)整合成一體的獨(dú)立的通用體系，其目標(biāo)是確保員工的績效完全符合公司的戰(zhàn)略性目標(biāo)。

 

績效管理具體內(nèi)容包括：指導(dǎo)共享、角色分工、目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)結(jié)合、開發(fā)目標(biāo)設(shè)定、追蹤績效監(jiān)管、績效評估、輔導(dǎo)和幫助、工作流程或過程監(jiān)控等。績效評估（performance appraisal）指按照員工所在崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)對其最近時間段或過去時間段的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估，績效評估過程包括三個基本步驟：界定工作內(nèi)容、績效評估和提供反饋信息?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€重要組成部分?？冃Э己说姆椒ㄓ行袨殄^定等級評價法BARS（ behaviorally anchored rating scale）、目標(biāo)管理法MBO （management by objective）、360度考核方法（360 degree feed back）、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（key performance indicators）等。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用來衡量工作績效的具體量化指標(biāo)，是對完成工作效果的最直接衡量方式，KPI是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。KPI常用的設(shè)計方法有目標(biāo)導(dǎo)向分解法、魚骨法、九宮圖、標(biāo)桿法、綜合平衡計分卡等。

 

在實(shí)際工作中，經(jīng)常使用綜合的方法進(jìn)行績效考核工作，將各類績效考核的方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，以提高績效考核結(jié)果的客觀性和可信度。

二、案例背景

CW公司是某集團(tuán)全資子公司，公司成立于上世紀(jì)80年代，2009年從原公司脫離出來，調(diào)整了主營業(yè)務(wù)，重新注冊成立以綜合物流為主營業(yè)務(wù)的物流公司，經(jīng)過幾年的快速發(fā)展，公司的盈利能力逐年提高，綜合管理水平不斷進(jìn)步，在國內(nèi)物流市場競爭日趨激烈、營改增試點(diǎn)影響、油價高企等多重壓力下，2012年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入4億元，凈利潤1200萬元，營業(yè)規(guī)模保持年約40%的增長，在全國各地?fù)碛?0家分支機(jī)構(gòu)。公司對現(xiàn)有人員進(jìn)行職位調(diào)整和職位優(yōu)化，加強(qiáng)對分子公司負(fù)責(zé)人任免考核管理；制定了初步的后備人才培養(yǎng)戰(zhàn)略計劃，任命了部分年青干部進(jìn)入各級管理層，初步搭建完成人才梯隊。

 

CW公司總經(jīng)理由集團(tuán)對其考核，采用KPI績效考核。集團(tuán)擁有20多家全資、控股企業(yè)，年初將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，包括財務(wù)指標(biāo)、非量化重點(diǎn)工作、工作創(chuàng)新等管理指標(biāo)下達(dá)給各經(jīng)營單元包括CW公司，與CW公司總經(jīng)理簽訂年度業(yè)績合同。季度、年終根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，季度考核的主要內(nèi)容為CW公司的KPI完成情況；年度綜合考核則包括KPI考核、述職考核、素質(zhì)能力考核。年中時，根據(jù)半年業(yè)績完成情況及市場環(huán)境進(jìn)行KPI調(diào)整，如當(dāng)年有調(diào)整，年終時就按照調(diào)整后的KPI進(jìn)行考核。

 

集團(tuán)的績效考核小組由董事會成員、集團(tuán)人力資源部、經(jīng)營部、財務(wù)部、審計部、下屬業(yè)務(wù)單元管理者如CW公司總經(jīng)理等共同參與，相當(dāng)于采用了評價委員會的工作績效評估方式，不同職位分值權(quán)重不同，如董事長40%，董事20%等。

 

管理指標(biāo)打分（含素質(zhì)能力考核）：被考核人個人述職，進(jìn)行工作總結(jié)并對KPI及KPI之外的工作進(jìn)行自評，由績效考核小組打分，按相應(yīng)權(quán)重匯總計算得分。財務(wù)指標(biāo)按KPI完成情況進(jìn)行打分。所有的考核分?jǐn)?shù)按權(quán)重相加，發(fā)放年終獎時作為參照依據(jù)。

 

公司助理總經(jīng)理、副總經(jīng)理由總經(jīng)理為考核負(fù)責(zé)人，績效考核采取定性和定量相結(jié)合、業(yè)績考核與個人能力素質(zhì)評估相結(jié)合的方法，被考核人描述工作職責(zé)、寫工作總結(jié)，由考核人對被考核人工作績效、態(tài)度、能力各方面進(jìn)行評估評分。

 

對部室和業(yè)務(wù)單位的考核，將公司整體的KPI考核指標(biāo)分解到各部室和業(yè)務(wù)單位，總部職能部室經(jīng)理、各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人與公司總經(jīng)理簽定年度績效管理合同，總部部室KPI指標(biāo)主要包括日常管理工作指標(biāo)和管理創(chuàng)新指標(biāo)，每月根據(jù)績效完成情況由分管副總和總經(jīng)理進(jìn)行打分。業(yè)務(wù)單元的KPI指標(biāo)分為財務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營管理指標(biāo)和安全生產(chǎn)指標(biāo)，每月根據(jù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行打分。根據(jù)考核分?jǐn)?shù)得出績效系數(shù)，按照績效系數(shù)計算各部室和業(yè)務(wù)單元員工的績效工資。年中時，根據(jù)半年業(yè)績完成情況及市場環(huán)境對各機(jī)構(gòu)的KPI進(jìn)行調(diào)整，如當(dāng)年有調(diào)整，年終時就按照調(diào)整后的KPI進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果對受約人進(jìn)行獎懲。CW對下屬各機(jī)構(gòu)的考核，與集團(tuán)公司對CW公司的考核基本相同。

 

普通員工考核，由部門經(jīng)理按照每月部室的KPI系數(shù)，參考員工提交工作總結(jié)及日常工作的觀察等對員工履行職責(zé)、完成任務(wù)的情況實(shí)施考核，調(diào)整員工績效工資系數(shù)。年終時，員工填寫CW《績效考核表》，描述工作職責(zé)、寫工作總結(jié)，由考核人對被考核人工作績效、態(tài)度、能力各方面進(jìn)行評估評分。部室副經(jīng)理與經(jīng)理各按50%的權(quán)重計算評分，此項(xiàng)考核結(jié)果作為升職、定薪的重要依據(jù)。

 

三、優(yōu)勢與劣勢

1.CW公司業(yè)績考核的優(yōu)勢

（1）目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。公司實(shí)施KPI考核制度已有多年，對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起了很大作用，過去幾年，在市場競爭激烈、油價不斷上漲的不利環(huán)境下，公司連年超額達(dá)成KPI目標(biāo)，發(fā)展迅速。

 

（2）集團(tuán)對CW業(yè)務(wù)控制比較強(qiáng)，提供各種支持。每個季度的業(yè)績考評，集團(tuán)績效考核小組成員全部參加，對CW在經(jīng)營中出現(xiàn)的問題及時進(jìn)行監(jiān)控，并根據(jù)半年業(yè)績完成情況及市場環(huán)境進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整，從集團(tuán)層面上統(tǒng)籌進(jìn)行資源調(diào)配和風(fēng)險控制，實(shí)現(xiàn)效益最大化，在資金等方面對CW公司的發(fā)展提供保障。

（3）績效考核與薪酬聯(lián)系緊密，產(chǎn)生正向激勵效果。對部室和經(jīng)營機(jī)構(gòu)實(shí)行KPI業(yè)績考核，每月根據(jù)考核系數(shù)發(fā)放績效工資?？冃Э己伺c薪酬管理直接掛鉤以來，對各單位的經(jīng)營管理起到了較好的促進(jìn)作用，各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人在業(yè)務(wù)及成本費(fèi)用等方面的管控意識有了明顯提高，對于基層管理人員的激勵效果也逐步顯現(xiàn)出來。同時，2012年加強(qiáng)了對經(jīng)理人員考核結(jié)果的管理，對績效考核不合格者及時調(diào)崗或撤職。

 

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一、我國中小企業(yè)績效管理存在的問題

1.績效考核指標(biāo)的設(shè)立不夠科學(xué)?？冃Э己诉^程中非常關(guān)鍵的一項(xiàng)就是績效考核指標(biāo)的設(shè)立，它直接關(guān)系到績效考核的最終結(jié)果。科學(xué)的設(shè)立考核指標(biāo)，可以使考核者在考核時更具目的性，使被考核者在工作中具有更大的指導(dǎo)性。但是事實(shí)證明，在我國中小企業(yè)中，對考核指標(biāo)的設(shè)立存在著很多問題。比如，考核指標(biāo)的設(shè)立與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，沒有正確反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，從而不能指導(dǎo)員工為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)；企業(yè)在制定績效考核指標(biāo)時，考核者沒有與員工進(jìn)行有效地溝通，考核內(nèi)容上帶有少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的個人喜好因素，員工只是被動地接受考核者的考核，缺乏參與的主動性和積極性，不利于績效考核的開展和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；績效考核指標(biāo)大多采用過于單一的、比較省時省力的綜合指標(biāo)，不能做到因人而異、因崗而異；或者指標(biāo)的設(shè)立過于寬泛，缺乏針對性，考核指標(biāo)沒有綜合到用戶滿意度、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力、對成本的控制等因素，不能反映員工工作的主要內(nèi)容，也不能對員工有更明確的指導(dǎo)作用等等。

2.績效考核評價方法運(yùn)用不熟練?？冃Э己藢?shí)行過程中，績效結(jié)果的排序是最常遇到的問題。最常用的評價方法就是強(qiáng)制分布法。但是在現(xiàn)實(shí)的操作中，強(qiáng)制分布法的實(shí)施效果差強(qiáng)人意。一方面，是由于考核者自身綜合素質(zhì)較低、觀念陳舊，對于績效管理體系以及績效考核不熟悉，導(dǎo)致在績效考核的打分過程中，沒有按照強(qiáng)制分布區(qū)間，將工作業(yè)績好與工作業(yè)績差的員工區(qū)分開；另一方面，在公司績效考核的實(shí)踐中，往往是上級對下級進(jìn)行考核，考核者作為員工的直接上級，對于部門員工的縱容心理，即使部門員工的日常工作成績平平，考核者也給予被考核者高分，破壞了績效管理體系的原則與平衡?？己私Y(jié)果的不公平，不但會影響到員工的薪酬、福利、晉升等一系列問題，還會打擊員工的積極性。

3.績效考核過程中缺乏溝通。員工對績效管理的配合態(tài)度，很大程度上影響績效考核的實(shí)施效果?？冃Ч芾?，被員工誤認(rèn)為企業(yè)對自己的不信任，通過績效管理約束監(jiān)視自己，變相體罰，克扣工資，在績效考核的實(shí)施過程中出現(xiàn)抵觸情緒，考核者與被考核者缺乏必要的溝通交流，導(dǎo)致上級與下級對實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生很大偏差。日常工作中，考核者沒有對被考核者的日常工作表現(xiàn)進(jìn)行記錄，在最終的績效考核打分時，缺乏打分的依據(jù)；被考核者對于日常工作中存在哪些問題、這些問題是由什么原因造成的、應(yīng)該如何改進(jìn)等方面的情況沒有與考核者進(jìn)行及時的溝通，以尋求指導(dǎo)幫助。在企業(yè)中，溝通方式也比較單一，除了個人談話就是集體開會，溝通效率不盡如人意。公司將溝通寫進(jìn)績效管理制度中，但往往是有制度沒辦法，考核者與被考核者之間的溝通也就無從談起。

4.績效考核流于形式。由于管理者的不重視，以及員工的配合程度不夠，績效考核流于形式。很多員工內(nèi)心都認(rèn)為績效考核只是管理層的一種形式主義，每年必須得走過場，無人真正對績效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀的分析，沒有真正利用績效考核結(jié)果來幫助員工分析在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面的問題，導(dǎo)致某些問題一再出現(xiàn)卻沒有改進(jìn)，員工對于自己的不足無從知曉，員工的個人素質(zhì)和能力停滯不前，不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要?？己私Y(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，僅憑考核者意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢必引起巨大爭議；第二種是考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒駕馭反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。

5.缺乏員工培訓(xùn)。這個問題主要體現(xiàn)在兩個方面，一方面是企業(yè)對員工缺乏系統(tǒng)的績效管理相關(guān)理論的培訓(xùn)。有些員工僅僅認(rèn)為績效管理就是填寫一張績效考核表。事實(shí)上，這只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。另一方面是對于績效考核的反饋結(jié)果，沒有引起企業(yè)足夠的重視?？冃Э己私Y(jié)果在一定程度上反映了員工在某一績效考核周期內(nèi)的工作業(yè)績及工作過程中的不足。但是對于員工在工作過程中出現(xiàn)的問題，企業(yè)并沒有針對員工的短板進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，以達(dá)到改善工作方法、提高員工工作績效、幫助員工持續(xù)發(fā)展的目的。績效考核結(jié)果反饋后的員工培訓(xùn)，是一個必要的步驟，員工個人績效的改善，有利于企業(yè)整體業(yè)績的改進(jìn)和提高。沒有后續(xù)培訓(xùn)，員工的個人能力停滯不前，對企業(yè)的發(fā)展有一定程度的限制。

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關(guān)鍵詞:事業(yè)單位 績效考核 問題及建議

績效考核就是應(yīng)用科學(xué)定性和定量的方法,對一個人的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度、個人品德以及公眾滿意度等方面進(jìn)行考核而得出的盡可能準(zhǔn)確、客觀、公平的分析和評價,以確定其工作成績和潛力的管理方法。其實(shí)質(zhì)是人力資源管理開發(fā)關(guān)于現(xiàn)有員工的信息,為員工的薪酬、職務(wù)或職稱晉升、激勵、辭退及工作管理等方面提供科學(xué)的依據(jù),核心是促進(jìn)單位績效的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng),最終達(dá)到單位及個人發(fā)展的“雙贏”。事業(yè)單位績效考核是事業(yè)單位人事管理的重要環(huán)節(jié),也是事業(yè)單位人事改革的重要內(nèi)容。它是調(diào)動事業(yè)單位人員工作積極性及創(chuàng)造性的重要手段。

事業(yè)單位與企業(yè)不同,它參與社會事務(wù)的管理與服務(wù),為社會發(fā)展提供服務(wù)支撐,其主旨是以服務(wù)社會為主,服務(wù)性是其最鮮明的特征,而不是以營利為目。怎樣才能不斷提高事業(yè)單位服務(wù)的能力和水平,這是事業(yè)單位價值的追求,但如何實(shí)現(xiàn)這個價值,主要在于對人的管理,這是核心。對事業(yè)單位的考核重點(diǎn)主要是服務(wù)質(zhì)量和水平,這是與其他企業(yè)單位考核最大的不同之處?？蒲惺聵I(yè)單位是以腦力勞動為主的知識密集型單位,人員構(gòu)成主要是層次較高的專業(yè)技術(shù)人員,主要從事精神產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù),也有從事部分物質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)的事業(yè)單位,但多數(shù)不屬于競爭性生產(chǎn)經(jīng)營活動,它的生產(chǎn)不是以盈利為目的,并且其社會公益服務(wù)的效果不容易在短期內(nèi)顯性化,這也是科研事業(yè)單位在績效管理方面需要重點(diǎn)考慮的獨(dú)特之處。

目前科研事業(yè)單位的用人制度逐步由“身份管理”向“崗位管理”轉(zhuǎn)變,根據(jù)其聘用制度、崗位管理制度的發(fā)展與改革,科研事業(yè)單位的績效考核制度也應(yīng)隨之全面改革,這對提高科研實(shí)力,保持科學(xué)研究可持續(xù)發(fā)展起到積極作用。

一、事業(yè)單位績效考核的定位

1.合理嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己肆鞒淌侵匾A(chǔ)

績效考核的過程,實(shí)質(zhì)上就是一個對照目標(biāo)任務(wù),運(yùn)用科學(xué)的手段對其工作過程進(jìn)行有效檢測,并對其工作成果進(jìn)行分析認(rèn)定的過程。在評價工作成果的同時還評價個人工作態(tài)度、能力、品德及滿意度等方面?？己肆鞒痰脑O(shè)計要富有人性化,符合被考核者的工作特點(diǎn)。

2.考核結(jié)果的公正是重要保證

績效考核主要是自我評價、同級之間評價、領(lǐng)導(dǎo)給予評價及根據(jù)一定的具體工作內(nèi)容完成結(jié)果及完成標(biāo)準(zhǔn)給予評價,根據(jù)工作分配的考核指標(biāo)是否按照標(biāo)準(zhǔn)及要求完成,一般情況是有固定標(biāo)準(zhǔn)的,但個人評價往往會出現(xiàn)評分較高的情況,因?yàn)閭€人對自己的工作往往給予積極的評判態(tài)度,而同事之間的互評也會有摻雜個人感情因素的可能,這些都會或多或少影響考核結(jié)果的公平及公正性。故在考核過程中應(yīng)明確考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn),這樣才能盡可能保證考核的可靠性及可信性,做到考核結(jié)果公平公正的最大化。

3.合理的考核指標(biāo)體系及方案是重要支撐

考核指標(biāo)是考核工作的載體,也是考核工作的外在表現(xiàn)形式?？蒲惺聵I(yè)單位的考核指標(biāo),要能夠體現(xiàn)單位的業(yè)務(wù)重點(diǎn)內(nèi)容,是各單位工作內(nèi)容的概括,這些考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)根據(jù)下屬單位的發(fā)展?fàn)顩r、發(fā)展走向、發(fā)展重點(diǎn)的變化而變化,以便進(jìn)行總體的宏觀指導(dǎo),為下屬單位工作開展提供依據(jù)。根據(jù)確定后的科學(xué)的考核指標(biāo)擬定符合本單位人員結(jié)構(gòu)、學(xué)科方向的考核方案,這才是合理考核的重要支撐。

4.系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃Э己耸菃挝患邦I(lǐng)導(dǎo)正確認(rèn)識和使用人才的重要途徑

通過科學(xué)合理的績效考核制度,能夠合理開發(fā)人才資源,真正做到知人善任。尤其對于我們這種科研單位,正確認(rèn)識并使用人才對于科研成果的創(chuàng)造及對社會提供的貢獻(xiàn)具有推動作用。

5.合理的績效考核亦是提高工作人員素質(zhì)的重要方法

績效考核不僅僅涉及到工作人員的業(yè)務(wù)能力,也是對工作人員的工作品質(zhì)、工作潛能的一次綜合檢驗(yàn)。因此,每次績效考核都是對事業(yè)單位工作人員的一次鞭策,能夠使考核對象發(fā)現(xiàn)自已自己的優(yōu)點(diǎn),找到自已自己的缺點(diǎn),從而做到“有則改之,無則加勉”,提高事業(yè)單位工作人員的綜合素質(zhì)。

二、目前事業(yè)單位績效考核存在的主要問題

1..績效考核方式方法單一

目前許多單位采用述職、簡單測評這樣較為傳統(tǒng)的“打分法”,也有一些單位采用“關(guān)鍵事件法”作為補(bǔ)充。雖然這種方法較為簡便易行,但考核結(jié)果的公信度及全面性都存在很大問題,這樣的考核只能是形式上的。

2..考核結(jié)果難以評價和利用

現(xiàn)在很多事業(yè)單位考核缺乏參與性,內(nèi)部人員參與熱情不高,述職時報喜不報憂、夸大成績,對缺點(diǎn)不足泛泛而談。群眾打分的時候,不能客觀公平地評價,會出現(xiàn)要不當(dāng)“老好人”、要不帶主觀色彩的情況,不能真實(shí)測評。還有考核過程有無作弊無法檢測;考核質(zhì)量缺乏定量分析,無法知曉;考核結(jié)果的差距,總體上無法控制和科學(xué)調(diào)整,不能柔性地適應(yīng)員工心理;考核結(jié)果反饋籠統(tǒng)、抽象、不具體,不能對員工的長處和不足提出具體的反饋意見,達(dá)不到使員工揚(yáng)長避短、改進(jìn)個人能力及素質(zhì)的目的。

3..考核體系不科學(xué),不能與實(shí)際工作相匹配

很多單位考核體系不與時俱進(jìn),不人性化,所有的崗位和人員考核表都是一樣的。但事實(shí)上人與人的工作內(nèi)容有很多不同之處,這樣籠統(tǒng)的考核,不能真實(shí)準(zhǔn)確反映事業(yè)單位人員的實(shí)際工作績效。而且科研事業(yè)單位中人員既包含科技人員也包含行政人員,崗位不同,只基本涵蓋由“德、能、勤、績”等方面,不能實(shí)質(zhì)考核不同崗位人員的實(shí)際工作情況,這樣的績效考核無法匹配實(shí)際工作內(nèi)容,不能真實(shí)準(zhǔn)確反映事業(yè)單位人員的實(shí)際工作績效。

篇7

【關(guān)鍵詞】技工院校；教師；績效考核；調(diào)查

進(jìn)入新世紀(jì)以來，我國的職業(yè)教育飛速發(fā)展，職業(yè)教育的發(fā)展環(huán)境也發(fā)生了巨大的變化，技工教育近年來也發(fā)展迅速，江西省現(xiàn)有技工院校105所，其中技師學(xué)院13所，高級技校17所，國家級重點(diǎn)技工學(xué)校4所，省級重點(diǎn)技工學(xué)校6所。在校生規(guī)模超過14萬人，教職工超過1萬人。

一、教師績效考核的現(xiàn)狀調(diào)查

近年來各技工院校都設(shè)計了一份自認(rèn)為合理的考核評價標(biāo)準(zhǔn)，似乎可以科學(xué)全面地對教師進(jìn)行綜合評價，但是每次考核結(jié)果，總會引起許多教師的不滿，甚至挫傷部分教師的工作積極性?？己私Y(jié)束，學(xué)校管理層僅僅告之教師一個考核分?jǐn)?shù)，卻很少與普通教師進(jìn)行面談。

因此，就教師的績效考核，作者設(shè)計了調(diào)查問卷，旨在通過調(diào)查，摸清技工院校教師對績效考核情況的了解程度，以及教師對績效考核的意見和建議，以此作為今后修改現(xiàn)行績效考核制度的重要依據(jù)。

調(diào)查過程：調(diào)查對象為江西省技工院校的部分教師。其中，男性占48%，女性52%。在被調(diào)查者中，本科及以上學(xué)歷的教師占90%。本次調(diào)查，主要以40歲以下的中青年教師為主，其中，30～39年齡段教師占調(diào)查總?cè)藬?shù)的一半。參加調(diào)查的教師中，絕大多數(shù)都具是中高級職稱，其中，中級職稱占57%，高級職稱占20%。教師的教齡絕大多數(shù)在4年以上，4～10年教齡的教師就有54位，另有12位教師的教齡超過30年。調(diào)查形式以問卷形式進(jìn)行，共收回有效問卷132份，調(diào)查內(nèi)容涉及了教師對以往績效考核的意見和建議。除了問卷調(diào)查之外，作者還對江西省部分技工院校的領(lǐng)導(dǎo)、教學(xué)管理人員和教師代表進(jìn)行了訪談。

1.績效考核的合理性

關(guān)于教師績效考核，43%的教師認(rèn)為，目前學(xué)校的考核是比較公平、透明、合理的；有27%的教師認(rèn)為存在不合理的地方。

認(rèn)為不合理的方面，主要集中在“學(xué)生反饋”的內(nèi)容上。部分教師認(rèn)為，學(xué)生反饋內(nèi)容過于主觀化，不能反映授課的實(shí)質(zhì)，只體現(xiàn)了學(xué)生對教師的喜好。

2.績效考核的反饋

對于每次考核的結(jié)果，69%的教師表示比較清楚；而對于考核的過程，僅有35%的教師表示清楚。這就說明，大多數(shù)的教師，比較關(guān)心考核的結(jié)果，而對于考核過程不是很清楚。

75%的教師表示，就考核問題領(lǐng)導(dǎo)沒有和自己面談過；而且有66%的人表示自己不會與領(lǐng)導(dǎo)主動交流。

3.績效考核的主體

關(guān)于績效考核工作的人選，被調(diào)查者的選擇不一，主要集中在直接領(lǐng)導(dǎo)（占32%）、學(xué)生（占23%）、同事（占20%）、自己（占18%）等四類人員。

由數(shù)據(jù)可以看出，對于績效考核的主體，教師認(rèn)為應(yīng)由與教師密切接觸的，對教師本人有較深了解的人群來進(jìn)行考核，并希望能夠全面地采集信息，全方位地進(jìn)行評價。

4.績效考核的作用

教師對業(yè)績考核的作用，有5%的被調(diào)查者認(rèn)為幫助很大，54%的被調(diào)查者認(rèn)為有所幫助，25%的被調(diào)查者認(rèn)為沒有幫助，9%的被調(diào)查者認(rèn)為有負(fù)面影響。

上述結(jié)果表明，被調(diào)查教師對績效考核制度的作用還是表示了肯定。但還有一部分教師對考核制度表示了異議，認(rèn)為過于形式化，不能反映教師的實(shí)際工作業(yè)務(wù)水平。

5.績效考核的獎勵

被調(diào)查教師期望績效考核的獎勵，主要集中在物質(zhì)獎勵上（如獎金等），占被調(diào)查教師總數(shù)的33%。這種結(jié)果的產(chǎn)生也與被調(diào)查教師的主觀認(rèn)為收入較少有關(guān)。

有79%的被調(diào)查教師認(rèn)為，自己的收入與工作價值不相稱，另有7%的教師認(rèn)為，因?yàn)樽约旱墓ぷ鳡顟B(tài)在發(fā)生變化而不能確定收入是否與工作價值相符。這也從另一個側(cè)面反映了教師對目前的收入不滿，認(rèn)為收入有待提高。

二.教師績效考核存在的問題

1.績效考核定位模糊

考核定位是績效考核的核心問題，考核定位問題的實(shí)質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，導(dǎo)致考核目的的定位狹窄，多數(shù)技工院校的考核目的主要是為了發(fā)放考核獎金，而不是調(diào)動人的積極性。學(xué)校推行績效考核時，只關(guān)注單個教師的業(yè)績好壞，而忽視了對教研室（或系部）的考核，這是不科學(xué)的。它會錯誤地引導(dǎo)教師培養(yǎng)“獨(dú)狼意識”，并不惜犧牲同室教師的利益。如備課和命題時，為了本班學(xué)生考出好成績，超過其他班級，故意隱瞞相關(guān)內(nèi)容。這樣就破壞了組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系；其次，它會產(chǎn)生“木桶效應(yīng)”，由于業(yè)績上存在一塊“短木板”，而降低整個“業(yè)績桶”的承載能力或使用壽命。

2.績效考核指標(biāo)不全面

技工院校有其特殊性，不同于其他普通中學(xué)。學(xué)校生源特別差，初中畢業(yè)考不進(jìn)高中的學(xué)生，基本屬于不會主動讀書的學(xué)生。教師化了很大力氣，投入時間和精力，卻往往得不到回報，所以僅僅憑教師的業(yè)績來考核是不全面，不公平的。在同一所學(xué)校如果接班時有好班，差班之分的話，以同一指標(biāo)來衡量教師的工作也是不全面的。

（1）教學(xué)考核指標(biāo)問題

普通高中的教學(xué)因?yàn)橛懈呖?，教學(xué)任務(wù)重，需要大量精力備課，備學(xué)生，而且家長學(xué)生也有一定的期望值，工作相對辛苦。而技工院校的教學(xué)重點(diǎn)在于抓好學(xué)生的課堂紀(jì)律，教學(xué)難度己經(jīng)一降再降，教學(xué)相對輕松。所以不能僅以學(xué)生的考試成績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)或者教師平時的工作量，工作態(tài)度來評價。很多考核往往只看最后一次的成績，考核量化方便，而忽視了教師平時工作的成績。教師的工作其實(shí)很難量化：教師抓得很辛苦，但不能一下子看到成績，甚至于有時候付出卻沒有回報。教師利用休息時間為學(xué)生補(bǔ)課，工作量計算也很難統(tǒng)計。因此極端的量化，這種方法在技工院校的考核中是不適合的。

（2）班主任考核指標(biāo)問題

教師在第一年接班時有好班，差班之分，考核時學(xué)校應(yīng)該協(xié)調(diào)。學(xué)校每月都要根據(jù)各班情況進(jìn)行行為規(guī)范打分，接好班的老師是最幸運(yùn)的，不用多化力氣，班級的分?jǐn)?shù)就很高，那么他（她）的班主任考核也一定是最好的。但是接差班的老師就可憐了，辛辛苦苦做了很多工作，最后班級分?jǐn)?shù)最低，自己的考核分也最低。這樣的情況，沒有老師愿意做差班的班主任。

3.績效考核的主體不全面

學(xué)生對教師的評價已經(jīng)被學(xué)校所采納。但考核中最普遍的情況是：學(xué)生的評價對于要求嚴(yán)格的老師打分低，松的老師打分高。如果你是一位上課紀(jì)律抓得很緊的老師，打分的同學(xué)又是一個被你批評過的學(xué)生，那么你的分?jǐn)?shù)一定偏低。如果你是一位長得漂亮的性格外向的女老師，屬于人見人愛型，那你一定屬于分?jǐn)?shù)最高的一類。

教師績效考核中沒有考慮到家長對教師的考核。

4.績效考核的反饋不及時

學(xué)校教師對于每次考核的結(jié)果，雖然有大多數(shù)教師表示比較清楚；而對于考核的過程，卻很少有教師表示清楚。對于考核過程的透明清晰，以及教師的參與程度，都有一定的問題。

大多數(shù)教師就考核問題，領(lǐng)導(dǎo)沒有和其面談過；只有四分之一的教師表示，有就考核問題與領(lǐng)導(dǎo)面談過。而且，只有少數(shù)人表示會主動與領(lǐng)導(dǎo)交流意見，大多數(shù)人表示不會與領(lǐng)導(dǎo)主動交流。

5.績效考核缺乏激勵

技工教育對優(yōu)秀師資缺乏吸引力，由于辦學(xué)經(jīng)費(fèi)及許多社會因素，技工院校吸引和留住骨干教師有一定難度。一是職稱問題，此前技工院校教師系列中缺少正高級職稱，副高級為最高職稱，很多青年骨干教師評到副高后就不能再升級，教師缺乏前進(jìn)動力，這也是很多高學(xué)歷人才流失的重要原因；二是當(dāng)前技工教育面對的學(xué)生整體素質(zhì)不高，而經(jīng)濟(jì)的發(fā)展卻要求教師在改變教學(xué)方法的同時，更高效地更新知識，造成教師心理壓力大，同時由于技工院校辦學(xué)經(jīng)費(fèi)不足及教師經(jīng)濟(jì)收入偏低等問題，很多教師通過培訓(xùn)提高后往往流向其他企事業(yè)單位，造成學(xué)校吸引人難、留人難的雙重困境。

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[4]廖劍峰.淺析我國教師崗位聘任制的績效考核[J].體制研究，2004（6）.

篇8

關(guān)鍵詞：績效考核；現(xiàn)狀；研究

作者簡介：段茂環(huán)（1963-），女，重慶人，寧夏電力公司寧東供電局人力資源部，政工師。（寧夏?靈武?750411）

中圖分類號：F272.92?????文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）21-0019-02

寧東供電局是一家地處西北內(nèi)陸地區(qū)的一家地市級供電企業(yè)，主要肩負(fù)著所轄區(qū)域內(nèi)電力供應(yīng)和電力外送任務(wù)，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)在本地區(qū)行業(yè)內(nèi)部處在領(lǐng)先地位?，F(xiàn)有職工530人，平均年齡35歲，其中大學(xué)本科學(xué)歷320人，研究生學(xué)歷17人，本科以上學(xué)歷職工占全局職工人數(shù)63.6%。下設(shè)14個職能部室及10個基層單位。

為了促進(jìn)企業(yè)年度、季度和月度指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，績效考核在寧東供電局企業(yè)內(nèi)部得到廣泛應(yīng)用，考核結(jié)果作為員工薪資調(diào)整、晉級、培訓(xùn)開發(fā)的重要參考指標(biāo)。

一、寧東供電局當(dāng)前績效考核現(xiàn)狀分析

當(dāng)前寧東供電局采取的績效考核方式主要是定性與定量考評相結(jié)合的考評方式，定性指標(biāo)較多，定量指標(biāo)缺乏客觀依據(jù)。員工思想轉(zhuǎn)變較慢，觀念相對保守，機(jī)制不夠靈活，人力資源管理方面還存在很多問題。

一套行之有效的績效考核體系必須能夠適應(yīng)本企業(yè)實(shí)際發(fā)展需要，能夠促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，績效指標(biāo)的提取是績效考核工作成功的重要組成部分，因此，在績效考核過程中，企業(yè)要集中力量選取合適的績效指標(biāo)。當(dāng)前寧東供電局并沒有形成一套較為成熟的績效考核指標(biāo)提取的方法，績效考核指標(biāo)提取大多遵循的僅僅是重要原則，一定程度上忽視了量化依據(jù)，導(dǎo)致定性指標(biāo)較多，定量指標(biāo)過少，另外績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系不明確，考核尺度不一，存在寬厚誤差和苛嚴(yán)誤差，很大程度上影響了員工的積極性和主動性。在績效考核具體實(shí)施過程中，缺少監(jiān)督機(jī)制，導(dǎo)致績效考核結(jié)果難以讓人信服，員工中間存在抵制績效考核的情緒。

另外，績效考核溝通和反饋渠道不暢通，影響了績效考核效果。溝通與反饋在整個績效考核過程中扮演著重要角色，是考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，良好的績效溝通有利于績效指標(biāo)的修訂和完善，有利于調(diào)動員工參與績效考核的積極性，能夠促進(jìn)員工改善績效水平，提升工作質(zhì)量。當(dāng)前寧東供電局企業(yè)內(nèi)部溝通力度不足，績效管理人員在整個績效考核過程中并沒有起到應(yīng)有的作用，績效考核人員只是憑借員工當(dāng)月工作完成質(zhì)量給予量化打分，而針對員工工作中存在的問題和不足并沒有進(jìn)行及時的溝通，也沒有給員工進(jìn)行有效的反饋，因此員工的績效水平并沒有得到改進(jìn)和提升。

二、寧東供電局績效考核存在的問題

經(jīng)過六年的發(fā)展，寧東供電局已步入發(fā)展的快車道，各項(xiàng)工作有條不紊的進(jìn)行。為進(jìn)一步提高企業(yè)的現(xiàn)代化管理水平，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，寧東供電局更加注重向管理要效益，向精細(xì)要效率。企業(yè)當(dāng)前仍然沿用以前的管理體系以及績效考核方面的規(guī)章制度，但這樣的規(guī)章制度難以發(fā)揮真正的作用，員工工作積極性并不高，近期，雖然在管理改進(jìn)方面做出了很大努力，絕大多數(shù)人員認(rèn)為推動績效考核，打破大鍋飯，獎勤罰懶，從長遠(yuǎn)來看，還是好事，員工從心里還是能夠接受績效考核，但績效考核體系并不健全，存在影響績效考核效果的因素。

1.對績效考核的認(rèn)識不清晰，觀念有待轉(zhuǎn)變

開展績效考核以來，絕大多數(shù)員工認(rèn)為能夠調(diào)動員工的工作積極性、提高企業(yè)管理水平，但考核的方式、方法有待改進(jìn)，不能僅僅為了考核而考核，為了拉開收入分配差距而考核，沒有認(rèn)清績效考核的目的和意義?？己司褪菫榱死_差距，致使考核的人為因素增多，缺乏考核科學(xué)性和嚴(yán)肅性。很多部門對現(xiàn)有的加分制度很不滿意，尤其是一些常規(guī)性工作，如“不發(fā)生人身死亡事故”、“不發(fā)生誤操作事故”，等等，也存在加分項(xiàng)，造成很多部門的不平衡，感覺不公平。

2.動力有余，任務(wù)分解不暢通

現(xiàn)代企業(yè)管理中，大范圍的組織開展績效考核工作的主要目的是調(diào)動全體員工工作的積極性和主動性，確保企業(yè)整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，將企業(yè)的全部壓力進(jìn)行層層分解，切實(shí)落實(shí)到每一位員工頭上，讓每一個員工承擔(dān)起責(zé)任，而不是把壓力都集中到企業(yè)的管理層。當(dāng)前，寧東供電局在分解績效指標(biāo)和傳遞壓力的過程中，并沒有統(tǒng)籌考慮問題，指標(biāo)過于集中，壓力沒有很好的分解，員工感覺不到壓力的存在，因此，員工工作的積極性不高，也缺乏責(zé)任感。要想保證企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，企業(yè)必須采取自上而下的方式，將企業(yè)目標(biāo)和壓力進(jìn)行適當(dāng)合理的分解，將壓力及時傳遞給每一位員工，確保千斤重?fù)?dān)萬人挑，人人肩上有責(zé)任，才能提升企業(yè)整體績效水平，也才能促進(jìn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.績效管理的流程不全，管理過程中溝通不足

目前，寧東供電局在績效管理方面的問題是只講考核，多數(shù)主管忽視工作過程中上下級之間的溝通與輔導(dǎo)。同時，職能部室之間橫向溝通欠缺，不同程度存在各自為政、多頭管理現(xiàn)象，導(dǎo)致工作秩序不夠理順、重復(fù)性工作較多，基層單位對此頗有微詞?？冃Ч芾淼哪康氖谴龠M(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)的是對員工的激勵和行為的改進(jìn)。在當(dāng)前組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部考核者與被考核者溝通不足，員工沒有得到及時的反饋，因此，績效水平的提升和改進(jìn)很難達(dá)到預(yù)期目的。

4.考核結(jié)果沒有得到有效應(yīng)用

寧東供電局現(xiàn)已頒布實(shí)行了一整套績效考核辦法，也制定了相應(yīng)的績效考核細(xì)則，主要圍繞各單位承擔(dān)的生產(chǎn)、經(jīng)營等各專項(xiàng)指標(biāo)，參照業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，在考核周期末對各單位指標(biāo)的完成情況進(jìn)行打分。該考核機(jī)制側(cè)重于對結(jié)果的評價，基本上沒有涉及對過程的控制。在考核結(jié)果的應(yīng)用方面也存在一定問題，績效結(jié)果的運(yùn)用范圍太小，僅僅作為企業(yè)發(fā)放薪金的參考，與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)、職位晉升等關(guān)聯(lián)較小，沒有形成真正的合力。

篇9

關(guān)鍵詞：績效管理；企業(yè)；人力資源；員工

中圖分類號：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

目前，企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式難以與現(xiàn)代化發(fā)展要求相適應(yīng)，在企業(yè)向著現(xiàn)代化發(fā)展與進(jìn)步的過程中，新型的企業(yè)管理模式，即績效管理逐漸被引入，在其目的明確、獎罰分明的體系中，企業(yè)職工的工作積極性得以調(diào)動、和諧的企業(yè)氛圍得以構(gòu)建。

1 績效考核的概念

企業(yè)績效管理工作通常是指利用重要的成績績效的指標(biāo)和評估方法，對企業(yè)各部門和員工的工作業(yè)績進(jìn)行評估與衡量，通過明確賞罰制度的制定，使企業(yè)內(nèi)各級領(lǐng)導(dǎo)和員工得以保質(zhì)保量的完成相應(yīng)工作。實(shí)際工作中，企業(yè)通常通過系統(tǒng)的績效管理對其內(nèi)部發(fā)展結(jié)構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)，對企業(yè)發(fā)展進(jìn)行完善。組成績效管理的因素主要有客戶關(guān)系管理、生產(chǎn)運(yùn)營管理及財務(wù)管理等。

2 績效管理工作的特性

企業(yè)進(jìn)行的績效管理工作主要有以下特點(diǎn)：

2.1 目標(biāo)性。企業(yè)進(jìn)行績效管理工作通常具有非常明確的目標(biāo)，對于高層領(lǐng)導(dǎo)管理及各部分分工等更是具有明確的要求和目標(biāo)，通過這些目標(biāo)使員工對于自身的職能能夠充分了解，對于自己份內(nèi)的工作能夠清晰掌握。此外，明確的目標(biāo)也有利于領(lǐng)導(dǎo)階層對方向的辨析，在指導(dǎo)員工進(jìn)行合作與分工的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)服務(wù)于企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。

2.2 系統(tǒng)性。作為一個全面完整的系統(tǒng)，企業(yè)績效管理工作的操作實(shí)施具有完整的環(huán)節(jié)和過程，同時各個環(huán)節(jié)具有不可分割、密切聯(lián)系的關(guān)系。

2.3 溝通調(diào)節(jié)性。在進(jìn)行績效管理工作時，要充分重視領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的溝通與交流，在致力于提高管理者溝通交流意識和能力的基礎(chǔ)上，促進(jìn)績效管理水平的有效提高。

3 績效管理現(xiàn)狀

目前，我國企業(yè)在進(jìn)行績效管理的過程中主要存在以下問題：

3.1過分重視企業(yè)內(nèi)部員工的績效考核，忽視了對相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者考核工作的應(yīng)有重視。

3.2過分重視考核結(jié)果，忽視了對績效管理過程的應(yīng)有重視。

3.3片面理解績效考核，職場中的有關(guān)信任法則遭到破壞。

3.4 績效考核活動過后缺乏應(yīng)有的進(jìn)一步評價和分析。

比如：某公司在創(chuàng)業(yè)之初，將國外先進(jìn)的管理系統(tǒng)進(jìn)行引進(jìn)，從而使系列的管理人力資源制度得以建立，在對自身力量的依靠上，對員工績效考核制度進(jìn)行建立。其施行了半年一期的員工績效考核，并將考核結(jié)果作為進(jìn)行獎金分配的依據(jù)。然而，實(shí)際工作中，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)，由于公司評分標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)模糊，致使打分過程中困難較大，員工則認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)打分有失公正。長期下來，員工與領(lǐng)導(dǎo)者均滿腹牢騷。

4 強(qiáng)化績效管理工作的途徑

根據(jù)績效管理工作特點(diǎn)，結(jié)合績效管理現(xiàn)狀，可以通過以下途徑強(qiáng)化其工作：

4.1 強(qiáng)化操作性

進(jìn)行績效管理要重視其工作的可操作性、實(shí)際性和價值性。因此，在實(shí)際工作中，要在對企業(yè)人力資源隊伍和管理基礎(chǔ)的專業(yè)水平及企業(yè)自身發(fā)展實(shí)際情況的充分考慮中，對相應(yīng)的工作計劃進(jìn)行制定，通過分步推動促進(jìn)其逐步深化。同時，在開展其工作時，還要堅持不懈、善于改進(jìn)、勇于嘗試，要致力于對現(xiàn)代績效管理的提高和未來績效管理的發(fā)展。

4.2 確定指標(biāo)與目標(biāo)

作為開展績效管理工作的第一步，要重視對業(yè)績目標(biāo)與績效指標(biāo)的確定。在進(jìn)行績效指標(biāo)設(shè)計時，要重視“設(shè)計人性化，執(zhí)行剛性化”原則，在注重全面系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，還要兼顧關(guān)鍵易用。在進(jìn)行績效目標(biāo)確定時，要善于結(jié)合形勢變化進(jìn)行及時的改進(jìn)和調(diào)整。通過以工作分析為基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，以企業(yè)業(yè)務(wù)流程為指導(dǎo)的關(guān)鍵系統(tǒng)績效指標(biāo)體系的建立，在將戰(zhàn)略目標(biāo)通過績效指標(biāo)體系在各個崗位、各個部門的工作進(jìn)行分解的基礎(chǔ)上，使員工的績效指標(biāo)得以最終形成。同時，形成的最終員工績效指標(biāo)應(yīng)該滿足大多數(shù)人能夠?qū)崿F(xiàn)，只有較少數(shù)人相對難以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從而促進(jìn)員工的積極努力工作。

4.3 重視溝通性

企業(yè)確立和制定的績效指標(biāo)應(yīng)該以上下溝通為基礎(chǔ)，保證上下級的一致性。因此，要對績效考核屬于員工與領(lǐng)導(dǎo)共同獲益的雙贏關(guān)系進(jìn)行充分認(rèn)識，使上下能夠團(tuán)結(jié)一致，在利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的基礎(chǔ)上，促進(jìn)共同發(fā)展與進(jìn)步。同時，還要明確企業(yè)各級成員不是簡單的單純的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，從本質(zhì)上說二者屬于績效合作關(guān)系。要使員工對企業(yè)績效目標(biāo)具有全面系統(tǒng)的了解和掌握，從而使其在工作的同時還要善于分析與探究。

4.4 加強(qiáng)反饋性

在績效管理實(shí)踐中，還要對績效反饋機(jī)制進(jìn)行建立和健全，在與員工的溝通交流中，明確績效管理工作的缺陷和不足，在及時的改進(jìn)和完善中，促進(jìn)其操作性和執(zhí)行性。同時，通過員工的反饋行為，在領(lǐng)導(dǎo)與員工的溝通交流中，還能使二者的關(guān)系進(jìn)行改善和增強(qiáng)，在幫助員工正視弱點(diǎn)、克服困難、提高強(qiáng)項(xiàng)的過程中，有助于其對工作任務(wù)的出色完成。

4.5 明確獎罰性

企業(yè)進(jìn)行績效管理的目的是對員工的工作進(jìn)行評估和判斷，對員工的認(rèn)真努力工作情況進(jìn)行檢查。因此，在進(jìn)行考核檢查后，要對結(jié)果進(jìn)行組織分析，從而對相應(yīng)結(jié)果進(jìn)行實(shí)質(zhì)性表示。針對有進(jìn)步的、表現(xiàn)好的、認(rèn)真努力的員工應(yīng)該給予一定的物質(zhì)或精神獎勵，從而使其工作積極性得以提高；對于落后的、表現(xiàn)不好的、工作不認(rèn)真的員工則要做出相應(yīng)的懲罰和批評，從而使其松懈行為得以改進(jìn)。

4.6 重視科學(xué)性

在進(jìn)行績效管理時，還要重視考核手段的科學(xué)性。傳統(tǒng)的績效考核通常采用“認(rèn)識考評”、“總結(jié)報告”、“檢查評比”及“德能勤績”等模式進(jìn)行考評，這些做法缺乏科學(xué)性和全面性。因此，現(xiàn)代績效考核要對其進(jìn)行改進(jìn)和完善，可以選取技能矩陣、EVA價值管理、平衡計分卡、360度打分法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等方法，實(shí)際工作中，可以采用一種或多種結(jié)合的方法進(jìn)行管理。

比如：針對上述公司的績效考核問題，可以按照以下方法進(jìn)行規(guī)避：

4.6.1 通過對各項(xiàng)目的界定進(jìn)行明確，使模糊的考核指標(biāo)問題得以解決；

4.6.2 通過對評分規(guī)則和計算公式進(jìn)行明確，使模糊的評分標(biāo)準(zhǔn)問題得以解決；

4.6.3 通過對不同的級別和崗位類別設(shè)置不同的考核周期，使不合理的考核周期問題得以解決；

結(jié)語

總之，作為一個動態(tài)的、系統(tǒng)的管理過程，企業(yè)在進(jìn)行績效管理工作時，要重視與自身實(shí)際情況的結(jié)合，在有效管理系統(tǒng)建立健全的基礎(chǔ)上，還要進(jìn)行長期持續(xù)的溝通與交流，從而使績效考核的操作性和管理水平得以不斷提升，使企業(yè)在員工的積極努力工作中得以不斷發(fā)展和進(jìn)步！

參考文獻(xiàn)

[1]陳林，李芳麗.淺析企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及應(yīng)對措施[J].中國商貿(mào)，2011（21）.

篇10

沒有運(yùn)用科學(xué)的績效考核方法據(jù)不完全統(tǒng)計，績效考核的方法多達(dá)幾十種，而高職院校目前在對中層干部考核，通常采用述職法和判斷法。先由個人進(jìn)行工作總結(jié)，然后由主管領(lǐng)導(dǎo)或全體中層干部投票決定優(yōu)秀、合格、基本合格和不合格。對一般管理人員的績效考核，則由各部門負(fù)責(zé)人憑印象直接打分。采用經(jīng)驗(yàn)判斷或主觀印象來進(jìn)行評分，把嚴(yán)肅的績效評價過程隨意化、簡單化。而對任課教師的考核一般采用學(xué)生評價、督導(dǎo)評價、系部同行評價，多數(shù)人是憑感覺、憑印象來打分，人情化、情緒化、功利化等主觀因素和非正常因素影響考核的真實(shí)性。（八）績效考核途徑較單一高職院校對教師績效考核大多采用學(xué)生測評、教學(xué)紀(jì)律、聽課次數(shù)、自評互評和教案檢查、作業(yè)批改等來評定老師。而學(xué)生測評往往同一老師在不同班級打分差距很大，老師管得松、考試好通過就打高分，老師管得嚴(yán)就報復(fù)，給這樣的老師打低分，主觀性太強(qiáng)造成不合理結(jié)果。沒有按參加評課的人員記錄來考核，只按聽課次數(shù)打分，使個別老師抄寫他人聽課筆記來完成任務(wù)。教師自評、互評因人情面子而互相都打高分，這樣的考核分?jǐn)?shù)已失去了原本的意義。

宣傳發(fā)動，提高認(rèn)識宣傳、動員工作做的好，是搞好全員績效考核的基礎(chǔ)?？冃Э己说哪康牟辉谟诳己私處?，一定要得出一個什么結(jié)論，而是通過績效的分析與評估，通過績效反饋來提升全體人員的工作效率，進(jìn)而發(fā)掘他們的潛力，使個人的努力與學(xué)院的總目標(biāo)保持一致，達(dá)到個人與學(xué)院共同發(fā)展的目的。要通過各種方式開展對高職學(xué)院績效考核的宣傳工作，提高認(rèn)識、端正態(tài)度、營造良好的氛圍?，F(xiàn)代管理理論告訴我們，人們對某項(xiàng)工作的認(rèn)識程度，影響著從事該項(xiàng)工作所持的態(tài)度，而態(tài)度的認(rèn)真如何，又對工作結(jié)果發(fā)生重要作用。讓全體教職工都明確實(shí)施績效考核的重要意義，摒棄“為考核而考核”的觀念，放棄“平均主義”、“大鍋飯”的思想，樹立按勞分配、優(yōu)勞優(yōu)酬、“以人為本”的管理理念，注重人的自主性、情感性、發(fā)展性，擺脫單一的管理模式。提高對人事分配體制改革的認(rèn)識，用績效管理的目標(biāo)引導(dǎo)被考核者，樹立促進(jìn)學(xué)院和個人長足發(fā)展、協(xié)同提高的理念?？偨Y(jié)完善，健全機(jī)制建立完善的績效考核規(guī)章制度，是科學(xué)實(shí)施績效管理的根本。要將績效考核列入學(xué)院常態(tài)化管理，必須建立權(quán)威性的考核機(jī)構(gòu)。沒有激勵機(jī)制的考核也只是紙上談兵，因此，要完善績效考核的相關(guān)配套制度，建立健全績效考核責(zé)任機(jī)制、約束機(jī)制、反饋機(jī)制和申訴機(jī)制，考核必須與激勵掛鉤，構(gòu)建賞罰分明、及時兌現(xiàn)的激勵機(jī)制，才能調(diào)動廣大教師的積極性。要明確考核者的職權(quán)與職責(zé)，以防考核權(quán)力的濫用與失控，對考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題，要認(rèn)真分析并及時做出解決，以保障考核結(jié)果公正客觀、真實(shí)可靠。要充分發(fā)揮工會和教代會的作用，績效考核方案經(jīng)教代會通過后就要不折不扣地執(zhí)行。建立與績效考核相適應(yīng)的薪酬分配、職務(wù)晉升的激勵機(jī)制，對教學(xué)、科研、管理成績突出者，給予精神鼓勵與物質(zhì)獎勵，對優(yōu)秀教師可破格晉升職稱，把那些管理工作業(yè)績突出、德才兼?zhèn)涞娜瞬耪故境鰜恚M量做到人盡其才、優(yōu)勞優(yōu)酬。借助網(wǎng)絡(luò)信息工具在計算機(jī)技術(shù)高度發(fā)達(dá)而普及的時代，要充分利用信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來提高績效考核的工作效率?？己说闹饕鞒逃捎嬎銠C(jī)進(jìn)行分析處理，以提高工作效率，促進(jìn)公平、公正、減少人為干擾因素。建立績效考核的基本信息和數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，通過校園網(wǎng)實(shí)現(xiàn)信息共享和方便信息錄用。運(yùn)用信息化管理手段建立人力資源電子檔案數(shù)據(jù)庫，管理者與本人能實(shí)現(xiàn)資源共享，不僅能積淀和展示教師工作績點(diǎn)與閃光點(diǎn)，更能促進(jìn)和增強(qiáng)教師的成就感，能方便管理者隨時了解并能調(diào)取相關(guān)個人資料。在辦公樓安裝指紋考勤機(jī)和電子去向牌、在教室安裝電子攝相監(jiān)控設(shè)備，可真實(shí)記錄全員的工作場景，并通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的數(shù)據(jù)錄入，減少非主觀因素的干擾與影響。

評價主體采用計算機(jī)網(wǎng)上錄入、填表，管理人員可通過計算機(jī)審核和評分，并通過計算機(jī)程序來完成相關(guān)運(yùn)算和統(tǒng)分，既可減少考核管理人員的勞動強(qiáng)度、提高考核工作效率，又增加了考核數(shù)據(jù)的公正性與可靠性?？茖W(xué)構(gòu)建指標(biāo)與權(quán)重要對績效考核指標(biāo)體系做出科學(xué)的設(shè)計，考核周期設(shè)計是一個很重要的方面，按照高職學(xué)校教學(xué)與管理規(guī)律，績效考核的周期一般是每學(xué)期考核一次。要按不同崗位類別科學(xué)地設(shè)置一、二級指標(biāo)賦分，各級指標(biāo)的權(quán)重必須結(jié)合工作實(shí)際使之達(dá)到最優(yōu)化。將學(xué)院發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)拆分為具體的考核指標(biāo)，分片落實(shí)到基層崗位，針對每個工作崗位—84—進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。高職院校教師的考核指標(biāo)應(yīng)從職業(yè)道德素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)和專業(yè)能力、教育科研能力、理論教學(xué)與實(shí)踐教學(xué)環(huán)節(jié)、以及師生關(guān)系等方面來選取。教學(xué)質(zhì)量考核應(yīng)以學(xué)生評價為主，在優(yōu)化課堂教學(xué)、完善實(shí)踐教學(xué)、開展產(chǎn)學(xué)研實(shí)習(xí)等環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合評價、考核。而機(jī)關(guān)管理人員的考核指標(biāo)主要應(yīng)包括出勤率、教育科學(xué)研究、履行為服務(wù)對象工作的質(zhì)量與服務(wù)態(tài)度，圍繞學(xué)院總目標(biāo)進(jìn)行的有效勞動與貢獻(xiàn)等方面來考核。改善績效考核方法科學(xué)的考核方法對結(jié)果的可信度、考核過程的可操作性來說至關(guān)重要。要改善考核方法、明確考核標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)采用360°和KPI等考核方法，建立以量化考核為主、以定性考核為輔的適應(yīng)高職院校的評價體系。編制各崗位工作說明書，以明晰崗位職責(zé)，從而為績效考核提供科學(xué)依據(jù)。在實(shí)行全員聘任制的基礎(chǔ)上，按崗位責(zé)任制實(shí)行目標(biāo)管理。事先規(guī)定每一個崗位的職責(zé)和任務(wù)，對管理人員的日?？己艘猿銮谇闆r為重點(diǎn)，對完成崗位任務(wù)等情況進(jìn)行量化；對教師的教學(xué)工作的質(zhì)與量進(jìn)行全面評價，盡量避免摻入主觀性和感彩?？己嗽u分最好由被考核者本人先自我評分，然后再由本部門同行評分、督導(dǎo)團(tuán)考核評分及服務(wù)對象評分，最后再按一定權(quán)重綜合計算最終得分。對于一些難以量化的考核指標(biāo)，如：思想道德品質(zhì)、職業(yè)素質(zhì)與愛崗敬業(yè)精神等，宜采取定性考核的辦法，同時，增大關(guān)鍵績效指標(biāo)的比重，將定量考核和定性考核有機(jī)地結(jié)合起來。

鼓勵全體教職員工積極參與到考核評價、結(jié)果反饋、績效改進(jìn)等活動中來，從而達(dá)到改善組織整體績效的目的，以增強(qiáng)績效考核過程的透明度。開展績效反饋面談績效考核只是績效管理的一種手段，科學(xué)合理地運(yùn)用績效考核結(jié)果，要與教師的職務(wù)晉升、崗位調(diào)配、薪酬分配、培訓(xùn)學(xué)習(xí)及職業(yè)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來?？冃Э己私Y(jié)果的公示，并不是績效考核就結(jié)束了，績效面談是績效考核結(jié)果反饋的最有效的渠道?？己苏邞?yīng)尋找一個合適的機(jī)會與教師進(jìn)行溝通，讓教師了解學(xué)校對自己的期望，也讓老師們了解自己的績效考核結(jié)果，有利于教職工針對學(xué)院的總體規(guī)劃來設(shè)計自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。與績效考核成績好的教師進(jìn)行交流，能鼓勵他們不斷向前；與績效考核成績不佳的教師進(jìn)行交流，幫助他們分析原因、找出對策，制訂出有針對性的切實(shí)可行的績效改進(jìn)計劃，這才是推行績效考核的要義。及時反饋能夠減少管理人員與教師之間的對立，通過交流溝通加強(qiáng)了考核與被考核雙方的理解，促進(jìn)了學(xué)院的整體效率和提高凝聚力。高職院校開展績效考核是績效管理的必然，將有一個長期的探索過程，需在操作實(shí)踐中不斷完善與改進(jìn)。只有在全員共同參與和支持下，才能助推高職院校走上內(nèi)涵式發(fā)展軌道。

作者：徐元俊 單位：婁底職業(yè)技術(shù)學(xué)院 高教研究所