導語：如何才能寫好一篇績效考核體系優(yōu)化方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：績效考核；勘察設計；現(xiàn)狀

勘察設計公司的諸多管理工作中，績效考核是比較重要的，這是直接影響員工工作積極性的管理內(nèi)容。在具體的員工績效考核體系方案設計中，涉及到的內(nèi)容也比較多，這就要從多方面進行考慮，在績效體系的方案設計科學性上得以體現(xiàn)。通過從理論上對勘察設計公司員工績效考核體系方案設計研究分析，就能有助于對實際發(fā)展提供理論依據(jù)。

一、勘察設計公司員工績效考核的作用發(fā)揮和問題分析

（一）勘察設計公司員工績效考核的作用發(fā)揮

勘察設計公司的管理效率以及水平和運行機制，都是影響公司市場競爭力的重要因素，在勘察設計行業(yè)發(fā)展中，遇到了諸多問題，行業(yè)發(fā)展也不會一直處在高速增長狀態(tài)。在新的發(fā)展環(huán)境下，勘察設計公司的擴大化，也對人員的管理提出了更高的要求。在績效考核體系的完善建立下，就能有助于薪酬體系的優(yōu)化，績效和薪酬的配套實施對公司員工的激勵作用發(fā)揮比較突出，有助于促進員工更加積極的投入到工作氛圍中去[1]。

（二）勘察設計公司員工績效考核的問題分析

從當前的勘察設計公司員工績效考核的現(xiàn)狀來看，在受到諸多因素的影響下，還存在著一系列問題有待解決。這些問題在績效考核定位的模糊性上有著鮮明呈現(xiàn)?？辈煸O計公司的績效考核定位不明確，這就不利于績效考核的作用充分發(fā)揮，對利益的均勻分配就有著諸多弊端，在對實際問題的改進方面也有著諸多不利。

績效考核設計中的主體單一性及應用中的主觀性比較強的問題較為突出，在對員工的評價中對同事評價方面沒有引入，考核者自身的動力以及能力也有待加強，在具體的評價考核中容易出現(xiàn)失真的問題。再有就是績效考核在結(jié)果的應用層面不是很明顯，沒有真正發(fā)揮績效考核的作用。

二、勘察設計公司員工績效考核體系問題原因及方案設計

（一）勘察設計公司員工績效考核體系問題原因

之所以績效勘察設計公司員工績效考核體系出現(xiàn)問題，就是因為領(lǐng)導層對績效考核的體系完善建立沒有充分重視，在實際的體系設計工作中，領(lǐng)導的不理睬以及不重視，就造成了體系設計的不完善以及作用不能充分發(fā)揮的問題出現(xiàn)。還有是在人力資源的管理體系上沒有完善化，勘察設計公司在剛開始的時候規(guī)模相對比較小，人員也不斷，所以承擔的項目也相對比較少，隨著公司的發(fā)展擴大化，在溝通方面就成為一個問題，業(yè)務流程的缺乏，就造成了部門間的不信任以及不溝通等問題出現(xiàn)[2]。除此之外，就是受到企業(yè)文化引導力不足的因素影響，使得績效考核體系沒有完善建立和作用充分發(fā)揮。

（二）勘察設計公司員工績效考核體系方案設計

面對新的發(fā)展環(huán)境，勘察設計公司在員工績效考核體系設計過程中，就要注重服務以及服務公司長遠發(fā)展原則的遵循，從多方面對績效考核體系方案設計進行考慮，在考核額內(nèi)容上以及方式上等，能和公司發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。在績效考核體系方案設計過程中，要注重和組織計劃目標相結(jié)合，對績效考核的指標加以明確化，并要注重公正公開以及公平的原則遵循，獲得公司的上下一致認可，這對公司的可持續(xù)發(fā)展才能起到促進作用。對績效考核體系的指標設計要遵循便于操作以及定量為主和導向性的原則，這些原則下的績效考核體系方案設計的科學性能有效保障。

績效考核體系方案設計工作實施中，注重指標權(quán)重的明確性，并要在層次分析法的理論基礎上，對勘察公司的實際發(fā)展情況詳細分析，在對考核指標權(quán)重的確定方面得以保證?？冃е笜藱?quán)重實際設計中，對關(guān)鍵性的業(yè)績指標權(quán)重加強重視，在對考核主體權(quán)重方面加以明確化，例如在閱讀考核主體權(quán)重的確定方面，為能有助于對績效考核操作和節(jié)省考核的成本簡化，在中間層的月度考核工作方面，就可直接分管副總經(jīng)理以及本人和本文部門下屬的考核。如圖中層管理績效考核主體判斷矩陣。

勘察設計公司員工績效考核體系設計中，在績效合同的簽訂環(huán)節(jié)要注意?？冃Ш贤ㄟ^員工以及部門和直接上級間鑒定，在相應時間中實現(xiàn)一些具體下的目標，然后和結(jié)果的分析以及評價書面協(xié)議緊密結(jié)合。在績效合同中涵蓋的內(nèi)容也比較多，有工作的職責目標以及績效衡量標準等。

勘察設計公司員工績效考核體系的制定設計中，可通過分季度績效考核以及年度綜合評價的模式呈現(xiàn)。在季度績效考核的設計中，就要對部門員工實施考核，將每季度作為一個重要考核期。在下一級的各個部門以及員工結(jié)合考核表等對照評分進行打分。在年度績效考核方面，在年底對年度工作總結(jié)上報，對部門以及員工的年度綜合考核指標進行評價。企業(yè)績效考核制度的設計在同一企業(yè)的不同發(fā)展階段存在差別，應采用不同的績效考核方法加以應用。

三、結(jié)語

總而言之，勘察設計公司的員工績效考核體系設計中，要結(jié)合實際從多方面角度分析研究，設計出綜合性以及適應性強的考核體系。通過從這些基礎知識上有了充分重視，在績效考核體系方面的完善制定，就能有助于實際考核的作用充分發(fā)揮。

參考文獻：

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申明:本網(wǎng)站內(nèi)容僅用于學術(shù)交流，如有侵犯您的權(quán)益，請及時告知我們，本站將立即刪除有關(guān)內(nèi)容。 【摘 要】輔導員的工作考核是為了激勵輔導員更好地履行崗位職責，檢查和督促輔導員完成工作，同時也是為了促進輔導員自身的職業(yè)發(fā)展，為個人成長提供更大的空間。因此，只有加強輔導員績效考核體系的保障措施和關(guān)注考核中的重點和難點，才能起到績效考核的真正作用。 【關(guān)鍵詞】績效考核體系 實施 效果預測 【中圖分類號】G647 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-4810（2015）32-0156-02

一 績效考核體系實施的保障措施

1.建立學?？冃Ч芾斫M織機構(gòu)

績效考核涉及學校全局的工作，如果沒有領(lǐng)導的支持，就不會取得好的效果。學校和系部應抽調(diào)精兵強將作為評價小組成員，確?？冃Э己斯ぷ饔行У亻_展。這樣做有以下的原因：（1）績效考核方案的實施首先要得到學校領(lǐng)導的支持，這也是做好相關(guān)考核工作的前提，高層的介入和推進可以排開一些阻礙力量，使績效考核能夠順暢地進行。（2）績效考核是輔導員管理工作的重要內(nèi)容，更需要領(lǐng)導的重視和相關(guān)管理機構(gòu)的介入。（3）有了專門的管理部門和領(lǐng)導的督促，考核結(jié)果可以對輔導員起到激勵作用，促進輔導員努力工作，并能感覺到工作的緊迫性和重要性。

同時，各院系主管領(lǐng)導應成為管理組織機構(gòu)成員，學工處人員作為專職人員，負責事務性工作，收集績效考核所需資料和數(shù)據(jù)。主要任務有：與輔導員共同制訂績效考核計劃;根據(jù)考核要求統(tǒng)計輔導員工作績效和完成情況;組織考核人員參與培訓，明確考核細節(jié);組織力量集中對輔導員工作做出評價;將考核結(jié)果反饋給輔導員，分析原因和影響，幫助輔導員找到改善工作的方法等。

總之，只有在領(lǐng)導的重視和推動下組織成立績效管理機構(gòu)，輔導員績效考核才有實際操作的可能，才能在實踐中不斷得到修訂和完善。

2.明確輔導員績效考核的主體、內(nèi)容和時間

第一，考核主體。參與績效考核的主體必須多元化，其中院系領(lǐng)導、學生代表、同事的評價和輔導員的自我評價都可以成為考核主體的組成部分，院系領(lǐng)導和同事可以分別從正面和側(cè)面來評價輔導員的績效，而自我評價是一次自我認識、自我反思的機會。另外，學生是輔導員工作的對象，對輔導員的工作有直觀的感受，特別是學生干部，他們的意見在考核中占的比例應該加重。

第二，考核內(nèi)容。根據(jù)關(guān)鍵指標法確定影響輔導員工作的關(guān)鍵績效，可以將思想政治教育狀況、學生學習狀況、學生日常管理、輔導員綜合素質(zhì)、學生日常表現(xiàn)和其他工作這六項作為輔導員績效考核體系的主要內(nèi)容和核心指標，并運用層次分析法確定相應權(quán)重。

第三，考核時間。輔導員績效考核體系的實施應貫穿輔導員工作的始終，堅持結(jié)果考核與過程考核相結(jié)合的原則，同時也明確每學期期末是一定時間段的績效考核信息采集和歸納分析總結(jié)階段，在此階段各級考核人員務必認真負責地將考核工作落到實處。

3.績效考核結(jié)果的合理運用

輔導員績效考核的結(jié)果必須具體運用到學校人力資源管理活動中，績效考核的實施是否成功很大程度上取決于績效考核結(jié)果在管理中的運用。只有使輔導員看到績效考核結(jié)果對他們的實際工作生活產(chǎn)生具體而又實在的影響，才能使考核產(chǎn)生激勵和鞭策效果?？冃Э己私Y(jié)果的合理運用體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，用于輔導員的職位晉升和發(fā)展。發(fā)展才是硬道理，對于特定的職業(yè)而言，也是如此。有無發(fā)展的空間，發(fā)展的前景如何，這是職業(yè)吸引力的重要表征。應該使輔導員認識到職業(yè)發(fā)展可以從輔導員崗位獲得起點和基礎，優(yōu)秀而能力出眾的輔導員可以選擇向兩個方面發(fā)展――教師崗位和行政領(lǐng)導崗位，可以看到未來職業(yè)發(fā)展的路徑和方向，避免對前途產(chǎn)生悲觀的心理，從而努力獲得基層崗位的實際工作經(jīng)驗，不斷增強自身素質(zhì)，挖掘自身潛力，修正自己的不當行為，使個人發(fā)展和學校發(fā)展緊密地聯(lián)系起來。

同理，對那些績效不佳的輔導員給予警告，將態(tài)度不端正、行為有背職業(yè)道德的輔導員堅決清理出輔導員隊伍，也就是要實行“崗位退出機制”，將其解聘調(diào)離輔導員隊伍。對那些確有原因而使績效下降的輔導員，要從工作學習上給予關(guān)注，并提供幫助，改善輔導員的工作環(huán)境。

第二，為薪資調(diào)整和獎金分配提供依據(jù)。薪資調(diào)整和獎金分配對于輔導員具有明顯的激勵作用，對績效優(yōu)異的輔導員進行豐厚的物質(zhì)獎勵會顯著提高輔導員工作的積極性和熱情，并在輔導員隊伍中形成積極向上和努力拼搏的競爭氛圍。

第三，為培訓和再教育提供決策參照。通過有效的職業(yè)培訓，可以提高輔導員的素質(zhì)和職業(yè)技能，為未來更好的職業(yè)發(fā)展奠定良好的基礎。因而把培訓機會作為福利獎勵給績效優(yōu)異的輔導員，會起到良好的激勵效果。

4.建立有效的績效溝通機制

績效溝通是績效管理系統(tǒng)的重要組成部分，也是促成績效管理系統(tǒng)目標實現(xiàn)的重要手段。所以必須認識到績效評價結(jié)果的反饋是績效評價的延伸，對績效評價的成效具有重要影響，有助于輔導員正確認識自己的工作成效，傳達出考核者對輔導員的期望，引導輔導員的工作與考核目標形成一致?？冃贤ǚ答仚C制應該包括：確定合適的面談者和分析者，該面談者應熟悉被面談輔導員的工作;選擇恰當?shù)臅r機和地點，盡量選擇輔導員空閑的時間和輕松的環(huán)境，營造和諧的氛圍;把握好談話原則，掌握恰當?shù)姆椒?，盡量對事不對人，集中解決工作中出現(xiàn)的問題和問題產(chǎn)生的根源。

5.建立績效考核的申訴制度

從整個績效管理的角度來看，有效的申訴機制是績效考核不可或缺的環(huán)節(jié)，可以大大減少內(nèi)部矛盾和沖突，促進績效考核健康推進。輔導員在獲知考核結(jié)果后，如果認為考核結(jié)果不客觀，考核結(jié)果和過程摻雜了主觀因素，操作流程不規(guī)范，甚至存在營私舞弊，從而導致考核結(jié)果不公正、不客觀、有失公允，輔導員有權(quán)向院系一級主管機構(gòu)和主管領(lǐng)導申訴，提交申訴書。此時，應由外部專家和非參加考評人員組成聯(lián)合調(diào)查小組重新審核考核流程和結(jié)果，對違紀行為進行嚴厲處罰，確?？己说墓c公平。

二 績效考核體系實施的難點

高職院校輔導員的工作高度綜合化，客觀地考核評價輔導員的工作狀況是一項比較復雜的工作。績效考核的關(guān)鍵就是績效評價。而績效評價的目的是能夠客觀公正地反映出輔導員的真實業(yè)績水平，并且區(qū)分不同之處進行比較。所以考核工作存在以下難點：

1.堅持以人為本的原則

在對輔導員進行績效考核的過程中，要充分體現(xiàn)以人為本的精神。雖然在輔導員的績效考核方案設計中，充分聽取了輔導員的意見，但是在落實過程中難免會缺失人文關(guān)懷，沒有從多層面、多視角來考核評價輔導員的工作。因此，要多關(guān)注輔導員的發(fā)展性需求，將結(jié)果性評價與發(fā)展性評價結(jié)合起來，逐步形成一種以維護輔導員自尊自強、自由和發(fā)展為根本目的的績效考核模式，真正實現(xiàn)輔導員發(fā)展的最大化和組織績效考核的最優(yōu)化。

2.堅持定性考核與定量考核的結(jié)合

當前，在輔導員業(yè)績考核中，存在一個明顯的弊端就是更多地注重結(jié)果性評價，特別是量化的結(jié)果性評價。殊不知，輔導員的一部分工作可以量化，還有相當一部分是不能被量化的。要克服這種業(yè)績考評上的缺陷，就要積極實行發(fā)展性評價。而且輔導員一些定量的工作也會因為所帶年級、班級人數(shù)的不同以及學生素質(zhì)而存在差異，因此如何做到用一個指標去衡量，也是較為困難的。

3.處理好考核顯性工作與隱性工作的關(guān)系

眾所周知，輔導員做的是育人工作，有很大一部分是看得見的成果，但是還是有一部分工作是隱性的，成果也需要時間來體現(xiàn)。

三 績效考核實施的效果預測

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關(guān)鍵詞:事業(yè)單位人力資源績效考核改進優(yōu)化

一、事業(yè)單位人力資源績效考核的內(nèi)涵及作用概述

績效考核作為重要的人力資源管理手段，對于事業(yè)單位來說，在加強人力資源管理、促進效能發(fā)揮方面同樣有著極其重要的作用?？冃Э己说慕M織實施過程中，主要是通過相應的方式方法，對事業(yè)單位內(nèi)部成員一段時間以來的工作成效、綜合表現(xiàn)以及工作狀態(tài)等進行的綜合評估分析，按照績效考核的實際情況，來對事業(yè)單位員工的工作狀態(tài)進行積極的引導，對工作中存在的問題進行糾正，對工作成效進行促進，以確保事業(yè)單位組織目標的順利實現(xiàn)，促進事業(yè)單位的長遠穩(wěn)定發(fā)展。具體來說，績效考核對于事業(yè)單位人力資源管理的重要性，可以概括為以下幾點：第一，人力資源績效考核在事業(yè)單位內(nèi)部具有激勵功能，能夠通過績效考核對事業(yè)單位員工一段時間的表現(xiàn)和業(yè)績進行綜合評價，幫助員工準確的掌握工作中存在的問題不足，認清自身優(yōu)勢和特點，進而促進事業(yè)單位員工不斷改進自我，促進績效的提升。第二，人力資源績效考核在事業(yè)單位內(nèi)部具有強化溝通功能。依托系統(tǒng)科學的人力資源績效考核，可以讓事業(yè)單位管理層準確的掌握事業(yè)單位員工的工作狀態(tài)，同時也有利于事業(yè)單位員工準確的掌握事業(yè)單位管理層的意圖。第三，人力資源績效考核有利于提升事業(yè)單位人力資源管理的科學化。在事業(yè)單位內(nèi)部實施績效考核，以績效考核結(jié)果作為評先樹優(yōu)的重要依據(jù)，可以有效解決事業(yè)單位內(nèi)部人力資源管理方面存在的平均主義等問題，營造良好的導向。

二、人力資源管理績效考核在事業(yè)單位應用的基本原則要求

事業(yè)單位與一般企業(yè)有著較大的區(qū)別，科學合理地制定績效考核實施方案，應該根據(jù)事業(yè)單位內(nèi)部管理實際以及事業(yè)單位內(nèi)部人員發(fā)展實際，科學的制定績效考核體系，重點應該遵循以下幾項原則要求：

(一)堅持客觀公正的原則

對于事業(yè)單位內(nèi)部人力資源績效考核體系的制定，必須確保考核方案的公平性和公正性，而且績效考核的制定以及執(zhí)行等實施過程以及績效考核結(jié)果都應該進行公開，只有保證客觀性和公平性，才能保證績效考核結(jié)果的準確，也才能讓事業(yè)單位內(nèi)部員工普遍接受。

(二)堅持科學合理的原則

對于事業(yè)單位內(nèi)部人力資源績效考核，都應該堅持以科學的考核理論為指導，在考核方法的設計以及考核指標的篩選方面，都應該進行全面深入的分析，以便于能夠準確的反映事業(yè)單位發(fā)展實際以及工作人員的工作實績。

(三)堅持可操作性的原則

在績效考核體系的設計過程中，應該堅持實踐性，尤其是績效考核指標的選擇使用方面，應該注重指標的實用性和可操作性，以確?？冃Э己四軌蛘嬲涞綄嵦?，確?？己私Y(jié)果的準確。

(四)堅持動態(tài)調(diào)整的原則

在事業(yè)單位績效考核的制定實施過程中，應該根據(jù)事業(yè)單位發(fā)展目標的變化，尤其是社會效益和經(jīng)濟效益目標的調(diào)整，對整個績效考核體系進行相應的調(diào)整，以確?？冃Э己四繕伺c事業(yè)單位發(fā)展目標之間具有較好的一致性。

三、事業(yè)單位人力資源管理中績效考核的實施優(yōu)化路徑

(一)準確的界定事業(yè)單位人力資源績效考核的目標導向

在事業(yè)單位內(nèi)部開展績效考核，應該明確績效考核的目標設置導向，具體來說主要集中在以下幾方面：為優(yōu)化事業(yè)單位人力資源配置提供依據(jù)，通過績效考核結(jié)果，對事業(yè)單位內(nèi)部人力資源進行及時的調(diào)整優(yōu)化和更改，促進事業(yè)單位員工實際工作效率的提高。為事業(yè)單位薪酬體系的設置提供依據(jù)，根據(jù)事業(yè)單位績效考核結(jié)果，對事業(yè)單位的薪酬結(jié)構(gòu)體系進行相應的調(diào)整，確保事業(yè)單位內(nèi)部員工薪酬福利待遇體現(xiàn)出績效性。為事業(yè)單位員工的培訓及調(diào)整提供依據(jù)，根據(jù)事業(yè)單位人力資源績效考核結(jié)果，準確的掌握事業(yè)單位員工的優(yōu)缺點，進而與對員工的培訓以及發(fā)展規(guī)劃相配合，促進實現(xiàn)事業(yè)單位員工的成長。

(二)優(yōu)化事業(yè)單位員工人力資源績效考核指標選擇和流程設置

在事業(yè)單位內(nèi)部人力資源績效考核指標的選擇方面，重點包括以下幾方面：在職業(yè)道德方面，重點是在事業(yè)單位員工的思想覺悟、工作作風以及道德品質(zhì)等方面；在工作能力方面，重點是在學習能力、專業(yè)能力方面選取相應的指標；在工作態(tài)度的指標方面，主要是工作積極性、敬業(yè)精神和認真態(tài)度等方面選取指標；在工作業(yè)績方面，重點是選擇工作的實際結(jié)果和效果；在廉潔自律方，重點是選擇工作紀律指標。在事業(yè)單位人力資源績效考核的流程優(yōu)化方面，主要是按照準備考核、實施考核、結(jié)果分析、結(jié)果反饋以及結(jié)果應用等不同階段，開展績效考核。在整個績效考核的實施過程中，重點是對績效考核項目和考核內(nèi)容的優(yōu)化確定，合理的界定績效考核指標分值權(quán)重和考核等次比例。

(三)完善事業(yè)單位人力資源績效考核的保障措施

在績效考核的制度保障方面，應該根據(jù)事業(yè)單位的實際情況，建立完善相應的績效考核制度，確保事業(yè)單位績效考核的內(nèi)容更具體、操作更規(guī)范、效率更高，并對整個績效流程進行全面的指導、規(guī)范和約束。在績效考核的組織保障方面，應該根據(jù)事業(yè)單位的實際情況，建立事業(yè)單位績效考核領(lǐng)導小組，負責事業(yè)單位績效考核工作的組織實施，確保事業(yè)單位績效考核工作的規(guī)范性和結(jié)果的準確性。

四、結(jié)束語

人力資源績效考核在事業(yè)單位內(nèi)部有效的應用實施，應該充分考慮事業(yè)單位自身的職能屬性，對事業(yè)單位人力資源績效體系的基本要素進行明確，在準確把握好人力資源績效考核的目標、重點、原則要求后，有針對性地改進績效考核體系實施步驟以及實施保障，進而依托科學的人力資源績效考核，促進實現(xiàn)事業(yè)單位人力資源效能的最大化。

參考文獻：

[1]黃紅玲.事業(yè)單位績效考核存在的問題與對策研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2014(2):77.

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關(guān)鍵詞：電力建設公司；員工績效考核；電力安裝隊伍；績效管理體系；薪酬管理

M電力建設公司主要從事110千伏及以上電力工程（含基建、運維及檢修項目）以及市行政區(qū)域內(nèi)35千伏電力工程（含基建、運維及檢修項目）中標后的施工組織。公司下設綜合管理部、財務資產(chǎn)部、安全監(jiān)察質(zhì)量部等職能部門以及市場經(jīng)營部、工程技術(shù)部等業(yè)務部門和生產(chǎn)班組。M電力建設公司是一支技術(shù)密集、具有雄厚實力的專業(yè)化電力安裝隊伍，現(xiàn)有在冊員工351人，員工都具有豐富的從業(yè)經(jīng)驗和敬業(yè)精神。公司定期對職工進行專業(yè)和安全培訓考核，確保從事質(zhì)量管理、安全監(jiān)督以及特種作業(yè)人員均持證上崗。公司擁有一流的施工技術(shù)和先進的施工配套設備，多年來，一直從事大中型電力線路、電力設備安裝工程，多項工程被評為“優(yōu)良工程”。面對電力多經(jīng)體制改革和建設智能電網(wǎng)等一系列重大戰(zhàn)略部署，一方面要求公司進一步增強大局意識和責任意識，加快“公轉(zhuǎn)”、杜絕“自轉(zhuǎn)”。在貫徹落實上級和公司各項工作部署上不能模糊，堅決消除本位主義、我行我素等不良思想；另一方面必須通過全員績效管理將上級一系列重大戰(zhàn)略部署和公司發(fā)展戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為單位、部門和員工考核指標和工作任務，提升執(zhí)行力，確保實現(xiàn)公司經(jīng)營目標的過程可控、在控。

1M電力建設公司員工績效考核現(xiàn)狀分析

隨著電力建設企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷壯大，加上公司內(nèi)部業(yè)務結(jié)構(gòu)的變動改革，使得公司原有的員工績效考核已經(jīng)不能滿足當前發(fā)展需求。公司員工的績效考核問題日益突出，造成這些問題的主要原因就是目前的員工績效考核體系缺失內(nèi)容太多，目前使用的績效考核體系并不是一個科學規(guī)范的考核體系，再加上考核評價指標模糊，所以不能起到應有的考核激勵作用。目前該電力建設公司考核辦法如下：在建立系統(tǒng)的績效考核制度之前，為了能更好地管理員工規(guī)范化，M電力建設公司了《薪酬體系管理規(guī)定》，該規(guī)定也是公司最早的績效管理文件。該規(guī)定主要對員工薪酬進行了詳細規(guī)定，而且對不同崗位的薪酬也進行了詳細劃分。M電力建設公司將員工的崗位工資分為管理類、技術(shù)類和職員類三大工資體系，并根據(jù)員工職位、學歷、工齡不同進一步細分。但是從目前的這套薪酬管理體制來看，并沒有真正實現(xiàn)績效管理的作用。該方案只是對員工薪酬進行了詳細規(guī)定，但是在實際工作中，績效管理的內(nèi)容不僅局限于薪酬，其關(guān)鍵在于通過和績效掛鉤并以此激勵員工，促進公司制度的不斷完善，才能達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的效果。目前的方案只是簡單地把員工進行分類，并對其工資進行考核。此考核方案并不適合所有員工，例如技術(shù)類員工里面包括了技術(shù)人員和生產(chǎn)人員，這兩種工種的工作性質(zhì)是完成不同的，但是目前的考核辦法卻是統(tǒng)一的，這不能實現(xiàn)有效公平的考核與評價。從以上分析可以看到，目前的考核體系并不科學也不完善，缺乏細致科學的實施流程和標準，雖然側(cè)面反映出公司領(lǐng)導對于績效管理的重視程度，但是在改進方面仍然存在許多不足。該《績效考核激勵辦法》規(guī)定了公司績效管理具體的操作流程，指出了公司各個部門和層級的職責權(quán)限，制定了管理層負責全員績效考核資金審核和批準規(guī)定；各部門的績效考核匯報及制作由人力資源部門負責，各部門負責自己部門員工的績效考核結(jié)果和匯總金額匯報，該方案的績效考核層次設定為兩級，一級為公司部門的考核，二級為部門員工的考核，考核周期設為季度形式，而且該方案還對一、二級考核的相關(guān)制度做了詳細規(guī)定。一級考核方式是由公司組織季度工作會議，參評部門進行報告，考核評為無記名評分，按照分值高低排名，對部門進行考核；考核評委為公司高管、研發(fā)老師及相關(guān)人員；規(guī)定了相應的績效獎金的發(fā)放規(guī)則及獎懲制度，績效獎金依據(jù)計劃完成情況確定，獎金系數(shù)由上級部門領(lǐng)導直接確定，按照平均原則進行分配。二級考核在一級考核的基礎上由部門對員工進行考核，將一級考核中的部門獎金按照二級考核結(jié)果發(fā)放給員工。

2績效考核存在的問題

2.1對于員工績效考核缺乏完善的績效計劃

績效計劃是整個績效考核流程的依據(jù)，M電力公司目前的績效考核制度和規(guī)定中，對于員工考核設置缺少科學的績效計劃。

2.2對于員工績效考核缺乏有效的績效溝通

有效的溝通是為了促進雙方了解對方相關(guān)進展和情況，從中總結(jié)影響績效的原因，并獲取雙方所需求的相關(guān)信息。溝通在績效考核中有著非常關(guān)鍵的激勵作用，所以應遵循人性化的溝通管理。在溝通的過程中，不區(qū)分員工的等級和資歷等因素，應該對所有員工一視同仁，這也是一種服務與支持的關(guān)系，所以任何管理都是從溝通開始的，要和員工建立起平等友愛的關(guān)系，在此過程中明確員工日常所需和存在的問題，并幫助其有效解決。但是從目前的績效考核方案來看，明顯缺乏員工溝通這個環(huán)節(jié)。

2.3員工績效考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤

任何一套完善的考核體系都應該具備激勵性，目前公司員工固定工資比重過高，而與績效考核相關(guān)的指標比重偏低，這就造成員工在一定程度上缺少積極性，不論自己工作干的多少與好壞，工資都沒有太大區(qū)別，這樣就使得績效考核失去其作用，關(guān)鍵是由于績效考核結(jié)果沒有與薪酬管理掛鉤，雖然也有一些相應的懲罰措施，但是這些相關(guān)規(guī)定并不能有效地和目前的績效考核結(jié)合起來，使得目前的績效考核不能起到有效的激勵和約束作用。所以，員工薪酬應與其考核結(jié)果密切相關(guān)起來，項目經(jīng)理可以利用這套體制激勵員工提升自己的業(yè)績，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M電力建設公司現(xiàn)行的績效考核體系對于電力員工考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤，這嚴重影響了員工的工作積極性。

2.4員工績效考核結(jié)果未與人事決策掛鉤

從目前電力公司績效考核方案和相關(guān)規(guī)定來看，該公司的績效考核與人事決策嚴重脫節(jié)，要知道績效考核的作用就是為了激勵員工積極性，獎勵表現(xiàn)好的員工，懲罰表現(xiàn)不好的員工，使員工能明確地知道自己哪些缺點應該改進、哪些優(yōu)點應該發(fā)揚，但是目前缺少對績效考核結(jié)果的分析和總結(jié)，M電力建設公司現(xiàn)行的績效考核體系對于員工考核結(jié)果未與人事決策掛鉤，這嚴重影響了員工的工作積極性。

3員工績效考核問題的完善建議

為了保證M電力建設員工的績效考核體系能夠有效地運行實施，建立一個完整、全面的管理制度十分重要，因此需要從員工的工作方式方法、工作的完成情況和對員工的獎罰方法制度方面下手。建立一個完整、全面的管理制度需要從以下四個方面入手：

3.1完善的績效考核流程

3.1.1績效計劃。績效計劃是績效考核的開始環(huán)節(jié)，在這個過程中，應首先確定考核對象的績效目標?？冃繕耸瞧髽I(yè)整體目標層層分解的結(jié)果，所以確定各級、各部門、各員工的績效目標，應做好以下兩點：（1）分析企業(yè)戰(zhàn)略目標，圍繞企業(yè)目標及各部門責任確定部門目績效目標，再將部門目標下放到員工，根據(jù)員工崗位職責確定員工績效目標；（2）需要做好績效考核的各項準備。為保證員工考核過程的公正與科學，應進行考核人員的選擇，組建績效考核小組。同時將具體的事項進行安排，確定考核周期長、考核日程安排、所需的資源清單、考核人員需要準備的考核材料等?？己饲斑€應跟員工進行充分的溝通，溝通方式包括小組會議和一對一溝通。溝通時達到如下目標：（1）使團隊成員了解要實現(xiàn)的項目目標及個人目標；（2）對制定的考核過程、考核標準進行必要的解釋說明，盡可能地獲得他們的理解與支持；（3）將項目完成時間、完成的質(zhì)量要求及個人工作范圍、工作進度等，讓他們明確考核目的及在今后工作中應該努力的方向。在電力建設公司員工中，技術(shù)人員的績效目標以建設項目為基礎，而建設項目的實施又由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定?？冃Ч芾砬埃仨毾葘ζ髽I(yè)戰(zhàn)略做詳盡的分析，了解電力建設公司員工在戰(zhàn)略中的地位和作用，進而確定建設項目目標，這是技術(shù)人員績效考核的基礎。在確定電力建設公司員工目標后，才能進一步確定技術(shù)人員的績效目標，進而確定技術(shù)人員績效考核評價指標體系，制定技術(shù)人員的崗位職責、工作內(nèi)容。矩陣式組織中，員工面臨橫縱兩維管理，因此在進行溝通時也同樣要考慮橫縱雙向信息溝通與協(xié)調(diào)，應根據(jù)電力建設公司員工的工作范圍確定績效考核范圍。當技術(shù)人員面臨多維績效管理時，應結(jié)合職責大小確定績效權(quán)重。

3.1.2績效實施?？冃嵤┑倪^程是一個持續(xù)的過程，該過程是項目實施的過程，也是管理者進行監(jiān)督與指導，與團隊人員進行溝通的過程。在項目進行過程中，通過考核小組對技術(shù)人員進行正式的（如面談、去工作現(xiàn)場查看等）或者非正式的（如聯(lián)歡會過程中、私下聊天等）溝通方式收集信息，應盡可能以主觀公正的態(tài)度進行，做到去偽存真。該過程能夠幫助員工及時了解自己在考核期是否達到標準，及時發(fā)現(xiàn)不足并加以改進，而且有效的溝通能夠幫助團隊成員及時了解項目進展，公平開放的管理環(huán)境使團隊成員更有工作熱情，提高積極性；在這個過程中還能向管理者及時反映個人需求，管理者及時提供指導和幫助，從而更有效地保證項目目標的實現(xiàn)。矩陣式組織中，尤其要做好技術(shù)人員和施工人員的橫縱向溝通與績效反饋，給予必要的指導和幫助，使員工的績效表現(xiàn)朝著預先設計的目標前進。持續(xù)的溝通能夠保證整個電力建設員工共同努力，促進個人與團隊共同成長，形成公正、公開、協(xié)調(diào)、互動的管理過程。

3.1.3績效考核?？冃Э己耸窃诳冃诩磳⒔Y(jié)束時，依據(jù)實際制定好的計劃，考核人員對員工績效目標完成情況進行評估的過程。績效考核完后，應對結(jié)果進行公布，公布時也應選擇員工較易接受的形式進行，主要的方式有在企業(yè)內(nèi)部進行公告或者與技術(shù)人員進行單獨面談，兩者都有各自優(yōu)缺點：前者比較直接簡單，但是這種方式過于直白可能不為M公司一些員工所接受或有心理抵觸；后者這種方式對員工隱私給予適當保護，但是費時費力。有的組織將兩種方法進行結(jié)合，如將考核結(jié)果進行模糊式公布，將考核結(jié)果分類，僅公告績效考核的類別，不包含個人具體分值，然后有針對性地選擇考核人員進行面談。通過面談，可以使員工了解自身肩負的責任，也能提出自身遇到的困難，請求上級給予指導或幫助。當然，當被考核人員對考核結(jié)果有異議時，可向考核小組提出，甚至向上級相關(guān)部門提出申訴。在電力建設員工人員組織中，評估依據(jù)就是在績效計劃時期指定的項目績效目標和關(guān)鍵績效指標。在績效實施過程中收集到的能表明被評估者績效標的信息，能夠作為判斷技術(shù)人員是否達到本人績效目標要求的證據(jù)。

3.1.4績效結(jié)果使用?？冃Э己私Y(jié)果評出后應進行充分運用，如將績效結(jié)果與預期目標進行比較分析，制定下一步績效管理措施，如績效改進、適當獎勵、確定相關(guān)培訓內(nèi)容等。應將績效結(jié)果與績效目標進行對比，找出績效差距產(chǎn)生的原因，針對不同的原因制定績效改進方案，管理者給予指導和幫助或員工自我調(diào)整。對于績效突出的技術(shù)人員給予相應的獎勵，也能激勵其他員工繼續(xù)努力。當然獎勵可根據(jù)員工需求不同、層級不同制定不同的獎勵方案，例如對于管理者、高級技術(shù)人員、部門、團隊等，應側(cè)重對其成果的獎勵，而對于一般技術(shù)人員，應側(cè)重對其技能的提升，以鼓勵其不斷學習與創(chuàng)新。除此之外，績效結(jié)果還可作為招聘新員工的參考標準，也能據(jù)此制定員工的培訓內(nèi)容，根據(jù)員工的績效結(jié)果還能作為其晉升的依據(jù)，為其制定長遠的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

3.2績效公開展示和員工反饋制度

績效考核制度實施的核心是績效公開展示與員工反饋，只有把績效制度進行公開展示使其考核達到透明化，才不會出現(xiàn)績效考核時出現(xiàn)績效指標過高和考核評估分數(shù)不合理的現(xiàn)象，此時必須結(jié)合員工反饋才能及時督促考核方改進當前考核制度中存在的問題和不合理現(xiàn)象，這樣才能使員工有反饋意見的渠道和方式，也促進考核者在考核過程中收集和整理相關(guān)信息，同時公司的其他部門也能參與績效考核全程的指導與監(jiān)控，通過不斷完善績效考核制度，使得當前實施的績效考核體系能夠不斷完善和不斷健康發(fā)展。為了能更好地得到電力公司員工對當前績效考核體系的認可與支持度，必須將績效考核體系公開，通過對績效指標考核方法的加強和適度的宣傳，將績效考核反饋工作做到位，通過對員工不定期地進行績效考核制度的相關(guān)培訓，使績效考核制度做到透明和標準的最大化程度，及時公布績效考核結(jié)果，并在考核過程中對每個員工提出的建議或是不合理現(xiàn)象進行收集整理，這一過程需要參與績效考核的每位員工都能參與進來，才能有效提高員工對績效考核體系的認可程度，達到提升員工執(zhí)行力和凝聚力的目的，最終促進公司健康發(fā)展。同時，對于員工績效考核結(jié)果一定要進行反饋。在績效考核過程中員工避免不了會對自己的績效考核結(jié)果產(chǎn)生疑問，所以對于考核后的結(jié)果反饋是非常有必要的，只有接受員工反饋并及時改進和完善考核中存在的問題，完善績效考核制度中存在的不足才能不斷提升績效考核體系的合理性，而且通過績效反饋也能讓員工發(fā)現(xiàn)自己的不足，并且有針對性地進行改進，還能讓考核者也及時發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題并改進，考核不是目的，績效考核的真正目的在于提高整體團隊的績效。

3.3重視后期審計，考慮評價影響

電力建設公司員工的績效考核，要加強對項目的后期審計的重視。項目后期的審計工作也尤為重要，要加強對審計的工作的重視，項目審計報告是一項保證電力建設員工健康有效發(fā)展的促進劑，只有通過對項目后期的審計的才能了解到股東對項目管理的期望值，是否達到了預期的效果，還能了解到客戶的滿意程度。項目審計能有效地發(fā)現(xiàn)項目管理中出現(xiàn)的問題，對未來的項目管理的進行提供經(jīng)驗。員工績效的考核要考慮對組織的影響評價。電力建設公司員工對整個公司組織的評價，在考慮對員工的評價的同時還應注意對組織的影響評價，這兩種評價有一定的差異，項目團體對組織的評價主要包括整個公司組織在公司發(fā)展運營和管理中的表現(xiàn)，電力建設公司員工給組織帶來的貢獻有多大，員工的文化對企業(yè)組織文化的影響，員工對新進員工的關(guān)注度和培養(yǎng)的影響。

3.4薪酬、培訓都要與績效考核制度結(jié)合

只有實行員工的薪酬與績效掛鉤，才能更好地刺激員工，只有從員工的自身切實的利益出發(fā)，才能提高員工對績效考核的重視。培訓與績效考核結(jié)合制度，通過培訓的方式來提高員工自身素質(zhì)和競爭力，在培訓老員工的同時加強對新進員工和基礎素質(zhì)相對比較差的員工的培訓會對績效考核的實施效果起到一個很大的推動作用。通過以上論述可得，績效考核是一個體系，需要一個完整規(guī)范的制度來制約和支持，從而促進績效考核體系能夠有效地實施運行。

作者:李亮 單位:上海理工大學管理學院

參考文獻:

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[2]閻劍平．團隊管理[M]．北京：中國紡織出版社，2005.

篇5

通過構(gòu)建有效的績效考核體系，發(fā)揮績效考核在人力資源管理和企業(yè)內(nèi)部管理的作用，以此來促進建筑企業(yè)經(jīng)濟效益的提升以及管理水平的提高，從而促進整體的進步與發(fā)展。那么，在實際的開展過程中，建筑企業(yè)應該如何采取有效的措施來構(gòu)建績效考核體系呢？是需要重點思考的問題之一。

二、建筑企業(yè)績效考核管理中存在的問題

所謂的績效管理，指的就是在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中對員工某一段時間內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的評價，或者是對在某一時期內(nèi)，組織任務完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率以及盈利狀況所采取的評價活動。而在實際的發(fā)展過程中，由于受到多方面因素的影響，導致建筑企業(yè)績效考核工作在開展過程中存在諸多問題，而正是這些問題的存在，阻礙著整體得到進一步發(fā)展。為此，這一章節(jié)首先明確在建筑企業(yè)績效考核工作開展中具體存在哪些方面的問題，從而為后續(xù)的討論奠定基礎性作用。1.對績效考核認識不足，缺乏有效及時的溝通。企業(yè)所開展的經(jīng)營活動都是圍繞一開始制定的經(jīng)營戰(zhàn)略目標而展開的，脫離戰(zhàn)略目標的經(jīng)營活動，無論所獲得的效果如何，都只會對企業(yè)的發(fā)展造成不利的影響，建筑企業(yè)也不例外，因此，企業(yè)績效管理工作的開展就應該從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，以目標管理為中心開展績效管理工作，才能為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮出有效的推動作用。但是在實際的工作開展中，部分建筑企業(yè)對這一方面認識不完全，缺乏正確的理解，未能重視與員工進行及時、有效的溝通，導致員工對績效考核工作內(nèi)容、指標不夠明確，從而在一定程度上影響員工的工作業(yè)績，不利于整體的進步與發(fā)展。2.考核形式的單一化，缺乏科學、規(guī)范的工作分析。建筑企業(yè)績效考核工作在開展過程中所存在的問題，還存在以下幾個方面的問題：第一，考核工作開展的方式往往是上級對下級進行審查或考核，這種方式很大程度上會受到人為因素的干擾而產(chǎn)生不公正的結(jié)果，因此，考核形式的單一化以及考核方式選用的不恰當是導致建筑企業(yè)績效考核工作難以得到有效開展的重要因素之一。第二，缺乏有效的監(jiān)督機制來監(jiān)督企業(yè)績效考核工作的開展，同時考核投訴渠道的不暢通，員工對有異議的考核結(jié)果難以得到有效申述，也是導致建筑企業(yè)績效考核工作難以得到有效開展的重要因素之一。第三，工作分析是績效考核的基礎，而所謂的工作分析，指的就是對企業(yè)每個工作崗位進行科學認真的調(diào)查分析，從而在此基礎上獲得數(shù)據(jù)并形成說明書，但是在實際發(fā)展中，缺乏科學、規(guī)范化的工作分析，導致考核效果不盡如人意。

三、建筑企業(yè)構(gòu)建績效考核體系的策略研究

建筑企業(yè)除了具備一般企業(yè)的特點之外，也有著屬于自己的特性，其主要的特點包括構(gòu)成人員多且復雜化、作業(yè)生產(chǎn)方式不連續(xù)、原材料和產(chǎn)品不固定、市場也不固定等方面。正是因為建筑企業(yè)具有以上幾個方面的特點，如何從建筑企業(yè)自身發(fā)展特點出發(fā)構(gòu)建有效的績效考核體系，并且通過做好績效考核工作來提高建筑企業(yè)經(jīng)濟效益，實現(xiàn)整體目標，具有重要的意義。因此，這一章節(jié)就主要從如何構(gòu)建建筑企業(yè)的績效考核體系入手，來進行相關(guān)方面的探討和研究。1.以企業(yè)戰(zhàn)略目標和組織運營為主，開展有效規(guī)劃。建筑企業(yè)績效考核體系主要是由三個層面來得以構(gòu)建，第一層面是從企業(yè)戰(zhàn)略目標和組織運營出發(fā)來做好規(guī)劃工作，為后續(xù)工作的開展奠定基礎。首先，企業(yè)在一年的開始之前都會根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展情況、未來的發(fā)展預期、整個市場發(fā)展趨勢等方面入手，采取PESTEL分析、波特競爭五力模型分析、利益相關(guān)方分析及SWOT綜合分析等方法來制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，因此，從企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標出發(fā)，進行有效的分析和規(guī)劃，在此基礎上確定績效管理體系建設的最終目的和導向。其次，梳理和優(yōu)化公司的組織架構(gòu)、業(yè)務流程和工作規(guī)范等多個方面，因為這些方面的因素也是建設績效管理體系的基礎，在充分考慮這些方面因素的基礎上進行績效考核體系的構(gòu)建，是具有科學性和合理性，有利于促進企業(yè)績效考核體系得以順利構(gòu)建。2.從六大層面入手，構(gòu)建績效考核體系。第二個層面就是績效考核體系的構(gòu)建，主要是由六大部分所構(gòu)成，具體表現(xiàn)如下：第一，績效管理定位，主要包括績效管理績效導向的確定和績效管理方法體系的選擇這兩個方面，績效管理績效導向的確定主要是有企業(yè)戰(zhàn)略目標、管理控制、人事考評這三種導向，而績效管理方法體系的選擇主要包括關(guān)鍵績效指標的方法體系、基于標桿管理的方法體系、基于360度績效考評的方法體系關(guān)鍵事件法一級行為觀察量表等方法，需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和實際發(fā)展需求有效選取。第二，組織保障體系，在這一體系的作用之下明確績效管理組織分工和具體的責任歸屬，有利于推動績效管理工作得到順利開展。第三，目標指標體系，就是確立有效的績效考核指標，而這些指標是通過對企業(yè)戰(zhàn)略進行有效的分解和執(zhí)行，層層分解落實到每個部門每個團隊，進而落實到每個崗位每個人而制定，從而促進績效考核體系得以有效建立。第四，績效運營體系，主要通過建立有效的績效管理溝通機制，加強員工與績效管理者之間的溝通，讓全體員工正確認識績效管理，消除員工的抵觸情緒，從而提高員工工作積極性。第五，基礎保障體系，簡單來講，就是保障績效管理工作得以順利開展，從而推動整體的進步與發(fā)展。第六，監(jiān)督約束機制，保障績效管理體系順利開展的重要前提之一，對績效管理每一個環(huán)節(jié)進行全程監(jiān)督約束，從而保證數(shù)據(jù)真實有效性，保障員工的實際利益不受損害。3.構(gòu)建良好的文化氛圍，推動整體發(fā)展。第三個層面就是構(gòu)建良好的文化氛圍，從而保證績效管理體系得以順利開展。在企業(yè)的整體發(fā)展過程中，績效管理體系在企業(yè)中體現(xiàn)的形式主要是由兩個方面所構(gòu)成的，一方面，是有形的、能夠?qū)崒嵲谠诳吹靡姷氖挛铮ü究冃Ч芾碇贫?、辦法、方案、手冊、流程、指標及工具表單；另一方面，是無形的，但卻是讓人能夠感受的到，主要體現(xiàn)的方面就是企業(yè)的文化氛圍，因此，構(gòu)建建筑企業(yè)績效管理體系還需要從文化氛圍的營造入手，以此來發(fā)揮推動的作用。首先，任何體系的建設都是離不開企業(yè)文化的支持作用，因此，績效考核體系的建立，建筑企業(yè)要構(gòu)建以績效為導向的企業(yè)文化，帶動員工樹立與組織一致的目標，從而推動建筑企業(yè)績效考核體系得到有效構(gòu)建。其次，建筑企業(yè)績效考核體系的構(gòu)建以及企業(yè)文化的營造，都需要相應的工作人員來發(fā)揮作用，因此，管理人員要不斷提高相應的管理能力和專業(yè)知識，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念和方法，以適應公司的變革和發(fā)展，與此同時，通過培訓活動的開展、優(yōu)秀經(jīng)驗的交流等多種途徑來提高工作人員的專業(yè)能力，以此促進共同的進步與發(fā)展。

四、結(jié)語

要想提高市場競爭力，建筑企業(yè)就必須提高人員方面的優(yōu)勢，也就需要建筑企業(yè)做好績效管理工作，構(gòu)建一個良好的績效考核體系來實現(xiàn)整體的目標。因此，建筑企業(yè)需要立足實際發(fā)展情況，結(jié)合時展特點，采取科學合理的措施來有效構(gòu)建績效考核體系，以此促進整體的進步與發(fā)展。

作者:閆建忠 單位:中鐵十七局集團有限公司

參考文獻：

[1]基于KPI的團隊績效考核研究[J].韓雪.北方經(jīng)濟.2007(04).

篇6

關(guān)鍵詞：高職院校;教學管理;績效考核;績效指標體系

高職教育培養(yǎng)的是高技能人才，面向的是崗位群而不是學科體系，是技術(shù)應用型而不是研究性教育，這就意味著高職教師應當是復合型、雙師型人才，應具有多學科的知識結(jié)構(gòu)，具備科技轉(zhuǎn)化、技術(shù)服務和開發(fā)、技術(shù)咨詢等實踐能力，既有較強的課堂教學能力，又有較強的專業(yè)實踐指導能力。高職教育事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于教師，教師隊伍素質(zhì)是高職院校的核心競爭力。創(chuàng)立公平合理的競爭氛圍，引導和促進高職院校師資隊伍整體水平的提高，勢必需要對高職教育教學管理設計一套較優(yōu)的績效考核體系?？梢姡呗氃盒＝處煹目冃Ч芾?，有必要探求與高職教育特點相適應的管理思想和方法，使師資隊伍建設更有針對性，更有實效性。

一、績效考核的重要性

高職教育事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于教師，教師隊伍素質(zhì)是高職院校的核心競爭力。通過績效考核正確評價教師的思想品德、業(yè)務能力和工作實績，能為高職院校推行的競聘上崗、獎懲激勵提供科學的依據(jù)，創(chuàng)立公平合理的競爭氛圍，引導和促進學院師資隊伍整體水平的提高。教師績效考核指標體系對教師的工作、學習具有重要的激勵與導向作用?？冃Э己酥笜梭w系關(guān)系到每一位教師的切身利益，倍受每一位員工的注視。因此，高職院校教師的績效管理，要探求與高職教育特點相適應的管理思想和方法，使師資隊伍建設更有針對性，更有實效性?？傊?，在進行績效考核時一般應把握幾個原則：設置的考核工作量應科學而客觀，設置的考核工作量應考慮到單位內(nèi)外的公平性，設置的指標應具有可測性、導向性，設置的指標體系應具有系統(tǒng)性、差異性、可操作性。

二、績效指標體系

關(guān)于高校教師的績效考核，國內(nèi)學者賈俐俐等認為當前高職院校已進入內(nèi)涵建設，只有對教學管理部門的工作績效進行評價，并構(gòu)建評價指標體系，才能保障高職院校教學工作的順利開展。何蕾分析了目前高職院校教師績效考核現(xiàn)狀及存在問題，提出優(yōu)化績效考核的措施與方法。葛亮認為建立科學合理的績效考核體系是高職院校深化人事制度改革，提高學院管理水平的關(guān)鍵。目前常見的績效考核辦法有：目標管理（mbo）、關(guān)鍵績效指標法（kpi）、平衡計分卡（bsc）和360度考核法（360feedbacks）。每種考核辦法各有其優(yōu)缺點。其中，平衡計分卡（bsc）是一種用于考核和管理被考核者績效的可量化的標準體系，要求一定程度上的量化，根據(jù)目標設定關(guān)鍵參數(shù)進行設計、取樣、計算、分析，強調(diào)目標管理，鼓勵下屬創(chuàng)造性地(而非被動)完成目標，這一管理系統(tǒng)強調(diào)的是激勵動力。平衡計分卡（bsc）廣泛應用于企業(yè)管理，同樣也適用于高職院校教師績效管理。本文主要引入體系平衡計分卡（bsc），構(gòu)建基于發(fā)展目標的教師績效指標體系。高職教師績效考核bsc指標體系的建立，要充分考慮不同層次、不同類型高職院校的特點，設計適合自身特點的bsc指標體系。在建立教師績效考核指標體系時，首先，充分考慮指標及工作量的客觀性、公平性、全面性、可測性、可比性、可行性，同時遵循客觀性、公正性、公開性原則。其次，還應體現(xiàn)高職院校的戰(zhàn)略目標，確定教師工作重點，結(jié)合教師個人特點，建立績效考核指標。然后，考核指標應盡可能全面、具體，如：教學效果、個人素質(zhì)、科研成果等方面制定。同時，分類細化考核標準，教學指標可從教學目標的明確性、教學內(nèi)容的科學性與準確性、教學方法的恰當性、教學環(huán)節(jié)的完整性等方面設定。最后，考核指標應該是可衡量、可驗證的，應對績效指標進行審核，確認關(guān)鍵績效指標是否能夠全面、客觀地反映被考核對象的教學和科研績效，以及是否適合于考核操作，以對教師的工作給予合理的評價和科學的引導。

三、應用研究

廣東工貿(mào)職業(yè)技術(shù)學院自2012年啟動省級“示范性院校”建設以來，大力加強內(nèi)涵建設，積極開展校企合作，扎實推行“142”強師工程。為進一步調(diào)動教職工積極性，開展強師工程工作，本著公平、公正、公開、透明的評價原則，制訂了《學院年度績效考核暫行辦法》。學院專任教師績效考核具體指標見表1，考核工作具體實施方法如下：第一，按照學院的績效考核指標體系，從綜合表現(xiàn)、教學工作量、課程教學質(zhì)量、教研科研成果等四個方面進行專任教師績效考核。①學生評價教師，同行互評，督導評價（根據(jù)網(wǎng)上評教及學生座談）占30%；②由各位老師認真總結(jié)自己一年來的工作，填寫績效考核表，進行自我評價評價，占10%；③在自我評價的基礎上，全系教職員工進行互評，占30%；④系部考核小組結(jié)合個人工作實績等進行評價，占30%。第二，根據(jù)學院要求，教學系部設置專任教師績效考核三級指標，教學系部三級指標從常規(guī)管理、校企合作、專業(yè)內(nèi)涵建設、示范校建設工作等方面設定。系部常規(guī)管理工作包括：①會議活動：強化制度管理，周一至五是上班時間，各教職工應將所有精力放在工作上，隨時接受學院、系部工作的安排，特別是學院組織的活動、系部會議、系部組織的集體活動、教研活動；②材料上交：加強常規(guī)工作管理，認真完成各項材料上交工作，按時上交材料；③數(shù)據(jù)平臺建設；④系部根據(jù)需要臨時安排的各種任務。校企合作實踐包括：①教師下企業(yè)鍛煉（包括聯(lián)系兼職教師）；②專業(yè)調(diào)研；③聯(lián)系合作企業(yè)；④企業(yè)管理咨詢與培訓。專業(yè)內(nèi)涵建設：①人才培養(yǎng)方案及課程標準的討論、制定；②網(wǎng)絡資源課程建設；③技能競賽；④教研教改項目，包括：科研教改課題的申報、論文、工學結(jié)合教材的編寫；⑤社會服務；⑥示范專業(yè)申報。具體如表2所示。第三，學院根據(jù)部門當年年績效考核的等級，下?lián)懿块T績效發(fā)放津貼，按具體公式計算。部門績效考核津貼計算公式＝（∑應考專任教師職稱學歷系數(shù)×標準教學工作量＋10×∑應考非專任教師崗位分數(shù)）×分值×部門績效考核等級系數(shù)①計算各位被考核人員的得分：第一部分得分與第二部分得分之和，并確定基準分（100分），通過二級及三級各考核指標的加減分，計算出各被考核人的考核總分。②確定考核等次：排名前30%的為A等次人員，其中排名前15%的為年度考核優(yōu)秀人員，其他為B等次人員，總分少于60分者為C等次人員，出現(xiàn)重大違紀、違法的為d等次人員（不發(fā)放績效津貼）。③計算每一位被考核人員的績效津貼：按各位被考核人考核等次進行分配，并將考核結(jié)果予以公示。通過上述考核方案，拉開績效津貼，體現(xiàn)了多勞多得、優(yōu)勞多得的獎懲機制，從而從總體上推動學院各項工作的全面開展。

綜上所述，根據(jù)高職院校教師工作的特點，建立有效的績效考核體系，客觀、全面、準確地對教師績效做出評價，是高職院校提高管理水平的重要環(huán)節(jié)，具有重要的理論與現(xiàn)實意義。在高職院校建立行之有效的考核體系，將績效考核與激勵機制一起構(gòu)成一個控制系統(tǒng)，可以提高整體效能和績效，提高教師的滿意度和進取心，為培養(yǎng)高素質(zhì)高技能人才、普及高職教育提供保障。與此同時，進一步完善管理人員、工勤人員的考核體系，設定與教師考核體系相匹配的完善的考核體系，激勵不同崗位的員工發(fā)揮各自潛能，是下一步需要研究的問題。

作者:曾曉秋 汪宇波 單位:廣東工貿(mào)職業(yè)技術(shù)學院工商管理系

參考文獻

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[3]賈俐俐,何玉宏.高職院校教學管理部門工作績效評價指標體系研究[J].中國高教研究,2010

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關(guān)鍵詞：量化績效考核；高職師資團隊；影響分析

中圖分類號：G717 文獻標識碼：A 文章編號：1672-5727（2013）11-0076-02

績效考核也稱成績或成果測評，起源于英國對公務員的考核，后來被企業(yè)廣泛應用于對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。通過績效考核將部門和員工個人的工作表現(xiàn)與公司戰(zhàn)略目標緊密地結(jié)合起來，充分調(diào)動員工的積極性，確保公司戰(zhàn)略快速平穩(wěn)地實現(xiàn)，同時也提高公司的管理水平、提升員工的工作績效，促進公司快速發(fā)展。

績效考核已經(jīng)成為國內(nèi)外多數(shù)企業(yè)人力資源管理過程中評價員工業(yè)績，制定激勵與績效薪酬制度的重要手段，并取得了許多成功經(jīng)驗。近幾年，隨著高校人事制度改革的不斷深入，越來越多的高職院校引入了量化績效考核方法。實施績效考核的院校主要根據(jù)教師的教學業(yè)績、科研業(yè)績等，按照本校的工作實際制定具體的量化指標，根據(jù)考核結(jié)果對教師進行排序。量化績效考核的實施改變了以往高校較為模糊的考核方式，調(diào)動了廣大教職工的積極性，為高校的快速發(fā)展提供了師資保障，但同時，績效考核體系建設的不完善也帶來了一些問題，需要反思改進。

專業(yè)師資團隊建設目標

《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020年）》提出，提高質(zhì)量是教育發(fā)展的核心任務。在此背景下，教育部開展高?！百|(zhì)量工程”，是我國在高等教育領(lǐng)域?qū)嵤┑挠忠豁椫匾こ獭６岣咿k學質(zhì)量最關(guān)鍵的是教師。因此，師資團隊建設是關(guān)鍵。

專業(yè)師資團隊建設目標如圖1所示。專業(yè)師資團隊建設一般按照滿足數(shù)量、提高質(zhì)量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、構(gòu)建梯隊的原則，采用穩(wěn)定、引進、培養(yǎng)、提高的師資團隊建設思路，努力做到師資團隊建設與學校發(fā)展目標相結(jié)合、與學科專業(yè)建設相結(jié)合、與人才培養(yǎng)目標相結(jié)合。因此，在高職專業(yè)師資團隊建設中，需要考慮師資能力和整體結(jié)構(gòu)如何滿足專業(yè)發(fā)展的要要。成功團隊的特征包括凝聚力、合作、士氣和組織等方面。團隊建設是這樣一個過程，在該過程中，參與者和推進者都會彼此增進信任，坦誠相對。因此，師資團隊建設的重點在于通過共同的目標認知，加強溝通合作、信任和凝聚力。

量化績效考核對師資團隊的影響分析

教師能力均衡發(fā)展，“單兵能力”有較大提升 隨著量化績效考核方案的實施，對教師的考核有了明確的指標，細化到教學工作量的多少，指導學生獲獎的等級和數(shù)量，的數(shù)量和等級，承擔的橫向縱向科研的數(shù)量、等級、排名和到款額、專利等等。這樣的量化指標考核制度極大地調(diào)動了教師的積極性，使教師在注重教學的同時，也積極開展科研工作，也使部分過分注重科研的教師反過來關(guān)注教學工作，為科研更好地服務教學提供制度保障基礎，使教師的發(fā)展更全面均衡。經(jīng)過各個高校的實踐，這樣的考核方式使教師每年都能主動根據(jù)考核目標進行個人規(guī)劃，具體表現(xiàn)在教師回歸課堂的同時，論文數(shù)量和等級、科研立項的數(shù)量和等級、專利等方面都比以前有了較大的提升。

競爭意識不斷加強，團隊合作受到影響 由于量化績效考核結(jié)果與教師的職稱評定、收入等切身利益密切相關(guān)，尤其是一些高校通過可量化的績效考核方式開展末位淘汰，使得教師的競爭意識不斷加強。而與此同時，由于這種競爭關(guān)系的存在，對師資團隊建設中的團隊合作有較大的影響，主要表現(xiàn)在教師為了在考核中處于前列，在團隊中不愿意與他人分享合作。此外，為了應對量化考核指標，采取成果署名時相互掛靠等方式爭取考核業(yè)績，影響了考核的公平性，造成團隊成員士氣受到打擊。這些都對師資團隊建設造成了負面影響。

基層教學管理和師資管理話語權(quán)減弱 量化的績效考核一般都是自上而下展開，從學校層面推進，一旦考核體系和指標確定，基層教師自然圍繞考核指標開展工作，導致工作中出現(xiàn)唯業(yè)績的趨勢，即所有不在量化考核指標體系里明確的事情在基層教學單位較難開展；即使在量化考核指標體系里的項目，也由于分值的不同在基層管理過程中受到不同的重視程度。自上而下的量化績效考核，使系部、專業(yè)教研室等作為教學基層管理單位在日常管理中缺乏對教師考核的主動權(quán)和自。因此，這樣的考核體系使基層教學單位的教學管理工作較難開展，一些工作的推進受到影響。同時，過分注重量化業(yè)績也導致基層教學管理部門一些中長期師資項目規(guī)劃和儲備工作開展不易進行。

結(jié)論與建議

量化的績效考核體系設計是個系統(tǒng)工程，即使考慮得再完善也不可能包羅萬象。通過這幾年在高職院校實施可以發(fā)現(xiàn)，量化的績效考核是把雙刃劍，一方面，在促進教師提高工作積極性、提升教師的教學和科研能力方面起到了一定的作用，學校整體在量化的教研、科研指標上也有了快速的發(fā)展；另一方面，量化考核設計中存在的一些問題影響了師資團隊建設中合作、士氣等方面的建設，對師資團隊的長遠建設存在一定的負面影響。因此，需要不斷對量化的績效考核方案進行改進和完善。

基于教師工作的特點，對師資的考核不易采取完全的量化績效考核。應在客觀數(shù)據(jù)評價的基礎上，采取定量和定性相結(jié)合的方式，給基層教學管理單位一定的自，使基層教學管理單位在師資團隊管理和長遠建設方面有所作為。同時，在量化績效考核中建議適當放寬考核年限，給教師學術(shù)研究提供較為寬松的環(huán)境，從制度上盡量避免導致教師急功近利的因素。只有這樣，才能對教師的工作業(yè)績進行更合理的評價，才能實現(xiàn)考核的真正目的，形成良好的競爭和激勵機制，確保師資團隊建設的良性循環(huán)，從而更好地服務高職院校教學和科研工作。

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篇8

一、H公司發(fā)展現(xiàn)狀

H公司始建于1956年，經(jīng)過近60年的發(fā)展壯大，已成為一家擁有1500余名員工的大公司，是當?shù)赝袠I(yè)的業(yè)內(nèi)老大。但盡管如此，該公司內(nèi)部仍然問題重重，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1、由于H公司有60年的發(fā)展歷史，在當?shù)厣钍馨傩招刨?，需求很大；同時，因為該公司產(chǎn)業(yè)鏈很多，導致公司工作量嚴重超出員工負荷范圍，不得不依賴加班完成工作（在H公司員工加班屬于義務行為，沒有報酬），工作積極性不高。

2、盡管員工常常加班，依然完不成工作，很多加急的訂單不得不利用節(jié)假日完成，致使員工怨聲載道。

3、“三高”人員，即高年資、高職稱、高職位人群深入一線的主動性差，使得在生產(chǎn)線上暴露出的問題不能及時反映到公司領(lǐng)導層，導致惡性循環(huán)，普通員工更加怠惰。

4、一線職工工作難度和強度非常大，但收入偏低，近幾年出現(xiàn)了離職，很多公司花了幾年時間培養(yǎng)出來的技術(shù)人才，陸續(xù)離去，且由于從眾心理，越來越多的人才流失，生產(chǎn)工作更加舉步維艱。

正是因為存在這些問題，H公司近幾年的產(chǎn)品質(zhì)量和服務品質(zhì)引起了消費者的強烈不滿，公司服務部接到越來越多的投訴，同時，因為員工積極性差和技術(shù)人員短缺兩方面的原因，該公司生產(chǎn)技術(shù)水平提升緩慢，出現(xiàn)被同行業(yè)趕超的局面。

面對如此不堪的局面，2012年，公司決定進行績效管理改革，建立更為完善的績效管理分配機制，一是向“苦、累、臟、險、忙”的部門和崗位傾斜，提高一線員工的待遇，調(diào)動其工作積極性；二是解決妨礙公司發(fā)展的瓶頸問題，促進公司技術(shù)水平的提高和服務態(tài)度的改善，減少投訴，提高消費者滿意度。

二、H公司改革措施

公司成立專門的績效辦公室，組織人員參加學習班，并且到國內(nèi)績效改革取得成效的公司取經(jīng)，多次調(diào)研，最終采用RBRVS法，將績效考核獎金分為即時獎（單項獎）、加班補貼、與績效獎和年終績效獎四類。以價值創(chuàng)造為導向，加大經(jīng)濟增加值考核范圍和權(quán)重，把價值創(chuàng)造理念和要求落實到全體員工；以戰(zhàn)略目標為牽引，測算工作量，制定平衡記分卡，優(yōu)化效益、效率、創(chuàng)新、風險、客戶和“短板”考核指標，根據(jù)崗位特點的不同，和部門簽訂《科室目標管理責任書》，按照最終考核結(jié)果，根據(jù)各類績效獎金的性質(zhì)發(fā)放相應檔次的績效獎金，使是績效考核做到上下銜接、橫向到邊、縱向到底，壓力傳遞到每個員工身上，步步為營、層層推進、不斷將新的管理理念、方法融入考核中，最終達到激勵員工、提高企業(yè)競爭力的目的。

三、績效考核取得的成效

經(jīng)過兩年的績效改革，H公司的經(jīng)營情況得到良好改善：

2014年H公司業(yè)務收入同比增長16%，結(jié)余同比增長38.26%；業(yè)務收入和結(jié)余環(huán)比也有不同程度的增長，絕大多數(shù)部門完成了公司下達的目標管理任務。近兩年的實施成果表明：H公司的績效方案是符合公司要求、員工期望的，具體成績總結(jié)如下：

1、H公司的績效方案將員工完成的每項工作量核定成相對合理的工作量負荷系數(shù)，并據(jù)此歸類確定相應的績效費率，避免了員工績效收入與業(yè)務收入直接掛鉤。

2、績效分配基本上兼顧了各部門的相對公平。

3、充分調(diào)動了員工的積極性，H公司的生產(chǎn)工作取得了長足進步：“三高”人員主動到一線為技術(shù)人員指導，提高了產(chǎn)品質(zhì)量；各部門員工主動加班，服務態(tài)度得到改善，投訴減少；“臟、苦、累、忙、險”部門績效得到一定程度傾斜，員工安心本崗位工作積極性得到鼓勵，部分員工主動申請到忙、累科室工作，“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”目標在一定程度實現(xiàn)。

四、H公司在績效考核中所存在的問題

由于績效考核對企業(yè)的發(fā)展有著及其重要的促進作用，很多企業(yè)都將這一機制引入到自己的管理實踐中，以期實現(xiàn)對人力資源的充分開發(fā)和利用，但在具體的實施過程中，相當一部分企業(yè)績效考核導入的效果卻不是很理想，沒有達到預期的目的。國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所做的一項調(diào)查結(jié)果顯示，只有79.2%的企業(yè)建立了定期人員績效考核制度，實行人員績效考核的企業(yè)比例為63.7%，其中約占一半（占總體32.7%）執(zhí)行不力，考核結(jié)果也不理想。

盡管H公司的績效改革取得了巨大成就，但正如世界上沒有“完美”，和絕大多數(shù)實行績效的公司一樣，H公司的績效考核仍然有很多不足之處：

1、部分部門無法完成既定工作量，即使在調(diào)整之后，完成任務仍有困難。由于沒有完成目標，績效獎金只能拿相對地的檔次，挫傷了這些部門員工的工作積極性。

2、目前的績效方案，對部分中層領(lǐng)導，特別是部分大部門的負責人隱形工作量反映不夠，挫傷了部分中層領(lǐng)導的工作積極性。

3、由于個別部門的復雜性，其績效費率相對欠合理，有待進一步理順。

4、由于績效考核明確了各部門會得到績效獎勵的行為，出現(xiàn)部門之間相互推諉，辦任何事都先要獎勵，沒有績效不干活的情況。

5、目前的績效方案考核中成本部分考核未得到體現(xiàn)，對部門和員工的績效溝通和反饋不足。

從這一案例中可以看出我國企業(yè)績效考核所存在的問題：

1、宣傳不到位?？v觀歷史，任何宣傳動員不到位的工作都是困難重重，難于開展的，在企業(yè)管理中，亦是如此，忽略了考核方案的宣傳發(fā)動，只注重趕進度等等，更沒有給員工心理上的一個接受過程，導致產(chǎn)生了抵觸情緒，這是在管理過程中的大忌。這樣一來，員工參與程度就不夠，也就沒有實現(xiàn)全員參與制，沒有建立良好的績效管理制度，因此在考核過程中缺少溝通，致使很多環(huán)節(jié)與企業(yè)需求脫節(jié)。

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美國管理專家德魯克在《管理的實踐》一書中提出了目標管理（Management by Objectives）的概念。[1]目標管理屬于結(jié)果導向性的管理方法，主要是以實際產(chǎn)出為基礎，重點考評工作成效和勞動成果。企業(yè)管理必須為各部門和員工設定目標，使部門和員工被“目標”管理。出版企業(yè)追求“雙效益”，這決定了出版企業(yè)中編輯部門的工作目標是打造一流的產(chǎn)品，“堅持高質(zhì)量、特色鮮明、成規(guī)模、成體系、具有較好的前瞻性和市場適應性”，[2]開展內(nèi)容和形式創(chuàng)新，為實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益奠定基礎。

編輯工作是一個既注重結(jié)果也注重過程的勞動。傳統(tǒng)編輯工作包括選題策劃、組稿、審稿、編輯加工、校對、裝幀設計和相關(guān)輔文撰寫等內(nèi)容。迫于市場壓力，出版企業(yè)紛紛將編輯推向市場，賦予編輯產(chǎn)品成本控制和推廣營銷的職能，因此，當今的編輯工作可分為產(chǎn)品研發(fā)、加工和營銷三大過程。如果說目標管理主要考核結(jié)果，那么在設計編輯部門考核方案時，還要加上過程考核的元素。過程管理要求企業(yè)根據(jù)經(jīng)營目標，優(yōu)化業(yè)務流程設計，確定業(yè)務流程質(zhì)檢的聯(lián)結(jié)和組合方式，并以業(yè)務過程為中心，優(yōu)化資源配置和機構(gòu)設置，并以此作為考核的重要內(nèi)容。

綜上，我們認為，編輯部門的考核目標應該是：全面反映編輯部門工作實際，客觀評估編輯工作過程以及由編輯過程創(chuàng)造的產(chǎn)品的社會和經(jīng)濟效益。

二、部門是主要考核對象①

編輯部門考核應基于當前大多數(shù)出版企業(yè)編輯業(yè)務運作機制和機構(gòu)設置，是出版企業(yè)建立企業(yè)考核部門、部門考核員工的責、權(quán)、利明確的考核體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有助于推動編輯部門更好地發(fā)揮在圖書產(chǎn)品研發(fā)、制作和營銷推廣中的職能。

對編輯部門的考核，其核心和落腳點是績效。所謂績效考核，是指企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標準和指標，采用科學的方法，對職能部門和員工工作行為和業(yè)績進行評估，并運用評估結(jié)果對以后的工作過程和結(jié)果產(chǎn)生正面導向。編輯工作的績效分為編輯行為和工作業(yè)績。編輯行為主要是指編輯在出版活動中付出的努力，業(yè)績是指產(chǎn)品所取得的社會反響和市場表現(xiàn)。此外，由于分工不同，部分編輯部門還承擔著對內(nèi)、對外的服務職能，其服務質(zhì)量也應該納入編輯部門績效考核的范疇。

三、考核方案的設計原則

因為績效考核具有導向性，編輯部門績效考核方案的設計應公平公正、科學合理，才能更好地激發(fā)各部門工作的積極性、創(chuàng)造性，提升工作效率和效益，具體可參照下列原則。

SMART原則。管理學上的SMART原則為編輯部門績效考核方案的設計提供了可借鑒的理念和操作方法。SMART的五個字母各有所指：S（specific）指績效考核目標應是具體的、明確的；M（measurable）指績效考核的指標應是可衡量的、可量化的；A（attainable）指考核的目標在考核對象付出努力后可以實現(xiàn)，不應不切實際地太高或太低；R（relevant）指考核指標以實現(xiàn)整體目標為基礎，具有關(guān)聯(lián)性，與整體目標無關(guān)的孤立指標即使達到也意義不大；T（time-bound）要求明確績效考核的時間。按照該原則，結(jié)合編輯工作的客觀規(guī)律，編輯部門的績效考核宜以一個工作年為時限，以可實現(xiàn)的社會效益和經(jīng)濟效益為目標，以全面、相關(guān)的各項績效指標為內(nèi)容，以可量化或客觀的數(shù)據(jù)為基礎，對工作進行全面評估。

提煉共性、分類考核原則。有考核必有獎罰，因而在設計編輯部門績效考核方案時，要盡可能提煉編輯部下屬各子部門工作的共性，使考核結(jié)果具有可比性和說服力，發(fā)揮考核的導向作用。同時，各子部門根據(jù)出版企業(yè)賦予的職責，具有不同的工作職能和范圍，工作特點因此也不相同，在提煉共性的基礎上還要考慮分類考核的因素。

各出版企業(yè)根據(jù)自身特點，編輯部門設置不盡相同且各有特色，但基本可分為專業(yè)事業(yè)部或編輯部、項目部、編輯校對部、美術(shù)設計部、版權(quán)部和總編辦公室，專門的產(chǎn)品策劃部門逐漸被專業(yè)事業(yè)部等承擔產(chǎn)品研發(fā)和制作的部門所取代。

以上海外語教育出版社有限責任公司（以下簡稱“外教社”）為例，自2008年取消策劃編輯室，打通產(chǎn)品研發(fā)和制作環(huán)節(jié)，實施專業(yè)化運作后，編輯部機構(gòu)設置包括高等教育事業(yè)部等六個專業(yè)事業(yè)部、數(shù)字出版中心、文字編輯室、校對室、裝幀設計與美術(shù)編輯室、對外合作部、期刊編輯部②和總編辦公室。外教社在設計編輯部門績效考核方案時，按工作范圍將各部門分為三類：第一類為參與產(chǎn)品生產(chǎn)流程全環(huán)節(jié)，對產(chǎn)品整體負責的業(yè)務部門，包括六個事業(yè)部和數(shù)字出版中心；第二類為參與產(chǎn)品生產(chǎn)單一環(huán)節(jié)，為產(chǎn)品生產(chǎn)提供加工、設計服務的部門，包括文字編輯室、校對室和裝幀設計與美術(shù)編輯室；第三類為參與產(chǎn)品生產(chǎn)部分環(huán)節(jié)，為產(chǎn)品生產(chǎn)提供協(xié)調(diào)和信息等服務的部門，包括對外合作部和承擔“組織、協(xié)調(diào)、管理、服務”職能的總編辦公室。[3]

四、考核體系的構(gòu)建

意大利經(jīng)濟學家帕累托提出，一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每位員工的工作任務是由20%的關(guān)鍵行為完成的，這就是“二八原理”。“二八原理”為績效考核體系設計和指標確定指明了方向，即考核的重點應放在關(guān)鍵結(jié)果和關(guān)鍵過程上，具體體現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績指標的確定上。

根據(jù)工作性質(zhì)和特點，外教社編輯部門考核體系由社會效益模塊、產(chǎn)品市場表現(xiàn)模塊、出版計劃執(zhí)行模塊、產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量模塊和服務評估模塊構(gòu)成，每個模塊下設若干關(guān)鍵業(yè)績指標。

社會效益模塊下設基礎分和附加分指標?；A分以上海市新聞出版局每年組織的上海市圖書出版單位社會效益評估③排名結(jié)果為依據(jù)確定。附加分以重點項目完成情況、產(chǎn)品獲獎、規(guī)劃教材與重大立項、出版管理部門開展的出版物質(zhì)量檢查結(jié)果為依據(jù)確定?；A分指標對所有被考核部門適用，因為社會效益的創(chuàng)造是各部門共同努力的結(jié)果。附加分指標對產(chǎn)品和所涉部門適用。

產(chǎn)品市場表現(xiàn)模塊設產(chǎn)品規(guī)模、產(chǎn)品效益、部門投入、版權(quán)輸出和收益等指標。產(chǎn)品規(guī)模主要考核部門產(chǎn)品碼洋總量和對全社碼洋的貢獻。出版社根據(jù)某部門前三年平均碼洋和前一年碼洋，確定該部門考核碼洋指標，根據(jù)考核當年實際碼洋與指標碼洋的比例關(guān)系確定碼洋總量指標分數(shù)。部門碼洋貢獻指標由某一部門當年碼洋與全社碼洋總量的比例確定分數(shù)。產(chǎn)品效益指標主要考核部門產(chǎn)品平均銷售冊數(shù)變化，以此評估產(chǎn)品的生命力，同時引進第三方銷售排行榜上榜情況變化數(shù)據(jù)，評估產(chǎn)品市場競爭力，數(shù)字產(chǎn)品以網(wǎng)絡和移動產(chǎn)品用戶規(guī)模和訪問量變化數(shù)據(jù)替代第三方上榜數(shù)據(jù)。部門投入指標考核某部門當年發(fā)生的除勞動力成本外的實際費用與出版社確定的指標費用的比例關(guān)系，以增強各部門成本控制意識為目的。版權(quán)輸出和收益指標考核版權(quán)部門引進產(chǎn)品的效益和版權(quán)輸出情況。產(chǎn)品市場表現(xiàn)模塊對第一類和第三類中的對外合作部適用。

出版計劃執(zhí)行模塊設年度計劃執(zhí)行率和當月計劃執(zhí)行率指標。近十年來，外教社每年將上報的年度出版計劃落實到人、落實到月，并逐月監(jiān)控和公布計劃完成情況，取得了較好的效果。年度計劃執(zhí)行率考核各部門全年計劃完成率，要求不低于85%；當月計劃執(zhí)行率考核部門出版計劃按月完成率，要求不低于60%。同時，方案設定了計劃調(diào)整率系數(shù)，當調(diào)整率超過許可值時，產(chǎn)生系數(shù)，并影響該模塊總分。出版計劃執(zhí)行模塊對第一類各部門和第三類中的總編辦公室適用。

產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量模塊設產(chǎn)品數(shù)量（編輯工作量）和產(chǎn)品質(zhì)量（差錯率）指標。產(chǎn)品數(shù)量考核某一部門當年實際完成的編輯工作量與年初設定的編輯工作量的比例關(guān)系。為了控制產(chǎn)品規(guī)模，產(chǎn)品數(shù)量指標設分數(shù)上限。產(chǎn)品質(zhì)量以編輯部日常產(chǎn)品質(zhì)量抽檢和年度質(zhì)量檢查數(shù)據(jù)為基礎，根據(jù)部門產(chǎn)品平均差錯率與國家編校質(zhì)量等級的關(guān)系扣分，對平均差錯率大于萬分之一的部門，實施懲罰性評分。產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量模塊總體導向是控制產(chǎn)品規(guī)模，提升產(chǎn)品質(zhì)量，對第一、二類各部門適用。

服務評估模塊設產(chǎn)品服務評估和年度服務評估指標。產(chǎn)品服務評估是指產(chǎn)品責任部門對產(chǎn)品加工、設計服務提供部門按項目進行評分，也就是說由第一類各部門按項目對第二類各部門評分。以《新世紀英語聽力教程》一書為例，圖書產(chǎn)品責任部門高等教育事業(yè)部對提供編輯加工和裝幀設計服務的文字編輯編室、校對室和裝幀設計與美術(shù)編輯室的有關(guān)工作按質(zhì)量、進度和溝通效果分別評級，按規(guī)定比例折合成被評部門該項目的分數(shù)。服務提供部門當年承擔服務的所有項目的平均分為產(chǎn)品服務評估指標分數(shù)。年度服務評估主要適用于第三類的對外合作部和總編辦公室，也部分適用于為編輯數(shù)字化提供服務的數(shù)字出版中心，考核這些部門為編輯部整體工作和各部門業(yè)務順利開展提供服務的質(zhì)量。業(yè)務相關(guān)的編輯部門就服務質(zhì)量、工作效率和溝通效果對被評部門進行評級，按規(guī)定比例折合成被評部門該項目的分數(shù)，取各部門評分的平均分作為該指標分數(shù)。

以上各模塊分別按百分制計算分數(shù)，再根據(jù)模塊的重要性按照一定的比例折算成總分。為了防止極端情況出現(xiàn)，各模塊分數(shù)設上限和下限，上限通常為130分，下限為70分。折算比例和上下限可根據(jù)年度工作重點和實際情況進行調(diào)整。具體考核體系和指標分布參見表。

績效考核不是為了考核而考核，也不是為了發(fā)獎或扣薪，而是現(xiàn)代企業(yè)管理的有效手段，更是企業(yè)發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營活動中存在的問題，從而準確、高效地實現(xiàn)經(jīng)營目標的重要途徑。各出版企業(yè)都有自己的編輯部門考核辦法，并在出版實踐中形成了各自的特色，如能就此進行交流，取長補短，對推進編輯部門工作，更好地實現(xiàn)產(chǎn)品社會和經(jīng)濟效益大有裨益。

（高云松，上海外語教育出版社有限公司社長總編辦公室主任、副編審）

注釋：

① 本文中編輯部門考核的對象是指出版企業(yè)中承擔圖書生產(chǎn)任務及為生產(chǎn) 提供支持服務的有關(guān)部門，不包括由事業(yè)部發(fā)展建立的具有獨立編、 印、發(fā)職能的分社。

② 因工作職能和特點與其他部門不同，期刊編輯部績效考核不在本文討 論范疇之列。

③ 上海市新聞出版局于2005年建立了圖書出版社會效益評估制度，將社 會效益分解為社會貢獻和社會責任，通過出書結(jié)構(gòu)和出書質(zhì)量加以衡 量，采用量化與專家評審相結(jié)合、政府與中介組織相結(jié)合、考核與講評 相結(jié)合的方式，每年對上一年度出版單位圖書出版社會效益進行評估。

參考文獻：

[1] 彼得·德魯克.管理的實踐[M].北京：機械工業(yè)出版社，2010.

篇10

關(guān)鍵詞：績效考核績效指標績效反饋績效領(lǐng)域

績效考核，是指對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績（工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會效益等）、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達到組織的經(jīng)營目標，同時提高員工的滿意程度，增強其成就感，從而實現(xiàn)個人與組織的共同發(fā)展?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的一項重要內(nèi)容，在現(xiàn)今市場經(jīng)濟條件下的社會生產(chǎn)中，被各類企業(yè)越來越多地運用到管理當中來。個人與企業(yè)的績效評估是管理的基本任務，如果績效考核的方法運用得當，對企業(yè)加強管理、提高勞動效率，激勵員工的工作熱情，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，以及對員工職業(yè)生涯的設計等，都將起到至關(guān)重要的作用。但是，績效本身是一種很難測量的工作，如果績效考核的方法運用不當或不能適應企業(yè)的具體情況，就很難起到應有的促進作用，甚至還會阻礙企業(yè)的發(fā)展。本文力圖從闡述績效考核體系中的績效指標選擇出發(fā)，探討績效考核體系中的反饋、面談，以及績效考核的方法和應當注意的問題。

關(guān)鍵績效指標的選擇原則

關(guān)鍵績效指標(KPI: Key Process Indication)是用于溝通和考核被評價者績效的定量化或行為化的標準體系。也就是說，關(guān)鍵績效指標是一個標準體系，它必須是定量化的。如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標。

KPI的核心觀念是：設定與企業(yè)流程相關(guān)的標準值，定出一系列的對企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營有提示、警告和監(jiān)控作用的標準衡量指標，然后把實際經(jīng)營過程中產(chǎn)生的相關(guān)指標實際值與預先設定的標準值進行比較和評估，并分析出現(xiàn)偏差的原因，找出解決的方法和途徑，從而再將企業(yè)的流程做相應的調(diào)整和優(yōu)化，以使未來的實際績效指標值可以達到令決策者滿意的程度。

確定關(guān)鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART中的S代表具體(specific)，指績效考核要落實到特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(M easurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。

關(guān)鍵績效指標的確定步驟

關(guān)鍵績效指標的確定步驟如圖1所示。

（一）明確企業(yè)戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略目標是企業(yè)在其經(jīng)營過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標。明確的戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的前提。如何制定戰(zhàn)略目標呢？首先，根據(jù)環(huán)境預測和內(nèi)部評估，確定戰(zhàn)略目標的期望水平；其次，預測企業(yè)未來的績效水平，并找出目標期望水平和未來預測水平之間的差距；最后，探討彌補差距的戰(zhàn)略方案，綜合調(diào)整各項戰(zhàn)略，并修改對企業(yè)未來績效水平的預測。

（二）確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域

明確了戰(zhàn)略目標，下一步就需要對最有效驅(qū)動戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵績效領(lǐng)域進行確定。關(guān)鍵績效領(lǐng)域是指對企業(yè)總體競爭地位和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有重大影響的變量、領(lǐng)域。它是制定關(guān)鍵績效指標的重要依據(jù)。一般行業(yè)不同而關(guān)鍵績效領(lǐng)域也不盡相同。

（三）設計關(guān)鍵績效指標

確定了關(guān)鍵績效領(lǐng)域以后，采用魚刺分析法將組織機構(gòu)與背后的經(jīng)營戰(zhàn)略的各項因素找出來，也就是把關(guān)鍵績效指標找出來。

（四）分解關(guān)鍵績效指標并融入管理系統(tǒng)

只有當戰(zhàn)略領(lǐng)域的績效指標得到分解，并用來指導每天的工作時，績效管理體系的威力才能完全得以發(fā)揮。為了達到這一目的，管理者必須清楚關(guān)鍵績效指標的含義，并將指標體系擴展到每一個部門，乃至每一個崗位。

績效考核體系中的反饋和面談

有的企業(yè)不是很重視績效反饋、面談這個環(huán)節(jié)，往往認為填完考核表格，算出績效考核分數(shù)就算是績效考核結(jié)束了。其實，僅僅做完考核還不夠，還不能達到讓被考核者改進績效的目的。必須通過績效反饋、面談進行溝通，才能讓被考核者了解自己的績效狀況，將管理者的期望傳遞給員工。

（一）績效反饋、面談的主要目的

1.達成一致看法。通過溝通就被考核者的表現(xiàn)達成雙方一致的看法，這樣才能制定下一步的績效改進計劃。

2.使員工認識到自己的成就與優(yōu)點?？冃Х答?、面談的一個很重要的目的就是使員工認識到自己的成就或優(yōu)點，從而對員工起到積極的激勵作用。

3.指出員工有待于改進的方面。員工的績效中可能存在一些不足之處，或者員工目前的績效表現(xiàn)比較一般，在績效反饋、面談的過程中應該中肯地指出其有待改進的方面。

4.制定績效改進計劃。通過績效反饋、面談，雙方可以就改進績效的方法和具體計劃進行充分的溝通。員工可以提出自己的績效改進計劃，并且向管理人員提出自己需要什么樣的支持，以及如何讓管理人員得到自己的績效改進信息。管理人員則向員工提出改進績效的具體建議。

5.協(xié)商下一個績效管理周期的目標與績效標準?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)往復的過程。一個績效管理周期的結(jié)束，同時也是下一個績效管理周期的開始。因此上一個績效管理周期的績效反饋、面談，可以與下一個績效管理周期的績效計劃面談合并在一起進行。

（二）績效反饋、面談過程應具有的特征

一個有效的績效反饋、面談過程應具有以下特征：反饋應經(jīng)常進行，不能一年一次；管理者應當營造一種寬松的、開放式的氛圍，與員工相互交流溝通，使員工暢所欲言；在反饋之前，先讓雇員進行自我評價；鼓勵下屬參與反饋過程；對雇員的有效表現(xiàn)通過表揚的方式加以認可；反饋要針對行為或結(jié)果而不能針對人；盡量少批評。

績效考核的方法和應當注意的問題

（一）績效考核的方法

績效考核的方法很多，每一種方法都有各自的特點，沒有一種是萬能的，在實際工作中應根據(jù)具體的考核要求有針對性地加以選擇。這里主要介紹絕對考核法、相對考核法、事實記錄法、目標管理評價法及360度績效考核法。

1.絕對考核法。所謂絕對考核法是指按事先規(guī)定的考核標準（通常是工作標準，職務職能標準或按工作要求制定的標準），對員工進行考核評價的一種評議方法，是側(cè)重于評價檔次的確定和評分的方法，絕對考核法主要有標準尺度法、要素評語法、等級擇一法、減點評價法、正負評價法、強制選擇法等具體方法。

2.相對考核法。相對考核法是一種傳統(tǒng)的人與人比較的考核方法，也是人們最習慣運用的方法，它的最大優(yōu)點就是簡便易行，但存在主觀隨意的傾向?？蓪⑵渥饕恍┘夹g(shù)上的處理，使之能夠運用于企業(yè)的績效考核之中，并與絕對考核法相結(jié)合，使績效考核工作更完善。相對考核法有排序法、配對比較法、強制分布法、人物比較法等具體方法。

3.事實記錄法。事實記錄法主要用于觀察記錄考核的事實依據(jù)。為避免單純以近期發(fā)生的事實或憑主觀推測為依據(jù)進行考核，管理者有必要將整個考核觀察期中發(fā)生的有關(guān)考核事實依據(jù)及時記錄下來。事實記錄法可分為能力記錄法、態(tài)度記錄法、成績記錄法、指導記錄法、關(guān)鍵事件法等具體方法。

4.目標管理評價法。目標管理評價法的過程非常類似于主管人員與員工簽定一個合同，雙方規(guī)定在某一個具體的時間達到某一特定的目標。員工的績效水平就根據(jù)屆時這一目標的實現(xiàn)程度來評定。

5. 360度績效考核法。360度績效考核是近幾年剛興起的考核方法。是一個企業(yè)中各個級別的、了解和熟悉被考評對象的人員，以及與其經(jīng)常打交道的外部顧客對其績效、重要工作能力和特定的工作行為與技巧等提供客觀、真實的反饋信息，以便考評者多角度，多來源地對被考評對象的績效和發(fā)展需要做出客觀、準確的評估。360度績效評價擴大了考評者的人數(shù)與類型，易于優(yōu)勢互補，一定程度上克服了不同人員評價的缺點，從而使結(jié)論公正、全面。

（二）績效考核中應注意的問題

企業(yè)除了把績效考核作為員工收入的測算手段外，通常還把它當作員工職稱和職務晉升的依據(jù)，這會引發(fā)員工為晉升而進行內(nèi)部競爭。雖然競爭有助于提升績效，但也極有可能導致內(nèi)耗。企業(yè)促進內(nèi)部競爭的管理手段隨處可見，例如：進行業(yè)績評估時，只有少數(shù)員工可以得到最高評價；對個人的加薪晉級分別對待；在部門、個人之間開展競爭，對各部門或個人進行業(yè)績排序。這些措施中，一個人或一個部門的成功必定以另外一些人或部門的失敗為陪襯，對整個企業(yè)來說，總效能或許為零，甚至可能是負數(shù)。所以要充分考慮到績效考核可能帶來的負面影響。

績效考核制度有可能引發(fā)員工之間的沖突，特別是會把他們注意的焦點轉(zhuǎn)移到爭取職位、考績上，而不是工作本身。如果沒有給予重視，它有可能破壞合作，削弱團隊精神。這種分配機制鼓勵了個人競爭，員工拒絕互相幫助。因為幫助他人不僅占用自己的工作時間，而且可能會減少自己獲得獎勵的機會。在這種文化氛圍下，資深員工不愿意去培養(yǎng)新手。因此，內(nèi)部競爭機制阻止知識和經(jīng)驗在企業(yè)內(nèi)部的傳播。