導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)文化價值觀的理解，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：霍夫施泰德；文化價值維度；德國文化

隨著全球化趨勢愈加明顯和中國改革開放程度愈加深入，中國與德國之間的經(jīng)濟交流合作在不斷地擴大，我們在跨文化交流方面不斷面臨新的要求與挑戰(zhàn)，這要求我們要改變以往的文化視角，對他國文化進行深入了解。

文化價值觀作為人們行動的指南針，支配著人們的交際活動，是跨文化交際研究的一個核心問題。企業(yè)文化作為一種亞文化是在一定的民族文化氛圍中形成的，總是帶有本民族自己的文化印記，因此德國文化價值觀的特點也會展現(xiàn)在德國企業(yè)文化當(dāng)中。某德國家族企業(yè)將本公司的價值觀總結(jié)為以下幾點：（1）職業(yè)精神；（2）尊重他人；（3）同事關(guān)系；（4）誠實可靠；（5）結(jié)果導(dǎo)向；（6）謙虛謹慎。

20世紀80年代初，霍夫施泰德在對大型跨國公司IBM的雇員所回答的11.6萬份調(diào)查問卷進行了深入研究分析，歸納出了衡量不同文化價值觀的四個尺度：對權(quán)力距離的態(tài)度，個人主義―集體主義，對不確定因素的回避，男性化―女性化。下面本文將分別從霍夫施泰德的文化價值的四個維度對德國企業(yè)的價值觀進行分析。

一、權(quán)力距離方面

對權(quán)力距離的態(tài)度是指地位較低的人們對于權(quán)力分配不平等的狀況的接受程度，是比較愿意接受，還是比較不愿意接受。德國的權(quán)力距離較小，說明在德國上級與下級之間差距比較小。而體現(xiàn)在該企業(yè)價值觀中則是：尊重他人，尊重他人的尊嚴，并鼓勵在集團內(nèi)部進行開放式交流。每一位管理者都以合作的精神與下屬進行交流，表現(xiàn)出了該企業(yè)對員工個人人格的尊重與對其個人意見的重視，鼓勵員工的積極參與。

二、個人主義―集體主義方面

這里的個人主義―集體主義是“衡量個人與集體聯(lián)系時松散還是緊密的一個尺度。個人主義文化強調(diào)的是自我和個人的成就，與集體、社會的關(guān)系松散，相互依賴程度弱；而集體主義文化強調(diào)社區(qū)或群體的和諧，與集體社會聯(lián)系緊密，相互依賴程度強”。西方文化是建立在個人主義的基石之上的，德國也不例外。個人主義文化主要體現(xiàn)在注重自立和獨立，重視突出個人，不留面子，注重隱私，喜好個性，喜歡個人競爭等。這在該企業(yè)價值觀的“謙虛謹慎”中有所體現(xiàn)：“每位員工都通過自己的不懈努力，贏得他人尊重并逐步成為典范”，體現(xiàn)了對員工的個人成就的重視。公司推崇“擁有個體實力，把握同等機遇，實現(xiàn)多元發(fā)展”，為員工提供多種培訓(xùn)機會，從安全、消防、急救知識到外語水平到專業(yè)技能都有涉及，以幫助員工不斷提升個人工作能力，也鮮明地體現(xiàn)出該企業(yè)對員工個人實力、職業(yè)發(fā)展及成就的重視。

三、男性化―女性化方面

所謂男性文化表現(xiàn)出的是力量、自我表現(xiàn)、競爭和雄心壯志。女性文化是指那種注重感情、富于同情心的文化。德國屬于偏男性的文化，對男性文化在工作場所的體現(xiàn)方面，霍夫施泰德描述到： “解決矛盾和爭議，而不是回避或妥協(xié)”。這種強硬的工作作風(fēng)也體現(xiàn)在該公司德國員工的身上。在工作中，雙方經(jīng)常會就某一個問題發(fā)生意見分歧，甚至強烈爭執(zhí)，直至最后得出一個雙方都能接受的方案解決掉矛盾，握手言和，這也體現(xiàn)出了德國式的“對事不對人”的特點。

四、對不確定因素的回避程度方面

霍夫施泰德所說的回避不確定性是指“一種文化在多大的程度上可以容忍或要避免不確定性”。回避不確定性程度高的文化將不確定性視為一種風(fēng)險，不愿承擔(dān)可能由此帶來的損失，會通過制定許多規(guī)章制度和行為規(guī)范來減少不確定性。德國文化對不確定因素的回避程度明顯偏高，體現(xiàn)在該公司的價值觀中則是“職業(yè)精神”中“前沿的管理理念及高效的決策過程”，“誠實可靠”中“有效的時間管理模式”以及“結(jié)果導(dǎo)向”中“對項目進行高度責(zé)任的風(fēng)險管理以確保最終目標的實現(xiàn)”。

總之，企業(yè)文化作為一種亞文化與其本國文化傳統(tǒng)密不可分，總是帶有本國文化的鮮明烙印，而通過對該德國企業(yè)的文化價值觀進行的分析，使得我們能夠窺一斑而見全豹，對于德國國家文化價值觀的特點有更加直觀與深刻的認識與感受，從而提高跨文化交際能力，更好地適應(yīng)當(dāng)今這個全球化程度越來越高的社會。

參考文獻：

[1]關(guān)世杰.跨文化交際學(xué)[M].北京：北京大學(xué)出版社，1995.

[2]胡文仲.跨文化交際學(xué)概論[M].北京：外語教學(xué)與研究出版社，1999.

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關(guān)鍵詞：農(nóng)村;商業(yè)銀行;企業(yè)文化建設(shè)

隨著金融體制改革的不斷深入，農(nóng)村股份制商業(yè)銀行的商業(yè)化進程不斷加快。為了適應(yīng)這樣的變化，在市場經(jīng)濟條件下獲得一席之地，獲得可持續(xù)發(fā)展，農(nóng)村股份制商業(yè)銀行就要轉(zhuǎn)變價值觀念和經(jīng)營理念，結(jié)合實際建設(shè)先進、具有特色的企業(yè)文化，以對農(nóng)村商業(yè)銀行的改革和發(fā)展起到良好的推動作用。那么，在新形勢下，農(nóng)村股份制商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)如何加強企業(yè)文化建設(shè)呢？下面結(jié)合實際對農(nóng)村股份制商業(yè)銀行在企業(yè)建設(shè)中存在的問題加以分析，并提出一些加強企業(yè)文化建設(shè)的策略。

一、農(nóng)村股份制商業(yè)銀行在企業(yè)文化建設(shè)中存在的問題

（一）精煉出的核心企業(yè)文化價值觀與農(nóng)村股份制商業(yè)銀

行的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營宗旨等不相一致。不少農(nóng)村股份制商業(yè)銀行往往只是為了企業(yè)文化建設(shè)而進行企業(yè)文化建設(shè)，往往只是照搬照抄，尚不能夠結(jié)合銀行實際情況，不能夠在考慮銀行發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營宗旨的基礎(chǔ)上對核心企業(yè)文化價值觀加以提煉和挖掘，且往往忽視對農(nóng)村股份制商業(yè)銀行日常經(jīng)營管理活動中隱藏的優(yōu)良傳統(tǒng)的挖掘，忽視發(fā)揚員工身上所具有的優(yōu)良品質(zhì)。在這樣情況下精煉出的企業(yè)核心文化價值觀將無法發(fā)揮其應(yīng)用的作用，也很難被銀行員工所接受，不利于企業(yè)文化建設(shè)。

（二）企業(yè)文化推廣傳播力度不足。隨著農(nóng)村股份制商業(yè)銀行管理水平的不斷提高，經(jīng)營業(yè)績的不斷提升，為了提高銀行的核心競爭力，不少管理者都給予企業(yè)文化建設(shè)高度的重視，集思廣益，采取多項措施完善企業(yè)文化建設(shè)，提煉出了農(nóng)村股份制商業(yè)銀行核心價值理念，但是所提到的“企業(yè)文化建設(shè)”往往只停留在口頭上、書面上，真正落實到實處的卻極為少見，銀行員工對企業(yè)文化的內(nèi)容也知之甚少，即使了解，也都對企業(yè)文化的真實含義缺乏認識，更談不上對企業(yè)文化的認同和接受了。

（三）員工參與企業(yè)文化建設(shè)的積極性有待提高。不少員工對“企業(yè)文化建設(shè)”既熟悉又陌生，熟悉是因為他們總是可以從管理者講話中聽到“加強企業(yè)文化建設(shè)，樹立服務(wù)品牌……”，陌生是因為他們并不知道企業(yè)文化建設(shè)和他們平時工作有多大關(guān)系，也缺乏對企業(yè)文化建設(shè)重要性的正確認識。正因如此，使得他們不能夠意識到自己也需要在企業(yè)文化建設(shè)中出一份力，導(dǎo)致他們參與企業(yè)文化建設(shè)的積極性不高，這樣勢必對企業(yè)文化建設(shè)造成一定的阻礙作用。

二、加強企業(yè)文化建設(shè)，促進農(nóng)村股份制商業(yè)銀行的發(fā)展

（一）結(jié)合實際，精煉出系統(tǒng)的、被員工認同的價值觀，以促進企業(yè)文化建設(shè)。要想精煉出系統(tǒng)的、被員工認同的價值觀，促進企業(yè)文化建設(shè)，就要考慮商業(yè)銀行的共性，也要考慮自身的個性，要對自身發(fā)展歷程、經(jīng)營思想、企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀加以充分的了解。

（二）完善銀行規(guī)章制度，為企業(yè)文化建設(shè)提供可靠保證。要加強企業(yè)文化建設(shè)，就要在抓住企業(yè)文化精髓的基礎(chǔ)上，建立必要的規(guī)章制度，并加以完善和創(chuàng)新，如管理辦法、道德行為準則、禮儀標準等，這樣可以為員工提供價值觀導(dǎo)向，對員工的行為加以有效的規(guī)范，促使員工在制度的制約和引領(lǐng)下，為客戶提供獨具特色的標準化服務(wù)，在日常行為準則中體現(xiàn)出企業(yè)核心價值理念，營造良好的企業(yè)文化氛圍，為企業(yè)文化建設(shè)提供可靠保證。

（三）加大企業(yè)文化傳播和落實的力度，增加員工對企業(yè)文化建設(shè)重要性的認識，調(diào)動其參與企業(yè)文化建設(shè)的積極性。通過采取各種手段，如板報、宣傳欄、各種會議等向員工灌輸企業(yè)理念，增加員工對農(nóng)村股份制商業(yè)銀行企業(yè)文化的認識，同時注重樹立典型，利用榜樣的力量讓員工更加深刻地了解到農(nóng)村股份制商業(yè)銀行所倡導(dǎo)、推崇和追求的價值觀，促使人人都可以將企業(yè)文化核心價值觀扎根于自己心中，并轉(zhuǎn)化為具體的行為。此外，為了強化員工對核心價值理念的認識，規(guī)范員工的行為，還需要通過制定服務(wù)制度、獎懲制度來考察員工是否將掌握的價值理念落實到具體工作當(dāng)中，如可以通過上述這些制度考察員工是否將“一切為了客戶，為了客戶的一切”的服務(wù)理念落實到平時的工作當(dāng)中。

為了調(diào)動員工共同參與企業(yè)文化建設(shè)的積極性，還需要堅持“以人為本”的原則，給予員工更多的重視、關(guān)心和理解，注重為員工提供培訓(xùn)、進修的機會，對激勵機制加以優(yōu)化，合理分配福利待遇，以達到“用事業(yè)和感情留人”的效果，將員工的積極性和創(chuàng)造性大幅度提高起來。此外，鼓勵員工間相互合作、良性競爭，形成合作共事的人際關(guān)系，以增強員工的團隊合作意識，增強企業(yè)凝聚力，這樣有助于企業(yè)文化的建設(shè)。

總之，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。面對體制改革帶來的機遇和挑戰(zhàn)，農(nóng)村股份制商業(yè)銀行要給予企業(yè)文化建設(shè)更多的重視，形成獨具特色的企業(yè)核心價值理念，以促進農(nóng)村股份制商業(yè)銀行的發(fā)展。

參考文獻：

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一、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展之間的辯證關(guān)系

從企業(yè)的層面上來看，企業(yè)文化是企業(yè)所依賴的一種文化價值觀。企業(yè)是一個經(jīng)濟實體，企業(yè)里的一切圍繞著生產(chǎn)和經(jīng)營展開活動，只有經(jīng)濟價值觀，沒有文化價值觀。但事實是在企業(yè)的一切經(jīng)濟活動中無不充滿著文化的氣息，文化的價值觀始終主宰著企業(yè)的一切營銷活動和它的經(jīng)濟價值觀。企業(yè)文化已不以人的意志為轉(zhuǎn)移地溶入到企業(yè)管理的方方面面。但是，由于企業(yè)文化的抽象性，所以在日常的生活中往往不被人們所認識與重視。其實它就像空氣里的氧氣一樣無時無刻地環(huán)繞在我們身邊，雖然看不見摸不著，可是離了它卻不行。所以企業(yè)文化對企業(yè)的長遠發(fā)展起著舉足輕重的作用。

從企業(yè)員工個人的層面上來看，企業(yè)文化是員工行為的指導(dǎo)思想?，F(xiàn)代企業(yè)里的員工，已不僅僅只想通過勞動從企業(yè)中獲得相應(yīng)的經(jīng)濟回報，他們還需要被社會和企業(yè)認可，并有一種個人的成就感和歸屬感。企業(yè)是員工賴以實現(xiàn)自身價值的環(huán)境寄托，企業(yè)也就是員工之家。讓員工們認識到企業(yè)是自己的企業(yè)，這就是好的企業(yè)文化產(chǎn)生出來的積極作用。反之，員工們認為企業(yè)不是自己的企業(yè)，吃光、用光、敗光，這是失敗的企業(yè)文化產(chǎn)生的消極作用。企業(yè)文化就是全體員工認可和共有的企業(yè)核心價值，它規(guī)劃了員工基本的思維模式和行為模式，并漸漸將其演變成一種習(xí)以為常的規(guī)則。而且這種思維模式和行為模式還能在新老主管交替、新老員工交替過程中具有延續(xù)性和保持性，這樣的企業(yè)文化能使企業(yè)真正立于不敗之地。

二、我國企業(yè)文化建設(shè)中存在的誤區(qū)

1、注重企業(yè)文化的形式而忽略了內(nèi)涵

在中國企業(yè)文化建設(shè)過程中最突出的問題就是盲目追求企業(yè)文化的形式，而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵。企業(yè)文化活動和企業(yè)CI形象設(shè)計都是企業(yè)文化表層的表現(xiàn)方式。企業(yè)文化是將企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工，通過教育、整合而形成的一套獨特的價值體系，是影響企業(yè)適應(yīng)市場的策略和處理企業(yè)內(nèi)部矛盾沖突的一系列準則和行為方式，這其中滲透著創(chuàng)業(yè)者個人在社會化過程中形成的對人性的基本假設(shè)、價值觀和世界觀，也凝結(jié)了在創(chuàng)業(yè)過程中創(chuàng)業(yè)者集體形成的經(jīng)營理念。將這些理念和價值觀通過各種活動和形式表現(xiàn)出來，才是比較完整的企業(yè)文化，如果只有表層的形式而未表現(xiàn)出內(nèi)在價值與理念，這樣的企業(yè)文化是沒有意義的，難以持續(xù)的，所以不能形成文化推動力，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不了深遠的影響。

2、將企業(yè)文化等同于企業(yè)精神而脫離企業(yè)管理實踐

有些企業(yè)家認為，企業(yè)文化就是要塑造企業(yè)精神或企業(yè)的圣經(jīng)，而與企業(yè)管理沒有多大關(guān)系。這種理解是很片面的。企業(yè)文化就是以文化為手段，以管理為目的，這種理解是有一定道理的，因為企業(yè)組織和事業(yè)性組織都屬于實體性組織，它們不同于教會的信念共同體，它們是要依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營狀況和一定的業(yè)績來進行評價的，精神因素對企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、企業(yè)生產(chǎn)效率及企業(yè)發(fā)展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨發(fā)揮作用的，它是滲透于企業(yè)管理的體制、激勵機制、經(jīng)營策略之中，并協(xié)同起作用的。企業(yè)的經(jīng)營理念和企業(yè)的價值觀是貫穿在企業(yè)經(jīng)營活動和企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)和整個過程中的，并與企業(yè)環(huán)境變化相適應(yīng)的，因此不能脫離企業(yè)管理。

3、忽視了企業(yè)文化的創(chuàng)新和個性化

企業(yè)文化是某一特定文化背景下該企業(yè)獨具特色的管理模式，是企業(yè)的個性化表現(xiàn)，不是標準統(tǒng)一的模式，更不是迎合時尚的標語。綜觀許多企業(yè)的企業(yè)文化，方方面面都大體相似，但是缺乏鮮明的個性特色和獨特的風(fēng)格。其實，每一個企業(yè)的發(fā)展歷程不同，企業(yè)的構(gòu)成成分不同，面對的競爭壓力也不同，所以其對環(huán)境作出反應(yīng)的策略和處理內(nèi)部沖突的的方式都會有自己的特色，不可能完全雷同。企業(yè)文化是在某一文化背景下，將企業(yè)自身發(fā)展階段、發(fā)展目標、經(jīng)營策略、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式，因此，企業(yè)文化的形式可以是標準化的，但其側(cè)重點各不相同，其價值內(nèi)涵和基本假設(shè)各不相同，而且企業(yè)文化的類型和強度也都不同，正因如此才構(gòu)成了企業(yè)文化的個性化特色。

三、全面構(gòu)建企業(yè)文化中應(yīng)該注意的若干問題

1、企業(yè)文化的構(gòu)建要以人為本

首先，發(fā)現(xiàn)并關(guān)注細節(jié)。企業(yè)中蘊含著某種有價值的獨特文化因素，這是任何一個企業(yè)在創(chuàng)辦或運行過程中都會有的因素。比如說，有的員工非常愛護自己的機器，有的員工上下班非常準時，有的員工特別節(jié)儉，有的員工喜歡著裝樸實整潔，有些員工非常喜歡學(xué)習(xí)新的知識，甚至業(yè)余時間自費去讀培訓(xùn)班，有的員工喜歡鉆研，總想改進產(chǎn)品形狀和功能等等，這些都是比較好的細小的文化現(xiàn)象。我們的管理者通常不會特別注意這些事情，這些事情并沒有得到應(yīng)有的重視。只有善于培育企業(yè)文化的管理者，才會知道它們的價值，發(fā)現(xiàn)它們的價值，因為它們是企業(yè)文化形成的基礎(chǔ)要素。好的企業(yè)文化，就是在一些瑣碎的積極要素基礎(chǔ)上成長起來的。

其次，立足于內(nèi)部。對于企業(yè)文化因素，有些管理者不認為那是從本企業(yè)孕育出來的，而是看重外部引進、移植。企業(yè)管理者通常認為：企業(yè)可以任意造就文化，甚至認為管理者自己可以造就企業(yè)文化。其實，這種企業(yè)文化移植論，少數(shù)人創(chuàng)造論是不合乎實際的。企業(yè)文化是內(nèi)生的，而不是外在的，更不可能由少數(shù)人強加給多數(shù)人。這種強加給企業(yè)的文化由于缺少根基，往往成為一種裝飾。好的管理者恰恰善于發(fā)現(xiàn)本企業(yè)積極的文化因素，能夠慧眼識珠。

再次，走出口號，走向員工。把概括的企業(yè)文化其特征描述、標志性事件、典型案例與代表性人物品格、思想、選擇恰當(dāng)?shù)姆绞胶屯緩絺鬟_給全體員工，使他們努力理解這種文化表現(xiàn)。員工接受與否是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。前面的三道程序任何一道程序做得不到位，都可能影響員工接受這種文化，非本企業(yè)產(chǎn)生的文化因素會引起抵觸，難以與本企業(yè)完全對接，管理者本身沒有文化潛質(zhì)則很難發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化的因素，即使看到一些文化因素也難以與之產(chǎn)生共鳴，概括提煉失真，不當(dāng)，員工也不會接受?？梢岳酶鞣N渠道滲透到員工的工作和活動中去，目的就是讓員工企業(yè)文化，接受企業(yè)文化。

第四，融進員工的意識。員工對企業(yè)文化的接受、理解和認同，要在企業(yè)經(jīng)營活動中體現(xiàn)出來，即表現(xiàn)在日常的工作中。最初可能是被動的，員工會按照企業(yè)文化的要求約束自己、規(guī)范自己。如果這種被動的約束與規(guī)范不能轉(zhuǎn)變成員工的自覺行動，企業(yè)文化建設(shè)也會流產(chǎn)。所以企業(yè)文化建設(shè)必須使員工產(chǎn)生自覺行動，沒有外在約束，這時的企業(yè)文化才算初步建立起來。員工的自學(xué)行動是企業(yè)文化初步建立的標志。再有，企業(yè)每一項經(jīng)營戰(zhàn)略的實施、每一件高質(zhì)量的產(chǎn)品都要靠全體員工的有效工作來實現(xiàn)。要通過多種方式加強對員工的文化教育和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并教育引導(dǎo)員工樹立為用戶服務(wù)、為用戶提供滿意產(chǎn)品的價值觀念和職業(yè)道德觀念，增強工作責(zé)任心。企業(yè)經(jīng)營展豐富多彩的、有企業(yè)特色的文化娛樂活動，以各種活動為載體，豐富員工的團隊精神，提高企業(yè)凝聚力。

第五，突出和依靠主體。在企業(yè)文化建設(shè)中，領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵作用和員工的主體作用缺一不可，員工的主體地位不可忽視和動搖。強調(diào)突出和依靠主體，就是要注意吸收員工長期以來在實踐中創(chuàng)造的特色文化原料，注意發(fā)現(xiàn)和升華員工在工作中創(chuàng)造的閃光點，不斷充實企業(yè)文化的內(nèi)容。突出和依靠主體，還要在提出和形成企業(yè)文化關(guān)鍵要素的過程中走群眾路線，使企業(yè)文化的內(nèi)涵在反映企業(yè)發(fā)展方向與反映職工的意志和根本利益兩個方面有機結(jié)合起來。突出和依靠主體，還要在企業(yè)文化諸多要件都按程序正確確立起來以后，必須通過反復(fù)深入的宣傳教育和思想工作達到全員認同，變?yōu)槿w員工的自覺行動。突出和依靠主體，還表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)班子要率先垂范地實踐企業(yè)文化的信條，自覺接受職工群眾的監(jiān)督，使企業(yè)文化不僅成為領(lǐng)導(dǎo)者對全體員工的要求，也同樣成為全體員工對領(lǐng)導(dǎo)者群體的要求。

2、企業(yè)文化要不斷創(chuàng)新

員工把企業(yè)文化與自身融為一體，從自己身上就能體現(xiàn)出企業(yè)文化，員工需要像完善自身一樣去完善企業(yè)文化，這些都僅僅完成了企業(yè)文化建設(shè)的初始進程。創(chuàng)新企業(yè)文化才是企業(yè)文化建設(shè)的第二步進程。由于企業(yè)是處在一個不斷變化的環(huán)境中，企業(yè)不能固守一種固定文化表現(xiàn)形式，它既要保持其文化的本質(zhì)不變，又要不斷創(chuàng)新它的表現(xiàn)形式，增添新的文化內(nèi)容，這是企業(yè)文化獲得鞏固和發(fā)展的必然要求。

篇4

[關(guān)鍵詞]跨文化企業(yè)；文化差異；文化沖突；價值觀

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1006-5024(2008)05-0076-03

[作者簡介]彭仁忠，華中科技大學(xué)外國語學(xué)院講師，華中科技大學(xué)管理學(xué)院博士生，研究方向為企業(yè)文化、二語習(xí)得。

(湖北 武漢 430074)

跨文化企業(yè)中的員工是由來自不同國家、民族文化背景的人組成的，由于不同國家的民族文化不同，從屬于民族文化的各國企業(yè)文化也不相同，文化差異的客觀存在，勢必會在企業(yè)中造成文化沖突。所謂文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。目前，企業(yè)跨文化沖突研究越來越成為國內(nèi)外學(xué)者關(guān)注的重點。[1]

一、跨文化企業(yè)的企業(yè)文化特性

(1)價值觀多樣性?？缥幕髽I(yè)員工一般都具有多樣化的價值觀念和復(fù)雜的信念結(jié)構(gòu)，尤其是跨文化企業(yè)成立之初這種特點尤其明顯。來自不同文化背景中的員工各自具有不同的價值觀和信念，由此決定了他們具有不同的需要和期望，以及不同的行為規(guī)范和表現(xiàn)。這不僅增加了企業(yè)管理的難度，而且也使得統(tǒng)一的新的企業(yè)文化的建立困難重重。

(2)經(jīng)營方式與經(jīng)營思想的沖突性?？缥幕髽I(yè)的管理員工因為來自不同的文化背景，在一定程度上仍然保留著各自的民族文化習(xí)慣，這就使得同一個跨文化企業(yè)內(nèi)有些行為規(guī)范與習(xí)慣是互補的，而有些則是相互沖突的，甚至有些管理員工對待員工還會表現(xiàn)出某種程度的民族中心主義或某種非理性反應(yīng)，從而引起糾紛和沖突，造成管理不力。

(3)經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性?？缥幕髽I(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境錯綜復(fù)雜，主要表現(xiàn)在不同社會制度、不同企業(yè)文化模式下企業(yè)員工，在管理目標的期望上、經(jīng)營觀念上、管理協(xié)調(diào)的原則上、管理員工的管理風(fēng)格上均存在明顯的差異性，這些差異無形中就會導(dǎo)致企業(yè)管理的混亂和沖突，使決策活動更加困難。

(4)文化交融性。來自不同文化背景中的人們無論是觀念還是行為方式上都存在著顯著的差異，這些差異只有逐步被人們相互理解和認識，進而產(chǎn)生關(guān)心、同情和認同心理，然后才能逐漸取得共識，并建立起共同的全新的企業(yè)文化?？缥幕髽I(yè)內(nèi)部要建立自己特有的企業(yè)文化是一個漫長、曲折的過程。一般要經(jīng)歷以下過程：文化接觸――文化選擇――文化沖突――文化溝通――文化認同――形成全新的企業(yè)文化。

二、跨文化企業(yè)文化差異與沖突的具體表現(xiàn)

1.民族文化差異。在跨文化企業(yè)中，不同民族文化背景的員工不可避免地會產(chǎn)生文化誤解與沖突，為了解決民族文化差異帶來的問題，許多學(xué)者已經(jīng)研究了這項課題。其中最引人關(guān)注的是荷蘭科學(xué)家霍夫施泰德通過大量的數(shù)據(jù)分析，概括了與工作相關(guān)的文化價值觀的5個方面的內(nèi)容，分別是權(quán)利距離、不確定性回避、個人主義與集體主義、男性化與女性化、長期取向[2][3]。

(1)權(quán)利距離。指在社會或組織中缺乏權(quán)利的員工對不公平的權(quán)力分配所接受的程度，在強調(diào)公平與平等的社會中，其社會與組織員工之間的權(quán)利距離較小，如美國、英國、日本等；而在強調(diào)等級的社會里，其社會與組織員工之間的權(quán)利距離較大，如法國等。

(2)個人主義與集體主義。個人主義社會中，個體之間的聯(lián)系是不穩(wěn)定的，人們只關(guān)心自己及自己的家人，如在美國、英國、法國等；集體主義則是一種相反的社會價值取向，在這種社會中，人們從出生之日起就被整合到具有強烈凝聚力的小群體中，并通過交換對小群體的忠誠獲得保護，如在中國、日本等。

(3)不確定性回避。指在一種文化中的員工對不確定性或不了解的情景感覺到威脅的程度。在不確定性回避程度高的國家中，如在德國、法國、中國，人們強烈地信任專家意見與知識，組織程序化規(guī)則與規(guī)范非常嚴格且必須遵守，在決策過程中，將風(fēng)險降至最低點。在不確定性回避程度低的國家中，如在美國，人們喜歡冒風(fēng)險，組織缺乏嚴格的規(guī)章制度，鼓勵變革與創(chuàng)新。

(4)男性化與女性化。男性化是指在社會中性別角色具有明確的差異性，男性被認為應(yīng)當(dāng)果斷、頑強，關(guān)注事業(yè)成功，而女性則被認為是應(yīng)當(dāng)端莊、溫順，考慮生活質(zhì)量，如在中國、日本、美國等偏男性化。女性化是指在社會中性別角色是重疊的，男性與女性都被認為要謙虛、溫順與關(guān)心生活質(zhì)量，如在法國偏女性化。

(5)長期取向，即儒家動力論。20世紀80年代后期，霍夫施泰德與香港中文大學(xué)教授邁克爾?邦德共同合作，以傳統(tǒng)的儒家文化價值觀為基礎(chǔ)，開發(fā)出了“中國人的價值觀測量表”，對包括日本、韓國、中國在內(nèi)的22個國家和地區(qū)進行了實證性研究。他們在總結(jié)其成果的基礎(chǔ)上，提出了儒家動力論作為霍夫施泰德的文化價值觀的第5個方面，儒家動力論也稱“長期取向”的價值觀。這種價值觀追求的是未來的長期目標，儒家動力論指標高的國家的特征是堅韌、克己、執(zhí)著、節(jié)儉、安全、和諧。

2.企業(yè)文化差異與沖突。企業(yè)文化差異與沖突體現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)顯性文化的沖突。跨文化企業(yè)中最常見和公開化的文化沖突，是顯性文化的沖突。顯性文化的沖突即來自行為者雙方的象征符號系統(tǒng)之間的沖突，也就是通常所說的表達方式所含的意義不同而引起的沖突。顯性文化的沖突即文化差異在語言行為上的表現(xiàn)。文化差異反映到語言上，就成為語言上的差異。文化決定人的思維方式，從而決定語言的表達方式。具體有以下幾方面的表現(xiàn)：1)領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面。西方人受“自由平等”的思想影響，在語言行為上表現(xiàn)為直率、坦誠。外方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者善于對下級授權(quán)，任何一個級別的部門領(lǐng)導(dǎo)，都可以在本部門的范圍之內(nèi)擁有決策權(quán)。而中方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者講究權(quán)利“集中制”原則，各個級別間等級制度森嚴，下屬較多的依附于上級領(lǐng)導(dǎo)，幾乎很少提出有悖于上級領(lǐng)導(dǎo)的建議。2)溝通與協(xié)調(diào)方面。外方領(lǐng)導(dǎo)在與下屬的談話中會很直接地指出對方的錯誤并坦率提出批評，這對于講究“面子”的中國人來說是很難接受的，有時甚至?xí)苯訉?dǎo)致沖突的發(fā)生；而中方領(lǐng)導(dǎo)會很顧及下屬的面子，批評也多采取含蓄婉轉(zhuǎn)的方式進行，而下屬對上級的批評也往往會心領(lǐng)神會，積極改進，從而雙方在不傷害彼此面子的基礎(chǔ)上把事情做好。3)人際關(guān)系的差異。中方員工大都注重與同事和上司保持良好的人際關(guān)系。因此，在處理很多管理問題時，大家“講關(guān)系”、“重面子”。有時，為了照顧關(guān)系，甚至不惜犧牲企業(yè)的利益，這與外方管理者，尤其是外方管理者“對事不對人”的管理理念形成了鮮明的對比。這體現(xiàn)了中方管理者和外方管理者在集體主義和個人主義價值觀上的差異[4]。

(2)價值觀的沖突。價值觀是指人們對事物的看法、評價，是人們信仰、價值、心態(tài)系統(tǒng)中可以評價的方面。不同文化背景下的人對工作目標、人際關(guān)系、財富、時間、風(fēng)險等的觀念會不盡相同。

荷蘭跨文化管理專家斯特羅姆佩納斯將價值觀分為通用――特定價值觀、個人――集體導(dǎo)向價值觀、中立――情感價值觀、具體――擴散價值觀和成就――因襲價值觀等5個維度，每一個維度代表一個方面的價值觀[5]。中方員工重視特定價值、集體導(dǎo)向價值、中立價值、擴散價值和因襲價值等價值觀；而外方員工則表現(xiàn)為通用主義、個人主義、情感價值、具體型和成就取向等價值觀。

(3)制度文化的沖突。制度文化體現(xiàn)于企業(yè)經(jīng)營的外部宏觀制度環(huán)境與內(nèi)部組織制度之中。來自發(fā)達國家的管理員工，例如外方員工，一般是在法律環(huán)境比較完善的環(huán)境中開展經(jīng)營與管理，通常用法律條文作為行動依據(jù)；而中方員工，尤其是國有企業(yè)員工，習(xí)慣于按上級行政管理機構(gòu)的指令行事，一切按上級行政管理機構(gòu)的條文、指令、文件辦事和決策。

(4)經(jīng)營思想與經(jīng)營方式的沖突。在經(jīng)營思想方面，外方多數(shù)企業(yè)注重互利、效率、市場應(yīng)變的思想；而中方的企業(yè)缺乏這種思想，往往較少考慮對方的獲利性。而在市場經(jīng)濟中，外方企業(yè)講求“以銷定產(chǎn)”，認為行業(yè)構(gòu)成、產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)是由市場導(dǎo)向決定的；中方企業(yè)的行業(yè)結(jié)構(gòu)沒有完全反映出市場的需求，而是在原有工業(yè)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上把產(chǎn)品生產(chǎn)出來后再尋找市場，進行推銷。

(5)人力資源方面的沖突。一是在企業(yè)員工的工資調(diào)整上，中方偏重于考慮企業(yè)員工的資歷、經(jīng)歷和學(xué)歷；而外方則認為，企業(yè)員工的工資和他們所從事的企業(yè)工作性質(zhì)有關(guān)，所以，只有當(dāng)企業(yè)員工的工作內(nèi)容發(fā)生變化時，才會考慮工資的調(diào)整。二是在人才的選拔使用上。中方較注重德才兼?zhèn)?，重視人的政治素質(zhì)、個人歷史和人際關(guān)系；而外方則把員工的能力放在首要地位，量才而用[6]。

三、跨文化企業(yè)文化沖突的形成原因

(1)民族中心主義。跨文化企業(yè)的員工易按本民族文化的觀念和標準去理解和衡量其他國家、其他民族文化中的一切，包括言行舉止、交際方式、社會習(xí)俗、管理方式及價值觀等。如果跨文化企業(yè)的管理者一直以這種觀念對待不同文化背景的員工，他們的管理行為就容易遭到忌恨與反對，有時甚至?xí)顾麄儫o法正常管理企業(yè)。

(2)文化定型觀念。主要表現(xiàn)在對于來自不同國家、不同民族的員工用同一種文化先入為主的印象來看待，忽視個性差異，缺乏溝通與交流。定型觀念使得員工不能客觀地觀察另一種文化，阻礙了不同文化背景的員工的相處，從而造成了跨文化企業(yè)的文化沖突[7]。

(3)溝通誤會。主要表現(xiàn)在溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程，但是由于許多溝通障礙，如：人們對時間、空間、事物、友誼、風(fēng)俗習(xí)慣、價值觀等的不同認識，造成了溝通的難度，導(dǎo)致溝通誤會，甚至演變成文化沖突。

(4)非理性反應(yīng)。管理者對待文化沖突，感情用事，不能正確處理文化沖突問題，結(jié)果不斷地引起員工非理性的報復(fù)，造成沖突與對立加劇。

四、文化沖突處理模式研究

沖突處理的研究最早是由美國人布萊克和莫頓在1946年提出的管理方格論，他們認為管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以從對生產(chǎn)效率的關(guān)心和對人的關(guān)心兩個方面來衡量[8]。沖突問題的理論家們將管理方格的原理應(yīng)用于分析和處理人際間的沖突。應(yīng)用和發(fā)展這一理論的代表是托馬斯，他劃分出沖突處理的5種典型方式：1)競爭型策略；2)回避型策略；3)妥協(xié)型策略；4)合作型策略；5)體諒型策略[9]。后來學(xué)者們對管理方格提出了批評，認為其未能充分考慮人際沖突過程中的相互溝通問題。到目前為止，國內(nèi)外大多數(shù)學(xué)者同意并采用加拿大著名的跨文化組織管理學(xué)者南希?愛德勒的觀點來解決跨文化企業(yè)中的文化沖突。他的觀點包括以下3種方案[10]：

一是凌越(Dominance)。指組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上，而扮演著統(tǒng)治者的角色，組織內(nèi)的決策及行為均受這種文化支配，而持另一種文化的員工的影響力則微乎其微。這種方式的好處是能夠在短期時間內(nèi)形成一種統(tǒng)一的組織文化，但其缺點是不利于博采眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其員工產(chǎn)生反感，最終加劇沖突。

二是妥協(xié)(Compromise)。指兩種文化的折衷與妥協(xié)。這種情況多半發(fā)生在相似的文化間，指采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略、回避文化差異，從而做到，以實現(xiàn)企業(yè)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定，但這種和諧與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機，只有當(dāng)彼此之間文化差異不大時，才適應(yīng)采用此法。

三是融合(Synergy)。指不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重、相互補充、相互協(xié)調(diào)，從而形成一種融合的、全新的組織文化。這種方案認識到構(gòu)成組織的兩個或多個文化群體的異同點，不是忽視和壓制這些文化差異。它與妥協(xié)的不同在于對待這些差異的態(tài)度不同，并能夠把不同點統(tǒng)一地納入組織文化內(nèi)。

五、解決跨文化企業(yè)文化沖突的對策

一是識別不同文化間的差異，發(fā)展文化認同。按美國人類學(xué)家愛德華?赫爾的觀點，文化可以分為三個范疇：正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范[11]。正式規(guī)范差異主要指來自不同文化背景的企業(yè)員工之間在有關(guān)企業(yè)經(jīng)營活動方面的價值觀念上的差異，由此引起的沖突往往不易解決。非正式規(guī)范差異是指在企業(yè)運作中的生活習(xí)慣和風(fēng)俗等方面的差異，由此引起的文化沖突可以通過較長時間的文化交流來克服。技術(shù)規(guī)范差異主要指各種管理制度上的差異，它可以通過技術(shù)知識的學(xué)習(xí)而獲得，很容易改變。可見，上述這些差異所造成的沖突程度和類型是不同的。因此，只有識別差異才能采取針對性措施予以解決。

二是進行跨文化培訓(xùn)，培養(yǎng)跨文化意識是解決文化沖突的有效途徑?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容包括：1)對方民族文化及原公司文化的認識和了解；2)文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓(xùn)；3)語言培訓(xùn)；4)跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)[4]。

三是在企業(yè)內(nèi)部建立共同的價值觀和企業(yè)文化。通過文化差異的識別和敏感性訓(xùn)練等，提高公司員工對文化的鑒別和適應(yīng)能力。在文化共性認識的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需求建立起公司的共同經(jīng)營觀和強有力的公司文化。

參考文獻：

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[3]Geert Hofstede.Cultures and Organizations[M].London：

McGraw-Hill. 1991.

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[8]Robert R. Blake & Jane S.Mouton. The. New. Man-agerial Grid[M]. Houston：Gulf Pub. 1978.

[9]Thomas K W. Conflict and conflict management[A].In Dunnette M D ，Hough L M ，eds. Handbook of Industrial and Organizational Psychology [C]. Palo Alto ：Consulting Psychol-ogists Press，1976.

篇5

企業(yè)文化作為一種新的企業(yè)管理思想，已被廣大企業(yè)接受。企業(yè)文化是企業(yè)的核心價值觀、管理體系及創(chuàng)新能力等的具體象征。實施企業(yè)文化戰(zhàn)略是企業(yè)實現(xiàn)市場高價值、高管理效率的有效措施，是實現(xiàn)企業(yè)與員工共贏的重要手段，對于企業(yè)的市場競爭力提升具有重要意義，需要加強研究和建設(shè)。本文就企業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)管理中的重要性及企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略對策進行分析，以期構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，更好的滿足其可持續(xù)發(fā)展需求。

【關(guān)鍵詞】

企業(yè)文化建設(shè)；作用；企業(yè)管理

企業(yè)文化是企業(yè)靈魂人物的個人魅力與領(lǐng)導(dǎo)才能的集合體表現(xiàn)，是一個組織由企業(yè)價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象，是企業(yè)員工工作價值、工作素質(zhì)的完美體現(xiàn)，是對企業(yè)管理的梳理、深植和提升的剛性準則，更是企業(yè)管理的良好溶劑[2]。樹立良好的企業(yè)文化，能讓員工與企業(yè)組織的利益目標達成一致，并在個人奮斗的過程中實現(xiàn)企業(yè)的利益價值。為員工制定出了一套積極的管理機制，從而產(chǎn)生鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境，也會對企業(yè)的績效產(chǎn)生強大的推動作用。

1 企業(yè)文化的定義

關(guān)于企業(yè)文化的定義不同的學(xué)者有不同的觀點，本文的定義來源于孫義敏的《現(xiàn)代企業(yè)管理導(dǎo)論》，認為企業(yè)文化是企業(yè)在長期發(fā)展活動中所形成的并且為企業(yè)成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、經(jīng)營特色、行為規(guī)范和思維方式的總和。

2 企業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)管理的作用

2.1 凝聚作用

員工的價值關(guān)是企業(yè)文化的價值觀的標識牌，企業(yè)文化價值觀是員工價值觀的粘合劑。因此，在員工價值觀與企業(yè)價值觀微妙的關(guān)系下，促使著每個企業(yè)的責(zé)任感和使命感都具有獨特性和應(yīng)時性的特點，企業(yè)使命感是全體員工工作的目標和方向，是企業(yè)不斷發(fā)展和前進的動力。

2.2 導(dǎo)向作用

企業(yè)文化能夠?qū)崿F(xiàn)員工的個人發(fā)展方向與企業(yè)戰(zhàn)略部署一致。企業(yè)價值觀的提煉和傳播是企業(yè)文化的良好作用力的表現(xiàn)，可徹底實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部來自不同環(huán)境、不同社會層人員的目標動向一致，是實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏的有利措施。

2.3 約束作用

企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部每個員工思想及行為的內(nèi)在參考。企業(yè)文化在樹立信念的同時又將企業(yè)成文的規(guī)章制度貫徹在每個員工身上，并向員工灌輸責(zé)任意識，危機意識和團隊意識，讓員工清楚地認識到企業(yè)是全體員工共同的企業(yè)。

2.4 監(jiān)督作用

企業(yè)文化是有形管理與無形管理相結(jié)合的企業(yè)管理手段。企業(yè)文化可從不同方面激勵員工的工作意愿，并自覺進行業(yè)務(wù)比拼，樹立潛在的淘汰觀念，是實現(xiàn)自行省察、彼此監(jiān)督，讓每個員工以為企業(yè)多做貢獻、多出成績?yōu)闃s。

3 企業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)管理中的措施

3.1 實現(xiàn)企業(yè)文化溝通

實現(xiàn)企業(yè)文化的溝通是文化意義完備與共享的前提。實現(xiàn)企業(yè)文化溝通的措施主要有：（1）實現(xiàn)態(tài)度溝通。企業(yè)內(nèi)部的各個部門及每位員工都應(yīng)對業(yè)務(wù)溝通、資料傳遞、命令執(zhí)行、對策理解做出積極主動地態(tài)度。從溝通中獲得同種業(yè)務(wù)的不同理解方式及人文管理的不同手段，對發(fā)揮企業(yè)文化高效管理埋下伏筆。（2）完善溝通渠道。企業(yè)內(nèi)部的文化交流離不開完善的溝通渠道。企業(yè)應(yīng)建立員工與專家、語言與肢體、指令與內(nèi)容、管理者與基層、員工與員工間的溝通模式，實現(xiàn)企業(yè)文化的良好、快速、高校傳遞。（3）實現(xiàn)溝通借力。利用大眾間的人際關(guān)系、業(yè)務(wù)往來、文化指令及廣告?zhèn)髅降冗M行間接性文化傳播，實現(xiàn)企業(yè)高理念文化傳播。

3.2 貫徹企業(yè)文化意義

企業(yè)的文化是以贏利，為企業(yè)創(chuàng)造更多更大的價值為目的的管理手段。貫徹企業(yè)文化意義的措施有：（1）樹立企業(yè)文化精神。企業(yè)文化精神主要指企業(yè)內(nèi)部的管理制度、各類口號、內(nèi)部標語、企業(yè)宗旨等，是企業(yè)硬性的管理條例，是制約每位員工的工作框架。（2）設(shè)立企業(yè)文化物質(zhì)。企業(yè)文化物質(zhì)主要指企業(yè)的標志、企業(yè)的名稱、產(chǎn)品類型、內(nèi)部設(shè)施等，是企業(yè)獨一無二的形象標志。（3）培養(yǎng)企業(yè)文化行為。企業(yè)文化行為是指企業(yè)的競爭手段、社會輿論方式、企業(yè)營銷方式、企業(yè)內(nèi)部互動措施等，是企業(yè)文化指令的間接傳播措施。

3.3 氤氳企業(yè)文化氛圍

氤氳出良好的企業(yè)氛圍是感染員工工作狀態(tài)、提高生產(chǎn)力的有利措施。氤氳企業(yè)文化氛圍的措施有：（1）渲染職場文化氛圍。職場的文化包括員工的工作精神、工作執(zhí)行力及薪水操縱手段三種。將三者有機的結(jié)合起來，可使員工在被企業(yè)文化相容的同時又能提高自身的自我生產(chǎn)力，做到員工與企業(yè)同步。（2）強化企業(yè)威嚴。企業(yè)的威嚴不僅體現(xiàn)在企業(yè)的硬性管理條例中，也體現(xiàn)在企業(yè)的文化精神中。企業(yè)文化可在潛移默化中，莫明的給員工產(chǎn)生競爭壓力，讓員工提高工作效率，避免被企業(yè)淘汰。（3）維持企業(yè)文化。任何文化的促成與成就都需要一定的時間。企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場的調(diào)研情況適當(dāng)?shù)臏p緩或增加員工壓力，調(diào)劑員工的工作狀態(tài)，實現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏。

3.4 適應(yīng)新的企業(yè)文化

在企業(yè)文化的建設(shè)這個漫長的過程，企業(yè)應(yīng)該通過建設(shè)一些制度將已有的文化建設(shè)成果規(guī)范化，然后逐步加深，使其形成員工的價值行為導(dǎo)向和制度化的規(guī)范。因為員工對企業(yè)文化是一個由知道、了解、認同、接受到成為員工自身的一種習(xí)慣的過程.。在這個過程中，成文的剛性制度的約束與內(nèi)化無形的文化的柔性疏導(dǎo)雙管齊下，以克服人的“惰性”，讓企業(yè)文化和核心價值觀在企業(yè)員工的心理根深蒂固，生根發(fā)芽，開花結(jié)果，從而使得在企業(yè)管理過程中順利貫徹企業(yè)文化。例如，企業(yè)通過完善人力資本管理制度，采取各種各樣的激勵制度，不斷激發(fā)員工的動力、調(diào)動員工積極性；完善各種升遷機制，使職工明白在這個企業(yè)工作，自己是有很好的發(fā)展前景的，使其圍繞企業(yè)目標進行創(chuàng)新活動，為企業(yè)創(chuàng)造更大收益。

4 結(jié)束語

企業(yè)文化是企業(yè)管理的種子。員工樹立正確的人生觀和企業(yè)價值觀是企業(yè)管理實現(xiàn)的重要成就，是企業(yè)文化的良好表現(xiàn)。企業(yè)文化給企業(yè)提供了人性管理的新思維模式及組織行為的整合方法，是企業(yè)處理內(nèi)外部業(yè)務(wù)、人際關(guān)系的尺碼。企業(yè)文化以獨特的運行模式，顯示了企業(yè)的個性、特殊性和鮮活的生命力，也在潛移默化中塑造了員工的使命感、責(zé)任感、榮譽感及組織力。因此，企業(yè)文化作為新思維企業(yè)管理模式，值得我們深入研究與思考。

【參考文獻】

[1]張俊峰.知識經(jīng)濟條件下企業(yè)文化的構(gòu)建[J].北方經(jīng)貿(mào).2012（20）

篇6

企業(yè)文化的構(gòu)建是一個長期艱苦的過程，必須逐步由低層次向高層次邁進。探索具有企業(yè)自身特色的企業(yè)文化建設(shè)的路徑，發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向功能、凝聚功能、激勵功能和規(guī)范功能，從而堅定民營企業(yè)抓好企業(yè)文化建設(shè)的信心，促進民營企業(yè)健康發(fā)展。應(yīng)從以下幾個方面采取措施：

提高認識、提升素質(zhì)

要通過學(xué)習(xí)使民營企業(yè)充分認識企業(yè)文化建設(shè)的重要性，認識到企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟體制的客觀要求，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)、發(fā)展的動力、行為的準則、成功的核心。建設(shè)優(yōu)秀的民營企業(yè)企業(yè)文化的關(guān)鍵是提升民營企業(yè)家的綜合素質(zhì)，民營企業(yè)家首先要樹立正確的核心價值觀，自覺地開展理念革命，從思想層面上確立“企業(yè)文化”。因為企業(yè)文化建設(shè)需要企業(yè)管理者的個性彰顯，不具有企業(yè)家個人感召力的企業(yè)文化，是缺乏生命力的。這樣的企業(yè)文化難于支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。這就要求企業(yè)家要與時俱進，將老板意識升華為獨具個性特色的企業(yè)家精神。對中國民營企業(yè)的研究結(jié)果表明：成功的企業(yè)無一例外的都具有持續(xù)激勵員工的道德型領(lǐng)導(dǎo)，CEO崇高的道德品質(zhì)使企業(yè)員工形成高度一致的價值觀念和共同愿景，這些共同的價值觀乃是企業(yè)文化的基石。企業(yè)家的倫理道德、個人品質(zhì)、生活方式都是培植企業(yè)文化的重要力量。

民營企業(yè)家要努力學(xué)習(xí)企業(yè)管理相關(guān)知識，提高自身綜合素質(zhì)，把自己塑造成為真正的具有淵博知識、辯證思維、敏銳洞察力的企業(yè)家。通過不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新求實，注重自身形象的樹立，陶冶靈魂，提高自己的綜合素質(zhì)。因為民營企業(yè)家不僅是企業(yè)文化、企業(yè)精神的塑造者、推動者和模范實踐者，也是企業(yè)形象的重要組成部分。如果說企業(yè)家文化是旗手文化，企業(yè)家的素質(zhì)和自覺程度對企業(yè)文化建設(shè)的成敗起關(guān)鍵作用。中國文化講求“修身、齊家、治國平天下”，對于企業(yè)家而言，修身就是要使自身需具備較高的道德情操、崇高的目標愿景，唯此才能夠帶領(lǐng)企業(yè)成長和壯大。因此，現(xiàn)代民營企業(yè)家首先應(yīng)該具有高尚的道德、寬闊的胸襟、善于學(xué)習(xí)的品格和百折不撓的精神，同時要有實業(yè)報國、實業(yè)利民的崇高追求。

建設(shè)具有自身特色的企業(yè)文化

創(chuàng)造具有自身特色的優(yōu)秀企業(yè)文化是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，建設(shè)企業(yè)文化要突出企業(yè)自身特點。首先，要在尋找企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)上，企業(yè)確立好自己的使命、追求、遠景，構(gòu)架核心價值體系；企業(yè)文化的核心內(nèi)容是企業(yè)價值觀與企業(yè)倫理，由此演化出企業(yè)在處理與員工關(guān)系、與客戶關(guān)系、與消費者關(guān)系、與社區(qū)關(guān)系、與政府關(guān)系等一系列規(guī)章、制度、條例甚至包括不成文的慣例、程序。這些最終影響了企業(yè)的效率以及企業(yè)的市場、社會形象，對企業(yè)的競爭力產(chǎn)生正面或負面的影響。比如榮氏家族企業(yè)之所以能百年不衰，逐漸壯大，這與榮氏企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者和傳承者始終堅持“為國堵漏卮，為民添衣食”的愿景、同時注重個人品德修養(yǎng)不無關(guān)系。其次，企業(yè)應(yīng)該在完成對未來發(fā)展戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)上，進一步描述未來戰(zhàn)略發(fā)展軌跡，確立核心競爭力，為可持續(xù)發(fā)展提供文化依據(jù)和內(nèi)在動力。企業(yè)文化也是社會文化價值觀體系中的重要分支，企業(yè)在為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富的同時，創(chuàng)造積極上進的文化，引導(dǎo)社會公眾的精神追求也是其應(yīng)盡的社會責(zé)任?，F(xiàn)代民營企業(yè)文化建設(shè)必須牢記企業(yè)本身不僅僅是賺取利潤的經(jīng)濟組織，還是一種文化載體或文化共同體，企業(yè)向社會傳遞一種價值理念。這種共同的價值理念不僅是企業(yè)組織稀缺的戰(zhàn)略性資源，更是企業(yè)核心競爭力的源泉。與此同時，企業(yè)文化所倡導(dǎo)的積極向上的價值理念本身就是對我國社會主義精神文明建設(shè)一種貢獻。

從社會責(zé)任視角推進企業(yè)文化建設(shè)

當(dāng)前我國民營企業(yè)表現(xiàn)出的種種產(chǎn)品安全問題已經(jīng)明確昭示著民營企業(yè)價值觀正在接受企業(yè)社會責(zé)任的考驗，基于企業(yè)社會責(zé)任視角推進民營企業(yè)文化建設(shè)成為了民營企業(yè)文化建設(shè)迫切需要。企業(yè)的價值觀是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)決策者對企業(yè)的性質(zhì)、目標、經(jīng)營方式的取向所做的選擇，是為員工所接受的共同觀念。民營企業(yè)的價值觀應(yīng)該是質(zhì)量、服務(wù)、效益的統(tǒng)一。具體為：一是要講求奉獻，樹立強烈的社會責(zé)任感；二是企業(yè)老板和下屬之間要注重溝通，達成共識；三是要樹立質(zhì)量就是企業(yè)生命的意識，“以質(zhì)量求生存”。價值觀是企業(yè)文化的內(nèi)在形式，而企業(yè)形象則是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)形式。企業(yè)形象主要包括：實力形象、文化形象、人才形象和品牌形象。民營企業(yè)應(yīng)該在抓企業(yè)文化建設(shè)的同時，努力規(guī)范企業(yè)行為，堅持誠信的原則，加大宣傳力度，為企業(yè)在社會公眾中樹立一個良好的形象，為企業(yè)的發(fā)展提供更加廣闊的空間。民營企業(yè)應(yīng)該清醒地認識到企業(yè)應(yīng)盡的經(jīng)濟責(zé)任、法律責(zé)任、倫理責(zé)任和慈善責(zé)任，明確企業(yè)倫理不能和社會公眾倫理、文化價值觀念相沖突。企業(yè)必須按照“社會公眾期望的那樣”“公正的、合乎倫理的”行事，否則企業(yè)一定會在競爭中淘汰。

向企業(yè)制度轉(zhuǎn)變，形成更高層次的企業(yè)文化

家族制企業(yè)在我國民營企業(yè)中占很大的比重，在管理方式上采用家族式的管理。這種家族制企業(yè)的所有者、經(jīng)營者、管理者三位一體，以親友為主體，親情、友情為紐帶，沒有很多的管理層次。隨著民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，僅僅依靠家庭成員難以保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展，而且近親繁殖，容易造成管理層目光短淺、思路狹窄。因此，民營企業(yè)必須克服家族式管理的弊端，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，改變業(yè)主制和合伙制的模式，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度和法人治理結(jié)構(gòu)，將所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)分開。不斷進行管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、機制創(chuàng)新。建立由股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層構(gòu)成的內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)。管理制度上也要實現(xiàn)突破，把所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開，在董事會控制決策權(quán)的前提下，把經(jīng)營權(quán)交給專業(yè)經(jīng)理層，規(guī)范執(zhí)行企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營負責(zé)制，經(jīng)營目標責(zé)任制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

篇7

1電信企業(yè)文化的基本內(nèi)涵和特點

1.1電信企業(yè)文化的基本內(nèi)涵

所謂電信企業(yè)的企業(yè)文化，顧名思義指的就是企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)經(jīng)營理念和企業(yè)的經(jīng)營方式的結(jié)合體，一種優(yōu)秀的企業(yè)文化將在最大程度上提升電信企業(yè)的核心競爭能力，為企業(yè)提供強大的前進動力，為企業(yè)持續(xù)、快速、健康、穩(wěn)定的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。因此，電信企業(yè)在發(fā)展的過程之中，很有必要努力的創(chuàng)建屬于自身的核心企業(yè)文化價值觀，樹立自身的企業(yè)文化價值體系。與此同時，電系企業(yè)的文化價值是對該企業(yè)的經(jīng)營管理哲學(xué)具體體現(xiàn)，是該電信企業(yè)在相當(dāng)長的一段時間之內(nèi)，經(jīng)過電信企業(yè)內(nèi)部所有的工作人員所認同并遵守的企業(yè)文化精神的綜合，是電信企業(yè)在企業(yè)經(jīng)營的大環(huán)境之下，凝聚形成的代表企業(yè)精神文化的總和，是一家電信企業(yè)進行經(jīng)營活動的文化精神的靈魂。

1.2電信企業(yè)文化的特點

在中國，電信企業(yè)有著自身獨特的特點，并形成了屬于自身的企業(yè)文化，其特點具體的體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，中國的電信企業(yè)文化帶著強勢的特點。這一特點和中國的電信企業(yè)長期處于壟斷性經(jīng)營的經(jīng)營方式之下是密不可分的，這種和壟斷性有著密切聯(lián)系的企業(yè)文化是不可否認的，這也集中的體現(xiàn)在電信企業(yè)的崗位的吸引力近幾年來持續(xù)居高不下之勢；其次，中國的電信企業(yè)文化具有著共同性的特點。近幾年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的逐步提升，中國的電信企業(yè)更加強調(diào)通信技術(shù)的先進性和統(tǒng)一性，這也實現(xiàn)了電信企業(yè)和社會領(lǐng)域之間的共同性，加深了企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與行業(yè)之間的聯(lián)系，自然的形成了電信企業(yè)的文化共同性特點。

2電信企業(yè)文化建設(shè)的發(fā)展現(xiàn)狀

2.1電信企業(yè)文化建設(shè)的發(fā)展成果

截至目前為止，我國的電信企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)都是遵循“為人民服務(wù)”的要求，一切工作過都是以實現(xiàn)和滿足人民群眾的具體消費需求為核心目的，一直遵循為人民群眾提供最優(yōu)良的服務(wù)為企業(yè)文化存在的前提。與此同時，我國的電信企業(yè)在不斷的完善企業(yè)文化建設(shè)的過程之中，還應(yīng)該不斷的重視對于企業(yè)服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平的提升，經(jīng)過電信企業(yè)的不斷的努力，電信企業(yè)的服務(wù)水平取得了長足的發(fā)揮與進步，人民群眾對于電信企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量的滿意度也在逐步的提升。

從我國的電信企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)的發(fā)展軌跡來進行研究，不難發(fā)現(xiàn)，在電信企業(yè)文化的建設(shè)過程之中，電信企業(yè)始終堅持著循序漸進的發(fā)展方式，通過不斷加強企業(yè)服務(wù)水平來間接的影響電信企業(yè)內(nèi)部員工的思想意識，從企業(yè)員工的思想的最深處進行對企業(yè)文化的培植工作，有效的幫助企業(yè)內(nèi)部員工形成正確的企業(yè)文化價值觀，逐步喚醒電信企業(yè)內(nèi)部工作人員的服務(wù)意識和創(chuàng)新意識，不斷的提升人民群眾對于電信企業(yè)服務(wù)的滿意度。根據(jù)國家權(quán)威雜質(zhì)《財富》的相關(guān)統(tǒng)計結(jié)果顯示，中國電信成為中中國唯一一家榮獲“世界最受尊敬企業(yè)”的企業(yè)，這也顯示中國的電信企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化的過程之中取得了顯著的成績。

2.2電信企業(yè)文化建設(shè)仍然存在的問題

雖然我國的電信企業(yè)在建設(shè)企業(yè)的企業(yè)文化的過程之中，取得了令人矚目的成就，但是，在其發(fā)展的過程中職，在以下幾個方面還存在不完善的地方，急需我國的電信企業(yè)予以改正：

首先，我國電信企業(yè)的文化建設(shè)仍然存在流于形式的問題，過于重視對于企業(yè)文化的外部修飾，對于企業(yè)文化的建設(shè)僅僅局限在裝飾企業(yè)的外部門臉，以及在企業(yè)內(nèi)部舉辦相應(yīng)的問題活動，卻沒有深入的挖掘企業(yè)內(nèi)部的核心價值觀，對于企業(yè)的深層次的文化價值的總結(jié)力度也不夠，難以做到抓住企業(yè)文化建設(shè)的要點；

其次，我國的電信企業(yè)包含著眾多的子公司，這些子公司所處的經(jīng)營環(huán)境和區(qū)域經(jīng)濟特點也存在很多不同的地方，這就決定了這些企業(yè)在進行企業(yè)文化建設(shè)的過程之中，往往會存在比較大的差異性，難以實現(xiàn)企業(yè)之間文化價值的統(tǒng)一性。尤其是在那些地方經(jīng)濟水平差異很大的區(qū)域，就更加難以形成一個統(tǒng)一的企業(yè)經(jīng)營文化特點；

最后，我國的電信企業(yè)在進行企業(yè)文化創(chuàng)建的過程之中，并沒有充分的利用好企業(yè)的各層力量。具體的來說，我國的電信企業(yè)的文化建設(shè)都是依靠電信企業(yè)的黨群機構(gòu)來實施的，這就導(dǎo)致企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)過程之中往往不是企業(yè)內(nèi)部所有的員工都充分參與進行討論的，這就導(dǎo)致電信企業(yè)的實際管理層和工作人員缺乏對電信企業(yè)文化的深入理解，也不能夠?qū)⑵髽I(yè)的文化和自身的實際工作有機的結(jié)合在一起，難以有效的發(fā)揮出企業(yè)文化價值應(yīng)有的作用。

3促進電信企業(yè)文化建設(shè)的具體措施

3.1電信企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分重視電信企業(yè)文化建設(shè)的重要性

截至目前為止，在我國的電信企業(yè)的發(fā)展過程之中，一直都是以企業(yè)的技術(shù)革新為主要的發(fā)展方向，對于企業(yè)的文化的管理和革新并沒有投入足夠的重視。具體的來說，電信企業(yè)過度重視技術(shù)管理，缺乏對文化的建設(shè)已經(jīng)成為了制約我國電信企業(yè)發(fā)展的主要問題之一。甚至，在電信業(yè)界之中，普遍認為，電信企業(yè)只有具備了先進的科學(xué)技術(shù)和通信技術(shù)，才能夠持續(xù)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展，電信企業(yè)也是一貫堅持優(yōu)先發(fā)展技術(shù)的發(fā)展路線。這就導(dǎo)致電信企業(yè)忽略了市場的實際訴求，不了解人民群眾到底需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，導(dǎo)致企業(yè)脫離市場，脫離人民群眾。針對這樣的情況，就需要企業(yè)在重視技術(shù)更新的基礎(chǔ)之上，充分的重視電信企業(yè)文化建設(shè)的重要性，大力的加強電信企業(yè)的文化建設(shè)，推動企業(yè)的核心競爭力，更好的為人民服務(wù)。

3.2電信企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)注重多元化發(fā)展

一種健康的企業(yè)文化，應(yīng)當(dāng)是包容的文化，是一種符合多元化要求的文化。具體的來說，企業(yè)的文化一般包括核心文化和亞文化，這兩種類型的企業(yè)文化不僅僅可以同時存在，還可以互相的促進對方發(fā)展。具體的來說，就是要求電信企業(yè)在進行企業(yè)文化建設(shè)的過程之中，不僅僅要重視對企業(yè)核心文化價值的追求，還需要充分的重視亞文化的存在，并大力的宣傳建設(shè)符合企業(yè)核心利益的企業(yè)亞文化。與此同時，我國的電信企業(yè)的規(guī)模都相對來說比較大，下轄許多的子公司，這就很容易在子公司之中形成自身獨特的亞文化。針對這樣的情況，就需要電信企業(yè)鼓勵下轄的子公司根據(jù)自身所處的實際環(huán)境，制定出符合企業(yè)發(fā)展的文化，促進企業(yè)文化的多元化發(fā)展，更好的適應(yīng)市場的需要。

3.3電信企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)注重企業(yè)員工的基本訴求

在電信企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)過程之中，要充分的重視企業(yè)員工的基本文化訴求。具體的來說，企業(yè)員工是電信企業(yè)的基本組成部分，所有企業(yè)員工的共同文化追求就構(gòu)成了企業(yè)的總的企業(yè)文化價值。因此，在進行企業(yè)文化建設(shè)的過程之中，要充分的傾聽企業(yè)員工的基本訴求，了解企業(yè)員工的文化價值追求，充分的調(diào)動企業(yè)員工的積極性，促進電信企業(yè)的持續(xù)快速健康發(fā)展。

篇8

關(guān)鍵詞：高速鐵路;工程;管理

Abstract: With modern engineering division of labor is increasingly clear, the responsibilities among the various departments have become even more detail, the project in order to successfully work, in addition to a set of scientific and rational construction program, a good supporting facility, but also has a technical excellent, excellent management team, and have advanced enterprise core cultural values. I think, in order to do a good job of project management, management as a business should be conducted from three aspects.Key words: high-speed rail; engineering; management

中圖分類號： 文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）03-0020-02

一、工程管理應(yīng)著重體現(xiàn)在管理隊伍政治過硬、業(yè)務(wù)過硬、作風(fēng)過硬

（一）政治上過硬。是高素質(zhì)工程隊伍建設(shè)的基礎(chǔ)。主要包括：

第一，大局意識。就是要圍繞大局，服務(wù)大局，就是 “立足工程抓工程，跳出工程抓工程”。何為大局？具體的講就是服務(wù)經(jīng)濟又好又快發(fā)展，就是立足出高質(zhì)量的工程，服務(wù)好地方經(jīng)濟的健康快速發(fā)展。

第二，政治意識。就是要有強烈的政治敏銳性和較強的政治辨別力。具體表現(xiàn)在兩個方面：一方面要不折不扣、不偏不倚地執(zhí)行好國家政策、法律法規(guī)、和工程管理的相關(guān)管理規(guī)定。另一方面要能緊密結(jié)合地方實際，在法無禁止的情況下，靈活運用政策和法律法規(guī)服務(wù)經(jīng)濟發(fā)展。

第三，責(zé)任意識。就是要有高度的責(zé)任心和強烈的使命感。要有明確的責(zé)任和嚴格的責(zé)任考核及追究機制，使每項工作有人管，有人問，責(zé)任落實上沒有空白點。

第四，服從意識。就是嚴格遵循下級服從上級的原則，對安排部署的工作堅決貫徹，不折不扣的執(zhí)行，確保國家政策和法律法規(guī)得到全面、準確、及時的落實。

（二）業(yè)務(wù)上過硬。這是高素質(zhì)隊伍建設(shè)的關(guān)鍵，是履行好職能的關(guān)鍵所在。業(yè)務(wù)上過硬主要包括：

第一，掌握和熟練運用崗位所必須的基本業(yè)務(wù)知識。這是高素質(zhì)隊伍應(yīng)具備的最基本的素能。如工程建設(shè)的相關(guān)法規(guī)，工程的流程，質(zhì)量的控制等，就要掌握和熟練運用工程建設(shè)的相關(guān)法律、法規(guī)、程序、要求等。建設(shè)一系列長效監(jiān)管機制等。

第二，了解和貫通相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)知識。這是高素質(zhì)隊伍為更好的履行崗位職責(zé)要掌握的基本素能。要求人員不僅要熟悉自身崗位的基本業(yè)務(wù)知識，還要掌握與自身崗位職責(zé)履行相關(guān)聯(lián)的知識，如會計基本知識、網(wǎng)絡(luò)基本知識、計算機基本知識等。

第三，較強的語言表達和文字綜合能力。通俗地說就是說得出，寫的來。較強的語言表達能力要求的是對工作不僅做好，而且能很好的講出來，要有較強的現(xiàn)場語言組織能力和較強的即興演講能力。較強的文字綜合能力要求是不僅能很好地講出來，而且能寫出來，有較強的材料歸納、組織、分析、綜合能力。如參加一次匯報會，能根據(jù)會議時間的要求，對材料加以歸納、綜合，或擴充，或裁剪，還能抓住材料的中心和主旨。

第四，具有應(yīng)急處置和公關(guān)協(xié)調(diào)能力。應(yīng)急處理能力要求的是面對突發(fā)事件，要沉著、冷靜、快速、有序地來處理事件，不能手忙腳亂，顧此失彼。如遇突發(fā)安全事件，就必須具備較強的應(yīng)急處置能力，這涉及到如何啟動預(yù)案、如何合理調(diào)配人力、物力和財力，采取什么樣的處置措施等等。公關(guān)協(xié)調(diào)能力，作為工程監(jiān)管和行政執(zhí)法職能，要與上級主管、項目經(jīng)理、場面施工人員等打交道，這些都要求工程管理者有較強的公關(guān)協(xié)調(diào)能力，才能有效地處理好各方面的關(guān)系，營造一個良好的工程監(jiān)管和執(zhí)法環(huán)境。

（三）作風(fēng)上過硬。這是高素質(zhì)隊伍建設(shè)的保障。作風(fēng)上過硬主要包括：

第一，勇爭一流的作風(fēng)。要牢牢把握“整體工作爭先進，單項工作爭第一”的宗旨，發(fā)揚拼搏和不服輸?shù)木瘢ズ酶黜椆ぷ鞯耐七M，爭創(chuàng)一流的業(yè)績。

第二，務(wù)實創(chuàng)新的作風(fēng)。要發(fā)揚吃苦耐勞、任勞任怨的“老黃牛”精神，同時又能緊密結(jié)合工作實際，創(chuàng)新工作方法，創(chuàng)新工作機制，做到既腳踏實地，又開拓創(chuàng)新。

第三，勤儉節(jié)約的作風(fēng)。要樹立過緊日子的觀念，堅持該花的錢一分不少，不該花的錢半分不花，把錢用在關(guān)鍵處，花在刀刃上，保持工作的高效運轉(zhuǎn)。

二、工程管理應(yīng)著重提高工程效率，降低工程成本。

一個企業(yè)要生存發(fā)展，它的最終目的是要實現(xiàn)利益的最大化。而這種利益的最大化就是來自于工程管理隊伍的團隊素養(yǎng)和科學(xué)管理水平。具體來講提高工程效率，降低工程成本要做到。

（一）管理隊伍應(yīng)圍繞成本目標，確立成本控制原則。一支好的管理隊伍是科學(xué)觀的堅實實踐者，科學(xué)觀就是尊重事實和客觀規(guī)律，認真做事，創(chuàng)造性的工作。

成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：

（1）節(jié)約原則

節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學(xué)管理水平入手來達到節(jié)約。

（2）全面控制原則

全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制。成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。

（3）目標控制原則

目標管理是管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任；做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對責(zé)任部門（人）的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。

（二）尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標

降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。

（1）采取組織措施控制工程成本。首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟實體，應(yīng)對工程整體利益負責(zé)任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。

其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負責(zé)，避免成本大了，費用超了，項目虧了責(zé)任卻不明的問題。

（2）采取技術(shù)措施控制工程成本。采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。

（3）加強質(zhì)量管理，控制返工率。在施工過程中，要嚴把工程質(zhì)量關(guān)，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責(zé)、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

（4）加強合同管理，控制工程成本。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。合同管理者的任務(wù)是非曲直天天念合同經(jīng)，在字里行間尋找攻的機會與守的措施。

三、工程管理應(yīng)著重體現(xiàn)企業(yè)文化核心價值和方向。

價值觀是企業(yè)文化建設(shè)的核心，表現(xiàn)為企業(yè)對所期求的目標作出的價值選擇，對自身存在意義的認識，確定企業(yè)行為合理性原則以及指導(dǎo)企業(yè)健康發(fā)展的價值取向等。這就要求企業(yè)在進行企業(yè)文化價值觀建設(shè)過程中，應(yīng)充分考慮到各種外部制度環(huán)境的特點必須選擇適應(yīng)社會與企業(yè)發(fā)展的價值取向，才能夠形成全體成員共同認可的企業(yè)文化價值觀。作為我們水利水電施工企業(yè)要形成項目價值觀、企業(yè)價值觀，員工價值觀，要賦予員工責(zé)任，責(zé)任創(chuàng)造機會，機會創(chuàng)造成功。    

第一，企業(yè)價值觀是企業(yè)生存和發(fā)展的基本理念，表達企業(yè)的基本責(zé)任和基本需求，是企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想。多元價值主體的存在促使企業(yè)文化價值觀問題產(chǎn)生，這就要求企業(yè)在發(fā)展的同時，必須做到“以人為本”，充分考慮員工的成長需要以及價值的實現(xiàn)。堅持以人為本的價值觀是現(xiàn)代企業(yè)管理的必然選擇，也是企業(yè)贏得業(yè)主、提升企業(yè)社會效益和經(jīng)濟效益的現(xiàn)實需要。

篇9

關(guān)鍵詞：海外并購 文化整合 風(fēng)險 結(jié)構(gòu) 防范

引言

全球四大會計所之一的普華永道公布報告顯示，2011年中國大陸企業(yè)海外并購交易數(shù)量和金額均創(chuàng)紀錄，交易數(shù)量為207宗，金額達429億美元。在中國企業(yè)海外并購不斷增加的背景下，如何實現(xiàn)海外并購后經(jīng)營的穩(wěn)定性和盈利性，提高并購質(zhì)量是中國海外投資企業(yè)面臨的一個重要問題。據(jù)麥肯錫的研究，在過去20年，全球大型企業(yè)兼并案中，取得預(yù)期效果的比例低于50%。具體到中國，有67%的海外收購不成功。其海外收購的目的，比如獲得先進的技術(shù)，大多都沒能實現(xiàn)。根據(jù)統(tǒng)計資料顯示，中國企業(yè)海外并購失敗的原因30%來自于并購戰(zhàn)略失誤及對目標企業(yè)情報調(diào)查的疏忽，17%屬于并購具體策略不當(dāng)，而53%則來自整合風(fēng)險。Coopers和Lybrand發(fā)現(xiàn)在推動并購成功的因素中，有效的文化整合排在第三位，而并購失敗的因素中，文化的不兼容則是首要原因。

中國企業(yè)海外并購文化整合風(fēng)險的成因

（一）對文化整合風(fēng)險的無知

文化對于大多數(shù)中國企業(yè)來說并不是一個新鮮事物，但部分企業(yè)對企業(yè)文化的認識還停留在企業(yè)標識、企業(yè)形象等物質(zhì)層面，認為文化是裝飾和做秀，把文化僅僅看成宣傳工具。對跨文化交際也僅僅局限于禮儀、禁忌等基本層面上。企業(yè)在跨國并購中更多地考慮顯性的財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、政治風(fēng)險，而對隱性狀態(tài)的文化整合風(fēng)險卻缺乏充分的意識。

（二）對文化整合風(fēng)險的漠視

中國經(jīng)濟自改革開放以來獲得了高速的發(fā)展，中國企業(yè)伴隨著經(jīng)濟發(fā)展也獲得了高速的增長，這種高速的增長很容易給企業(yè)決策者造成自我膨脹的意識。能夠進行海外并購的中國企業(yè)一般都是國內(nèi)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，在國內(nèi)競爭環(huán)境中養(yǎng)成了比較強的心理優(yōu)越感。另外，中國傳統(tǒng)意識中“成者王侯敗者寇”的零和博弈思想讓企業(yè)在海外并購中對被并購企業(yè)在心理上產(chǎn)生歧視思想。在上述因素的影響下，部分中國企業(yè)把自己的文化高高凌駕于被并購方的文化之上，形成文化強權(quán)意識，漠視文化整合所可能產(chǎn)生的風(fēng)險。

（三）文化整合力普遍不強

文化整合力是企業(yè)在宏觀發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對企業(yè)內(nèi)部各種文化取向、價值觀等多元文化因素進行梳理、引導(dǎo)、整合，形成基于企業(yè)競爭力的最大文化合力的能力。在跨國并購過程中，中國大部分企業(yè)都能意識到文化整合的風(fēng)險，但是由于經(jīng)驗、人才、能力的短板而無法在并購后進行有效的文化整合，從而導(dǎo)致文化沖突泛濫，進而極大地影響企業(yè)并購的經(jīng)濟績效。中國跨國并購的先行企業(yè)TCL集團在并購阿爾卡特之后因為文化整合力的欠缺導(dǎo)致骨干員工的大量離職，對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生了嚴重消極影響。

企業(yè)海外并購文化整合風(fēng)險的結(jié)構(gòu)

相對于國內(nèi)并購而言，企業(yè)跨國并購的文化整合風(fēng)險具有更加復(fù)雜的結(jié)構(gòu)。總體而言，結(jié)合近年來中國企業(yè)海外并購的情況，中國企業(yè)海外并購的文化整合風(fēng)險主要由以下幾種力量綜合形成：

（一）不同的國別文化價值觀的沖突風(fēng)險

世界各國的文化千差萬別，產(chǎn)生差異的根本原因在于文化價值觀的差異。荷蘭心理學(xué)家和管理學(xué)家霍夫施泰德通過對IBM公司全球70多個國家的10萬職員進行問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國家之間的文化差異主要體現(xiàn)在四個方面：強調(diào)自我的個人主義指數(shù)；強調(diào)權(quán)利的權(quán)利距離指數(shù)；強調(diào)風(fēng)險的不確定性回避指數(shù)；強調(diào)自信和成就的男性化與女性化指數(shù)。近年來，中國企業(yè)海外并購的區(qū)域從傳統(tǒng)的亞洲地區(qū)轉(zhuǎn)向歐美和非洲、南美等非東方文化區(qū)域，從文化的差異性來看，中國企業(yè)的海外并購所面臨的國別文化價值觀差異帶來的風(fēng)險將日趨增加。

（二）不同的語言、風(fēng)俗習(xí)慣、商業(yè)禁忌等商業(yè)文化差異帶來的交際風(fēng)險

海外并購涉及到完全不同的國家或地區(qū)，區(qū)域間的風(fēng)俗習(xí)慣、商業(yè)禁忌將會有顯著的差別。并購之后，并購雙方職員將會進行各種形式的溝通和交流，無論是面對面交流還是網(wǎng)絡(luò)交流都會存在著語言、風(fēng)俗習(xí)慣和商業(yè)禁忌等方面的交際風(fēng)險，如果處理不當(dāng)會造成職員之間的隔閡與沖突，影響公司業(yè)務(wù)運營的效率。

（三）不同的企業(yè)文化導(dǎo)致的整合風(fēng)險

企業(yè)文化是在一個企業(yè)中形成的某種文化觀念和歷史傳統(tǒng)，共同的價值準則、道德規(guī)范和生活信息將各種內(nèi)部力量統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)之下，匯聚到一個共同的方向。企業(yè)文化是企業(yè)長期經(jīng)營活動的結(jié)果，其內(nèi)生于企業(yè)的各項經(jīng)營活動中，企業(yè)文化的形成也受企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境的影響，因此處于不同地域和文化背景的企業(yè)在企業(yè)文化上存在著巨大的差異性。并購活動中的兩個或多個企業(yè)在長期經(jīng)營活動中已經(jīng)形成了比較成熟的企業(yè)文化，當(dāng)并購發(fā)生后，無論是并購方還是被并購方都希望在原有的企業(yè)文化環(huán)境下運作，這樣就不可避免造成經(jīng)營運作上的沖突。

中國企業(yè)海外并購的文化整合策略

（一）企業(yè)跨國并購文化整合模式選擇的決定因素

文化整合實際上就是并購方與被并購方的文化互動和交流的過程。J.W.Berry將企業(yè)文化整合定義為“兩個企業(yè)并購后，解決由于直接接觸而產(chǎn)生的矛盾的過程”。企業(yè)并購的戰(zhàn)略目的和類型、并購雙方的文化的特點、包容性都是影響并購后文化整合的重要因素。西方學(xué)者將企業(yè)并購后的文化整合方式劃分為三種：吸納式、滲透式、分離式（見表1）。跨國并購的文化整合模式并沒有絕對的優(yōu)劣之分，整合模式的選擇不僅取決于并購企業(yè)決策者的主觀意愿，更取決于眾多客觀因素和條件。

首先，并購企業(yè)自身文化的特點是文化整合模式選擇的重要因素。如果并購企業(yè)自身的文化比較強勢，同時也比較優(yōu)秀的話，那么在并購過程中往往會采取控制度比較高的文化融合模式，如吸納式或滲透式。反之，如果并購企業(yè)自身的文化并不強勢，也不具有優(yōu)勢特點時，并購企業(yè)往往會采取控制度低的文化整合模式，如分離式。另外，如果并購企業(yè)自身對組織多元文化的容忍度比較高時，滲透式或分離式文化整合模式將被較多采用。

其次，被并購企業(yè)的文化特點是文化整合模式選擇的重要因素。文化整合畢竟是涉及并購雙方文化的行為，因此被并購企業(yè)的文化特點也將對文化整合模式產(chǎn)生影響。當(dāng)被并購企業(yè)的文化比較強勢時，采用滲透式或分離式的可能性更大，當(dāng)被并購企業(yè)的文化比較弱勢時，則吸納式的可能性更大。

再次，并購企業(yè)的戰(zhàn)略是影響企業(yè)并購文化整合模式的關(guān)鍵。并購戰(zhàn)略根據(jù)并購企業(yè)與被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)可以分為垂直并購、水平并購和混合并購。垂直并購中的被并購企業(yè)將被直接納入到企業(yè)的價值鏈中，并購企業(yè)為了創(chuàng)造高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，就會對上下游企業(yè)進行比較嚴格的控制，從而在文化整合中將更多采用吸納式文化整合模式。水平并購的對象往往是同業(yè)競爭對手，分離式文化整合模式可以豐富企業(yè)整體的競爭戰(zhàn)略格局，使企業(yè)在市場競爭中擁有更多的競爭手段。滲透式文化整合模式可以創(chuàng)造出更好的文化，從而為企業(yè)的市場競爭提供更好的保障。

最后，被并購企業(yè)的經(jīng)營狀況是選擇并購文化整合模式的前提。企業(yè)并購的最終目的是通過并購實現(xiàn)企業(yè)綜合業(yè)績的提升，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。當(dāng)被并購企業(yè)的經(jīng)營狀況比較好而且被并購企業(yè)的經(jīng)營與并購企業(yè)的總體戰(zhàn)略發(fā)展并無沖突時，并購企業(yè)往往會采取分離式文化整合模式來實現(xiàn)并購成本的最低化。當(dāng)被并購企業(yè)的經(jīng)營狀況不好或者被并購企業(yè)的運營模式與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略有沖突時，吸納式或滲透式的文化整合模式將是并購企業(yè)對被并購企業(yè)進行改造的主要方法。

（二）中國企業(yè)海外并購文化整合的挑戰(zhàn)

中國企業(yè)大規(guī)模海外并購的歷史不到20年，海外并購的經(jīng)驗并不豐富，海外并購的成功率不高。對于中國企業(yè)來說，海外并購的文化整合模式的選擇必須立足于自身的條件和資源，以提高企業(yè)競爭力和績效作為文化整合的總體目標。中國企業(yè)在海外并購中除了要考慮上述一般企業(yè)并購中的影響因素外，還必須考慮以下幾個方面的挑戰(zhàn)：

首先，中國文化與西方文化具有顯著的差異。中國企業(yè)目前的海外并購主要集中在歐美，歐美是西方文化的核心區(qū)域。東西方文化的差異是全方位的，從衣食住行到價值觀念都存在著顯著的差異，很多差異在根本上處于矛盾的對立狀況，如中國文化強調(diào)對集體、對工作的絕對服從，而西方文化重視個人成功和家庭幸福。中國文化強調(diào)勤奮勞動，而鄙視享樂，西方文化則認為享樂才是工作的目的之一。西方國家經(jīng)過幾百年的工業(yè)化發(fā)展，已經(jīng)在工業(yè)文明的基礎(chǔ)上形成了豐富的現(xiàn)代文化體系，而中國工業(yè)化只有短短的幾十年歷史，目前還處于工業(yè)化的中級階段，正處于從農(nóng)業(yè)文明向工業(yè)文明轉(zhuǎn)化的過渡期。這種社會文明發(fā)展階段的差異造成了東西方現(xiàn)代文化的差異。

其次，被并購的企業(yè)對中國和中國企業(yè)的認同度不高。近代以來的長期閉關(guān)鎖國造成了中國與世界的隔離，西方社會從底層民眾到精英階層對中國的認識都比較膚淺，長期貧窮落后的社會狀況形成的負面形象還沒有得到根本的扭轉(zhuǎn)。而對于中國企業(yè)，西方社會更是缺乏深入的了解和認識，畢竟中國企業(yè)還沒有形成真正世界級的知名品牌，而對中國商品價低質(zhì)次的整體印象也嚴重影響了西方對中國企業(yè)的認同度。在這種懷疑和嚴重信息不對稱的氛圍里，被并購企業(yè)的員工心理契約的基礎(chǔ)就會發(fā)生改變，就會導(dǎo)致違背道德的事件發(fā)生。

最后，西方國家企業(yè)的企業(yè)文化普遍比較強勢，而中國企業(yè)的企業(yè)文化普遍還不夠成熟。西方被并購企業(yè)往往經(jīng)過了幾十年甚至上百年的發(fā)展歷程，形成了比較成熟的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化更多是在比較完善的市場經(jīng)濟環(huán)境中發(fā)育而成，企業(yè)文化的市場適應(yīng)度和開放性更高。中國企業(yè)的發(fā)展大多經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟宏觀外部環(huán)境轉(zhuǎn)變，企業(yè)運行的宏觀市場經(jīng)濟環(huán)境不及西方成熟，企業(yè)文化的發(fā)展也只是近年以來才被企業(yè)所認識和接受，企業(yè)文化的市場適應(yīng)性和開放性不高。

（三）中國企業(yè)海外并購文化整合的自身優(yōu)勢

上述挑戰(zhàn)將無疑增加中國海外并購的文化整合難度，但并不意味著中國企業(yè)海外并購的文化整合將無法實施，從長期來看，中國企業(yè)海外并購在文化整合方面依然存在一些有利機會：

首先，中國傳統(tǒng)文化中的很多哲學(xué)思想已經(jīng)慢慢被西方社會所認識和接受。例如工業(yè)文明的發(fā)展給人類社會創(chuàng)造了前所未有的物質(zhì)財富，但是工業(yè)文明的發(fā)展是建立在大量消耗資源、能源和環(huán)境污染的基礎(chǔ)之上，是一種不可持續(xù)的發(fā)展模式?，F(xiàn)代西方社會已經(jīng)開始了從工業(yè)文明向生態(tài)文明的轉(zhuǎn)變，而中國傳統(tǒng)文化中的天人合一思想就是生態(tài)文明的基石，西方社會對近代工業(yè)文明的反思給中國文化在西方的傳播提供了歷史機遇，也讓西方社會對中國的了解更加全面。

其次，中國社會經(jīng)濟長期發(fā)展的成果為西方了解和認可中國與中國企業(yè)提供了基礎(chǔ)。大部分西方民眾和企業(yè)對中國的認同度不高是因為對中國現(xiàn)展的狀況不了解造成的，如果給他們提供親自了解中國社會和中國企業(yè)的機會，則非常有可能改變他們心目中中國和中國企業(yè)的形象。

最后，中國企業(yè)大規(guī)模的海外并購會形成強有力的集群效應(yīng)，有利于長期的文化整合。近年來中國企業(yè)海外并購的發(fā)展趨勢非常迅猛，當(dāng)大量中國企業(yè)出現(xiàn)在海外并購交易中時，整體的示范效應(yīng)會降低文化整合的難度。同時大量中國企業(yè)海外并購的案例無疑會增加中國企業(yè)海外并購的知識和經(jīng)驗積累，在知識擴散和學(xué)習(xí)機制的作用下，企業(yè)的文化整合能力將得到整體提高。

鑒于上述挑戰(zhàn)和機會，中國企業(yè)在海外并購中的文化整合模式的選擇上需要采取理性和務(wù)實的態(tài)度。從短期來看，中國企業(yè)的海外并購采取吸納式的文化整合將面臨著比較大的困難，尤其是當(dāng)被并購企業(yè)規(guī)模大，而且企業(yè)文化底蘊深厚、員工自我文化認同度高的情況更是如此。滲透式的文化整合只適用于少數(shù)國際并購經(jīng)驗豐富、企業(yè)文化強勢、整體實力強大的中國企業(yè)，分離式是短期中國企業(yè)跨國并購文化整合的權(quán)宜之計，而對于大部分中國企業(yè)來說，尤其要避免出現(xiàn)消亡式的文化整合結(jié)果。從長期來看，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需求和企業(yè)文化整合力的上升，可以逐步推行滲透式和吸納式的文化整合模式。

中國企業(yè)海外并購的文化整合風(fēng)險防范

（一）建立跨國并購文化，成立文化整合管理團隊

文化整合是一項比較復(fù)雜和微妙的業(yè)務(wù)，因此有必要成立專門的文化整合管理團隊來負責(zé)實施。文化整合管理團隊的成員應(yīng)既包括并購方的成員也包括被并購方的代表，管理團隊的運作涵蓋了并購前的調(diào)研、論證、并購中的談判、并購后的文化整合實施的整合全過程。文化整合團隊要對兩家企業(yè)的文化有比較深入的了解，通過對雙方企業(yè)文化的審慎調(diào)查，主要對雙方企業(yè)的價值觀、主要規(guī)則和做法、共同接受的行為規(guī)范和主要領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等進行調(diào)查。管理團隊還要比較兩家企業(yè)的文化目標之間的差異和文化整合的主要障礙。文化整合團隊的成員需要對公司未來的發(fā)展的共同愿景達成共識，并能預(yù)見文化整合過程中可能出現(xiàn)的沖突，并能提出相應(yīng)的沖突解決方案。

（二）加強企業(yè)文化的梳理和建設(shè)，打造強勢優(yōu)秀企業(yè)文化

在并購活動中，無論采取哪種文化整合模式，要取得好的整合效果必須具備的一個關(guān)鍵條件是并購企業(yè)自身擁有比較優(yōu)秀的強勢文化。能夠走出國門實施跨國并購的企業(yè)都是具有自身的經(jīng)營特點和優(yōu)勢的企業(yè)，在長期的經(jīng)營過程中也形成了自身的企業(yè)文化，但是企業(yè)文化的特點不夠鮮明。企業(yè)需要成立專門團隊結(jié)合企業(yè)發(fā)展歷史、未來發(fā)展藍圖和企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，對本企業(yè)的企業(yè)文化進行全面的梳理和改造，在此基礎(chǔ)之上形成系統(tǒng)的企業(yè)文化體系，并在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中顯化和強化，形成強勢的優(yōu)秀企業(yè)文化。

（三）加強對被并購企業(yè)核心成員的教育活動，增進互信和了解

文化融合的前提是了解和認同，由于國外被并購公司和員工對中國的發(fā)展現(xiàn)狀和并購公司的情況不了解，很容易導(dǎo)致被并購方的心理抵觸情緒。中國知名電信跨國公司華為公司在組織國外客戶來中國考察時，精心設(shè)計考察路線，先組織客戶參觀北京、上海、深圳，最后才帶客戶參觀華為在深圳的總部，通過這樣的安排使國外客戶對中國和華為公司都有一個從陌生到熟悉，從拒絕到驚喜的心理體驗。中國海外并購企業(yè)可以采用多種方式讓被并購企業(yè)及其核心骨干成員了解中國和并購企業(yè)，再通過骨干核心成員向整個公司來宣傳，可以起到比較好的公關(guān)效果。

（四）尊重和包容異國文化，加強員工跨文化技能的培訓(xùn)

在通常情況下，并購雙方中被并購方在心理上會處于比較弱勢的地位。在這種情況下，被并購方的心理往往很敏感和脆弱，如果在并購過程中得不到應(yīng)有的尊重就很可能導(dǎo)致被并購方的各種負面情緒的產(chǎn)生，從而影響并購和整合過程。中國海外并購企業(yè)需要加強對員工，尤其是參與購并工作和后續(xù)整合工作的員工培訓(xùn)工作，讓他們樹立平等和尊重的心態(tài)，從而也贏得被并購公司的尊重和支持。另外，對于國家維度的文化差異，并購企業(yè)必須通過系統(tǒng)的培訓(xùn)來提升員工在跨文化交際中的文化意識和技能，員工的國際化能力在一定程度上決定了企業(yè)國際化的進展。在培訓(xùn)過程中可以邀請被并購方員工一起參與，通過雙方文化交融和培訓(xùn)，可以增進員工的跨文化意識和技能，而且也可以促進并購雙方的了解和感情。

（五）立足企業(yè)現(xiàn)狀，采取循序漸進的文化整合模式

文化整合是一個長期的過程，它貫穿企業(yè)并購的整個過程，而且將在并購后相當(dāng)長的一段時間繼續(xù)進行。中國企業(yè)的海外并購是一個長期的戰(zhàn)略過程，而并購的文化整合也將在這個過程中逐步走向成熟。從企業(yè)整體的海外并購戰(zhàn)略來看，在海外并購戰(zhàn)略實施的初期為了避免過多的文化沖突，可以采取分離式的文化整合，在并購經(jīng)營不斷豐富、企業(yè)文化不斷加強的情況下，則可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要和雙方經(jīng)營的狀況比較靈活地選擇整合模式。在并購初期，為了維持被并購企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展可以采取相對保守的文化整合策略，隨著雙方的融合逐步深入，則可以采取比較全面的文化整合策略。

結(jié)論

文化整合的基礎(chǔ)是相互理解和溝通，只有這樣才能順利實現(xiàn)并購雙方的融合。無論采取什么樣的文化整合模式，最后形成的企業(yè)文化已經(jīng)不再是兩種源文化之中的若干要素簡單加和的結(jié)果，文化整合的過程一定是新的文化元素系統(tǒng)形成的過程。傳統(tǒng)的文化整合理論更多地強調(diào)如何通過各種方法來促進文化之間的理解和寬容，而實際上挖掘新的文化元素或新的文化元素組成結(jié)構(gòu)，促進雙方員工對整合后的新文化的理解和認同同樣重要。在并購實施的過程之中，文化整合管理團隊需要對雙方文化整合中的沖突、融合、對立等文化情勢保持高度的敏感性，同時需要對文化整合中的新文化元素進行及時地記錄和提煉，適度引導(dǎo)新的文化的發(fā)展方向，提高新的企業(yè)文化與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的契合程度，從而構(gòu)建新的企業(yè)文化體系。靜態(tài)和機械的文化整合理念對并購雙方的對立性強調(diào)過多，動態(tài)和創(chuàng)新的文化整合理念則更能反映跨文化并購中的實際情形，從而能更好地指導(dǎo)并購中的文化整合。在這個過程中，如何培養(yǎng)員工，尤其是被并購企業(yè)員工對整合創(chuàng)新后的企業(yè)文化的認同感也是企業(yè)并購文化管理團隊必須應(yīng)對的一個重要問題。

參考文獻：

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篇10

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 能力人 服務(wù)價值觀 學(xué)習(xí)創(chuàng)新

隨著影響文化的外部和內(nèi)部因素的變化，組織的文化也應(yīng)隨之發(fā)生變化。但是由于文化存在于組織中的每個個體的信仰、價值觀和規(guī)范之中，因而企業(yè)的文化創(chuàng)新是很難和緩慢的。為了有效地和高效率地運作，組織的文化必須與組織的結(jié)構(gòu)相匹配，但是由于組織的環(huán)境和結(jié)構(gòu)能夠迅速發(fā)生變化，而組織的文化創(chuàng)新卻經(jīng)常跟不上組織環(huán)境、結(jié)構(gòu)和原則的變化步伐。因此組織文化可能會經(jīng)常妨礙組織高效率運轉(zhuǎn)。這也是為什么湯姆·彼得斯和沃特曼堅持認為“組織遺忘要遠比組織學(xué)習(xí)更重要，美國公司必須被破壞，才能使美國生存下去。任何組織的唯一生存方法是通過不停地創(chuàng)新和變革過程經(jīng)常重新發(fā)明它自身”。企業(yè)文化創(chuàng)新的根本趨勢，是使之由概念化、形式化向貫穿于企業(yè)價值創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、決策創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。當(dāng)前企業(yè)文化創(chuàng)新的趨勢主要體現(xiàn)在以下幾個主要方面：

基于合作基礎(chǔ)上的雙贏價值觀

企業(yè)的價值觀是企業(yè)文化的核心。它滲透于企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，支配著企業(yè)各個層次人員的思想和行為。而當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展呈現(xiàn)出高科技和人文精神的特征，昭示著企業(yè)必須具有與之相適應(yīng)的新的企業(yè)文化價值觀，從而不斷在合作競爭中獲得新知識、新信息，并不斷提高自身的競爭實力。以企業(yè)的市場營銷領(lǐng)域為例，基于合作的雙贏企業(yè)文化價值觀導(dǎo)致了合作營銷在市場競爭中被廣為使用。例如在品牌方面，國內(nèi)生產(chǎn)食用油的嘉里糧油公司和制造炊具的蘇泊爾公司開展的兩大知名品牌金龍魚—蘇泊爾的聯(lián)合推廣活動。此次聯(lián)合品牌營銷的主題是“好鍋好油健康美食”，兩家公司投入費用達到2000多萬元，雙方計劃在市場和品牌推廣、銷售渠道共用、媒體投放等方面開展深度的合作。兩家公司的全線產(chǎn)品都貼上金龍魚—蘇泊爾品牌在全國數(shù)千家商場和超市銷售。蘇泊爾、金龍魚的聯(lián)合推廣可在推廣時節(jié)省成本，實現(xiàn)雙方品牌資源利用的最大化，因為雙方擁有類似的目標消費群，可以借助于品牌的合作在銷售渠道上實現(xiàn)互補。

中國移動通信公司與美國麥當(dāng)勞公司的品牌合作也體現(xiàn)出了合作營銷所帶來的競爭優(yōu)勢。對于這兩家公司而言，一個是領(lǐng)先移動通信市場的客戶品牌，一個是馳名全球的快餐品牌，兩個不同行業(yè)的強者在無線數(shù)字時代開創(chuàng)出了全新的商務(wù)模式。從2003年11月開始，全國560多家麥當(dāng)勞店掛出“動感地帶”的牌子。借助于洋快餐之力，中國移動通信集團公司旗下的“動感地帶”（MZONE）開始新一輪“圈地運動”。可以說，麥當(dāng)勞的“我就喜歡“的主題和中國移動打造的動感地帶“我的地盤我做主”的品牌主張有著異曲同工之處，因此雙方合作的口號就是“我的地盤，我喜歡”通過品牌的強強合作，雙方的品牌知名度得到進一步的提升，無疑會極大地增強雙方的市場競爭優(yōu)勢。

基于人文精神基礎(chǔ)的“能力人”觀

傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式建立在機械式的基礎(chǔ)上，這種觀點將員工視為企業(yè)的機器零件，忽視了人的自主精神、創(chuàng)造潛力和責(zé)任感。除此之外，在高科技的經(jīng)濟環(huán)境下，許多企業(yè)過于偏重于高科技的作用而忽視了人文精神的作用。隨著市場競爭的激化和知識經(jīng)濟時代對于知識員工的重視，人的主體價值在企業(yè)運營中的作用日益凸顯，自主管理模式應(yīng)運而生，這又導(dǎo)致了團隊管理的普遍使用。當(dāng)調(diào)動人的積極性成為企業(yè)人本管理的主要內(nèi)容時，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)現(xiàn)在放棄了等級森嚴、分工明細的老傳統(tǒng)轉(zhuǎn)而實行類似于日本企業(yè)中的質(zhì)量管理小組那樣的團隊管理，團隊一起工作的方式已經(jīng)成為美國企業(yè)的基本方法。通用電氣公司、波音公司、福特汽車公司等企業(yè)表明它們的業(yè)績在很大的程度上來自團隊精神。這種精神的作用有：加強雇員的參與與經(jīng)營管理，使有產(chǎn)權(quán)感的員工持股計劃以提高員工的歸屬感和責(zé)任心；對客戶更加熱情和使客戶滿意；努力為公司出謀劃策來降低成本和提高質(zhì)量?！冻錾墓ぷ鲌F隊》一書的作者蒙泰貝格認為，任何團隊的優(yōu)異成績都來自其成員的自信和自尊。這也說明了團隊中人本管理的重要性。這種管理模式充分尊重人的價值，注重發(fā)揮每一個人的自主精神、創(chuàng)造潛力和工作責(zé)任感，在企業(yè)中形成一種強烈的價值認同感和巨大的凝聚力，從根本上激發(fā)員工的積極性。

在西方企業(yè)的第一代管理理論中，是以“經(jīng)濟人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的物本管理。西方管理理論的第二代是以“社會人”為基礎(chǔ)和前提的人本管理，而在當(dāng)今企業(yè)管理活動中，“能力人”的提出反映出了當(dāng)代企業(yè)在應(yīng)付知識經(jīng)濟到來所帶來的挑戰(zhàn)中的管理理論上的變革，是西方管理理論的發(fā)展新趨勢。在企業(yè)中人們對物質(zhì)方面的興趣開始淡薄，而對人的創(chuàng)造力的關(guān)注開始日益關(guān)注。作為人的最高需要的自我實現(xiàn)（按照人的興趣、能力能從工作中取得成就）正成為人們追求的重要目標。在知識經(jīng)濟來臨的時代里，充分發(fā)揮人的創(chuàng)造能力和智力挖掘出人的潛力，將人塑造成“能力人”，人的創(chuàng)造力和智力將在21世紀的經(jīng)濟和企業(yè)的競爭中起著主導(dǎo)的作用，所以現(xiàn)代的美國企業(yè)對包含著人的創(chuàng)新能力的人力資本十分重視，大力開發(fā)人力資源，充分調(diào)動人的智力因素，培養(yǎng)和發(fā)揮人的工作能力，營造一個能發(fā)揮創(chuàng)造能力的環(huán)境，這種做法的實質(zhì)就是實行以能力人為基礎(chǔ)和前提的能本管理，即以人的能力為本的管理。

基于質(zhì)量基礎(chǔ)的服務(wù)價值觀

轉(zhuǎn)貼于

美國學(xué)者普拉哈拉德和哈默在其著作《競爭未來》中對現(xiàn)有的公司做了一個分類，他們認為在市場上競爭的公司有三類：第一類公司是把顧客引向他們未發(fā)現(xiàn)之處的公司；第二類公司是聆聽了顧客的意見之后，對顧客明確表達出來的需求作出反應(yīng)；第三類公司是引導(dǎo)顧客走向想去之處但不知該去何方的公司。也可以這樣理解，第一類公司是滿足顧客未發(fā)現(xiàn)需求的公司，第二類公司則致力于滿足顧客表面需求的公司，而第三類公司則是那些滿足顧客潛在需求并創(chuàng)造顧客價值的公司。與此相關(guān)的三種企業(yè)競爭策略是競爭現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額、競爭核心產(chǎn)品和競爭知識上的領(lǐng)先地位。企業(yè)可以通過豐富顧客價值來整合顧客的價值鏈，從而擴大自身在顧客價值鏈上的份額，為最終贏得顧客的忠誠打下堅實的基礎(chǔ)。豐富顧客價值，不僅意味著以高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)來滿足顧客在某一時點上的需求，這是一種過程式的顧客需求的滿足，它更意味著以某種產(chǎn)品為平臺的一整套解決方案的提出，以此來滿足顧客未發(fā)現(xiàn)的需求。這是一種過程式的顧客需求的滿足，將會為顧客贏得高度忠誠的顧客，而一整套方案的解決又要求企業(yè)具有某種知識上的領(lǐng)先地位，能夠及時發(fā)現(xiàn)和預(yù)測、開發(fā)顧客未曾發(fā)現(xiàn)的有價值的需求。美國企業(yè)決策有限公司的創(chuàng)始人之一的阿德里安·J·斯萊沃茨基學(xué)者認為，價值會從陳舊的經(jīng)營策略向新的模式轉(zhuǎn)移，以便更好地滿足消費者的最大需求，當(dāng)公司的經(jīng)營策略與消費者需求偏好的結(jié)構(gòu)之間的適應(yīng)機制被打破時，價值就會開始發(fā)生轉(zhuǎn)移。在美國的IT制造企業(yè)中這一點表現(xiàn)得比較突出，從1984年到1994年，國際商業(yè)機器公司（IBM）和數(shù)字設(shè)備公司（DEC）損失了550億美元的市場價值，與此同時微軟公司（MICROSOFT）和英特爾公司（INTEL）的市場價值卻增加了800億美元。 從整個IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展來看，單純做硬件的企業(yè)的價值正在削弱，而那些既做硬件又做IT服務(wù)的企業(yè)的價值則愈來愈大（如圖1所示），而這又是與知識經(jīng)濟社會的發(fā)展相一致。因為在知識經(jīng)濟社會里，以知識為基礎(chǔ)的知識服務(wù)將會為顧客帶來更大的價值。 　美國IBM公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型最為典型。IBM公司憑借自己在IT領(lǐng)域的優(yōu)勢，以IT產(chǎn)品為平臺為顧客提供維修和服務(wù)、系統(tǒng)集成、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)以及基于ERP、CRM等平臺的培訓(xùn)，大大增加了IBM公司在顧客價值鏈上的重要性，同時也獲得了客觀的利益。據(jù)IBM公司公布的2001年第二季度業(yè)績顯示，其服務(wù)收入已經(jīng)占到其營業(yè)收入的40%，達到80億美元。2002年，IBM公司對外宣布同意以35億美元的價格收購普華永道會計師事務(wù)所旗下的普華永道咨詢公司，這更是向業(yè)界表明了IBM從硬件制造廠商向服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)型的堅定決心，美國華爾街的分析師Gartner認為這次收購將增加IBM的服務(wù)能力。在IBM公司的帶動下國際知名的IT企業(yè)都開始把服務(wù)當(dāng)作自己業(yè)務(wù)中極為重要的一部分。世界IT行業(yè)的另一個巨頭惠普公司的咨詢事業(yè)部—惠普咨詢在2001年的前6個月的時間里其訂單與前一年同期相比增加了40%，同時增加了2000多個咨詢顧問以加強其在服務(wù)方面的力量。澳的斯電梯公司在其50億美元的收入中有2/3來自服務(wù)及維修保養(yǎng)，因為軟件控制的電梯比老式的電機型電梯可靠性強得多。施樂公司在1992年重組商務(wù)部，以占據(jù)商務(wù)復(fù)印中心這塊日益增長的外購市場。

由此可見，實現(xiàn)由重質(zhì)量效益的經(jīng)營理念和經(jīng)營方式向既重質(zhì)量效益更重服務(wù)效益的經(jīng)營理念和經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變，是新經(jīng)濟對企業(yè)文化創(chuàng)新提出的一個新的要求，也是企業(yè)文化創(chuàng)新的一個新的發(fā)展趨勢。

基于知識和素質(zhì)基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)創(chuàng)新觀

企業(yè)文化的創(chuàng)新關(guān)鍵是企業(yè)家基于知識和素質(zhì)基礎(chǔ)上的學(xué)習(xí)創(chuàng)新。一方面，從企業(yè)家的角度來看，企業(yè)文化的創(chuàng)新關(guān)鍵是企業(yè)家素質(zhì)的創(chuàng)新。經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展，即知識經(jīng)濟的到來導(dǎo)致了對企業(yè)家的素質(zhì)提出了更高的挑戰(zhàn)，需要企業(yè)家完成從專家型的領(lǐng)導(dǎo)向綜合創(chuàng)新型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的轉(zhuǎn)變，企業(yè)家不僅需要古今中外多樣化科技文化知識的綜合更需要因為企業(yè)的國際化經(jīng)營所帶來的對各國生活習(xí)慣和民風(fēng)習(xí)俗的綜合性了解和把握。一個企業(yè)家只有具備了融通古今中外科技知識和人文知識、管理經(jīng)驗與民風(fēng)民俗，善于應(yīng)對各種市場變化的實踐智慧，才能具備不斷創(chuàng)新的實力，獲得市場競爭的主動權(quán)。另一方面，從企業(yè)普通員工的角度來看，在市場競爭的新形式下，如果一個企業(yè)的員工素質(zhì)狀況仍然停留在泛泛的知識文化水平的提高和技術(shù)技能的培養(yǎng)層面上，則無法形成人力資源能力上的優(yōu)勢。經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟的發(fā)展，不僅使企業(yè)面臨激烈的國內(nèi)外市場競爭，而且將使高科技和高知識成為企業(yè)新一輪競爭的制高點，企業(yè)要在日益嚴峻的挑戰(zhàn)面前保持持續(xù)和快速的發(fā)展，就必須實現(xiàn)職工素質(zhì)創(chuàng)新，打造富有主動性、創(chuàng)造精神和創(chuàng)新能力的高素質(zhì)企業(yè)創(chuàng)新主體。

參考文獻：

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