導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效考核規(guī)則與方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院　績效考核 應(yīng)用程序

為了調(diào)動人的工作熱情及創(chuàng)新潛能，提高工作效率及質(zhì)量，我院經(jīng)過反復(fù)的調(diào)研，決定在全體員工中開展績效考核并與本人的崗位工資、績效工資掛鉤，明確績效考核的定位，確立績效考核的目標(biāo)，就是要體現(xiàn)對員工合理而有效的激勵，通過調(diào)整績效考核的方式、方法，不斷提高績效考核的激勵效果，使績效考核成為最有效地傳遞醫(yī)院文化與管理核心理念的渠道。

1制定《績效考核規(guī)則》

    為了更好的體現(xiàn)管理的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的良好機(jī)制，更進(jìn)一步搞活科室的管理，加大對員工激勵的量，逐步改變績效考核的方式和方法，體現(xiàn)多激勵，少處罰的原則，充分調(diào)動員工的工作潛能，更好地為醫(yī)院服務(wù)?，F(xiàn)將績效考核的具體規(guī)則詳細(xì)敘述如下。

1.1考核方法:將直接上級考核法、強(qiáng)制比例法、目標(biāo)管理法幾種考核方法綜合運(yùn)用，設(shè)計成了我院目前使用的獨(dú)特的績效考核方法。①直接上級考核法:即我們采取誰分管誰負(fù)責(zé)，一級管一級，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監(jiān)督，工作熱情更有效地激勵。②強(qiáng)制比例法:在目前社會環(huán)境狀態(tài)下，可以有效的避免由于考核人的個人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和基本合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以在考核分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和基本合格的人數(shù)。使用這種方法，就意味著要提前確定準(zhǔn)備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個工作績效等級。③目標(biāo)管理法:是當(dāng)前比較流行的一種績效評價方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。在考核期間，考核者和被考核者根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化及時修改或調(diào)整標(biāo)準(zhǔn);考核者和被考核者共同制定決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因;考核者和被考核者共同制定下一個考核期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo);目標(biāo)管理法的特點(diǎn)就是互動，在不同工作崗位、層級的員工之間建立一種績效伙伴關(guān)系。使績效考核考核者的角色從“法官”轉(zhuǎn)換為顧問和促進(jìn)者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。員工增強(qiáng)了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投人工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.2具體實(shí)施步驟:按照層級管理的原則，上級考核下級，逐級考核。由考核者在每月的1-10日內(nèi)，將設(shè)計好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認(rèn)后，再提交，最后由考核者進(jìn)行審核后網(wǎng)上提交人事科。由人事科通過系統(tǒng)進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個人本月的考核后實(shí)得工資。通過網(wǎng)上提交到財務(wù)發(fā)工資。

1.3考核標(biāo)準(zhǔn)分值:設(shè)置考核的標(biāo)準(zhǔn)分為100分，根據(jù)工作實(shí)績酌情減分和加分，達(dá)到所規(guī)定的考核比例，加分總分最高為10分。

1.4考核比例:(每年進(jìn)行比例的調(diào)整)< 90分10%,90-94.9分20% ,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核時間及監(jiān)督:①人事科每月將對各部門的績效考核進(jìn)行審核、監(jiān)督以保證考核總目標(biāo)的實(shí)施。②要求各科室每年進(jìn)行績效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項(xiàng)扣分的內(nèi)容。③每個月的1一10號進(jìn)行績效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負(fù)責(zé)人審核，在每月10號下午5:30,通過院內(nèi)局域網(wǎng)提交到人事科匯審。

1.6各級別崗位的人數(shù)詳見《醫(yī)院各崗位聘任指標(biāo)》。分醫(yī)療系列、護(hù)理系列、醫(yī)技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據(jù)工作情況、風(fēng)險度設(shè)置A.B,C三級，按科室的情況分配相應(yīng)的指標(biāo);各級別崗位工資的等級，根據(jù)實(shí)際，設(shè)置合理的級差，根據(jù)醫(yī)院每年的效益進(jìn)行一次調(diào)整。

2制定級效考核標(biāo)準(zhǔn)

2.1各考核單元根據(jù)《績效考核規(guī)則)的要求及各崗位的工作實(shí)際，把各式各樣的考核標(biāo)準(zhǔn)、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，并量化為分?jǐn)?shù)，根據(jù)權(quán)重分配分值，使其體現(xiàn)各部門管理需要，達(dá)到目標(biāo)管理要求。

2.2設(shè)置一票否決的單項(xiàng)扣分內(nèi)容，如嚴(yán)重違反醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、行風(fēng)建設(shè)及《醫(yī)院職工守則)、《醫(yī)院誠信公約》，發(fā)生嚴(yán)重醫(yī)療差錯事故等。

2.3根據(jù)崗位不同、職責(zé)不同，全院共設(shè)計考核表60多種，即醫(yī)院行政副院長、業(yè)務(wù)副院長、醫(yī)務(wù)科長、人事科長、院辦主任、后勤科長、計財科長、財務(wù)科長、設(shè)備科長、護(hù)理部主任等職能科長績效考核表;科室主任績效考核表、護(hù)理部考核護(hù)士長績效考核表、各科主任考核護(hù)士長績效考核表、各級醫(yī)生、護(hù)士、工勤人員考核表等。

2.4設(shè)計績效考核標(biāo)準(zhǔn)原則:由基本素質(zhì)要求、崗位基本職責(zé)要求、能力要求、工作量、工作績效、獎勵項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)(加分項(xiàng)目)、一票否決的單項(xiàng)扣分標(biāo)準(zhǔn)等。

3建立績效考核的電子管理系統(tǒng)

3.1在1999年7月開始實(shí)施全員績效考核之初，采用紙張式表格式自評后，考核人評分，再由被考核人簽名確認(rèn)后，遞交院人事科匯總，一個季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級、同級之間互為攀比。經(jīng)過半年的運(yùn)行，發(fā)現(xiàn)存在很多問題，成立了科研攻關(guān)小組，計劃建立績效考核的電子管理系統(tǒng)。

3.2從2000年1月開始使用績效考核的電子管理系統(tǒng)，每月進(jìn)行一次考核，與崗位工資、績效工資掛鉤，真正達(dá)到了激勵的效果。

3.3績效考核的電子管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了全員院內(nèi)局域網(wǎng)內(nèi)的憑密碼進(jìn)人系統(tǒng)進(jìn)行信息傳遞，完全實(shí)現(xiàn)無紙化傳輸?？己苏咴诿吭碌?-10日內(nèi)，將設(shè)計好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認(rèn)后，再提交，最后由考核者進(jìn)行審核后網(wǎng)上提交人事科。根據(jù)考核權(quán)限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統(tǒng)進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個人本月的考核后實(shí)得工資。通過網(wǎng)上提交到財務(wù)發(fā)工資。

3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設(shè)置的考評說明欄進(jìn)行溝通，考評者可以指出被考評者的不足，對工作的期望。今后工作注意的方向或者表揚(yáng)等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發(fā)表自己的意見或建議，然后再簽名確認(rèn)。

3.5根據(jù)權(quán)限設(shè)置績效考核監(jiān)控系統(tǒng)，原則上上級監(jiān)督下級，同級不能互相監(jiān)督。下級每年對自己的直接上級和間接上級采取調(diào)查表的形式進(jìn)行一次監(jiān)督反饋，內(nèi)容包括對他們的工作及其他各方面的監(jiān)督。還有定期召開領(lǐng)導(dǎo)干部、黨員民主生活會，監(jiān)督和約束各級管理干部的行為。

篇2

有一位資深的人力資源經(jīng)理指著一張漂亮的績效考核表問我：“為什么這項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重是25%，而不是30%或15%？它是怎么得來的？”

答：“因?yàn)閯e人都是這么定的。”

他又問：“為什么企業(yè)不能自行設(shè)計績效考核表，而必須借助咨詢公司？”

答：“因?yàn)檫@套工具是西方傳來的，有很高的技術(shù)含量，一般人學(xué)不會?！?/p>

他又問：“如果我們老板請您來做我們的績效考核設(shè)計，您會用這樣的表格嗎？”

答：“不會！因?yàn)檫@套東西根本不適合中國的企業(yè)，我只會根據(jù)企業(yè)員工實(shí)際量身定做?！?/p>

他如釋重負(fù)地說：“要是這樣就太好了！我到每家企業(yè)引進(jìn)這樣的績效考核，實(shí)施之后就進(jìn)入了我的離開倒計時。”

我反問：“為什么呢？”

他說：“員工不滿，干部報怨，老板遷怒于我，走人就成了必然?！?/p>

為什么要明知故問？因?yàn)楣P者經(jīng)常碰到類似的案例，不論國營企業(yè)還是私營企業(yè)，不論大企業(yè)還是小企業(yè)，不論老企業(yè)還是新企業(yè)，搞過績效考核的，沒有不牢騷滿腹的……筆者曾做過多次現(xiàn)場調(diào)查，說起績效考核鮮有滿意者。除非考核方法有創(chuàng)新、切合企業(yè)實(shí)際、員工認(rèn)同感高且能帶來收入的增加，否則無不以失敗收場。就連日本索尼常務(wù)副總裁天外伺郎的《績效主義毀了索尼》、萬科創(chuàng)始人王石的《績效主義是膿包》，對教條主義的撻伐也佐證了績效考核失敗率之高。

為什么對績效考核的不滿如此之多？

筆者與眾多企業(yè)老板、員工、咨詢培訓(xùn)同行探討分析，歸納總結(jié)主要原因如下：

第一，出發(fā)點(diǎn)錯了。最典型的例子，就是老板為了減少工資獎金的支出，通過考核可以扣回一部分：其次是為了末位淘汰；再者就是人力資源管理者為了建立自己的權(quán)威，讓其他部門的主管和員工都重視或巴結(jié)自己。出發(fā)點(diǎn)不正確或不光明，當(dāng)然很難有好的績效管理理念，自然也就沒有好的績效考核方法。

第二，方法搬錯了。說來，西方舶來的管理技術(shù)之中就數(shù)績效考核的運(yùn)用最廣泛，故此其失敗率也最高。任何管理技術(shù)的產(chǎn)生都是同其社會發(fā)展階段、人文環(huán)境相適應(yīng)的，西方社會重規(guī)則，在這樣背景下誕生的績效考核技術(shù)要求管理者必須比下屬技高一籌，要求考核管理公平公正客觀，否則他就會被下屬彈劾。而中國社會重人情，建立在規(guī)則基礎(chǔ)上的績效考核方法，在人情社會怎么能夠保證客觀公正呢？“官大一級壓死人”的思想在國內(nèi)根深蒂固，主管對下屬有絕對的權(quán)力，讓上司主導(dǎo)下屬的考核，就無法規(guī)避人情對考核的影響。所以，再好的考核表格在中國企業(yè)都行不通！績效考核技術(shù)搬到中國企業(yè)必須進(jìn)行第二次創(chuàng)新。

第三，違背了多數(shù)員工意愿。這與出發(fā)點(diǎn)對錯緊密相關(guān)，設(shè)計的考核點(diǎn)或標(biāo)準(zhǔn)讓多數(shù)員工達(dá)不到合格標(biāo)準(zhǔn)，員工再怎么努力都會被扣績效考核分?jǐn)?shù)或獎金。那么，員工怎么會配合？又怎么可能滿意？

第四，脫離企業(yè)實(shí)際?？己朔绞揭才c企業(yè)人員規(guī)模、員工素質(zhì)，特別是主管水平密切相關(guān)，不存在放之四海而皆準(zhǔn)的考核方法。一種表格在別人的企業(yè)好用，但在自己的企業(yè)就未必好用。因此，即便是同樣的指標(biāo)，在不同的企業(yè)其評價標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。

第五，超越企業(yè)發(fā)展階段。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其考核重點(diǎn)與考核標(biāo)準(zhǔn)都是不同的。同樣，曾經(jīng)好用的考核方法，隨著企業(yè)發(fā)展也有可能變得不適用。

第六，執(zhí)行出偏差。不排除這樣的情況，企業(yè)的考核設(shè)計方案不錯，但在實(shí)施中卻給走樣了。比如，不能公平公正公開的進(jìn)行管理導(dǎo)致員工怨懟，或者不同部門的主管對同樣的標(biāo)準(zhǔn)解讀有異，也會讓員工產(chǎn)生不滿。

第七，員工不配合。員工的工作本身已經(jīng)很飽滿了，你再讓他花費(fèi)時間去進(jìn)行填表打分，考核結(jié)果出來以后又和獎金關(guān)聯(lián)不大，員工就會認(rèn)為無意義。員工不配合，再好的考核方案都等于零。

績效管理的最終目標(biāo)

績效考核的主要目的不只是為了識人用人，更主要的應(yīng)該是留人育人，讓優(yōu)秀的員工更優(yōu)秀，讓有不足的員工努力向上?？冃Э己伺c用人考核是完全不同的兩回事，用人考核重在考核崗位適合與否，績效考核重在考核工作是否達(dá)成目標(biāo)，前者是入職前的事，后者是工作中的事，太多企業(yè)混淆了這兩種不同性質(zhì)的考核。對于建立績效考核，應(yīng)該說是從三方面考慮的，歸納如下：

第一，提高企業(yè)整體績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。

第二，改善企業(yè)管理不足，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)能力。

第三，獎勵員工進(jìn)步，提高員工履職能力。

績效考核六步走

一般企業(yè)績效考核究竟應(yīng)該如何建立與管理呢？筆者為大家總結(jié)了六步方針：

第一步，首先確定績效管理目標(biāo)、管理方針，搞清楚績效考核的出發(fā)點(diǎn)。

第二步，組建管理團(tuán)隊(duì)，確定專人負(fù)責(zé)，制訂實(shí)施方案。

第三步，設(shè)計績效管理體系、選擇績效管理工具、確定績效管理標(biāo)準(zhǔn)，特別是設(shè)計績效考核方案。

第四步，廣泛征求意見，組織討論方案，達(dá)到上下認(rèn)同為止。

第五步，方案通過后組織宣傳教育，在全員了解掌握實(shí)施方法和考核工具后進(jìn)行試運(yùn)行。

第六步，糾正試運(yùn)行發(fā)現(xiàn)的問題或漏洞之后投入正式運(yùn)行。通?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)每年或每二年都應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整，但企業(yè)的績效考核方針和管理原則則應(yīng)該保持相對穩(wěn)定。

小企業(yè)如何進(jìn)行績效考核

當(dāng)下，越來越多的小型企業(yè)開始關(guān)注如何進(jìn)行績效考核，直接沿用或者照搬照套大企業(yè)的考核方法肯定不行，即使同類企業(yè)規(guī)模大小相同，其考核方法也不盡相同。因?yàn)槊考移髽I(yè)的績效水準(zhǔn)不一樣，考核方法和標(biāo)準(zhǔn)也就不一樣。即使同一企業(yè)不同崗位使用同樣的表格、考核同樣的指標(biāo)、選用同樣的權(quán)重，也明顯不科學(xué)。企業(yè)是有個性特色的，考核也必須體現(xiàn)本企業(yè)特色。

小企業(yè)因?yàn)閱T工人數(shù)少，崗位空缺或者一人多崗現(xiàn)象普遍，如果沿用大企業(yè)的按崗位考核勢必讓干得多的員工吃虧，再加之員工工作飽滿度高，在工作之外，再讓他們花時間填表打分，無疑會增加員工負(fù)擔(dān)，同時也會增加公司管理成本，小企業(yè)考核只能“按人”考核。

按人考核其考核標(biāo)準(zhǔn)就必須“量身定做”?？己俗裱臉?biāo)準(zhǔn)應(yīng)該以制度或規(guī)范為準(zhǔn)，考核結(jié)果應(yīng)該為及時性的，即工作有誤當(dāng)時扣分或扣款，工作有超過標(biāo)準(zhǔn)的表現(xiàn)，當(dāng)時就加分或獎勵，之后再在月底統(tǒng)計獎罰結(jié)果，簡單省事，簡潔直觀解決績效考核問題。

這里筆者為大家建議一種考核方法，即交警開單式考核方法：員工工作好壞以事實(shí)為依據(jù)，當(dāng)時當(dāng)場當(dāng)期評價?？己霜剳鸵灾贫葹闇?zhǔn)繩，不搞事后算賬，沒有事實(shí)依據(jù)的錯誤不給予處罰，讓考核在陽光下運(yùn)行。

篇3

關(guān)鍵詞：績效考核

一、績效考核的重要性

1.績效考核是薪資發(fā)放的依據(jù)

績效管理可以為員工工資發(fā)放、薪酬調(diào)整、獎金分配、晉升與調(diào)配等方面提供依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)，從而有效激勵員工。通過績效計劃的制定、績效考核和績效反饋等工作，持續(xù)地改進(jìn)和提高員工的個人績效和管理者的管理水平，才能實(shí)現(xiàn)公司整體績效的提升。通過績效管理將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，落實(shí)到公司每個員工的工作中，才能達(dá)成員工個人的具體目標(biāo)，才能有助于達(dá)成公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.績效考核有助于實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)

從整個組織的角度來看，管理者把組織的目標(biāo)向下分解給各個業(yè)務(wù)部門以及各個員工個體；在公司內(nèi)，個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)向上匯成業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而讓各個業(yè)務(wù)部門的績效來支持公司的整體目標(biāo)。換言之，公司的目標(biāo)通過中層再到每個員工來實(shí)現(xiàn)，每個員工的績效是實(shí)現(xiàn)公司整體績效的基本元素。這就需要我們在層層分解目標(biāo)的過程中有效實(shí)施過程監(jiān)控與結(jié)果評估，了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以及時地發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因，適時地進(jìn)行調(diào)控。管理者，無論位于金字塔頂，還是在中層，都需要通過自己的團(tuán)隊(duì)或部門來實(shí)現(xiàn)組織賦予自己的目標(biāo)。在實(shí)施過程中，每一個管理者應(yīng)該將組織目標(biāo)分解給員工，并且向員工說明對工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)，這要求管理者監(jiān)控績效計劃的實(shí)施情況。

3.績效考核有助于提高員工主動性

員工是公司的基本元素，位于金字塔的最底層。在績效管理中，無論員工是否愿意他們通常扮演被管理者和被考核者的角色，無形中對他們會形成一種壓力。績效考核與管理對員工來說是必需的，基于員工對工作的內(nèi)在需要。馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，人在滿足生理需要后，有待于滿足更多的高級需要。員工出于對自身安全和穩(wěn)定的需要，同樣希望了解自己工作干得怎樣、別人的評價如何，通過工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重，同時通過了解自己的績效了解自己的不足，不斷改進(jìn)工作，縮小差距或更出類拔萃。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己，增強(qiáng)自己的競爭力。如何將員工對績效管理的需要轉(zhuǎn)化為自覺的工作行為、對上級的支持與有效互動，需要管理者溝通的技藝。

4.績效考核有助于實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)

績效考核是人力資源管理的重要職能之一。員工積極性調(diào)動程度直接影響公司的管理和運(yùn)營效率，而公司員工作用發(fā)揮如何，與公司對其科學(xué)公正的績效管理及恰當(dāng)?shù)募畲胧┦欠植婚_的。房地產(chǎn)行業(yè)因其特殊的政策引導(dǎo)性、資金主導(dǎo)性的特點(diǎn)，決定了行業(yè)內(nèi)公司相似的結(jié)構(gòu)和發(fā)展特點(diǎn)，因此，如何在眾多相似的房地產(chǎn)公司競爭中脫穎而出，在瞬息萬變的市場競爭中占有一席之地，起決定因素的將是公司的管理問題，而管理問題大都是管理人的問題，這樣來說，房地產(chǎn)公司的人力資源建設(shè)對于房地產(chǎn)公司的發(fā)展是至關(guān)重要的。對人力資源進(jìn)行必要的科學(xué)的管理和開發(fā)，將為公司提升整體實(shí)力。人力資源中的績效考核關(guān)系到公司的生存發(fā)展。

二、績效考核的內(nèi)容和方法

1.績效考核的內(nèi)容

工作成績：績效考核重點(diǎn)是對員工工作成績的評價，其出發(fā)點(diǎn)是員工的崗位。員工完成工作的情況，直接體現(xiàn)出其對公司的價值，同時對工作績效的考核很大程度上決定了員工的薪資待遇、職業(yè)發(fā)展等多個方面的情況，員工的工作能力、工作態(tài)度最終都是要轉(zhuǎn)化成為工作績效，否則是沒有意義的。員工的工作績效，可以從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作有效性等方面去考核，并根據(jù)考核的結(jié)果明確其給公司帶來的價值，發(fā)現(xiàn)工作中的亮點(diǎn)，找出工作中的不足。

工作能力：工作能力是指員工完成其崗位工作必須具備的只是、經(jīng)驗(yàn)、技能等。由于不同的員工在生存環(huán)境、教育、性格、性別等多方面因素上的差異，其能力也是不盡相同的，必須對其能力進(jìn)行評估，從而明確員工與崗位的匹配程度，把員工安置在適合公司和員工共同發(fā)展的崗位上。業(yè)績與能力是兩個不同的概念，業(yè)績是外在的，能力是內(nèi)在的。亨利?明茨伯格認(rèn)為，員工（尤其是管理者）必須具備三種技能：人際技能、技術(shù)技能、概念技能。不同類型的員工，三種技能的重要程度不一樣。考核員工的工作能力，就是考核員工在以往

的工作中是否發(fā)揮出相應(yīng)的能力，能力發(fā)揮得如何，是否達(dá)到其所在崗位的任職資格和

要求的能力條件。

工作態(tài)度：工作態(tài)度是指員工在工作過程中表現(xiàn)出來的心理傾向，對員工工作業(yè)績的影響很大。公司作為以向社會提品和服務(wù)來獲得收益，從而達(dá)到生存目的的個體，是不容許員工在工作中表現(xiàn)出不利于公司的工作態(tài)度的?；诖丝芍?，員工的工作態(tài)度與工作績效并不是呈現(xiàn)出必然的正向關(guān)系，工作能力只有通過好的工作態(tài)度，才能轉(zhuǎn)變成為工作績效。所以，在員工績效考核中，對工作態(tài)度的考核也十分重要。

2.績效考核方法

績效考核是每個公司必有的一項(xiàng)管理活動，通過多年的理論研究和實(shí)踐摸索，績效考核的方法越來越多，且理論基礎(chǔ)越來越堅實(shí)。目前常用的績效考核方法主要有：360度績效評估法、平衡計分卡法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵事件法等。

三、神木縣智勝房地產(chǎn)開發(fā)公司績效考核存在不足

神木縣智勝房地產(chǎn)開發(fā)有限公司成立于2010年4月，是由省建設(shè)廳批準(zhǔn)的房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)的民營公司，注冊資金2000萬元，主營房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營策劃、物業(yè)管理。公司設(shè)有策劃部、工程部、銷售部、財務(wù)部、辦公室。總部設(shè)在神木縣。公司自成立以來，大力發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)的重要戰(zhàn)略職能。在短短幾年的時間里，以創(chuàng)造“建筑之美、生活之美、人文之美”的公司精神，秉承科學(xué)地產(chǎn)智慧，以科學(xué)人才體系和運(yùn)營機(jī)制，打造科學(xué)地產(chǎn)精品，鑄造“學(xué)習(xí)型、創(chuàng)造型、服務(wù)型”的公司宗旨。

1.考核流于形式

績效考核是一種管理手段，公司進(jìn)行績效考核的根本目的是提高組織和員工的工績效，激勵員工不斷為公司創(chuàng)造價值，從而有效促進(jìn)公司和員工的共同進(jìn)步，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。因此，績效考核不是單純的為了薪酬體系的規(guī)劃設(shè)計，而是要通過績效考核改善公司的整體運(yùn)營管理。但是公司的績效考核只是針對考核結(jié)果，忽略了公司運(yùn)行過程的改善，自然也就無法突出考核的真正效果。第一，公司員工對實(shí)施績效考核的目的認(rèn)識不到位。第二，公司管理人員對績效考核的目的把握不準(zhǔn)確。

2.考核內(nèi)容單一

第一，以上級考核為主，缺乏同事考核，不能保證考核的客觀公正。上級考核體現(xiàn)的是上級領(lǐng)導(dǎo)對下屬員工的工作表現(xiàn)的滿意度，主觀意愿較強(qiáng)。同事考核的優(yōu)點(diǎn)是對被考核人有全面、真實(shí)的了解，可以直接反映出被考核人的問題。自我考核能夠增強(qiáng)員工的參與意識和積極性，減輕其心理壓力，使員工的工作績效得到自我改善。公司的績效考核主要是由公司主管來施的，考核主體較為單一，導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏全面真實(shí)的判斷。

3.與員工的溝通反饋不夠

公司在績效評估中引入了面談反饋制度，但是要發(fā)揮這種有效溝通與激勵手段的效用，并非一朝一夕就可以實(shí)現(xiàn)的。許多管理者還不具備良好的管理技巧，因而他們的面談反饋過程在實(shí)踐中表現(xiàn)為一種消極的溝通，加上許多員工的防御心理，對雙向溝通造成嚴(yán)重的阻礙，最終使面談反饋過程沒有起到實(shí)際的效果，反倒引起了一些管理人員與員工的分歧與爭執(zhí)。

4.缺乏必要的培訓(xùn)

培訓(xùn)是績效評估取得成功的重要前提之一，培訓(xùn)應(yīng)該包括向評估者與參與評估的員工解釋績效評估的程序和制度、評估表各項(xiàng)要素的準(zhǔn)確含義，以及針對績效評估技巧、面談技巧等方面內(nèi)容對評估者進(jìn)行培訓(xùn)。評估標(biāo)準(zhǔn)必須通過培訓(xùn)向員工公開，使員工熟悉并理解評估項(xiàng)目和內(nèi)容。這種游戲規(guī)則徹底明確化、透明化的做法十分重要，因?yàn)橹挥挟?dāng)全體員工對績效評估的規(guī)則形成準(zhǔn)確的認(rèn)識，基于這些規(guī)則的評估過程才會對員工具有說服力。

四、神木縣智勝房地產(chǎn)開發(fā)公司績效考核體系優(yōu)化

1.考核對象

公司考核的對象應(yīng)該是公司全體員工?？己藢ο鬄楣舅鶎俑鲉挝弧C(jī)關(guān)各部門；考核責(zé)任人為被考核單位、部門負(fù)責(zé)人及各具體業(yè)務(wù)事項(xiàng)負(fù)責(zé)人。

2.考核內(nèi)容

考核內(nèi)容分為三個部分：①對所屬各單位年度指標(biāo)完成情況的考核；②對機(jī)關(guān)各部門年度指標(biāo)完成情況的考核；③對個人工作績效完成情況的考核。（建立在對個人所在組織進(jìn)行指標(biāo)考核的基礎(chǔ)上）。對所屬各部分的考核分為經(jīng)營目標(biāo)、工程管理、黨建、反腐倡廉建設(shè)、安全生產(chǎn)與應(yīng)急工作五個方面。以經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)責(zé)任書和工程管理目標(biāo)責(zé)任書為依據(jù)，將所屬各單位年度各項(xiàng)工作目標(biāo)分為一級節(jié)點(diǎn)和二級節(jié)點(diǎn)?？己四繕?biāo)詳見所屬各單位指標(biāo)設(shè)計。

對個人考核主要分為工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。

3.考核方法

對于智勝公司而言，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定中求發(fā)展，無論采用何種考評方法，都應(yīng)該采用偏重于激勵的薪酬制度，通過穩(wěn)定人才，培養(yǎng)人才，建立高效的人才隊(duì)伍來促進(jìn)公司的發(fā)展。所以績效考評體系不能過于復(fù)雜，同時要逐步建立科學(xué)的程序和制度。結(jié)合公司自身的情況確定公司的關(guān)鍵考核指標(biāo)，確立考核工作的戰(zhàn)略性與公司變化的策略性。按級別、分部門，根據(jù)崗位進(jìn)行考核；將考核結(jié)果與項(xiàng)目的效益獎勵直接掛鉤。結(jié)合部門工作計劃和目標(biāo)，取員工自評、部門評定和考核小組審核相結(jié)合的考核方式。公司已約定年薪的高管人員以目標(biāo)管理責(zé)任書（目標(biāo)管理責(zé)任書另行簽訂）進(jìn)行考核。

4.考核時間

考核時間分為月度考核和年度考核。月度考核：每月月初各單位、各部門向考核工作委員會報送月度考核信息，考核工作委員會依據(jù)月工作例會及年度分解月度計劃對相關(guān)單位和部門進(jìn)行月度考核。年度考核：考核工作委員會依據(jù)既定年度指標(biāo)對各單位、各部門開展半年、年終考核工作。半年、年終考核工作在結(jié)合節(jié)點(diǎn)、月度考核的基礎(chǔ)上，對各單位經(jīng)營目標(biāo)、工程管理、黨建、反腐倡廉建設(shè)、安全生產(chǎn)與應(yīng)急工作進(jìn)行集中考核；對各部門工作目標(biāo)進(jìn)行考核，并對工作作風(fēng)、工作效率進(jìn)行集中考評。

五、神木縣智勝房地產(chǎn)開發(fā)公司績效考核體系優(yōu)化注意事項(xiàng)

1.重點(diǎn)考核業(yè)績

在改進(jìn)績效考核體系時，從源頭抓起，充分考慮到公司對員工的業(yè)績期望，公司的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，以使其部門的工作目標(biāo)與公司經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成一致，員工個人的工作目標(biāo)與部門目標(biāo)達(dá)成一致。員工根據(jù)目標(biāo)來調(diào)整自己的行為，力使公司自上而下目標(biāo)統(tǒng)一，方向一致。

2.考核標(biāo)準(zhǔn)明晰

在績效考核體系中，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)清晰明了，一方面考核者知道從哪些標(biāo)準(zhǔn)對考核對象進(jìn)行評價，另一方面考核對象也可以確切地知道公司對他們的要求和期望。能力及態(tài)度等定性指標(biāo)相對于工作業(yè)績而言，具有抽象性和內(nèi)在性，難以進(jìn)行直觀的比較和衡量。雖然能力和態(tài)度難以直接衡量，但態(tài)度驅(qū)動下的能力發(fā)揮所表現(xiàn)出來的行為是可以被觀察和評價的，可以轉(zhuǎn)化為能力或態(tài)度的關(guān)鍵行為事件，成為客觀評價員工能力態(tài)度指標(biāo)的關(guān)鍵。

3.考核的可操作性

績效考核方法應(yīng)能使考核人員易于掌握和實(shí)施。它可能僅適用于公司中的某一類或一部分員工，而不是全體員工。從確?？冃Э己私Y(jié)果的公正公平的角度看，應(yīng)盡量對公司員工用統(tǒng)一的考核程序、考核方法、考核標(biāo)準(zhǔn)。要想采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，則在選擇考核方法時就要選擇適應(yīng)性廣的方法，使之盡量涵蓋所有員工，從而減少績效考核方法的數(shù)量，降低操作復(fù)雜性，提高考核精度。

4.及時反饋考評

績效考核工作不能流于形式?？荚u的結(jié)果一定要反饋給被考評者，否則就起不到考評的指導(dǎo)作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進(jìn)行說明和解釋，肯定被考評者的成績和進(jìn)步，同時說明不足之處，提供今后努力的指導(dǎo)建議。通過把考評后的結(jié)果進(jìn)行及時的反饋，對于好的方面要進(jìn)行肯定，并且要堅持下來；對于不足之處，要提供改進(jìn)措施，并且進(jìn)行糾正和彌補(bǔ)。缺少反饋的考評沒有多少意義的，既不能發(fā)揮能力開發(fā)的功能，也沒有必要作為人管理系統(tǒng)的一部分獨(dú)立出來。順應(yīng)人力資源管理系統(tǒng)需要，必須構(gòu)筑起反饋系統(tǒng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]武均.企業(yè)有效實(shí)施績效管理的途徑[J].企業(yè)活力，2007.

篇4

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績效考核；對策

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-00-01

一、事業(yè)單位績效考核制度概述

(一)績效考核的內(nèi)涵

績效考核是指在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作成果進(jìn)行評估，并根據(jù)評估結(jié)果采取相應(yīng)措施，對員工未來工作進(jìn)行指導(dǎo)的一種方法?？冃Э己吮旧碇皇菍^去的一個總結(jié)，并不能對未來產(chǎn)生影響。只有通過與薪酬管理等員工激勵措施相結(jié)合，才能起到提升未來組織績效的作用。

(二)事業(yè)單位績效考核的特點(diǎn)

事業(yè)單位是不以營利為目的、為社會提供公共服務(wù)的社會組織。這一特性決定了事業(yè)單位員工績效考核體系與企業(yè)存在著本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)員工的績效水平取決于其對企業(yè)利潤貢獻(xiàn)的大小，這一指標(biāo)是比較容易衡量的。而事業(yè)單位員工的績效水平取決于其對社會提供的公共服務(wù)所創(chuàng)造的社會福利與價值，這一指標(biāo)與利潤相比更加難以確定、難以量化，也是難以考量的。

(三)薪酬管理制度改革對事業(yè)單位績效考核制度的新要求

事業(yè)單位崗位績效工資制度對員工的績效考核制度提出了更高的要求。建立客觀公正的績效考核制度，是成功實(shí)踐崗位工資制度改革的前提條件?，F(xiàn)階段我國事業(yè)單位的績效考核制度仍未完善，尤其是在標(biāo)準(zhǔn)化和量化這兩個方面的缺陷，使之還不能成為績效工資的有效依據(jù)。必須加快推進(jìn)績效考核制度的建設(shè)，為薪酬制度改革鋪平道路。

二、事業(yè)單位績效考核制度存在的問題

(一)缺少標(biāo)準(zhǔn)化、量化的考核指標(biāo)

鑒于事業(yè)單位的非營利性，事業(yè)單位績效考核指標(biāo)本身就存在著定性多于定量的特點(diǎn)。同時，不同事業(yè)單位的服務(wù)內(nèi)容千差萬別，也不存在一套適用于所有事業(yè)單位的統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。缺乏量化的考核指標(biāo)，使得員工績效水平更多地停留在主觀描述，而不能通過客觀的、單一的數(shù)字來進(jìn)行總括性的衡量。這種考核方法雖然可以基本滿足現(xiàn)行崗位工資制度的需要，但在引入績效工資制度后，將難以達(dá)到新制度所要求的標(biāo)準(zhǔn)。

(二)設(shè)立考核標(biāo)準(zhǔn)及考核過程的透明度有待加強(qiáng)，考核結(jié)果差別不大

由于缺少相應(yīng)的激勵措施與之配套，事業(yè)單位績效考核較為形式化。一方面，考核體系的設(shè)立沒有充分融合該事業(yè)單位工作特色，不能客觀衡量員工的績效水平，考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立沒有充分征集員工的建議，員工對于具體的考核項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)也不甚了解；同時，績效考核更多地集中于上級對下級評議這類較為傳統(tǒng)的方法。另一方面，員工缺乏主動參與精神，不能全面地了解考核結(jié)果以及得到相應(yīng)的引導(dǎo)，使得績效考核不能充分發(fā)揮其反饋和激勵的作用。由于考核的形式化，考核結(jié)果往往差別不大，優(yōu)秀的個體得不到充分表彰和獎勵，后進(jìn)的員工也沒有受到相應(yīng)措施的制約，使得績效考核沒有達(dá)到激勵的目標(biāo)。

(三)績效考核結(jié)果與獎懲機(jī)制聯(lián)系不夠緊密

績效考核制度的另一個缺陷是，績效考核以考核本身而非提高組織績效為目的，仍更多地停留在對過去的總結(jié)上，沒有將考核結(jié)果與相應(yīng)的獎懲措施很好的聯(lián)系起來，雖然在某些程度上影響著員工獲得的物質(zhì)或非物質(zhì)的獎勵，但獲得這種獎勵的依據(jù)并沒能通過一些規(guī)則、條款而長久地確定下來。也就是說，現(xiàn)行的績效考核制度缺乏一套固定的、明確的獎懲機(jī)制與之配套，難以充分發(fā)揮提高未來績效這一關(guān)鍵作用。

三、改革方向與對策探究

(一)參考國內(nèi)外成功經(jīng)驗(yàn)，建立標(biāo)準(zhǔn)化、細(xì)化、量化的考核標(biāo)準(zhǔn)

首先要建立一套客觀公正的績效考核標(biāo)準(zhǔn)?？梢越梃b國內(nèi)外企事業(yè)單位的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合事業(yè)單位工作特點(diǎn)，選擇最為合適的考核指標(biāo)。可以引入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的概念，創(chuàng)造性地選擇有事業(yè)單位特色的科學(xué)考核指標(biāo)。KPI是指將對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核的一種評估方式。企業(yè)往往選擇營利指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)等作為KPI。事業(yè)單位KPI選擇應(yīng)以非營利性指標(biāo)為主，以營利性指標(biāo)為輔。非營利性指標(biāo)應(yīng)當(dāng)圍繞事業(yè)單位為社會創(chuàng)造的總福利來選取，比如服務(wù)對象的總體滿意度、關(guān)聯(lián)單位的好評度等等。

在此基礎(chǔ)之上，要進(jìn)一步細(xì)化、量化考核標(biāo)準(zhǔn)，建立一套完備的、具有可執(zhí)行性的考核標(biāo)準(zhǔn)。要提高定量標(biāo)準(zhǔn)的比例，使得考核結(jié)果盡量公正客觀。比如在評價服務(wù)對象總體滿意度時，可以將評分項(xiàng)拆分為服務(wù)熱情、服務(wù)效率、專業(yè)性等具體指標(biāo)，采取1-10的評分標(biāo)準(zhǔn)，而不是籠統(tǒng)的“滿意”與“不滿意”。

(二)考核過程與結(jié)果的公開化，鼓勵員工參與

績效考核的過程和結(jié)果都應(yīng)實(shí)現(xiàn)公開化?？己藰?biāo)準(zhǔn)的制定也應(yīng)當(dāng)鼓勵員工充分參與，使員工在其中扮演更為重要的角色。考核結(jié)果不僅要在單位范圍內(nèi)公開，還應(yīng)針對每一個員工的表現(xiàn)給予盡可能詳細(xì)的評價和反饋，以更好地指導(dǎo)員工在未來的工作。

考核方式不應(yīng)局限于自我評議、上級評議這幾種模式，可以有選擇性地引入外企使用的一些較為先進(jìn)科學(xué)的考核模式，并提高這些模式在總體考核結(jié)果中的權(quán)重。比如360度考核法就是一種全方位的績效考核方法，它結(jié)合了個人自評、同事互評、上級評議、下級評議、客戶評議等考核方式，賦予這些考核結(jié)果以不同的權(quán)重，從而綜合決定員工的績效水平。360度考核法的一個重要優(yōu)勢是每個員工都主動參與到績效考核的過程中，通過內(nèi)部反饋與外部反饋對自己的工作完成情況有一個全方位的了解。

同時，考核頻率也可不限于年度考核，可引入季度甚至月度考核，將考核融入日常工作的一部分。

(三)實(shí)現(xiàn)績效考核與員工激勵一體化

應(yīng)當(dāng)建立詳細(xì)的獎懲措施，通過設(shè)立明確的規(guī)定，將績效考核的結(jié)果與員工獎懲措施聯(lián)系起來，使得績效考核能夠激勵員工實(shí)現(xiàn)更好的未來組織績效。要充分認(rèn)識到實(shí)現(xiàn)績效考核與員工激勵一體化的重要性。若沒有這一環(huán)節(jié)，以上許多努力都會是徒勞的。

首先，應(yīng)當(dāng)建立與完善崗位績效工資制度。崗位績效工資制度改革可以與績效考核制度改革同步推進(jìn)，尤其是考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，以及績效工資確定依據(jù)的制定等，本來就聯(lián)系十分緊密。

在建立崗位績效工資制度之外，還可以將一些非物質(zhì)的獎懲措施也融合到績效考核制度中來。比如，培訓(xùn)機(jī)會、升遷機(jī)會、更好的職業(yè)規(guī)劃、職稱晉升、獎勵性休假，等等。

參考文獻(xiàn)：

篇5

[關(guān)鍵詞]員工績效考核；業(yè)務(wù)流程；組織社會化

一、外資**的員工績效考核方法回顧

總結(jié)起來，外資**的員工績效考核方法大致可分為三類：人格特質(zhì)類、行為類和結(jié)果類。

1.人格特質(zhì)類考核方法

人格特質(zhì)類考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對**的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團(tuán)隊(duì)意識、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績效水平的分?jǐn)?shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphicratingscales，GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進(jìn)行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行為觀察評價法(behavioralobservationscales，BOS)等。

3.結(jié)果類考核法

Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結(jié)果”的典型觀點(diǎn)?；谶@種理解，研究者們認(rèn)為注重目標(biāo)與結(jié)果的差異是績效管理的一個好辦法。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標(biāo)作為基準(zhǔn)，用以檢驗(yàn)員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達(dá)到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進(jìn)行員工培訓(xùn)的最根本的出發(fā)點(diǎn)。

二、員工績效考核方法的原理與難點(diǎn)分析

**之所以能夠存在，是因?yàn)樗麄冊跐M足顧客需求的基礎(chǔ)上賺得了利潤。顧客關(guān)心的是**為他們提供了什么樣的產(chǎn)品(或服務(wù))，至于產(chǎn)品是如何制造出來的，中間經(jīng)歷了哪些環(huán)節(jié)，他們并不關(guān)心。換句話講，他們關(guān)心的是結(jié)果，而不是購買產(chǎn)品以前的**行為。員工的工作結(jié)果相當(dāng)于是展現(xiàn)在上級主管面前的產(chǎn)品，而對工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產(chǎn)品最直接、最現(xiàn)實(shí)也是最簡單的辦法就是看產(chǎn)品是不是達(dá)到了要求，這可能就是“只看結(jié)果，不看過程”在我國本土**中極其普遍的重要原因。但實(shí)踐證明，員工的績效結(jié)果并不是完全能由員工自己控制的，在相當(dāng)大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標(biāo)設(shè)定的合理性。因此，僅從結(jié)果的方面來考評員工的績效，并不完全合理?；诖?，公司自然應(yīng)考核員工能夠控制的內(nèi)容，也就是員工的行為。

應(yīng)當(dāng)明確，在公司條件許可、目標(biāo)設(shè)定合理的條件下，員工的績效結(jié)果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學(xué)已經(jīng)證明，過去的行為往往是將來行為的指標(biāo)，因此，以員工的行為作為績效考核的要點(diǎn)是有其存在的合理性的。但是，也應(yīng)該看到，這種考核方法在**的實(shí)務(wù)中是有一定的難度的：(1)上級主管不可能時時盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會出現(xiàn)以偏概全的情況。(2)存在近因效應(yīng)，也就是離考核時點(diǎn)越近的行為越容易成為評價該員工的主要依據(jù)。(3)實(shí)際工作中的行為絕大多數(shù)是普通的行為，是不具有獨(dú)特性的，而不具有獨(dú)特性的行為又不易引起上級主管的注意，這就容易造成上級主管注意到的都是那些非經(jīng)常性事件(如與顧客發(fā)生爭執(zhí)，或受到顧客的表揚(yáng)，或有很明顯的創(chuàng)新行為等等)，真正有價值的平凡的行為(使工作得以順利進(jìn)行的行為)卻被忽略了或沒有受到應(yīng)有的關(guān)注。這經(jīng)常導(dǎo)致員工刻意去營造一些所謂的好的獨(dú)特性的行為，反而會給**造成一些不希望出現(xiàn)的后果。

在行為符合公司要求的前提下，當(dāng)然是良好的人格特質(zhì)(如團(tuán)隊(duì)意識、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質(zhì)是孤僻、消極的，就必然會造成工作效率低下，加之這類考評指標(biāo)開發(fā)簡單，因此，基于人格特質(zhì)的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團(tuán)等公司的績效考核中都得到了廣泛的應(yīng)用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程規(guī)定，對員工的工作行為有較嚴(yán)格的要求，而且有完備的崗前培訓(xùn)方案與長期的導(dǎo)師，這使得進(jìn)入外企的新員工能夠在嚴(yán)格的制度規(guī)范下、在導(dǎo)師的輔導(dǎo)下用較短的時間完成組織社會化過程，從而逐步形成了一切按公司規(guī)則行事的思維習(xí)慣與**文化，員工若不按規(guī)則行事將無法完成規(guī)定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業(yè)務(wù)流程要求和規(guī)則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。

三、各類員工績效考核方法在我國**中失效的原因分析

1.結(jié)果類考評方法失效原因分析

結(jié)果類考評方法在我國**中應(yīng)用很普遍，但出現(xiàn)的問題也很多?？偨Y(jié)來看，問題出在要么是目標(biāo)太高，結(jié)果根本無法實(shí)現(xiàn)；要么是公司不具備相關(guān)的條件，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經(jīng)常出現(xiàn)偏差，主要的原因是員工努力的結(jié)果與主管期望的結(jié)果有一定的差距，甚至出現(xiàn)員工多次返工仍達(dá)不到主管要求的情況。除此之外，結(jié)果導(dǎo)向是一種事后控制，對于已經(jīng)發(fā)生的事情無法進(jìn)行改進(jìn)，因此無助于**管理水平的提高。

2.行為類考評方法失效原因分析

行為類考評方法因其實(shí)施困難，在我國的**中應(yīng)用范圍要小一些。主要的問題在于評價人員對員工的行為很難進(jìn)行全面的跟蹤，而且因?yàn)榻蛐?yīng)的存在，容易出現(xiàn)“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現(xiàn)象，也容易因人際關(guān)系問題而使得考評結(jié)果不夠公平?？傮w而言，這類方法因公平性而受到了很大的質(zhì)疑。

3.個人特質(zhì)類的考評方法失效原因分析

個人特質(zhì)類考評方法，因指標(biāo)開發(fā)容易，為我國的許多**所采用，幾乎是耳熟能詳?shù)幕凇暗隆⒛?、勤、績、體”的考評方法，從本質(zhì)上來講就是屬于這一類。該方法經(jīng)常流于形式的原因，就在于這類考核指標(biāo)無法量化，主觀性太強(qiáng)。

比如，在某**中關(guān)于“能”的考核指標(biāo)，其中一個分指標(biāo)是“綜合分析能力”，其判斷標(biāo)準(zhǔn)是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細(xì)致，善于全面分析問題，邏輯性強(qiáng)。如果以這個標(biāo)準(zhǔn)為甲乙兩員工評了不同的分?jǐn)?shù)，就很難讓分值低的員工感到公平。實(shí)際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應(yīng)當(dāng)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，即：考核應(yīng)當(dāng)只考那些與工作有關(guān)的指標(biāo)!在“德”的方面的考核，出現(xiàn)的爭議就更大，因?yàn)樵谖覈奈幕?，品德與人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會允許在德的方面被低估或被看輕。

四、我國**在員工績效考核方面的缺失

**缺失什么，為什么如此多的考評方法在實(shí)施中都困難重重?與著名的外企進(jìn)行對比分析，就不難發(fā)現(xiàn)，我國**的管理在基礎(chǔ)上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現(xiàn)的問題只是表象之一。管理基礎(chǔ)上的差距至少表現(xiàn)在以下兩個方面：

1.操作層面的業(yè)務(wù)流程缺乏

**的文字性業(yè)務(wù)流程要么沒有，即使個別**建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導(dǎo)員工日常工作的業(yè)務(wù)流程極為少見。我們認(rèn)為，基于操作層面的業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)的是一個**真正的核心競爭力(Prahalad&Hamel，1990)，是一個**真正區(qū)別于其他**的地方，也是一個**管理水平的體現(xiàn)，它也將成為員工融入這個**最重要的指南。同時，操作層面的業(yè)務(wù)流程也是一個公司發(fā)展過程中經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，是知識積累的過程。操作層面的業(yè)務(wù)流程一般來講，是獨(dú)特的，很難會有兩個**是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導(dǎo)向、以人為本等，中外**則幾乎沒有什么太大的差別。

經(jīng)過多年總結(jié)并不斷完善的操作層面的業(yè)務(wù)流程，一般是高效率的，是符合**的經(jīng)營實(shí)際的，因而也是最經(jīng)濟(jì)的，只要員工按業(yè)務(wù)流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對員工行為的考核，應(yīng)當(dāng)是基于操作層面的和業(yè)務(wù)流程的。

2.操作層面的標(biāo)準(zhǔn)缺乏

操作性的業(yè)務(wù)流程不僅應(yīng)當(dāng)指明員工進(jìn)行日常業(yè)務(wù)操作的方法，同時也應(yīng)當(dāng)明確說明每一個步驟的要求是什么，必須達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。這就為員工行為的自我矯正、自動進(jìn)行結(jié)果的對比提供了依據(jù)。

**缺乏標(biāo)準(zhǔn)，使得員工往往工作很努力，卻難以達(dá)到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標(biāo)準(zhǔn)是什么。這是導(dǎo)致員工的工作經(jīng)常是多次返工卻仍達(dá)不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。

相反，許多著名的外企，其基礎(chǔ)管理經(jīng)過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個方面做的都非常優(yōu)秀。員工經(jīng)過多次行為矯正之后，已形成了按公司規(guī)定的業(yè)務(wù)流程開展日常工作的習(xí)慣，甚至內(nèi)化成為日常行為的一部分，成為了個人的行為準(zhǔn)則。此時，**已經(jīng)不需要在這兩個方面對員工加以考核。基于這樣扎實(shí)的基礎(chǔ)，采用人格特質(zhì)類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會起到大的促進(jìn)作用，采用結(jié)果類考核則能夠起到事半功倍的效果。

而我國**在這方面的基礎(chǔ)還非常薄弱，從一定程度上講，本土**的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進(jìn)行社會化大生產(chǎn)的組織社會化轉(zhuǎn)變。如果盲目地引進(jìn)外資**的考評方法，而忽略了這些考評方法背后的基礎(chǔ)，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名**，無不在這些基礎(chǔ)管理方面有獨(dú)到的建樹，因而他們采用的以上三類考評方法中的一種或幾種時，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實(shí)處。

五、適合我國**員工績效考核方法的建設(shè)途徑

通過分析我國**與外企在管理基礎(chǔ)方面的差別，可知本土**可行的辦法就是必須從基礎(chǔ)做起。我國**可以從以下幾個步驟入手，進(jìn)行員工績效考核體系建設(shè)。

1.完善**操作性的業(yè)務(wù)流程

這是**管理走向科學(xué)化、規(guī)范化的必經(jīng)之路，也是進(jìn)行員工績效考核必備的前提。同時，這一過程也是**知識積累的過程，通過操作性的業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)，可使**花費(fèi)了大量的人力、物力與財力獲得的經(jīng)驗(yàn)與知識得以固化，能夠在**未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進(jìn)行反思，增加每個環(huán)節(jié)的工作嚴(yán)謹(jǐn)性，思維的縝密性；同時，也可以消除工作中的盲點(diǎn)，使得那些被“遺忘的環(huán)節(jié)”顯現(xiàn)出來，實(shí)現(xiàn)管理的“無縫”連接；最后，操作性的業(yè)務(wù)流程也是新員工從事公司業(yè)務(wù)的指南，是新員工實(shí)現(xiàn)組織社會化的保證，它將起到指導(dǎo)新員工盡快融入到**中來的重要保障作用。

2.制訂明確的工作標(biāo)準(zhǔn)

操作性的業(yè)務(wù)流程為員工的工作提供了指導(dǎo)，但業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找出差距。沒有標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)含糊或不具有可操作性，經(jīng)常使得員工無所適從，這是現(xiàn)今我國**管理中的一大軟肋。

3.考核內(nèi)容主要定位在操作性業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行上

通過對流程與標(biāo)準(zhǔn)的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會化過程，從而保證員工的行為按**的要求去表現(xiàn)，按**要求的目標(biāo)去完成。此階段不必要求上層主管時時關(guān)注員工的行為，只要在一定的時期(最好不定期)考察員工所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程的記錄和結(jié)果即可。通過與業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)對比，就可以看出員工對公司業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，這在本質(zhì)上就是對過程與結(jié)果的考核。

4.人格特質(zhì)的考核

通過以上三個步驟，在員工完成了組織社會化過程的基礎(chǔ)上，將人格特質(zhì)的考核納入到考評系統(tǒng)中來的時機(jī)就已經(jīng)成熟，此時公司就不必關(guān)注員工的行為，因?yàn)榘垂镜囊笮惺乱呀?jīng)成為個人的習(xí)慣。通過人格特質(zhì)類的考核，促使員工在親和力、團(tuán)隊(duì)意識、創(chuàng)新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進(jìn)一步提高。當(dāng)然，人格特質(zhì)類的考核指標(biāo)仍應(yīng)是針對與業(yè)務(wù)流程有關(guān)的人格特征，而與工作無關(guān)的人格特征類指標(biāo)最好不要采用。

通過以上的途徑，我國**就能夠建立起一套切實(shí)可行的員工績效考核體系，隨著**員工素質(zhì)的不斷提高，當(dāng)按業(yè)務(wù)流程開展工作成為員工的一種自覺行為時，**就可以逐步省去對操作性業(yè)務(wù)流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。

參考文獻(xiàn)：

[1]雷蒙德·A·諾伊.人力資源管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2001.

[2]蔣躍進(jìn)，梁盄.團(tuán)隊(duì)績效管理研究述評[J].經(jīng)濟(jì)管理，2004，(13).

[3]勞倫斯·S·克雷曼.人力資源管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，1999.

[4]Prahalad，C.K.andGaryHamel.Thecorecompetenceofthecorporation[J].HarvardBusinessReview，May-June，1990.

篇6

關(guān)鍵詞 績效管理 績效應(yīng)用

中圖分類號：F272.9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

中國電信股份有限公司深圳分公司（以下簡稱深圳電信）是中國電信廣東公司旗下負(fù)責(zé)經(jīng)營深圳本地固定電話、寬帶網(wǎng)絡(luò)及天翼3G移動網(wǎng)絡(luò)以及其他綜合信息服務(wù)的分公司。自2002年引入績效考核，2005年引入平衡計分卡工具，持續(xù)改良關(guān)鍵績效目標(biāo)、員工KPI的設(shè)定方法和考核方法、績效應(yīng)用，基本形成了一套相對穩(wěn)定的績效考核方案。

一、績效管理體系

深圳電信在人員績效管理上的突出變革是，將人員績效考核進(jìn)行總體評估，并對評估結(jié)果按人員比例強(qiáng)制分布。由于深圳電信總經(jīng)理由廣東省公司考評，深圳電信三級經(jīng)理（指深圳電信二級單位的領(lǐng)導(dǎo)班子成員）考核簡單，并且這兩類人員實(shí)行年薪制，以下介紹的考核方案不包括這兩類人員。

（一）績效管理層級。

1、由單位分管領(lǐng)導(dǎo)考核室/中心正副經(jīng)理，審核上級是單位正職領(lǐng)導(dǎo)；

2、由室/中心正副經(jīng)理考核班組長，審核上級是單位領(lǐng)導(dǎo)或室/中心經(jīng)理；

3、由班組長考核員工，審核上級是單位領(lǐng)導(dǎo)或室/中心經(jīng)理。

（二）績效管理流程。

1、制定、審批績效計劃：員工績效考核表是考核雙方經(jīng)過反復(fù)溝通，確定被考核員工的KPI指標(biāo)后最終形成的。員工績效考核表制定工作一般每年開展一次，原則上在上一年度9月份啟動，12月底前完成并下達(dá)。

2、績效執(zhí)行及溝通：員工績效考核表下達(dá)后，員工要努力達(dá)成績效目標(biāo)，在績效執(zhí)行出現(xiàn)困難和風(fēng)險時應(yīng)及時向直線經(jīng)理反饋。各級直線經(jīng)理應(yīng)充分關(guān)注員工的績效執(zhí)行情況，及時溝通輔導(dǎo)，協(xié)助員工解決在完成績效目標(biāo)過程中遇到的問題，不斷提升員工績效。

3、績效評估：分為員工自評、考核上級初評，部門/單位領(lǐng)導(dǎo)終評，公示，五個環(huán)節(jié)，并制定了績效評估申訴流程

4、績效應(yīng)用/激勵（后文詳述）

（三）考核周期。

月度和年度。

（四）考核表結(jié)構(gòu)。

采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行員工績效考核。員工KPI主要是基于崗位說明書的職責(zé)和能力要求，結(jié)合部門和崗位主要目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)而進(jìn)行設(shè)置。每個員工的KPI數(shù)量原則上不多于10個，其中業(yè)績指標(biāo)數(shù)量不多于7個、行為指標(biāo)數(shù)量不多于5個。根據(jù)每項(xiàng)指標(biāo)的重要程度賦予相應(yīng)的權(quán)重，指標(biāo)的權(quán)重之和為100%。單項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重原則上不小于5%，不大于30%，一般按5%的倍數(shù)進(jìn)行設(shè)置。

1、業(yè)績指標(biāo)：指根據(jù)崗位職責(zé)和組織KPI，體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向與流程運(yùn)作要求而設(shè)置的指標(biāo)。員工的業(yè)績KPI可分為兩類，一類是可計件計量類，如一線操作層各崗位族，另一類是非計件計量類；

2、行為指標(biāo)：指員工在日常工作中可直觀表現(xiàn)并可評價的、直接影響績效結(jié)果的、通過上級的反饋與輔導(dǎo)可在短期內(nèi)改進(jìn)的指標(biāo)，使用員工行為指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)表；

3、防范扣分指標(biāo)：為確保員工執(zhí)行公司各項(xiàng)規(guī)章制度、履行崗位職責(zé)基本要求而設(shè)置的扣分指標(biāo)。

（五）績效指標(biāo)的制定。

每一項(xiàng)指標(biāo)包括指標(biāo)名稱、定義、權(quán)重、目標(biāo)值、計分辦法、取值方法、考核周期等內(nèi)容，并符合SMRT原則。

1、市場一線的銷售人員：是由所在組織（部、室）結(jié)合組織業(yè)績目標(biāo)設(shè)定員工的主要業(yè)績目標(biāo)。并且指標(biāo)均可測量、可比較。

2、其他單位/部門員工：由被考核人根據(jù)自己的崗位職責(zé)及對績效考核要求的認(rèn)識理解程度自行設(shè)計績效考核表及績效指標(biāo)，交考核上級審核確定。

（六）績效等級評定。

員工的績效成績包括績效分?jǐn)?shù)和績效等級。績效分?jǐn)?shù)是指根據(jù)績效考核指標(biāo)考核得出的具體分值，績效等級與績效分?jǐn)?shù)參考區(qū)間對應(yīng)關(guān)系為：P1對應(yīng)“分?jǐn)?shù)≥95”， P2對應(yīng)“85≤分?jǐn)?shù)

（七）績效結(jié)果應(yīng)用。

1、員工月度、年度的績效考核結(jié)果，分別與月度、年度績效獎金掛鉤?？冃Э己说燃壍姆峙湎禂?shù)。

2、員工年度績效考核結(jié)果：作為調(diào)整員工下一年度的績效工資系數(shù)的依據(jù)。

深圳電信制定員工年度績效考核總評計算方法：個人綜合得分（C）=M+H

公式1：

3、員工的績效考核結(jié)果的其他應(yīng)用：作為崗位升降、崗位輪換、推先評優(yōu)、發(fā)展培訓(xùn)及其他獎懲的重要依據(jù)。

二、績效管理簡析

總體看來，深圳電信人員績效管理體系屬于形式上趨近完美，細(xì)節(jié)上馬虎應(yīng)付。 認(rèn)為主要存在以下幾個突出問題：

（一）在員工KPI的制定上主要存在業(yè)績指標(biāo)含糊不清、行為指標(biāo)過于籠統(tǒng)、忽視能力。

1、業(yè)績指標(biāo)含糊不清，主要是指非銷售一線崗位員工。往往設(shè)置業(yè)績指標(biāo)的方式就兩種：一種是一個員工承擔(dān)整個團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)（例如一個產(chǎn)品經(jīng)理承擔(dān)該產(chǎn)品的總體業(yè)績指標(biāo)），團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)受到太多不屬于該員工可控因素的影響，所以員工有聽天由命之感，既無法真正體現(xiàn)員工的績效，更在績效激勵上對員工有失公正；另一種是直接把員工的工作內(nèi)容設(shè)定為指標(biāo)，目標(biāo)感不強(qiáng)外，可測量度也很差，真正評估時就被主觀感覺取代了客觀取值。

2、行為指標(biāo)，由人力資源部給出統(tǒng)一參考后，各個崗位的員工直接拿幾個來用，沒有結(jié)合員工不同崗位不同職能特點(diǎn)，無法真正有效的評價一個員工的職業(yè)行為和工作態(tài)度；

3、整個指標(biāo)體系沒有關(guān)于員工能力的部分，考核完全忽視員工能力差異。大型國企存在員工年齡跨度大、能力差異大的現(xiàn)狀，考核忽視能力，對老員工常常造成結(jié)果不公平的印象。建議定期，至少一年對一定比例的員工進(jìn)行至少一次能力測評，以此作為員工輪崗、晉升的依據(jù)之一，避免用一個績效考核等級作為每個員工的總體評估、以偏概全。

（二）績效輔導(dǎo)完全流于形式。

深圳電信績效管理系統(tǒng)中都設(shè)置了績效溝通（輔導(dǎo)）流程，但是由于企業(yè)內(nèi)部各部門及管理人員對績效考核思想理解不一、人力資源部培訓(xùn)少、缺乏有效的監(jiān)督手段，使績效輔導(dǎo)很難發(fā)揮其存在的作用。 特別是，直接考核上級一般僅僅對評為P4等級的員工給予績效輔導(dǎo)，而這時的所謂輔導(dǎo)也往往是因?yàn)榭己酥笜?biāo)本身缺乏說服力，而不得已為之的勸說工作。

（三）績效評估主觀性強(qiáng)。

很多評價者認(rèn)知上的問題都烙印在深圳電信的人員考核上。由于非銷售崗位績效指標(biāo)設(shè)置的草率、欠量化問題，結(jié)合人員績效考核結(jié)果的強(qiáng)制分布要求，近期效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、不頻繁觀察、時間壓力、人機(jī)關(guān)系好壞等等評價誤差或錯誤時有發(fā)生。最嚴(yán)重的是，大多數(shù)員工已經(jīng)在內(nèi)心默許了這種主觀性評估標(biāo)準(zhǔn)，這就違背了績效管理關(guān)注倫理――個人尊重、公平公正的基本思想

（四）績效應(yīng)用不關(guān)注員工成長。

績效應(yīng)用雖然列舉了很多方面，但是真正規(guī)則明確的全都是有關(guān)薪酬的，少部分有關(guān)崗位晉升的。因此，結(jié)果就讓員工把自己平時的表現(xiàn)和業(yè)績僅僅與金錢收系在一起，這樣至少有兩個惡果：第一是員工過分關(guān)注績效考核評定兩頭等級，甚至導(dǎo)致員工與領(lǐng)導(dǎo)、員工與員工之間的極大矛盾，降低員工滿意度；第二，在企業(yè)本身缺乏人性化文化建設(shè)的同時，非常不利于培養(yǎng)員工的忠誠度，即企業(yè)似乎除了薪水無法滿足員工任何其他積極需求，特別是發(fā)展需求，這也是近年出現(xiàn)大量優(yōu)秀的有一定級別的員工紛紛離職的原因之一。

篇7

關(guān)鍵詞：績效管理、績效考核、有效性、管理

中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、引言

績效是評價一切實(shí)踐活動的有效尺度和客觀標(biāo)準(zhǔn)，績效管理是指通過績效評價對被評對象按照設(shè)定的指標(biāo)，對照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比分析，對被評對象在一定時期內(nèi)的工作進(jìn)行考察、評定、獎勵以及相關(guān)的培訓(xùn)活動，以此建立起激勵與約束機(jī)制，促進(jìn)其經(jīng)營管理的改善，實(shí)現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標(biāo)，是理性管理與非理性管理的統(tǒng)一。下面筆者通過本文介紹企業(yè)管理過程中的績效管理以及績效考核。

二、績效考核與績效管理的概念

關(guān)于績效的涵義，學(xué)術(shù)界有不同的理解。中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院林新奇教授綜合考慮各派觀點(diǎn)后認(rèn)為：績效是產(chǎn)出和行為的綜合，即組織、部門或員工控制下的，與工作目標(biāo)密切相關(guān)的行為及其產(chǎn)出。行為旨在促進(jìn)產(chǎn)出的合理實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)出旨在形成目標(biāo)導(dǎo)向，二者不可偏廢。

績效考核是企業(yè)通過對部門、員工或所屬單位與個體的投入產(chǎn)出狀況進(jìn)行考察、衡量或比較，從而確定其行為價值，提高企業(yè)競爭力的一個重要過程?？冃Ч芾硎菍M織和員工的行為與結(jié)果進(jìn)行管理的一個系統(tǒng)，是一系列充分發(fā)揮每個員工的潛力、提高其績效，并通過將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合以提高組織績效的一個過程。

由此可見，績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程?？冃Ч芾淼哪康氖浅掷m(xù)提升個人、部門和組織的績效。

三、如何提高績效管理實(shí)施過程的有效性

一般來說，一個完整的績效管理系統(tǒng)包括績效計劃、績效輔導(dǎo)與促進(jìn)、績效考核與評估、績效反饋與績效改進(jìn)四個基本過程。從績效管理的流程上看，績效管理本質(zhì)上是一個不斷的循環(huán)系統(tǒng)。只有當(dāng)績效管理循環(huán)是一個封閉的環(huán)時，它才是可靠和可控的，同時也是不斷提升和改善的保證。

1、目標(biāo)體系的建立

建立績效目標(biāo)是績效管理的起點(diǎn)，也是保證績效管理有效性的關(guān)鍵。首先要根據(jù)公司戰(zhàn)略，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。要根據(jù)公司KPI確定各部門、各崗位、各位員工的KPI，使公司戰(zhàn)略層層分解并得到落地?？梢娍冃繕?biāo)并不是單層次、抽象的目標(biāo)，而是根據(jù)KPI生成的企業(yè)、部門和員工的目標(biāo)體系。

要做到目標(biāo)體系的有效性，就應(yīng)當(dāng)做到：一是員工參與。使各層次員工都參與到設(shè)立自己的目標(biāo)體系中來，績效始于計劃，計劃始于責(zé)任，每一位有責(zé)任感的員工都愿意制定與公司發(fā)展目標(biāo)一致的個人目標(biāo)，并為之做出承諾。二是有效激勵。根據(jù)員工的需求，為員工達(dá)成目標(biāo)提供有效的激勵，就能使員工為之做出不懈的努力。

2、績效輔導(dǎo)和監(jiān)控

績效輔導(dǎo)和監(jiān)控是指考核者通過對被考核者績效指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析、找到問題，同時給予輔導(dǎo)，保證被考核者績效目標(biāo)和計劃的完成。管理者通過反饋的方式讓員工了解自身的工作進(jìn)展與不足，是基于反饋基礎(chǔ)之上的一種雙向式討論，它著重培養(yǎng)員工能力與提高績效水平。

另外，因?yàn)橥饨绛h(huán)境的變動性和非可控性，制定好的計劃往往需要在執(zhí)行過程中進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。同時員工在執(zhí)行過程中可能會遇到各種問題，需要管理者提供信息及資源支持，并進(jìn)行指導(dǎo)和糾偏。這就使得績效過程控制成為必須。

3、績效考核與評估

績效考核是績效管理的又一個重要環(huán)節(jié)。它的本質(zhì)是價值評估，可以評估出一個團(tuán)隊(duì)、個人對組織存在的意義與價值。沒有價值的東西，應(yīng)不應(yīng)該繼續(xù)保留，是需要一個組織做出取舍的?？冃Э己艘鞔_以下幾個問題：

（1）績效考核究竟應(yīng)該考核什么？總體而言，公司戰(zhàn)略倡導(dǎo)什么，就應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)考核什么；目標(biāo)是什么，就應(yīng)重點(diǎn)考核什么。具體來說，績效考核中應(yīng)以事先確定的業(yè)績目標(biāo)為主，同時還要查看公司戰(zhàn)略與計劃、部門職責(zé)本身應(yīng)給公司的貢獻(xiàn)，再綜合評判團(tuán)隊(duì)和個人對公司的貢獻(xiàn)。

（2）用什么方法進(jìn)行考核？考核的方法有很多種，很多方法與制定績效計劃所采用的工具是相一致的，主要的方法有德能勤績考核法、目標(biāo)管理考核法、 KPI 考核法、360度考核法、平衡計分卡等。在實(shí)際運(yùn)用的基本原則是以一種為主，同時吸收其他方法的精髓。

（3）考核的結(jié)果如何體現(xiàn)？可以采用評分與考核等級相結(jié)合的方式。

4、績效反饋與激勵

考核者應(yīng)及時反饋員工的績效考評結(jié)果，并對優(yōu)秀員工進(jìn)行激勵。需要說明的是，績效激勵絕不完全等同于發(fā)獎金。它是根據(jù)績效評估的結(jié)果而實(shí)施激勵政策，包含物質(zhì)與精神兩個方面。

主要的激勵方式：薪酬激勵、晉升激勵、認(rèn)可激勵。

四、高績效的六個來源

確保了績效管理的四個環(huán)節(jié)的有效性，并不能保證企業(yè)一定獲得高績效。必須在對績效管理的四個環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)設(shè)計和管理的前提下，明確高績效的來源，來保證企業(yè)的績效考核和績效管理真正獲得良好的效果。

高績效主要有以下六個來源：

1、良好的管理體系

高績效是靠管理因素驅(qū)動的，高績效來自好的管理。高績效工作系統(tǒng)理論認(rèn)為，績效不是考出來的，績效是管出來的。良好的管理系統(tǒng)和管理流程會保證信息的順暢流動和資源的合理配置，所以說管理系統(tǒng)的完善會導(dǎo)致高績效。

2、良好的工作環(huán)境

環(huán)境與高績效也密切相關(guān)。這里的環(huán)境主要指公司的軟環(huán)境，即企業(yè)文化。要注意兩點(diǎn)：一是文化是一個體系，而不是單個要素，各種要素整體配合才能起作用；二是文化決定利益，所以每一個企業(yè)應(yīng)該把文化當(dāng)成一個約束和激勵員工提高績效的工具，文化可以決定績效?；谖幕岣呖冃в腥齻€關(guān)鍵：第一個，基于文化建立規(guī)則系統(tǒng)。第二個，基于規(guī)則形成利益。第三個，基于利益形成約束與激勵。

3、良好的員工素質(zhì)

高績效來自良好的員工素質(zhì)。有個美國學(xué)者曾說：你不能逼著豬去唱歌，那樣會使豬不高興。這說明了挑選優(yōu)秀員工的必要性。即使沒有績效考核，優(yōu)秀的員工也會自覺的使自己的努力與企業(yè)的目標(biāo)保持一致，并找到有效的方法去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

4、良好的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

高績效來自領(lǐng)導(dǎo)力。有種說法是：績效好不好，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)。德魯克說，領(lǐng)導(dǎo)力是把個人的愿景提高到更高的高度，把個人的績效提高到更高的水平?？冃ьI(lǐng)導(dǎo)力有4大方面：1、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的制定能力，能夠制定具有激勵性、挑戰(zhàn)性而又現(xiàn)實(shí)性、可行性的目標(biāo)；2、找到完成目標(biāo)方法論的能力；3、激勵他人的能力；4、取得結(jié)果的能力。一個公司的績效是一個公司績效領(lǐng)導(dǎo)力的函數(shù)，團(tuán)隊(duì)績效領(lǐng)導(dǎo)力越高，績效就越高。

5、良好的執(zhí)行力

高績效來自執(zhí)行力。要得到高效的執(zhí)行力，必須做到五個正確：正確的領(lǐng)導(dǎo)、正確的員工、正確的態(tài)度、正確的方法、做正確的事。良好的執(zhí)行力，除了要求在既定的時間節(jié)點(diǎn)內(nèi)迅速行動，還包括執(zhí)行中不走樣，不折不扣的按照事先擬定的計劃行動，才能獲得預(yù)期的效果。

6、良好的方法論

高績效的實(shí)現(xiàn)需要方法論。高績效不僅僅需要做正確的事，還需要用正確的方法做事，一個好的方法論可以事半功倍。人力資源管理就是用一套好的方法論讓員工形成戰(zhàn)斗力的管理藝術(shù)。

公司在建立了完善的績效管理體系的基礎(chǔ)上，若能從這六個高績效來源上著手進(jìn)行改善和提高，則可以顯著提高績效管理體系的有效性。

五、結(jié)語

綜上所述，要保證績效考核和績效管理的有效性，必須對績效管理的四個流程都進(jìn)行有效設(shè)計和控制。同時各個環(huán)節(jié)都需要全員參與和配合。高層管理人員是領(lǐng)導(dǎo)與決策者，要對目標(biāo)、執(zhí)行方法進(jìn)行取舍，在績效管理過程的關(guān)鍵點(diǎn)上由高層集體決策；人力資源部是工具的提供者，也是督導(dǎo)者與推動者；各部門負(fù)責(zé)人是執(zhí)行者，是本部門、本單位績效管理的直接責(zé)任人，四個環(huán)節(jié)的具體方案和實(shí)施主要是他們完成的；員工則是文化建設(shè)的主體，是組織中最基本的元素，只有將績效管理變成員工自覺行為時才能建立有效的文化，只有員工認(rèn)同并參與其中，才能使績效目標(biāo)有效，才能為公司戰(zhàn)略的執(zhí)行提供良好的氛圍。

參考文獻(xiàn)：

楊忠孝：《淺論績效管理及其有效性》，《時代金融》， 2007年05期

蘇文平 丁銳玲 李艷陽：《研究型組織績效管理有效性方略探討》，《中國人力資源開發(fā)》，2007年04期

篇8

關(guān)鍵詞：績效考核薪酬；管理；員工激勵

中圖分類號：F276.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-0-01

一、績效考核的含義

績效考核的定義為：企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法?？梢岳斫猓憩F(xiàn)在行為方面的意義和工作成果。從工作成果的角度來看，表現(xiàn)是由一個特定的功能或在特定時間內(nèi)記錄的活動所產(chǎn)生的輸出，定義從行為的角度來看，坎貝爾認(rèn)為，人的表現(xiàn)也做了相同的組織目標(biāo)可以是觀察事物；伯曼穆特威德魯表現(xiàn)工作行為的評價要素。作為控制功能的具體體現(xiàn)，良好的管理水平評估的績效考核制度。那么，什么是績效考核，績效考核和評估什么，誰是評估和如何評估？

總體而言，績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。企業(yè)組織的績效考核中按照既定的標(biāo)準(zhǔn)的工作及其工作人員在工作場所行為和工作情況、收集、分析、評價和反饋過程的結(jié)果。從實(shí)施的結(jié)果，其中包括管理，監(jiān)督，指導(dǎo)，教育，激勵和幫助功能。

二、績效考核的作用

在績效考核過程中主要的參考點(diǎn)是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃某項(xiàng)工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發(fā)。彼得?杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng)”。

1.績效考核是員工的決策部署

人員使用的程度，素質(zhì)和部分人多為他們的工作，可以促進(jìn)需求的能力績效評估中的地位的人員；一些人的質(zhì)量和不足的服務(wù)要求的能力，應(yīng)是降級；發(fā)現(xiàn)他人發(fā)生在非董事或他的素質(zhì)和能力的跨職系的變化可以是橫向的部署。

2.績效考核是人事任免的前提

績效考核為主要手段的“知”和“明知”是“任何好處”的前提下。可以與人做什么樣的工作，因?yàn)椤啊钡恼嗡刭|(zhì)的人員，心理素質(zhì)，知識，素質(zhì)，業(yè)務(wù)素質(zhì)的評估，評價，推斷的能力和專業(yè)知識的人員，在此基礎(chǔ)上，然后分析專業(yè)知識和資源。

3.績效考核是一種手段，以激勵員工

激勵績效考核獎勵和處罰的決定對象和水平，先進(jìn)鞭策落后的基礎(chǔ)上，用獎懲提高工作人員和優(yōu)秀的組織目標(biāo)。性能的基礎(chǔ)上徹底打破了“鐵飯碗”，轉(zhuǎn)讓，推廣，給予降級或者撤職的費(fèi)用和性能，如果比較的結(jié)果是平衡的，他會覺得公平?？冃Э己藶閱T工事先設(shè)立績效目標(biāo)，并具體評估規(guī)則的支持。當(dāng)目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理，使員工產(chǎn)生滿意感和成就。使員工在一個公平的環(huán)境下良性競爭，無論是與他人在相同的客觀標(biāo)準(zhǔn)的收入或晉升，橫向比較縱向比較，與自己過去的收入或晉升。企業(yè)內(nèi)部的績效考核也有助于創(chuàng)造，學(xué)習(xí)時間，幫助，超的氛圍，使員工可以提高其性能，從而提高企業(yè)的競爭力。

4.績效考核是對員工培訓(xùn)的基礎(chǔ)上

員工培訓(xùn)應(yīng)針對額外的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)人員的弱點(diǎn)。因此，培訓(xùn)的前提是要準(zhǔn)確地理解人員評估所有類別的素質(zhì)和能力，以確定員工的優(yōu)點(diǎn)和問題的質(zhì)量，培訓(xùn)需求分析。評估的主要手段，以確定培訓(xùn)效果。

5.績效考核是確定勞動報酬的基礎(chǔ)上

企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須遵守的勞動報酬和報酬的原則是一致的，并精確地測量的數(shù)量和質(zhì)量的“工作”是根據(jù)的前提下，分布實(shí)施。性能和組織的獎勵之間有密切的關(guān)系，使員工感到公平，激勵員工努力工作。

6.績效考核是一個工具，以促進(jìn)員工發(fā)展

績效考核工作，像鏡子客觀，公正的標(biāo)尺。評估結(jié)果反饋給員工，員工找到自己的缺點(diǎn)和不足，可以幫助員工通過自己的努力逐步改善。

績效評估的廣泛應(yīng)用。性能測試結(jié)果將被應(yīng)用到人力資源規(guī)劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配，辭退的具體工作，以幫助企業(yè)做出正確的人力資源管理決策;應(yīng)用到人力資源開發(fā)，可以提供信息的員工的優(yōu)勢和缺點(diǎn)幫助員工在現(xiàn)有崗位，創(chuàng)造了較好的業(yè)績，加強(qiáng)對工作人員的有針對性的培訓(xùn)，提供咨詢員工的職業(yè)生涯和職業(yè)生涯路徑設(shè)計。

隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來和市場競爭的加劇，越來越多的人意識到，人力資源是一種“資源”的生產(chǎn)是企業(yè)的核心競爭力，以獲得競爭優(yōu)勢。如何提高企業(yè)人力資源的質(zhì)量，有效的績效管理是人力資源開發(fā)與管理的任何部分的正常運(yùn)行的重要組成部分，與績效管理有著很大的聯(lián)系。招聘錄用的人員真正適應(yīng)工作要求，需要通過績效考核來評測，崗位輪換的實(shí)施需要員工的能力和工作匹配程度的信息，職務(wù)晉升，要檢查的工作人員的能力、態(tài)度、表現(xiàn)；需要基于業(yè)績和貢獻(xiàn)的人員；培訓(xùn)員工現(xiàn)有的能力、素質(zhì)和潛力為基礎(chǔ)的薪酬水平。所有的績效管理活動提供詳細(xì)的數(shù)據(jù)和信息。因此，提升人力資源開發(fā)和企業(yè)經(jīng)營管理，如何做績效考核已逐漸成為理論界探討的熱點(diǎn)和關(guān)注的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。

三、結(jié)束語

績效考核通過績效管理將部門和員工個人的工作表現(xiàn)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合起來，確保公司戰(zhàn)略快速平穩(wěn)地實(shí)現(xiàn)，在績效管理過程中促進(jìn)管理者與員工之間的交流與溝通，形成良好的溝通機(jī)制，增強(qiáng)公司凝聚力，通過績效管理提高公司的管理水平、提升員工的工作績效，促進(jìn)公司快速發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

[1]郭海霞,劉萍.淺析企業(yè)績效考核方案實(shí)施的保障體系[J].商場現(xiàn)代化,2009(8).

[2]祁鳳鸞,宋彬,雷將國,王磊.淺析企業(yè)績效考核方案實(shí)施的保障體系[J].現(xiàn)代企業(yè)文化,2009(8).

[3]熊平.淺談績效考核在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作中的作用[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2010(4).

篇9

關(guān)鍵詞:知識型員工 績效考核 方法選擇

中圖分類號:F243 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)06-197-01

一、知識型員工的基本特征

知識經(jīng)濟(jì)時代,知識型員工是企業(yè)員工的核心力量。管理中的“二八”原理告訴我們:占企業(yè)人數(shù)20%的核心人員對企業(yè)形成的最終價值的貢獻(xiàn)達(dá)到80%,因此準(zhǔn)確評價他們的工作是企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)。企業(yè)管理層只有充分了解及掌握知識型員工的特點(diǎn),才能制定有效的管理策略。知識型員工的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在三個方面:第一,素質(zhì)方面。知識型員工大多具有較高的個人素質(zhì),有開闊的視野,強(qiáng)烈的追求,較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和信息捕捉能力,具有學(xué)習(xí),吸收、再創(chuàng)新能力。第二,心理行為方面。知識型員工的勞動是腦力勞動和體力勞動的復(fù)合型和創(chuàng)新型勞動,在他們的勞動中具有創(chuàng)造性和探索性、獨(dú)立性和競爭性、艱苦性和連續(xù)性、復(fù)雜性和綜合性。第三,工作方面。知識型員工團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間是一種互動關(guān)系,尤其是高新科技企業(yè),領(lǐng)導(dǎo)的有效性在于認(rèn)識這種互動性,有意識地進(jìn)行溝通、重視、信任、承諾、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作等都是人力資源管理準(zhǔn)則。其次,工作過程難以實(shí)行監(jiān)督控制。知識型員工的大部份工作是依靠大腦進(jìn)行的思維性活動,勞動過程往往是無形的,在不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識型工作,其工作過程往往沒有固定的流程和步驟以及固定的勞動規(guī)則,傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們也沒有意義。再次,工作成果不易直接測量和評價。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn),因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的具體形態(tài)。

二、全視角考察與重大績效指標(biāo)考核相結(jié)合的制度有利調(diào)動知識型員工的積極性和創(chuàng)造力

由于上述特點(diǎn),決定了對知識型員工特別是個人的工作不能采用一般的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)加以衡量。這一特點(diǎn)為企業(yè)正確評價知識型員工的個人價值并給予合理的薪酬帶來一定困難。關(guān)于“對知識型員工應(yīng)該采用什么樣的考核方法”這個問題,國內(nèi)同業(yè)至今看法不一。知識型員工是一個群體,企業(yè)中管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和銷售人員均屬于知識型員工的范疇,工作的性質(zhì)不同也就決定了他們的工作成果既可能有可量化的部分又可能存在難以量化的部分,這就要求我們在考核中要同時引入定性和定量相結(jié)合的方法。

如何在定性與定量之間找平衡點(diǎn),將二者完美的結(jié)合。是否有這樣一種方法,這種方法既要滿足定性考核的要求,同時又要照顧到定量考核的需要。筆者認(rèn)為全視角績效考核法與重大績效指標(biāo)法組合起來可以作為知識型員工的考核方法。

全視角考核法,是一種針對員工個體績效考核的非系統(tǒng)的績效考核方法。它由被考核者的上級、同事、下級和客戶擔(dān)任考核執(zhí)行者,從多個角度對被考核者進(jìn)行全方位考核,再通過反饋程序,達(dá)到改變行為,提高績效的目的。與傳統(tǒng)的考核方法相比,全視角績效考核在全面反饋和避免考核錯誤上具有明顯的優(yōu)越性。同時全視角績效考核是一種偏重于定性的考核方法,它不能準(zhǔn)確用考核分?jǐn)?shù)反映并量化業(yè)績,因此有必要引入系統(tǒng)化的績效考核方法中的重大績效指標(biāo)考核法對全視角績效考核的缺陷加予彌補(bǔ)。重大績效指標(biāo)考核法是通過組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是用于考核和管理被考核者績效的可量化的標(biāo)準(zhǔn)體系。

建立以重大績效指標(biāo)為基礎(chǔ)的全視角績效考核法可以較好地解決考核分?jǐn)?shù)控制問題。考核打分一直是績效考核控制的難點(diǎn),實(shí)際上本考核方法的設(shè)計已經(jīng)基本解決了考核分?jǐn)?shù)的控制問題。一方面,重大績效指標(biāo)法設(shè)計的量化指標(biāo)需要用數(shù)據(jù)說話,而數(shù)據(jù)本身就是客觀、公正的。另一方面,全視考核的理論基礎(chǔ)是心理測量學(xué)中的真分?jǐn)?shù)理論。真分?jǐn)?shù)理論將考核實(shí)得分看作是真分和誤差分的組合。該理論認(rèn)為在一個團(tuán)隊(duì)中,由于每個人誤差是隨機(jī)的,而且方向不同,當(dāng)團(tuán)隊(duì)足夠大時,其誤差便會相互抵消,這時考核實(shí)得分與真分接近。因此,全視角考核法的考核得分從理論上說也是符合要求的。

通常全視角績效考核中,一般以上級考核為主,其它考核者的考核為輔;在分?jǐn)?shù)控制上,上級考核一般占60%~70%,其他考核者的考核分占30%~40%。知識型員工有追求自我價值實(shí)現(xiàn)的特點(diǎn)和較強(qiáng)的自主管理能力,并且也具有正確認(rèn)識自己的能力,因此有必要增加考核中自我評價的分?jǐn)?shù)權(quán)重。筆者設(shè)想將上級考核的分?jǐn)?shù)權(quán)重由一般情況下占總分的60%~70%降到40%~50%,同時提高知識型員工自我評價的分?jǐn)?shù)權(quán)重。

需要說明的是,對科研人員的考核中,企業(yè)外部人員主要是本行業(yè)的專家,他們對科研工作的評價和科研成果的鑒定具有權(quán)威性;對銷售經(jīng)理考核的企業(yè)外部人員通常是企業(yè)的客戶,主要客戶的評價直接關(guān)系到企業(yè)的銷售業(yè)績,因此在設(shè)計考核體系中必須對此項(xiàng)考核給予足夠重視。對中層管理者評價的企業(yè)外部人員主要是工作中關(guān)系密切的機(jī)構(gòu)及人員,他們是從工作態(tài)度和技術(shù)測評的角度對管理者進(jìn)行評價,這種評價更適合于管理者潛質(zhì)的發(fā)掘,可以在必要的時候用作參考。

完成了非量化分的考核權(quán)重分配,另一個要解決的問題就是分?jǐn)?shù)構(gòu)成上量化分與非量化分的比例。中層管理者和銷售經(jīng)理考核分?jǐn)?shù)構(gòu)成中量化分占居主導(dǎo)地位,主要因?yàn)樗麄兊拇蟛糠止ぷ鳂I(yè)績可以直接評價,例如,企業(yè)的經(jīng)營狀況和銷售任務(wù)完成情況。與上述兩類人員不同的科研人員的工作成果往往在短期內(nèi)是很唯量化評價的,其考核中“定性”的成分較多,因此設(shè)計其考核以非量化分為主。

篇10

勤于思考的他顯然有自己獨(dú)到的見解：“進(jìn)行重大商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)并不多見，即使在美國也只有極少數(shù)企業(yè)能夠做到顛覆性創(chuàng)新，更何況是在扎堆效應(yīng)顯著的中國。90%的中國企業(yè)注定是‘平凡’的。它們的命運(yùn)就是在一個產(chǎn)能過剩的行業(yè)里像農(nóng)民一樣精耕細(xì)作，通過不斷改善、優(yōu)化管理，最終做出‘不平凡’的業(yè)績。”

總部位于江蘇張家港的澳洋順昌就是這樣一家 “平凡”的企業(yè)：在一個相對過剩的傳統(tǒng)行業(yè)（金屬物流配送），它即是靠著精益求精、優(yōu)化管理的方式獲得了5%～6%的凈利潤，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過行業(yè)平均水平（1%～2%）。

而澳洋順昌的“不平凡”主要表現(xiàn)在企業(yè)的內(nèi)部管理。在這里，員工無需主管指派、監(jiān)督就能完成日常工作，因?yàn)橛小肮し址ǖ牧鞒淘u估”；在這里，關(guān)于公司的內(nèi)部事宜，部門主管無需請示老板就能自主決定，因?yàn)橛小皟?nèi)部核算”；在這里，關(guān)于員工的各項(xiàng)福利，行政部門無權(quán)決定，因?yàn)橛小懊裰鞴芾砦瘑T會”。在這樣一個“寬松”、“民主”、“權(quán)力分散”的環(huán)境下，公司的作業(yè)活動卻能照樣有條不紊地運(yùn)轉(zhuǎn)，并且創(chuàng)造出優(yōu)于行業(yè)平均水平2～3倍的凈利潤，這一切歸功于其內(nèi)部的精細(xì)化管理體系――內(nèi)部公司制。

管理是一項(xiàng)結(jié)構(gòu)工程

澳洋順昌精細(xì)化管理模式的形成在很大程度上與該公司的總經(jīng)理陳鍇有關(guān)。陳鍇是一位自國外留學(xué)歸來的“制度控”，他篤信制度與規(guī)則的力量，自詡為管理界的結(jié)構(gòu)工程師。他希望通過完善企業(yè)中的游戲規(guī)則來完善管理，盡可能地減少“人治”成分。

從客觀上講，這也與澳洋順昌所在的行業(yè)特點(diǎn)有關(guān)。它的主業(yè)是金屬物流配送，這是一個必須精打細(xì)算的行業(yè)。它的業(yè)務(wù)是把采購來的鋼材和鋁材，根據(jù)客戶需要加工成一定的尺寸和形狀，之后高效配送給客戶。這項(xiàng)加工作業(yè)的工藝相對比較簡單，技術(shù)含量也不像高科技公司那么高，毛利率也就百分之十幾左右，如果費(fèi)用和管控不好，就很容易虧本。此外，相對于供應(yīng)商和客戶，澳洋順昌處于弱勢地位：供應(yīng)商都是像寶鋼、鞍鋼這樣的大型企業(yè)，因此它沒有多少議價能力；客戶也均屬大品牌，如富士康、華碩、戴爾、惠普等IT公司以及一些家電公司，它也很難抬價。正是由于相對外部來說處于弱勢地位，澳洋順昌必須加強(qiáng)對內(nèi)管理、深挖團(tuán)隊(duì)能力，由此走上了精細(xì)化管理的道路。

澳洋順昌的管理體系可以歸納為“一個中心，五個基本點(diǎn)”的四層結(jié)構(gòu)，其中“一個中心”是以業(yè)務(wù)視角出發(fā)的對核心價值的管理，“五個基本點(diǎn)”是實(shí)現(xiàn)這一管理結(jié)構(gòu)的落腳點(diǎn)和手段，包括內(nèi)部核算體系、業(yè)務(wù)技能提升、績效管理、IT手段、文化土壤。同時，這些管理結(jié)構(gòu)要素也是按照一定層級架構(gòu)起來互相關(guān)聯(lián)、層層支撐的，其核心基礎(chǔ)層是澳洋順昌對自己業(yè)務(wù)的組件化認(rèn)知（澳洋順昌內(nèi)部稱之為流程），支撐層是IT系統(tǒng)（澳洋順昌的ERP系統(tǒng)）和企業(yè)文化，控制層體現(xiàn)為內(nèi)部公司制，展現(xiàn)層體現(xiàn)為績效管理及績效結(jié)果的應(yīng)用，最終支撐了澳洋順昌組織績效和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

對澳洋順昌業(yè)務(wù)的組件化認(rèn)知和劃分，奠定了這套管理體系順利運(yùn)行的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)組件可以比喻為搭建起企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營的積木塊，涵蓋了企業(yè)的所有業(yè)務(wù)活動，每個組件都有自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)和一系列的活動、流程，同時也配置相應(yīng)的人、技術(shù)、財務(wù)等資源和管理方法。澳洋順昌根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)將核心業(yè)務(wù)劃分為26個組件（流程），然后依據(jù)業(yè)務(wù)單元對應(yīng)的流程和績效管理方式，將全公司近500名員工劃分成30多個核算單元。

對于核算單元，澳洋順昌是這樣定義的：“在同一個部門或者科室內(nèi)，績效評估方法相同或相似的崗位集合體?！焙怂銌卧且粋€小的工作團(tuán)隊(duì)，并非按照部門或科室的界限來劃分，而是按照工作性質(zhì)或參與的流程來劃分，因此，在同一個部門或科室內(nèi)可能有多個核算單元。比如，在事業(yè)部這個大的部門框架下，“銷售人員”、“采購人員”與“銷售助理”就分屬于不同的核算單元，因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)不同。再比如，人事行政部門劃分為“人事行政管理”和“人事行政”兩個核算單元，因?yàn)楣芾砣藛T和普通員工的績效管理方式并不相同。而在加工部，一臺機(jī)器就構(gòu)成一個小的核算單元，機(jī)臺的機(jī)長和工人組成一個小的工作團(tuán)隊(duì)。

由于澳洋順昌的業(yè)務(wù)流程比較簡單清晰，所以核算單元的劃分并不復(fù)雜，是基于原先組織結(jié)構(gòu)下的進(jìn)一步細(xì)分。

自行開發(fā)的ERP系統(tǒng)

特點(diǎn)：大部分企業(yè)的ERP系統(tǒng)是基于業(yè)務(wù)流程來設(shè)計，目的是為了滿足業(yè)務(wù)需求，不能支持管理需求。而澳洋順昌目前使用的ERP版本是基于管理立場，把管理需求和考核需求加入系統(tǒng)中，是業(yè)務(wù)流程和管理流程的完美結(jié)合。

澳洋順昌管理體系的基石是ERP系統(tǒng)，這套系統(tǒng)是它自己設(shè)計和搭建的，最初的版本于2003年上馬，當(dāng)時只是一個物料管理系統(tǒng)。由于金屬物流配送行業(yè)比較偏門，所以對于澳洋順昌來說，并沒有現(xiàn)成的ERP系統(tǒng)可以購買。假如找外面的IT人員來搭建，公司本身也要派出主管和人員參與協(xié)助―由于外部人員不了解公司內(nèi)部的生產(chǎn)運(yùn)作流程，需要把大量時間花在溝通協(xié)調(diào)上。另一方面，澳洋順昌也不可能像大公司那樣拿出幾個億去搭建一個ERP系統(tǒng)，因此外部IT人員也不可能長時間待在澳洋順昌，專注于這一個項(xiàng)目。所以，思來想去，陳鍇和財務(wù)總監(jiān)林文華決定，既然總歸要搭上時間、精力和人力、物力，干脆自己動手建設(shè)ERP系統(tǒng)。

澳洋順昌從事的是金屬來料的加工制作，加工工藝并不復(fù)雜， 所以第一個ERP系統(tǒng)比較簡單，主要以物料監(jiān)控為主，而不是以經(jīng)濟(jì)價值為主，沒有反映太多的管理思想。到了第二個版本就不同了，從設(shè)計之初就考慮了管理立場，明確了要達(dá)到什么樣的管控和激勵目的，因此第二個ERP版本是以內(nèi)部核算為主導(dǎo)方法，以財務(wù)為中心，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理的自動化運(yùn)轉(zhuǎn)為目的來設(shè)計，與第一個版本的出發(fā)點(diǎn)明顯不同。

第二個版本的設(shè)計構(gòu)思開始于2008年初，財務(wù)總監(jiān)林文華在參加一次經(jīng)營例會時，發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理做業(yè)績匯報時沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，而是從有利于本部門利益的角度來匯報。能不能設(shè)計一個匯報系統(tǒng)，讓所有部門按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)或要素來進(jìn)行業(yè)務(wù)匯報呢？比如，加工部的業(yè)績原先是按照加工的難度點(diǎn)數(shù)來衡量，現(xiàn)在則改用貨幣化方式――單位加工費(fèi)來衡量。因?yàn)樨泿呕亲罡邔哟蔚牧炕绞剑侨蚴袌鐾ㄓ玫姆绞?，可以與外部市場進(jìn)行對比，比如，把這些物料拿到外面加工需要多少錢？后來，管理層就制定了一個基礎(chǔ)原則：按市場價的7折來確定加工部門的加工費(fèi)。

2008年5月，第二套ERP系統(tǒng)正式上線，經(jīng)過對內(nèi)部核算和績效考核方案的調(diào)試，到2009年下半年已經(jīng)全部做到自動化。如果說第一套還可以參考外面的ERP系統(tǒng)，第二套則完全按照澳洋順昌自己的管理邏輯來設(shè)計。

內(nèi)部核算：打破財務(wù)“準(zhǔn)則”，隨心所欲，只為管理驅(qū)動

特點(diǎn)：澳洋順昌的內(nèi)部核算打破了統(tǒng)一的會計準(zhǔn)則的束縛，根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)性質(zhì)，自由發(fā)揮、自行確立各單元的考核要素和核算規(guī)則，從而使內(nèi)部核算成為有效的管理杠桿。

這一管理邏輯就是內(nèi)部公司化――通過劃小核算單元，讓每個核算單元成為自負(fù)盈虧的小公司，從而激活每個小公司的成本意識和經(jīng)營意識，使員工的意識和動機(jī)從“為公司干”轉(zhuǎn)變到“為我自己干”。

為了核算每個小公司的盈虧，需要建立內(nèi)部核算的規(guī)則。內(nèi)部核算與會計報表不一樣。會計報表或外部報表，是根據(jù)國家統(tǒng)一的會計準(zhǔn)則編制的財務(wù)報表，是提供給外部股東和政府部門了解公司財務(wù)狀況的報告。而內(nèi)部核算則是根據(jù)公司自行規(guī)定的核算規(guī)則得出的財務(wù)報表，用于內(nèi)部人了解公司運(yùn)營狀況。兩者目的不一樣，外部報表是為了“事后總結(jié)”，內(nèi)部核算則是為了進(jìn)行“過程管理”。內(nèi)部核算相當(dāng)于司機(jī)駕駛車輛時所看到的儀表盤，上到高管，下到核算單元主管，都可以根據(jù)這個儀表盤的讀數(shù)來做出經(jīng)營判斷和決策。

內(nèi)部核算與外部報表的對比

內(nèi)部核算采用貨幣化標(biāo)準(zhǔn) 澳洋順昌采用貨幣化的方式來核算各個單元。有了貨幣化的思路，不同部門就可以用同一個標(biāo)準(zhǔn)、同一種語言來討論問題，內(nèi)部公司制也就有了統(tǒng)一的核算標(biāo)準(zhǔn)！公司不僅可以用貨幣化的方式來考核加工部，也可以考核事業(yè)部的成本與收益。通過貨幣化的內(nèi)部核算，大家都可以用同一個標(biāo)準(zhǔn)來評估自己的部門或單元，自己承擔(dān)起自己的責(zé)任。這就相當(dāng)于是把每個部門或者核算單元，當(dāng)成一個獨(dú)立的運(yùn)行單位，這個單位有自己的供應(yīng)商，也有自己的客戶，有自己的收入，也有自己的成本和盈虧。按照林文華的說法，“每個人都是老板，都清楚自己的成本、收入和贏利”。對于任何一個部門，只需要問三個問題：你的業(yè)務(wù)和收入是什么？你能控制的成本是什么？你的收益是什么？

比如，人事部門有招聘職能，就可以把它看做獵頭公司，業(yè)務(wù)是為客戶招聘人才，可控制的成本是招聘成本，如果人事部門能夠以越小的成本完成招聘任務(wù)（公司事先確定一個成本目標(biāo)），那么它的收益就越大。

同理，人事部門下屬的車隊(duì)也可以看做一個出租車公司，在把客戶送達(dá)目的地的過程中，如果駕駛?cè)藛T越少，車輛耗油越少，那么車隊(duì)的收益也就越大（公司同樣事先規(guī)定了一個成本目標(biāo)）。

再比如，財務(wù)科就相當(dāng)于一個財務(wù)公司、一個銀行。比如說，公司現(xiàn)在需要1，000萬資金，財務(wù)人員就要考慮，這1，000萬該怎么籌措？如果財務(wù)人員通過各種渠道籌措到了資金（主要利用利率的杠桿差，因?yàn)殂y行的借款實(shí)際上有多種形式，包括進(jìn)口押匯、票據(jù)貼現(xiàn)、銀行存兌匯票，還有直接貸款以及公司間資金調(diào)撥等），而且資金利率低于市場利率水平，財務(wù)科就賺錢了；如果利率高于市場水平，財務(wù)科的績效就降低了。

內(nèi)部核算采用目標(biāo)制或定額制，即公司給核算單元一個費(fèi)用定額（或稱成本目標(biāo)），如果核算單元的花費(fèi)少于這個定額，那么節(jié)省的成本就是它的正收益，如果超過這個定額，核算單元的收益為負(fù)，績效工資就沒有了。

最終，當(dāng)各個部門的核算表匯總之后，每個部門賺到的錢，加起來就是公司的贏利。有可能這個月加工部門賺了一百萬，業(yè)務(wù)部門虧了一百萬，但其他部門贏利，公司還是賺了一百萬。也有可能業(yè)務(wù)部門在費(fèi)用方面控制得很好，一個月賺了很多錢，但是加工部門并沒有賺多少錢。管理層只要一看總效益表就可以知道，哪個部門在虧錢，哪個部門在賺錢，一清二楚。

澳洋順昌的內(nèi)部核算屬于公司內(nèi)部的“一次分配”，涉及各個核算單元的財務(wù)核算，因此需要自行制定核算規(guī)則。

選定核算要素 在確定內(nèi)部核算的規(guī)則時，首要一點(diǎn)是選定作業(yè)活動的要素。一項(xiàng)作業(yè)中有多個要素，為什么要選這個要素來核算，而不選其他要素？

比如，澳洋順昌對于財務(wù)科的考核，最主要看其資金管理的能力，這和行業(yè)特點(diǎn)有關(guān)。金屬物流配送行業(yè)是資金占用型行業(yè)，資金用量極大，所以對于財務(wù)部門的考核就應(yīng)當(dāng)把重點(diǎn)放在資金管控的效率上。

再比如，對于事業(yè)部，應(yīng)當(dāng)考核什么？是銷售量，是銷售收入，是銷售利潤，還是資金回籠，或者是凈利潤？很多公司對銷售人員的考核都只看賬面利潤，但很多時候賬面利潤并不代表實(shí)際所得利潤。在澳洋順昌，對銷售人員的考核就沒那么簡單，并非是計算銷售額多少以及賬面利潤多少，而是要考慮資金的占用成本。

澳洋順昌的事業(yè)部相當(dāng)于一個貿(mào)易公司，擁有采購權(quán)和銷售權(quán)――客戶需要什么材料，事業(yè)部就采購什么材料加工。鑒于原材料采購所占用的資金巨大（涉及鋼材和鋁材的期貨交易），澳洋順昌對于事業(yè)部的考核就采用了財務(wù)上的折現(xiàn)成本概念，考核規(guī)則非常細(xì)致：從原材料購買到款項(xiàng)收回的整個過程，會細(xì)分成各個階段，原材料的價格和資金款項(xiàng)在不同階段，有不同的計算方法。比如，業(yè)務(wù)人員在購買原材料、付款的時候，就相當(dāng)于從公司借了錢。既然借了錢，財務(wù)科就要找事業(yè)部收利息。在付款之后、貨到之前的這段時間，財務(wù)科要向事業(yè)部收取資金占用利息；貨到之后，財務(wù)科要向事業(yè)部收取庫存利息；在機(jī)臺上生產(chǎn)的時候，要收取在制品利息；成品還沒有送出去的時候，會收取成品利息；在貨賣出去之后，應(yīng)收賬款還沒有收回的情況下，財務(wù)科會收取應(yīng)收賬款利息。這樣一一核算下來，業(yè)務(wù)人員就可以清楚地了解自己的成本結(jié)構(gòu)，尤其是資金占用的利息成本，而不只是關(guān)注賬面利潤。

確立核算規(guī)則 澳洋順昌的精細(xì)化思想在確定核算規(guī)則時表現(xiàn)得可謂淋漓盡致，比如，對于事業(yè)部應(yīng)收賬款的利息，公司會細(xì)分成三個階段來計算：客戶提前還款，客戶在信用期內(nèi)還款，客戶超過信用期后還款。這三個階段的獎罰和計算方式都不同，甚至每天的利息計算方式也不同。

1. 假如客戶提前付款，公司則按照基準(zhǔn)利率×105%來計算“提前付款的獎息”，獎勵給相應(yīng)事業(yè)部。

2. 應(yīng)收賬款在信用期內(nèi)，則第一天應(yīng)收賬款的利息=基準(zhǔn)利率×105%，之后每增加一天就上浮4.5%；到了60天信用期時，占款利息=基準(zhǔn)利率×132%；到了120天信用期時，占款利息=基準(zhǔn)利率×159%，以此類推（線性增長）來計算事業(yè)部的應(yīng)收賬款利息。

3.應(yīng)收賬款超過信用期后，利息則按基準(zhǔn)利率×200%來計算，此逾期罰息由事業(yè)部承擔(dān)。

如此精細(xì)化的利率核算可以讓事業(yè)部清楚地知道每一天占用資金的代價，風(fēng)險成本以及公司利息政策的偏好，從而指引業(yè)務(wù)方向。

精細(xì)化的內(nèi)部核算規(guī)則也在潛移默化地為公司培養(yǎng)更多的“生意人”。在做任何一單業(yè)務(wù)時，業(yè)務(wù)人員都需要考慮涉及整個業(yè)務(wù)流程的各個要素和數(shù)據(jù)，如資金占用利息、加工費(fèi)漲跌、包裝成本等。這對于業(yè)務(wù)員相當(dāng)于一種系統(tǒng)的崗位培訓(xùn)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

績效考核體系：多元立體的組合式考核方式

特點(diǎn)：通常，針對一個部門或一個工作崗位，企業(yè)只有一種考核方式，但澳洋順昌的考核方案則是豐富多彩和立體化的，根據(jù)不同部門的特點(diǎn)和每個崗位特點(diǎn)，它會設(shè)計出多種考核方式，多則四種，少則一種。

澳洋順昌的績效考核體系遵循這樣的原則：1.只考核與核算單元（部門或個人）責(zé)任相關(guān)，且在權(quán)限內(nèi)能影響結(jié)果的因素； 2.對“績效”而不是“工作量”進(jìn)行考核，或者說，考核的是“功勞”而不是“苦勞”。按照工作的“可量化”與“不可量化”，考核方式又分為兩大類：效益法與工分法。

效益法 效益法又可分為直接效益法和間接效益法，針對的都是可量化的工作任務(wù)。直接效益法主要針對工作業(yè)績與工作意愿或工作表現(xiàn)直接關(guān)聯(lián)度較高的核算單元，比如事業(yè)部、加工部，由于它們直接產(chǎn)生效益，就采用100%的直接效益法考核。間接效益法則適用于間接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的工作任務(wù)，它們雖然不直接產(chǎn)生效益，但在效益產(chǎn)生的過程中功不可沒。比如，業(yè)務(wù)助理雖然不直接打前鋒，但協(xié)助業(yè)務(wù)人員接收訂單，聯(lián)系加工部安排生產(chǎn)，協(xié)助發(fā)貨，跟進(jìn)應(yīng)收賬款等，可以說是業(yè)務(wù)部門的后勤總管，因此對他們的業(yè)績考核方案中加入間接效益法，充分尊重他們勞動成果，體現(xiàn)澳洋順昌的業(yè)績共享思想。

用效益法來考核是最直觀、最準(zhǔn)確的。但是，有一些部門確實(shí)不產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，特別是提供服務(wù)的后臺部門，所以需要另一種方式把考核盡可能量化。

工分法 為了考核不可量化的作業(yè)活動，澳洋順昌引入了“工分”這個概念，用于體現(xiàn)一項(xiàng)活動的工作量。澳洋順昌績效制度的一大特點(diǎn)就是工分的應(yīng)用。很多公司都做績效考核，但少有像澳洋順昌做得這么細(xì)致，把后臺部門的績效也最大程度地量化了。

工分可分為“日常工分”和“項(xiàng)目工分”。

“日常工分”是指員工完成日常工作所獲得的工分，是從預(yù)算中反推出來的。為了確定日常工分，管理層首先會梳理每項(xiàng)工作的難度系數(shù)，從1到2.5不等，然后計算需要多少工作量（一個月需要多少小時完成這項(xiàng)工作），之后跟部門主管協(xié)商這項(xiàng)工作的日常工分是多少。

“項(xiàng)目工分”則是員工日常工作之外從事作業(yè)活動所獲得的工分。當(dāng)員工要開展一項(xiàng)額外工作時，必須先申請項(xiàng)目工分，所申請的項(xiàng)目必須有明確的目標(biāo)和一定的工作量，在得到管理層批準(zhǔn)之后才能開展這個項(xiàng)目。

對于后臺部門，澳洋順昌沒有完全采用單一的工分法，而是采用工分法和效益法相結(jié)合的方式。這樣做是基于共享原則，公司希望后臺支持部門的員工也可以分享公司創(chuàng)造的效益成果――但效益法在后臺人員的考核中所占比重較小，一般是10%到20%，占據(jù)大比重的還是工分法。

在澳洋順昌，除了業(yè)務(wù)人員和加工人員采用直接效益法考核，其他人的工作其實(shí)都可以細(xì)化為四部分來考核：直接效益、間接效益、日常工分和項(xiàng)目工分。根據(jù)每個崗位的職責(zé)不同，各部分所占比重有所不同。

二次分配 一般來說，企業(yè)對于銷售人員都會有一個提成制，但澳洋順昌的提成制是團(tuán)隊(duì)提成制，而不是個人提成制。這跟行業(yè)特性有很大的關(guān)系。它的主要業(yè)務(wù)是金屬物流配送，一卷料很大，必須把幾家客戶配結(jié)起來，合理運(yùn)用材料，才有可能賺到錢。因?yàn)楦鱾€業(yè)務(wù)訂單不一樣，所以只能是多個訂單共同消耗材料的一個過程，沒有辦法單獨(dú)核算一個訂單的成本。因此，公司必須采用團(tuán)隊(duì)考核制。由公司給銷售團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)，然后團(tuán)隊(duì)共同掙到的獎金，就由事業(yè)部總經(jīng)理決定二次分配。

不僅澳洋順昌的事業(yè)部是這樣，加工部以及其他部門也是由主管來決定二次分配以及個人績效獎金的發(fā)放。公司人事科根據(jù)績效考核方案，計算出每個核算單元的團(tuán)隊(duì)績效，然后由各單元主管在團(tuán)隊(duì)獎金的基礎(chǔ)上再進(jìn)行二次分配。打個比喻來說，各單元主管就好比生產(chǎn)隊(duì)的隊(duì)長，隊(duì)長把該生產(chǎn)隊(duì)的集體工分拿來再分配給個人。

流程評估與員工申訴 澳洋順昌的績效獎金是每個季度發(fā)一次，因此每個季度公司管理層大概會花上20天的時間對全公司的26個流程活動進(jìn)行一次調(diào)查評估，目的是了解各項(xiàng)流程中的工作任務(wù)完成情況，并對流程中涉及的每個崗位給出相應(yīng)的打分。評估分?jǐn)?shù)決定了每個崗位的實(shí)得工分，實(shí)得工分再乘以工分單價，就可以計算出這個崗位獲得多少錢。

評估的必要性與工分法有關(guān)，對于那些不可量化的工作必須通過評估來確定實(shí)得工分。由于評估人不可避免地具有一定的主觀性，因此這部分考核存在一定的模糊地帶。

澳洋順昌的所有作業(yè)活動劃分成了26個流程，一個流程的評估至少需要三個人參與：一個是組長，由公司高管擔(dān)任，其余兩個評委是科長級員工。評估小組要調(diào)查員工整個季度的工作情況，要調(diào)查他本人，調(diào)查流程的上下游客戶，包括內(nèi)部和外部客戶，最后召開一個評估結(jié)果的會，面對面給這個流程所涉及的當(dāng)事人打分。評估小組告訴被評估的當(dāng)事人，這個流程或這個崗位為什么評這個分?jǐn)?shù)，這個季度有哪些工作任務(wù)是閃光點(diǎn)，有哪些工作任務(wù)是完成不夠好的。

這也正是流程評估的重大意義，流程評估不單單是與獎金掛鉤，更是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題的過程，也是不斷完善公司制度的一個過程。每次評估下來，公司都會發(fā)現(xiàn)一些新的問題，然后根據(jù)這些問題去改進(jìn)工作流程和制度設(shè)計。

不同于一般企業(yè)形式主義的評估過程，澳洋順昌的評估工作非常嚴(yán)肅和認(rèn)真。如果員工對于自己得到的評分不滿意，可以當(dāng)場申訴。如果沒能說服評委小組，未能達(dá)成一致意見，員工還可以直接向總經(jīng)理申訴，總經(jīng)理于是再組織一個評估小組，對這個活動重新做評估。如果新的評估小組認(rèn)為員工申訴有理，就會給出一個新評分。這樣一輪下來，盡管不能說該評估體系完全客觀，但相對已經(jīng)比較公正了。

專業(yè)技能提升：注重在崗培訓(xùn)

澳洋順昌的考核方案在客觀上還可以起到對員工的培訓(xùn)作用，因?yàn)楹玫目己朔桨赣写罅康幕A(chǔ)數(shù)據(jù)作為演算基礎(chǔ)，要求公司在歷史數(shù)據(jù)采集上必須很完善，而澳洋順昌自行開發(fā)的ERP系統(tǒng)能夠保證內(nèi)部信息的大量真實(shí)采集。這就保證了考核方案的數(shù)據(jù)是合理的，不是拍腦袋想出來的。由于考核方案比較合理，考核規(guī)則里提及的標(biāo)準(zhǔn)就是本行業(yè)相對成熟的標(biāo)準(zhǔn)，具備很高的參考價值。因此當(dāng)員工研讀考核方案，從而吃透它的時候，實(shí)際上就是在親身經(jīng)歷一次上等的崗位培訓(xùn)。比如，銷售考核方案能夠教會銷售人員如何控制庫存、如何處理應(yīng)收賬款，如何進(jìn)行信貸管理從而減少壞賬等，從而使得每個銷售人員都成為具有成本意識和經(jīng)營意識的小老板。

澳洋順昌反對機(jī)械的培訓(xùn)方式，并認(rèn)為大部分企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算都被白白浪費(fèi)掉了，因?yàn)槠髽I(yè)為員工制訂的培訓(xùn)方案未必是員工真心想學(xué)習(xí)的東西。與其被動地讓員工參加企業(yè)提供的培訓(xùn)，不如在工作中讓員工主動地、有目的地汲取知識和提升技能。它的績效考核方式以及流程評估在客觀上使員工實(shí)現(xiàn)了在崗培訓(xùn)，能夠在工作中不斷改善、不斷提升技能。

強(qiáng)勢文化是土壤

從2003年8月正式投產(chǎn)到如今已近9年時間，澳洋順昌由一家小企業(yè)發(fā)展到2011年?duì)I業(yè)收入18億元的上市企業(yè)，由最初只是從事金屬物流配送*到如今涉及金屬物流配送、能源光電及金融創(chuàng)投多元業(yè)務(wù)發(fā)展的局面，與公司的管理創(chuàng)新分不開，也與公司的強(qiáng)勢文化分不開。

公司總經(jīng)理陳鍇一直提倡強(qiáng)者文化、強(qiáng)勢文化，這種強(qiáng)勢文化遵循的是實(shí)事求是的原則。本著實(shí)事求是的原則，公司應(yīng)當(dāng)成為員工“多付出，多回報”的平臺；如果績效考核不能客觀評價員工的付出，就是對勞動的不尊重；如果公司不敢支付差別薪資，也是對優(yōu)秀員工的不公平。針對員工積極性的激發(fā)，在目前中國還未實(shí)現(xiàn)全面小康的現(xiàn)實(shí)環(huán)境下，陳鍇認(rèn)為利益驅(qū)動比傳統(tǒng)教育更持久、更實(shí)在。當(dāng)績效考核與利益緊密掛鉤時，員工自身價值實(shí)現(xiàn)的同時，也能得到更多實(shí)惠，容易形成良性循環(huán)。

在澳洋順昌，員工既不是主人，也不是家人，而是企業(yè)的合作伙伴。公司與員工之間是親密的合作伙伴關(guān)系。公司給員工提供一個發(fā)揮才能的平臺，并制定合理的游戲規(guī)則，讓員工在公平、公正、透明的游戲規(guī)則下競爭，并分享收益。

澳洋順昌所倡導(dǎo)的企業(yè)文化是五項(xiàng)：陽光、進(jìn)取、實(shí)效、精英、體制。其中體制是關(guān)鍵，正是由于內(nèi)部核算的精細(xì)化與績效考核體系的客觀公正，在最大程度上保證了員工個人利益的獲得，才使員工的意識形態(tài)從“為公司干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀樽约焊伞?，真正激發(fā)了員工自我管理的積極性。

不少客戶都反映澳洋順昌員工的自律性和責(zé)任心很高。有一位客戶很感慨地說：“你們的外派員工駐廠時，從不出去逛街，一直待在產(chǎn)線，關(guān)注每一片產(chǎn)品的品質(zhì)管控。如果是我們的員工出差，早就不見人了，出去玩啊、逛街啊?！卑难箜槻膯T工之所以有高度的自律性，與公司的績效考核制度分不開，因?yàn)槿绻麊T工沒有抓好品質(zhì)管控，那么產(chǎn)品退貨時他的個人利益就受到損害，同時同一個機(jī)臺的加工人員也會受到相應(yīng)處罰。

然而，這一強(qiáng)勢文化和精細(xì)化的核算體系并不是一個讓所有人皆大歡喜的制度，對于個人能力很突出的員工可能很適合，但對于不具備強(qiáng)大的單打獨(dú)斗能力的人則未必適宜，對于追求工作舒適度超過物質(zhì)激勵的人則更不具有吸引力。

2011年6月，澳洋順昌在收購廣東一家企業(yè)之后，就遭遇了文化上的沖突。由于這家企業(yè)原本的文化屬于溫情主義類型，員工已經(jīng)習(xí)慣了“等”和“靠”，所以當(dāng)總部在廣東推行這套內(nèi)部核算體系時，就遇到了員工的消極對待，出現(xiàn)了種種的流程不暢。由此可見，要實(shí)施精細(xì)化的內(nèi)部核算和科學(xué)化的績效考核體系，“人”的因素和“文化”的因素必須加以考慮：在前期設(shè)定內(nèi)部核算規(guī)則時，管理層需要與各部門主管溝通，在中期則需要向員工耐心宣導(dǎo)，后期更需要聽取員工的反饋和投訴，對系統(tǒng)進(jìn)行不斷地調(diào)試。唯有首先改變員工的思想意識，打造出一個強(qiáng)勢文化的土壤，內(nèi)部公司制才能順利實(shí)現(xiàn)。

“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”托爾斯泰的這句名言如果用在企業(yè)身上卻剛好相反，“失敗的企業(yè)都是相似的，成功的企業(yè)卻各有各的真經(jīng)”。

隨著經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時代已經(jīng)過去，如今的中國企業(yè)邁入了一個向管理要“紅利”的時代，眾多企業(yè)都渴望從粗放式、野蠻式發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)榫婊?、?guī)范化的經(jīng)營模式。然而，究竟該如何實(shí)現(xiàn)向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)型？澳洋順昌的內(nèi)部公司制，作為一種成功嘗試，或許可以給中國企業(yè)一些啟發(fā)。

這套管理模式當(dāng)然首先與“技術(shù)”有關(guān)，企業(yè)必須具備較完善的ERP信息系統(tǒng)；其次與“財務(wù)”有關(guān)，管理層必須具備管理會計的思維方式，才能合理劃分核算單元和確立內(nèi)部核算規(guī)則；最后一點(diǎn)，也是最重要的一點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立實(shí)事求是、公平公正、透明競爭的企業(yè)文化。

觀點(diǎn)概要

1澳洋順昌結(jié)構(gòu)化的管理體系可以歸納為“一個中心，五個基本點(diǎn)”，其中“一個中心”是以業(yè)務(wù)視角出發(fā)的對核心價值的管理，“五個基本點(diǎn)”是實(shí)現(xiàn)這一管理結(jié)構(gòu)的落腳點(diǎn)和手段，包括內(nèi)部核算體系、業(yè)務(wù)技能提升、績效管理、IT手段、文化土壤。

2自行設(shè)計的ERP系統(tǒng)是澳洋順昌管理體系的基石，最初一個版本于2003年上馬，只是一個物料管理系統(tǒng)。2009年下半年第二套ERP系統(tǒng)正式投入使用，完全按照澳洋順昌的管理邏輯來設(shè)計，以財務(wù)內(nèi)部核算為中心，實(shí)現(xiàn)管控和激勵目標(biāo)。

3獨(dú)創(chuàng)的內(nèi)部核算：澳洋順昌的管理創(chuàng)新表現(xiàn)為內(nèi)部公司制――通過劃小核算單元，讓每個核算單元成為自負(fù)盈虧的小公司，從而激活每個小公司的成本意識和經(jīng)營意識。為了核算每個小公司的盈虧，就需要建立內(nèi)部核算的規(guī)則。澳洋順昌的內(nèi)部核算打破了統(tǒng)一的會計準(zhǔn)則的束縛，自由發(fā)揮、自行確立各單元的考核要素和核算規(guī)則，從而使內(nèi)部核算成為有效的管理杠桿。

5多元化的績效考核方案：澳洋順昌根據(jù)不同部門的特點(diǎn)和每個崗位特點(diǎn)，會設(shè)計出多種考核方式，包括效益法（直接效益法和間接效益法）和工分法（日常工分法和項(xiàng)目工分法）。一個工作崗位的考核方法少則一種，多則四種。

6專業(yè)技能提升依靠在崗培訓(xùn)：客觀上，澳洋順昌的考核方案可以起到對員工的培訓(xùn)作用，當(dāng)員工研讀考核方案，從而吃透它的時候，實(shí)際上就是在親身經(jīng)歷一次上等的崗位培訓(xùn)。

7強(qiáng)勢文化是土壤：澳洋順昌認(rèn)為員工既不是主人，也不是家人，而是企業(yè)的合作伙伴。公司給員工提供一個發(fā)揮才能的平臺，并制定合理的游戲規(guī)則，讓員工在公平、公正、透明的游戲規(guī)則下競爭，并分享收益。

澳洋順昌的工資結(jié)構(gòu)以及考核方法

員工的工資=基準(zhǔn)工資+績效工資

基準(zhǔn)工資分為幾個固定級別，根據(jù)資歷和職位確定，比如，人事助理和人事經(jīng)理的基準(zhǔn)工資分屬不同級別。（基準(zhǔn)工資保證了員工的基本生活水平，比如，對于加工部門來說，在沒有任何訂單、不進(jìn)行生產(chǎn)的情況下，工人每個月仍然能夠拿到基準(zhǔn)工資）

績效工資的評定根據(jù)工作崗位的不同而采取不同的評定方法，上不封頂。

1.效益法 針對可量化的工作，可分為直接效益法和間接效益法。

2.工分法 針對不可量化的工作，分為日常工分法與項(xiàng)目工分法。

下圖以加工科以及人事科為例來說明工資結(jié)構(gòu)以及績效考核方法：加工科采用單一的直接效益考核法，人事科則以工分法為主。

注：1.效益法收入可以根據(jù)核算公式得出，比較精確；但是工分法收入必須通過評估小組的評價（每個季度進(jìn)行一次）才能算出實(shí)得工分，存在一定模糊地帶。

2.效益法和工分法按照一定比例組合而成的績效考核模式，既全面完成了對員工日常工作的評估及監(jiān)督，同時也讓員工分享了所支持部門創(chuàng)造的業(yè)績，有利于個人及團(tuán)隊(duì)的績效改善。

澳洋順昌的內(nèi)部公司制

內(nèi)部公司制是把公司各個核算單元視做獨(dú)立運(yùn)作的工作單位，進(jìn)行獨(dú)立的盈虧核算，根據(jù)核算結(jié)果進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的“一次分配”，之后各部門主管再基于“一次分配”的結(jié)果進(jìn)行個人的“二次分配”，也就是個人績效獎金的發(fā)放。該管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)是ERP系統(tǒng)，采用的方式是內(nèi)部核算與流程評估，獲得的結(jié)果則是科學(xué)化的績效考核?？茖W(xué)、客觀的績效考核體系起到了引導(dǎo)和激勵作用，在使員工關(guān)注自己利益的同時，培養(yǎng)了員工的成本意識和經(jīng)營意識。

澳洋順昌模式與阿米巴模式的異同

相同點(diǎn)

同屬管理會計范疇。

都是精細(xì)化的內(nèi)部核算，都是劃小核算單元，自行創(chuàng)立內(nèi)部核算規(guī)則。

都是為了獲得更加精確和清晰的經(jīng)營數(shù)據(jù)，從而指導(dǎo)和優(yōu)化經(jīng)營。

都可以培養(yǎng)員工的成本意識和經(jīng)營意識。（盡管澳洋順昌并非主觀上為之，但其內(nèi)部公司化的模式在客觀上也造就了“人人都是小老板”）

不同點(diǎn)

物質(zhì)激勵 vs. 精神激勵：澳洋順昌的內(nèi)部核算與每個核算單元的集體獎金、每個員工的績效工資直接掛鉤；而阿米巴的內(nèi)部核算并不與每個核算單元、每位員工的物質(zhì)激勵直接掛鉤，績效好的核算單元獲得更多的是榮譽(yù)。

工資計入成本 vs. 工資不計入成本：澳洋順昌的內(nèi)部核算把工資計入核算單元的成本，員工工資比較透明；阿米巴的核算方式則不考慮員工工資，工資屬于個人隱私、不透明。

后臺部門也核算 vs. 后臺部門不核算：澳洋順昌把所有部門都納入核算機(jī)制，包括后臺支持部門；而阿米巴核算不涉及后臺部門。