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【關(guān)鍵詞】信息化建設(shè)；建筑工程；項目管理；廣泛應(yīng)用

中圖分類號： TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

緒言

一般意義上的建筑工程項目投資期都非常長，所涉及到的技術(shù)因素也比較復(fù)雜，特別是一些大型的建筑工程項目，投資額度大，動輒過億甚至是上百個億，涉及到的參建單位也非常多，覆蓋地域廣，如何在有效的時間內(nèi)實現(xiàn)建筑工程項目在質(zhì)量、進度以及投資過程中的最優(yōu)化，就是當(dāng)下建筑工程項目進行管理過程中必須要及時解決的一個問題。

建筑工程項目管理信息化的內(nèi)涵與現(xiàn)狀

隨著建筑行業(yè)的不斷向前發(fā)展，人們對于建筑工程項目管理的質(zhì)量有了全新的要求，建筑工程項目管理信息化的概念應(yīng)運而生。所謂的項目管理信息化，具體就是指對建筑工程信息資源的開發(fā)和利用的過程。具體來說，信息技術(shù)在建筑工程項目管理過程中的開發(fā)與應(yīng)用，不僅包括在決策階段的開發(fā)和管理，還應(yīng)該包括實施階段和使用階段的應(yīng)用管理。

當(dāng)下，建筑工程項目管理的信息化在我國的發(fā)展處于起步階段，很多工程項目管理部門并未認(rèn)識到信息化管理手段的重要性，在應(yīng)用過程中還存在有一系列的問題。筆者認(rèn)為，信息化建設(shè)在建筑工程項目管理過程中的應(yīng)用現(xiàn)狀和問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1 信息化發(fā)展模式不符合管理實際

建筑工程的項目管理涉及到大量需要處理的信息，譬如說工程的成本、質(zhì)量以及合同等資料，對這些信息進行精確化的處理需要項目各個單位進行配合與合作，但是很多項目部門在信息處理的過程中雖然引入了信息化管理模式，但處理模式卻并沒有結(jié)合自身的發(fā)展來進行優(yōu)化，而是生搬硬套一些國外的管理模式，由于國情和體制存在很大差異，建筑環(huán)境也有所不同，使得信息化的模式不符合建筑工程的發(fā)展實際，最終浪費了大量的人力物力，信息化處理的效果也不盡人意。

2.2工作人員的素質(zhì)不高

在建筑工程項目管理過程中，必須要求工作人員具備專業(yè)化的素養(yǎng)，因為他們的素質(zhì)和項目的管理質(zhì)量有著非常密切的關(guān)聯(lián)，但就當(dāng)下的情況來看，絕大多數(shù)的項目信息化管理過程中人才急缺，特別是一些精通IT技術(shù)和項目管理的復(fù)合型人才，人才的缺乏成了建筑工程項目建設(shè)的一個短板，嚴(yán)重影響信息化建設(shè)的進程。

2.3 對信息化管理的思想認(rèn)識不到位

雖然信息化時代早已來臨，但是在工程項目管理的過程中，很多管理人員對于項目管理過程中的信息化認(rèn)識不到位，投入不夠，重視不足，遠(yuǎn)遠(yuǎn)未能達(dá)到實時控制和精細(xì)化管理的有效目的，在具體的管理過程中，也是漏洞頻出，亟需改善。某些工程項目管理過程中，已經(jīng)積極的將信息化管理深入到了設(shè)計環(huán)節(jié)和財務(wù)管理環(huán)節(jié)，但依然沒有形成全面的信息化管理網(wǎng)絡(luò)，在具體的管理過程中依然還有很大的進步空間。[1]

3.信息化建設(shè)在建筑工程項目管理中的應(yīng)用策略

3.1 盡快促進信息化建設(shè)相關(guān)政策的出臺

如果要全面積極的發(fā)展建筑工程項目管理的信息化，沒有一定的政策支撐是無論如何也發(fā)展不下去的。在當(dāng)下，我國依然缺乏工程項目管理信息化建設(shè)的相關(guān)法律法規(guī)，雖然有一些法規(guī)涉及到了信息化建設(shè)，但還不算是細(xì)則，只能算是宏觀的指導(dǎo)思想，在具體的發(fā)展過程中缺乏應(yīng)有的指導(dǎo)價值。從這個角度來看，國家相關(guān)部門必須要盡可能快的進行調(diào)研與考察，頒發(fā)建筑工程項目管理的相關(guān)政策，從而有力促進建筑工程項目管理信息化的發(fā)展。

3.2 積極的引入和培養(yǎng)人才，提高信息化處理效率

雖然在當(dāng)下熟悉IT技術(shù)的人才以及知曉工程項目管理相關(guān)規(guī)范的人才不計其數(shù)，但是在工程項目管理的信息化過程中，亟需的是能夠?qū)烧叨寄苁炀氄莆盏膹?fù)合型人才，要想充分的應(yīng)用和發(fā)展信息化技術(shù)，就必須要積極的引進人才，項目管理部門要開出能夠吸引人才的薪酬條件，充分調(diào)動人才的積極性。除此之外，還需要對部門內(nèi)部的人員進行培訓(xùn)，使他們不但能夠?qū)ㄖこ滔嚓P(guān)活動進行科學(xué)有效的管理，還能熟練的運用信息化手段加強管理的效率。只有在人才的鼎力支撐之下，信息化在建筑工程項目管理中的應(yīng)用與建設(shè)才會穩(wěn)定有序的發(fā)展起來。

3.3 在項目管理的過程中建立有效的信息化處理系統(tǒng)

有效的信息化處理系統(tǒng)涉及到的具體流程有很多，不僅包含管理的模式確定和組織設(shè)置，還必須要包含工作和信息的流程設(shè)置。除此之外，在建立信息化處理系統(tǒng)的過程中，還必須要注意建筑企業(yè)和建筑項目之間信息的互通交流以及整合標(biāo)準(zhǔn)化問題。信息化管理必須要建立在這樣的一個執(zhí)行基礎(chǔ)之上才能夠穩(wěn)定的運行，如果僅僅只有依賴計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和一些項目管理軟件，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能實現(xiàn)的。通過建立信息化處理系統(tǒng)，爭取在項目管理的整個活動中執(zhí)行信息化處理標(biāo)準(zhǔn)，保障處理過程的標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)?；?。[2]

3.4 明確信息化管理的目標(biāo)

要順利有序的開展建筑工程項目管理信息化，就必須要制定明確的發(fā)展目標(biāo)，只有在科學(xué)有效的目標(biāo)的指引下，信息化建設(shè)的方向以及重點才能確立下來。筆者認(rèn)為，在當(dāng)下，建筑工程項目管理信息化的目標(biāo)應(yīng)該是運用信息技術(shù)來提升項目管理的水平和效率，實現(xiàn)管理活動的跨越式發(fā)展，除此之外，還應(yīng)該借此提高行政管理部門的決策水平，最終提高工程的建設(shè)質(zhì)量與建設(shè)水準(zhǔn)。

3.5 聯(lián)手合作，加快開發(fā)進程

建筑工程項目管理部門應(yīng)該積極的和一些科研單位和高等院校進行聯(lián)手，合作開發(fā)項目管理的信息化技術(shù)，充分的利用大學(xué)的各項人力資源，同時借助最先進的設(shè)備，在節(jié)約各項成本的條件下，認(rèn)真的對實際管理過程進行考察，盡快的促進信息化技術(shù)的開發(fā)，為工程項目的信息化管理做好指導(dǎo)以及服務(wù)。[3]

結(jié)語

在建筑工程項目管理過程中積極的引入信息化處理手段，可以在很大程度上提高管理效率，雖然我國的項目管理信息化進程并不快，也存在著一些問題，但筆者相信，如果工程項目管理部門能夠采取一系列措施，譬如說盡快促進信息化建設(shè)相關(guān)政策的出臺、明確信息化管理的目標(biāo)、積極的引入和培養(yǎng)人才，或者在項目管理的過程中建立有效的信息化處理系統(tǒng)，并積極的與高校和科研單位進行聯(lián)手，加快開發(fā)進程，定能實現(xiàn)信息化建設(shè)在建筑工程項目管理中的科學(xué)應(yīng)用。

【參考文獻(xiàn)】

[1]任非.對我國建筑工程監(jiān)理與建筑工程項目管理關(guān)系的初步研究[J].科技傳播2010，(18)

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關(guān)鍵詞:建筑工程項目;信息化管理;必要性;問題;措施

0引言

信息化管理在建筑工程建設(shè)領(lǐng)域雖然取得了不少成就和成果，但是，并沒有得到廣泛的推廣與應(yīng)用。主要是由于在建筑工程項目信息管理過程中仍然存在一些問題，即:建筑工程項目整體信息化水平低、信息化管理專業(yè)人才配備不能適應(yīng)發(fā)展需要、建筑工程項目信息化管理控制體系存在缺陷等。因此，應(yīng)采取有效的措施，提升信息化管理水平。

1建筑工程項目信息化管理的必要性

建筑工程項目具有施工周期長、參建單位多、工序繁瑣復(fù)雜、參與人員雜、交叉作業(yè)等特點，使得建筑工程項目建設(shè)過程中會出現(xiàn)大量的信息、資料。針對建筑施工的流動性、個別性、復(fù)雜性，必須事先制訂好周密的施工組織設(shè)計，使流動的人力、財力、物力等相互協(xié)調(diào)配合，這樣才能使其最大限度地發(fā)揮職能。在傳統(tǒng)的建筑工程信息管理模式中，項目上各種信息的存儲主要是基于表格或單據(jù)等紙面形式，信息的加工和整理完全由大量的手工計算來完成，整個過程既費時又費力，同時也有可能會產(chǎn)生錯誤，這樣就會嚴(yán)重影響建筑工程項目的質(zhì)量和進度。隨著現(xiàn)代工程建設(shè)項目規(guī)模的不斷擴大，施工技術(shù)的難度與質(zhì)量的要求不斷提高，各部門之間的交流程度會越來越深入，越來越廣泛，產(chǎn)生的信息流量越來越大，建筑施工項目管理的復(fù)雜程度和難度越來越突出，依靠傳統(tǒng)的信息交流手段已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代化建設(shè)的要求，因此，在現(xiàn)代建筑工程項目建設(shè)過程中，必須應(yīng)用信息化管理，不僅可以有效提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率，而且還可以適應(yīng)現(xiàn)代建筑行業(yè)的發(fā)展需求。

2建筑工程項目信息化管理中存在的問題

2．1建筑工程項目整體信息化水平低

目前，信息化管理雖然已經(jīng)應(yīng)用于我國建筑工程項目管理中，但是，由于信息化管理體系尚不完善，整體信息化水平偏低，使得建筑工程項目整體信息化管理水平低，無法有效對建筑工程項目實施管理，難以有效提升建筑工程項目的管理水平，在很大程度上會影響建筑工程項目的施工質(zhì)量。在工程項目建設(shè)過程中，計算機軟件管理只是應(yīng)用于建筑工程預(yù)算、結(jié)算等方面，而在具體的相關(guān)資料管理、現(xiàn)場材料管理、人員調(diào)配、施工組織設(shè)計方面，卻依然需要人工來完成。

2．2信息化管理專業(yè)人才配備不能適應(yīng)發(fā)展

需要雖然在以往的建筑工程項目信息化管理過程中培養(yǎng)、鍛煉了一些人才，也積極引進了一些信息化方面的人才，但總體上，建筑工程項目管理領(lǐng)域從事信息化工作的技術(shù)人才不僅數(shù)量嚴(yán)重不足，結(jié)構(gòu)也不甚合理，素質(zhì)也有待于提高。高層次的智力資源嚴(yán)重短缺，創(chuàng)新體系尚未真正建立，創(chuàng)新能力與實際需求差距較遠(yuǎn)。目前，尤其缺少既熟悉信息技術(shù)同時又了解、熟悉建筑工程專業(yè)的復(fù)合型技術(shù)骨干。

2．3建筑工程項目信息化管理控制體系存在缺陷

現(xiàn)階段，在我國建筑工程項目信息化管理的過程中，由于對建筑工程項目信息化管理的重視程度不夠，使得建筑工程項目信息化管理控制體系存在缺陷，使得現(xiàn)有的信息化管理沒有形成統(tǒng)一的規(guī)范，這樣就會導(dǎo)致已創(chuàng)建的信息化管理模式只能應(yīng)用于建筑工程項目的部分工作中。因此，在建筑工程項目信息化管理過程中，各部門之間無法依據(jù)信息化系統(tǒng)實現(xiàn)快速交流，阻礙了信息化管理在建筑工程領(lǐng)域中的推廣與應(yīng)用。

3強化建筑工程項目信息化管理的對策

3．1加大建筑工程項目信息化投入力度

建筑工程相關(guān)部門應(yīng)加大建筑工程項目信息化管理建設(shè)的投入力度，使信息化管理系統(tǒng)的運行得到資金和政策的支持，有效提高建筑工程項目信息化管理水平，實現(xiàn)信息化管理在建筑工程項目中的推廣與應(yīng)用。建筑工程項目信息化管理水平的提升，有利于在資源共享和優(yōu)勢互補中，提高資源的使用效率;充分發(fā)揮知識、信息、文化等軟要素在整個項目實施過程中的作用;采用先進的網(wǎng)絡(luò)平臺，減少了人為的信息過濾，使組織內(nèi)部和外部的溝通更流暢。因此，應(yīng)不斷加大建筑工程項目信息化投入力度，提高信息化管理水平，降低工程造價，保證建筑工程整體質(zhì)量。

3．2加強建筑工程項目信息化管理

人才的培養(yǎng)信息化管理人才的培養(yǎng)是建筑工程項目信息化管理推進的關(guān)鍵內(nèi)容，能夠為建筑工程信息化管理的運行提供前提和基礎(chǔ)。因此，在建筑工程項目信息化管理過程中，應(yīng)結(jié)合建筑工程項目的實際情況，引進信息化管理專業(yè)人才，同時加強對在職管理人員的教育培訓(xùn)，實現(xiàn)復(fù)合型人才的培養(yǎng)。有計劃地定期或不定期地組織信息化管理專業(yè)知識和專業(yè)技能的培訓(xùn)，同時建立有效的考核、獎懲機制，針對所培訓(xùn)的內(nèi)容進行相應(yīng)的考核，并針對考核結(jié)果給予一定的獎勵和懲罰，這樣可以激發(fā)信息化工作人員的學(xué)習(xí)興趣和積極性，不斷完善自身專業(yè)水平，全面提升建筑工程項目信息化管理人才素質(zhì)能力，實現(xiàn)建筑工程項目信息化管理的推廣與應(yīng)用。

3．3建立完善的建筑工程項目信息化管理控制體系

為了順利開展和推進建筑工程項目信息化管理，在建筑工程項目信息化管理過程中，應(yīng)建立完善的建筑工程項目信息化管理控制體系，保證建筑工程項目的信息化管理的順利進行。同時，建立有效的責(zé)任機制，將責(zé)任落實到各個管理部門，部門領(lǐng)導(dǎo)再將責(zé)任細(xì)化到每一位信息化工作人員身上。一旦信息化管理存在問題，可以第一時間找到責(zé)任人，及時解決存在的問題，這樣可以充分提升信息化管理人員的工作積極性和工作效率。因此，在建筑工程項目信息化管理過程中，建立完善的建筑工程項目信息化管理控制體系，可以有效提升信息化管理水平，確保建筑工程項目信息化管理順利實施。

4結(jié)語

通過加大建筑工程項目信息化投入力度，加強建筑工程項目信息化管理人才的培養(yǎng)，建立完善的建筑工程項目信息化管理控制體系等措施，可以有效提升信息化管理水平，降低工程造價，保證建筑工程項目質(zhì)量。

參考文獻(xiàn):

［1］潘明軍．對建筑工程項目信息化管理中存在的問題及其對策的探討［J］．建筑管理現(xiàn)代化，2016(11)．

［2］黃鳳霞．關(guān)于建筑工程項目信息化管理中存在的問題及其對策分析［J］．項目管理技術(shù)，2015(13)．

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關(guān)鍵詞： BIM模型；工程項目信息管理模式；數(shù)據(jù)共享；造價模式

一、BIM和BIM相關(guān)軟件簡介

目前，工程建設(shè)行業(yè)正在運用的BIM和BIM相關(guān)軟件約14種，這些軟件基本上可以劃分為兩個大類：

第一大類：創(chuàng)建BIM模型的軟件，包括BIM核心建模軟件、BIM方案設(shè)計軟件以及和BIM接口的幾何造型軟件；

第二大類：利用BIM模型的軟件，除第一大類以外的其他軟件。

不同類型的BIM軟件可以根據(jù)專業(yè)和項目階段做如下區(qū)分：

1.建筑：包括BIM建筑模型創(chuàng)建、幾何造型、可視化、BIM方案設(shè)計等

2.結(jié)構(gòu)：包括BIM結(jié)構(gòu)建模、結(jié)構(gòu)分析、深化設(shè)計等

3.機電：包括BIM機電建模、機電分析等

4.施工：包括碰撞檢查、4D模擬、施工進度和質(zhì)量控制等

5.其他：包括綠色設(shè)計、模型檢查、造價管理等

6.運營管理FM（Facility Management）

7.數(shù)據(jù)管理PDM

對于一個項目或企業(yè)BIM核心建模軟件技術(shù)路線的確定，可以考慮如下基本原則：

①民用建筑用Autodesk Revit

②工廠設(shè)計和基礎(chǔ)設(shè)施用Bentley

③單專業(yè)建筑事務(wù)所選擇ArchiCAD、Revit、Bentley都有可能成功

④項目完全異形、預(yù)算比較充裕的可以選擇Digital Project或CATIA

當(dāng)然，除了上面介紹的情況以外，業(yè)主和其他項目成員的要求也是在確定BIM技術(shù)路線時需要考慮的重要因素。

二、基于BIM及其相關(guān)軟件技術(shù)的工程項目信息管理模式

基于BIM技術(shù)的信息管理模式極大地打破現(xiàn)有工程項目管理中的屏障，集成工程項目各階段、各關(guān)鍵指標(biāo)、各組織、各專業(yè)、各項目的信息融合，形成更加廣泛的集成，協(xié)調(diào)工程項目系統(tǒng)目標(biāo)、外部資源、內(nèi)部資源的信息流網(wǎng)絡(luò)。

基于BIM及其相關(guān)技術(shù)的工程項目信息管理模式在信息集成模型中的作用體現(xiàn)在如下幾個方面：

（一）BIM中央數(shù)據(jù)庫是信息流的樞紐，是溝通平臺和存儲中心。BIM中央數(shù)據(jù)庫連接不同工程對象數(shù)據(jù)、過程和資源，是一個包含豐富數(shù)據(jù)、面向?qū)ο蟮?、具有智能化和參?shù)化特點的建筑設(shè)施的數(shù)字化表示，支持項目生命期中動態(tài)的信息創(chuàng)建、共享、更新和管理，保持信息的清晰度、一致性。

（二）通過網(wǎng)絡(luò)交互平臺，各階段、各關(guān)鍵指標(biāo)、各組織、各專業(yè)、各項目當(dāng)前的供應(yīng)信息范圍內(nèi)都可以和其他節(jié)點進行信息訪問與共享需求。信息的使用性可表現(xiàn)為一對一電子提交、小規(guī)模封閉群體之間數(shù)據(jù)交換和多對多集成和高水平協(xié)同作業(yè)，保持信息的及時性、交互性。

（三）隨著工程項目的深入和進展，BIM信息模型逐步深化、逐步細(xì)化，不斷更新、修正和補充，使得項目全生命期的信息得到有效的組織和追蹤。信息不僅要管理好當(dāng)時的用途服務(wù)，還要管理好其在整個項目生命周期內(nèi)重復(fù)利用的用途，保持信息的完整性。

（四）信息集成管理降低了信息不對稱成本，提高項目收益。提高信息對稱都能夠增加項目收益，但同時需要支付更多的成本。信息串聯(lián)共享后，降低信息不對稱的成本減少，此時信息不對稱的適度空間擴大許多，由此，取得同樣的信息對稱度，支付成本減少，體現(xiàn)信息對工程項目服務(wù)的增值性。

（五）通過信息集成管理對項目目標(biāo)主動控制，動態(tài)優(yōu)化?；贐IM技術(shù)的信息集成管理可以進行設(shè)計中各專業(yè)協(xié)調(diào)、管線碰撞檢查、節(jié)能計算、能耗模擬、可持續(xù)分析、施工方案模擬、腳手架支撐體系驗算模擬、進度控制、成本控制、安全管理等，對工程項目全過程實施動態(tài)優(yōu)化，主動控制，進而提高工程設(shè)計、施工和維護管理的質(zhì)量、工作效率和科學(xué)管理水平，體現(xiàn)信息對工程項目服務(wù)的動態(tài)優(yōu)化性。

三、BIM在造價管理中的應(yīng)用價值

就在提升工程造價水平，提高工程造價效率，實現(xiàn)工程造價乃至整個工程生命周期信息化的過程而言，BIM都具有無可比擬的優(yōu)勢。

（一）BIM數(shù)據(jù)庫的時效性

BIM的技術(shù)核心是一個由計算機三維模型所形成的數(shù)據(jù)庫，這些數(shù)據(jù)庫信息在建筑全壽命過程中是動態(tài)變化的，隨著工程施工及市場變化，相關(guān)責(zé)任人員會調(diào)整BIM數(shù)據(jù)，所有參與者均可共享更新后的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)信息包括任意構(gòu)件的工程量，任意構(gòu)成要素的市場價格信息，某部分工作的設(shè)計變更，變更引起的數(shù)據(jù)變化等。在項目全壽命過程中，可將項目從投資策劃、項目設(shè)計、工程開工到竣工的全部相關(guān)造價數(shù)據(jù)資料存儲在基于BIM系統(tǒng)的后臺服務(wù)器中。無論是在施工過程中還是工程竣工后，所有的相關(guān)數(shù)據(jù)都可以根據(jù)需要進行參數(shù)設(shè)定，從而得到某一方所需要的相應(yīng)的工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。BIM這種富有實效性德共享的數(shù)據(jù)平臺，改善了溝通方式，使擬建項目工程管理人員及后期項目造價人員及時、準(zhǔn)確的篩選和調(diào)用工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)成為可能。也正是這種時效性，大大提高了造價人員所依賴的造價基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，從而提高了工程造價的管理水平，避免了傳統(tǒng)造價模式與市場脫節(jié)、二次調(diào)價等問題。

（二）BIM形象的資源計劃功能

利用BIM模型提供的數(shù)據(jù)庫，有利于項目管理者合理安排資金計劃、進度計劃等資源計劃。具體地說，使用BIM軟件快速建立項目的三維模型，利用BIM數(shù)據(jù)庫，賦予模型內(nèi)各構(gòu)件時間信息，通過自動化算量功能，計算出實體工程量后，我們就可以對數(shù)據(jù)模型按照任意時間段，任一分部分項工程系分其工作量，也可以細(xì)分某一分部工程所需的時間；進而也可結(jié)合BIM數(shù)據(jù)庫中的人工、材料、機械等價格信息，分析任意部位、任何時間段的造價，由此快速地制定項目的進度計劃、資金計劃等資源計劃，合理調(diào)配資源，并及時準(zhǔn)確掌控工程成本，高效地進行成本分析及進度分析。因此，從項目整體上看，提高了項目的管理水平。

（三）造價數(shù)據(jù)的積累與共享

在現(xiàn)階段，造價機構(gòu)與施工單位完成項目的估價及竣工結(jié)算后，相關(guān)數(shù)據(jù)基本以紙質(zhì)載體或EXCEL、WORD、PDF等載體保存，要么存放在檔案柜中，要么放在硬盤里，它們孤立存在，使用不便。有了BIM技術(shù)，便可以讓工程數(shù)據(jù)形成帶有BIM參數(shù)的電子資料，便捷的進行存儲，同時可以準(zhǔn)確地調(diào)用、分析、利于數(shù)據(jù)共享和借鑒經(jīng)驗。

BIM數(shù)據(jù)庫的建立是基于對歷史項目數(shù)據(jù)及市場信息的積累，有助于施工企業(yè)高效利用工作人員根據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)驗及規(guī)劃資料建立的擬建項目信息模型，快速生成業(yè)主方需要的各種進度報表、結(jié)算單、資金計劃，避免施工單位每月都花大量時間核實這些數(shù)據(jù)。建立企業(yè)自己的BIM數(shù)據(jù)庫、造價指標(biāo)庫，還可以為同類工程提供對比指標(biāo)，在編制新項目的投標(biāo)文件時便捷、準(zhǔn)確的進行報價，避免企業(yè)造價專業(yè)人員流動帶來的重復(fù)勞動和人工費用增加；在項目建設(shè)過程中，施工單位也可以利用BIM技術(shù)按某時間、某工序、特定區(qū)域輸出相關(guān)工程造價，做到精細(xì)化管理。正是BIM這種同一的項目信息存儲平臺，實現(xiàn)了經(jīng)驗、信息的積累、共享及管理的高效率。

四、結(jié)語

只有解決了BIM數(shù)據(jù)傳輸及信息分類互用標(biāo)準(zhǔn)問題，才能夠真正將整個BIM體系的相關(guān)軟件、技術(shù)統(tǒng)一整合到一起，產(chǎn)生合力，發(fā)揮放大效應(yīng)。

參考文獻(xiàn)：

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1 規(guī)范工程項目管理

在建工程文檔管理系統(tǒng)的建立，是工程管理部門業(yè)務(wù)流程梳理的一個過程。在梳理完畢之后，建立完整、嚴(yán)格的工作流程、規(guī)范、制度以規(guī)范業(yè)務(wù)工作。在建工程文檔管理系統(tǒng)，嚴(yán)格依照制定的工作流程、規(guī)范、制度開發(fā)，待系統(tǒng)上線之后，由計算機系統(tǒng)的嚴(yán)謹(jǐn)性保證項目文檔管理工作嚴(yán)格地按照規(guī)范的業(yè)務(wù)流程進行，以此來保證在建工程文檔管理工作的質(zhì)量。

2 提高項目過程文檔管理水平

在建工程文檔管理系統(tǒng)的建立，改變以往項目過程文檔線下收集方式，提倡采用線上收集。以項目階段、階段任務(wù)為單元制定文件需求模板；項目人員（如各專業(yè)工程師）以模板為標(biāo)準(zhǔn)上傳需要提交的文件；信息管理員以模板為標(biāo)準(zhǔn)檢測文件收集成果；系統(tǒng)同時以預(yù)警、通知等方式提醒項目工作人員何時提交什么文件。

3 提高工程成果資源利用水平

在建工程文檔管理系統(tǒng)的建立，改變以往人工管理方式下，文檔借閱、查閱不便的情況。利用計算機系統(tǒng)可以大幅提高文檔的檢索速度，并且能夠以電子文件的形式下發(fā)，改變了以往一份文檔只能同時借出一次的不便，也能防止原始文件的丟失。另外，在建工程文檔管理系統(tǒng)基于電子文件管理平臺，可以靈活地控制用戶訪問電子文檔的權(quán)限，避免發(fā)生越權(quán)訪問、文件丟失的情況。系統(tǒng)運行時，可提供每份文檔使用的痕跡，便于管理員追蹤使用痕跡，明確責(zé)任。

4 逐步積累工程建設(shè)中的電子資產(chǎn)

在建工程文件管理系統(tǒng)基于專業(yè)的電子文件管理平臺，能夠有效地存儲、管理、維護在建工程項目中產(chǎn)生的大量電子文件。系統(tǒng)平臺提供文件分類、標(biāo)簽、文件夾結(jié)構(gòu)等功能可以使文件得到很好的分類存儲。另外，全文檢索功能可以使用戶在海量的文件中快速地找到需要的文件?；贏CL（訪問控制列表）的權(quán)限控制機制能夠保證大量的電子文件按照權(quán)限策略分配控制權(quán)限，使用戶有效、安全地管理文件。依托系統(tǒng)平臺，可以有效地將在建工程中大量的電子文件作為電子資產(chǎn)累積、保存下來，為以后查閱、利用提供基礎(chǔ)。

5 方便項目審計和文件的歸檔

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為進一步適應(yīng)新聯(lián)通在建工程項目管理需求，融合原聯(lián)通、網(wǎng)通管理優(yōu)勢，公司采取抓兩頭、控中間的方案———兩頭即資本性支出入賬及時性和轉(zhuǎn)固入賬及時性，中間即進度監(jiān)控，進一步優(yōu)化提升現(xiàn)有PMS在建工程管理系統(tǒng)，使其與物流管理系統(tǒng)、合同債務(wù)管理系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)等數(shù)據(jù)共享，逐步實現(xiàn)在建工程財務(wù)日常管控的精確化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化。具體分為以下幾方面：

（一）鞏固PMS系統(tǒng)項目管理優(yōu)勢，進一步發(fā)揮系統(tǒng)管理功能

主要包括：（1）系統(tǒng)中的工程項目與ERP系統(tǒng)PA（項目會計模塊）完全匹配，在PMS系統(tǒng)中立項后導(dǎo)入PA，實現(xiàn)工程項目信息與工程財務(wù)信息的實時一致；（2）PMS系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)PA模塊間建立接口，定時從ERP系統(tǒng)中采集每項工程的在建工程發(fā)生額、月末余額及在建工程轉(zhuǎn)資額和轉(zhuǎn)資分類等財務(wù)信息，數(shù)據(jù)實時傳輸，余額保持一致；（3）充分利用PMS系統(tǒng)中的項目管理模式，實現(xiàn)每個工程從立項、設(shè)計、預(yù)算、計劃下達(dá)、開工、發(fā)生工程支出到設(shè)備到貨、初驗、終驗、轉(zhuǎn)固、撥款等的網(wǎng)上全過程實時監(jiān)管；（4）自動生成在建工程月報表、在建工程分析表、投資完成計算表、投資轉(zhuǎn)固率計算表等財務(wù)報表，提高工作效率；（5）工程財務(wù)管理人員通過PMS系統(tǒng)，對照工程進度監(jiān)督在建工程入賬及時率和轉(zhuǎn)固及時率，保證在建工程財務(wù)入賬金額與工程形象進度的一致性，保證工程進度與撥款、工程支出的一致性和在建工程的及時轉(zhuǎn)固。

（二）適應(yīng)新公司工程項目管理需求，改造PMS管理系統(tǒng)，進行工程財務(wù)管理的有效支撐

首先，擬會同專業(yè)部門，對主體公司PMS進行改造，將以前開工的原聯(lián)通移動網(wǎng)絡(luò)類續(xù)建項目逐步納入主體公司PMS進行統(tǒng)一管理；其次，鑒于山東聯(lián)通主體公司在建工程已全部通過PMS系統(tǒng)實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理，運行穩(wěn)定，效果明顯，擬主動協(xié)助配合移動網(wǎng)絡(luò)公司，與PMS系統(tǒng)維護人員進行討論、交流，提出PMS系統(tǒng)優(yōu)化需求，在PMS系統(tǒng)中增設(shè)移動網(wǎng)絡(luò)工程財務(wù)單元，將新開工工程逐步納入到系統(tǒng)中進行管理，通過系統(tǒng)完成移動網(wǎng)絡(luò)公司各項工程財務(wù)管理工作。

（三）結(jié)合集團下發(fā)的資本性支出月報，完善PMS系統(tǒng)各類工程財務(wù)報表，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)計分析功能，提高對資本性支出的分析、披露水平

目前山東聯(lián)通在PMS系統(tǒng)中可以自動生成間接法下的投資完成報表，擬在系統(tǒng)中增加直接法下的投資完成報表，財務(wù)部門每月進行資本性支出入賬的日常清理、對賬，實現(xiàn)權(quán)責(zé)制資本性支出直接法和間接法的核對一致，確保資本性支出數(shù)據(jù)統(tǒng)計的及時、準(zhǔn)確和及時、足額入賬。同時，在PMS系統(tǒng)中完善固定資產(chǎn)零購報表，比照在建工程月報，區(qū)分無形資產(chǎn)、固定資產(chǎn)及研發(fā)支出數(shù)據(jù)，確保項目的管理清晰；通過PMS抓取ERP系統(tǒng)PA模塊省管工程轉(zhuǎn)資到各地市的資產(chǎn)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)轉(zhuǎn)資備查簿、購置備查簿的電子化，并可隨時在系統(tǒng)中查詢。

（四）在PMS系統(tǒng)中增加與合同管理系統(tǒng)的接口，獲取合同簽訂、執(zhí)行情況

融合雙方管理優(yōu)勢，將原聯(lián)通通過合同控制系統(tǒng)與PA對接實現(xiàn)的合同管理與項目應(yīng)付款逐一對應(yīng)的優(yōu)勢體現(xiàn)到新聯(lián)通的工程財務(wù)管理工作中去，在PMS系統(tǒng)中增加與合同管理系統(tǒng)的接口，獲取合同簽訂、執(zhí)行情況，與在建工程月報建立對應(yīng)關(guān)系，為收付制資本性支出的精細(xì)化管控打好基礎(chǔ)。（五）改造PMS現(xiàn)有撥款流程，強化統(tǒng)計、分析功能適應(yīng)資金收支兩條線的管理需求，改造PMS現(xiàn)有撥款流程，強化統(tǒng)計、分析功能，實現(xiàn)資本性支出進度與工程付款進度的約束和對應(yīng)，監(jiān)督收付制與權(quán)責(zé)制資本性支出進度配比情況，以工程付款促投資完成。

二、支撐與監(jiān)督并重，落實工程財務(wù)全過程管理理念

前期利用PMS系統(tǒng)重點進行了驗收轉(zhuǎn)固和資本性支出入賬的監(jiān)控，包括轉(zhuǎn)固進度監(jiān)控、資本性支出對賬等，有效體現(xiàn)了財務(wù)部門對工程前、后端的支撐。在此基礎(chǔ)上，充分利用PMS系統(tǒng)，以會簽、參會等多種形式參與在建工程全過程的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)財務(wù)部門對在建工程全過程的管理支撐。

（一）加強在建工程項目建設(shè)前期工作的財務(wù)管理

在建工程前期工作包括立項、可研、設(shè)計等各項工作，這一階段對建設(shè)項目工程造價的控制在總體上起著決定性作用?？梢蚤_展以下工作：（1）對項目建議書中財務(wù)分析和預(yù)測結(jié)論的可靠性出具意見；（2）對可行性研究的過程及其結(jié)論的正確性和方法的恰當(dāng)性方面進行審查，判斷項目的財務(wù)可行性；（3）落實對建設(shè)項目的采購需求、采購合同的財務(wù)審核要點和意見出具方式，履行財務(wù)監(jiān)督職能，著重關(guān)注合同金額、設(shè)備清單、付款條件等財務(wù)相關(guān)事項，對應(yīng)制定標(biāo)準(zhǔn)化模板，防范財務(wù)風(fēng)險，確保規(guī)范統(tǒng)一。

（二）加強在建工程項目建設(shè)期間的財務(wù)管理

在建工程實施階段是指工程項目經(jīng)可行性研究報告、設(shè)計、投資計劃下達(dá)后，從開始建設(shè)到項目建成投產(chǎn)移交的階段。擬加強以下幾個方面工作：（1）加強權(quán)責(zé)制資本性支出的及時入賬。每月通過PMS系統(tǒng)監(jiān)控工程形象進度和財務(wù)入賬進度的一致性，每月逐個工程比較賬面投資完成數(shù)與工程建設(shè)進度，差異較大的自動預(yù)警。（2）與供應(yīng)商協(xié)調(diào)到貨流程，加強財務(wù)監(jiān)督。ERP系統(tǒng)上線后，資本性支出入賬前移到物流出入庫端口，財務(wù)監(jiān)督角色不能缺失，設(shè)備到貨后供應(yīng)商到貨通知應(yīng)同時提交財務(wù)、物流，財務(wù)核對督促入賬情況。（3）增設(shè)PMS系統(tǒng)與合同管理系統(tǒng)的接口，實現(xiàn)合同信息共享，在PMS系統(tǒng)中生成合同臺賬，通過項目編碼與在建工程項目報表進行關(guān)聯(lián)、對應(yīng)，掌握、監(jiān)督在建工程價款的結(jié)算支付情況。

（三）加強在建工程竣工驗收階段的財務(wù)管理

主要有：（1）充分發(fā)揮PMS系統(tǒng)信息共享的作用，對于工程進度達(dá)到驗收環(huán)節(jié)的，PMS系統(tǒng)自動告警，督促相關(guān)部門盡快完成驗收工作；（2）通過ERP和PMS系統(tǒng)按照標(biāo)準(zhǔn)化流程自動完成竣工決算的編制，生成竣工決算或轉(zhuǎn)資明細(xì)表，直接傳到FA（固定資產(chǎn)管理模塊），提高轉(zhuǎn)資速度和質(zhì)量，為固定資產(chǎn)的全生命周期管理打好基礎(chǔ)。

三、細(xì)化工作流程，提高操作效率

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【關(guān)鍵詞】在建工程 竣工管理 企業(yè)資產(chǎn)管理 效率

在工程建設(shè)以及管理過程中，在建工程竣工后向固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵環(huán)節(jié)，竣工項目的及時準(zhǔn)確轉(zhuǎn)資對固定資產(chǎn)的管理、工程建設(shè)管理完善以及財務(wù)管理等非常重要。以往的轉(zhuǎn)資流程工作量大、消耗時間長，且效率低，因此如何創(chuàng)新竣工管理對企業(yè)資產(chǎn)管理效率的提升意義重大。

一、傳統(tǒng)轉(zhuǎn)資模式流程

在結(jié)算與工程管理、合同相統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，具備完整、準(zhǔn)確、齊全的工程結(jié)算數(shù)據(jù)、資料以及手續(xù)，在建工程才可以轉(zhuǎn)向固定資產(chǎn)。通過歸集工程成本數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確計算從工程建造開始直到可使用所產(chǎn)生的支出，主要包括工程所需物資、人工、資本化利息、相關(guān)稅費以及間接費用等。當(dāng)產(chǎn)生的成本在固定資產(chǎn)處于不可使用狀態(tài)之前，利用在建工程成本科目進行核算；當(dāng)固定資產(chǎn)處于可使用狀態(tài)后，其產(chǎn)生的成本則轉(zhuǎn)至固定資產(chǎn)。

數(shù)據(jù)歸集主要包括以下兩個方面：第一，工程結(jié)算。工程結(jié)算由設(shè)計費、技術(shù)服務(wù)費、工程咨詢費、能源評價費、土建費、環(huán)境影響評價費、安裝費、環(huán)保驗收費、設(shè)備費以及勘察費等組成，轉(zhuǎn)資的基礎(chǔ)工作就是各項費用的結(jié)算。主責(zé)部門負(fù)責(zé)設(shè)計費、技術(shù)服務(wù)費、工程咨詢費、環(huán)境影響評價費、能源評價費、環(huán)保驗收費等費用核算，以合同和公司授權(quán)為依據(jù)，組織進行工程驗收，完成結(jié)算任務(wù)之后向財務(wù)部門遞送結(jié)算資料，財務(wù)部門以相關(guān)結(jié)算資料為依據(jù)進行結(jié)算。第二，專用設(shè)備。依據(jù)采購合同、發(fā)票、入庫清單對專用設(shè)備進行入庫賬務(wù)結(jié)算，供應(yīng)單位的出庫手續(xù)辦理是以領(lǐng)用單位帶有簽章的出庫單為依據(jù)，財務(wù)部門再次核實，確認(rèn)無誤后計入成本。

二、傳統(tǒng)轉(zhuǎn)資模式中存在的問題

在傳統(tǒng)轉(zhuǎn)資模式中，主要存在以下幾方面問題：第一，財務(wù)部門按照賬面資料對固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)資清單進行編制，但因財務(wù)人員不能準(zhǔn)確判斷施工實際進度和完工情況，所以可能出現(xiàn)賬面信息不能完全對應(yīng)現(xiàn)場信息的問題。第二，當(dāng)工程項目滿足竣工驗收要求時，需立即提交申請，組織財務(wù)單位、工程單位和產(chǎn)權(quán)單位驗收，辦理好相關(guān)手續(xù)。以往公司僅關(guān)注工程建設(shè)與驗收，忽視工程交付使用時交接與盤點固定資產(chǎn)實物的問題，使其工作流于形式，主要表現(xiàn)為交接不明等，如實物與交付清單存在差別。第三，盡管正式轉(zhuǎn)資前期可以進行預(yù)轉(zhuǎn)資，但因預(yù)轉(zhuǎn)資過程只是把整體工程作為同類資產(chǎn)，并未將其分解，如果某個項目的正式轉(zhuǎn)資與預(yù)轉(zhuǎn)資之間存在較大差別，則轉(zhuǎn)資期間產(chǎn)生的費用則不能與實際相一致。

三、轉(zhuǎn)資模式的創(chuàng)新內(nèi)容與對策

對傳統(tǒng)轉(zhuǎn)資模式中存在的不足之處進行創(chuàng)新，使在建工程轉(zhuǎn)資的準(zhǔn)確性和效率得到提升?？蓮囊韵聨讉€方面進行創(chuàng)新：第一，對工程管理部門的職責(zé)進行轉(zhuǎn)變，使其不僅可以監(jiān)督工程進度、質(zhì)量、安全性和完工程度，還可以在轉(zhuǎn)資過程中具備直接參與權(quán)利，對轉(zhuǎn)資清單進行確認(rèn)，保證轉(zhuǎn)資數(shù)據(jù)正確，同時也更加明確資產(chǎn)界定劃分，防止產(chǎn)權(quán)單位出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象，工作效率得到提升。按照工程完工進度和試運行狀態(tài)，工程管理部門向財務(wù)部門遞交項目可使用狀態(tài)報告，財務(wù)部門以報告內(nèi)容為依據(jù)，對工程結(jié)算M行及時核對，匯總并整理成本資料，再由財務(wù)部門提供建安、設(shè)備等相關(guān)費用的結(jié)算清單。第二，產(chǎn)權(quán)部門與工程管理部門協(xié)同工作。根據(jù)財務(wù)部門所列清單，并結(jié)合固定資產(chǎn)目錄中的分類標(biāo)準(zhǔn)以及編制建筑物、房屋等匯總表與明細(xì)表，產(chǎn)權(quán)部門與工程管理部門一同對單項資產(chǎn)造價進行確定，將其作為移交固定資產(chǎn)的資料。固定資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)部門和管理部門檢查并核對交接資料內(nèi)容，保證所有內(nèi)容均正確之后，再由固定資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)部門與管理部門、工程管理部門、財務(wù)部門一同簽章，進行移交固定資產(chǎn)工作。第三，財務(wù)決算資金來源報告、工程竣工決算報告是由財務(wù)部門進行編制，對資金來源情況、資金使用情況以及投資完成情況等作詳細(xì)說明。從工程竣工結(jié)算報告中能夠體現(xiàn)出各個工程項目的基本情況，包括立項時間、資源來源、投入資金、完成情況以及固定資產(chǎn)的形成分類情況等，使轉(zhuǎn)資流程得到進一步完善。第四，更新改造固定資產(chǎn)技術(shù)主要目的在于改進企業(yè)產(chǎn)品性能、增加企業(yè)產(chǎn)品種類、提升企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量，同時降低原材料和能源等方面的消耗。以往為實現(xiàn)固定資產(chǎn)資本化所產(chǎn)生后續(xù)支出往往計入生產(chǎn)成本，而現(xiàn)階段轉(zhuǎn)資模式發(fā)生改變，使后續(xù)支出資本化，企業(yè)經(jīng)濟效益得到提升。

在技術(shù)改造項目立項之后，裝備部與相關(guān)產(chǎn)權(quán)單位聯(lián)合，將技術(shù)改造所包含的資產(chǎn)范圍進一步明確，至各個項目的固定資產(chǎn)，同時向財務(wù)部門上報資產(chǎn)明細(xì)。由財務(wù)部以資產(chǎn)明細(xì)為依據(jù)把賬面價值向在建工程的核算中轉(zhuǎn)入。在完成技術(shù)改造之后，財務(wù)部門依據(jù)具體執(zhí)行狀態(tài)對財務(wù)決算進行編制。最后由產(chǎn)權(quán)單位和裝備部門分?jǐn)偧夹g(shù)改造過程中產(chǎn)生的費用，形成新的資產(chǎn)明細(xì)或新資產(chǎn)，上報至財務(wù)部門進行轉(zhuǎn)資。

從在建工程管理模式的創(chuàng)新中能夠體現(xiàn)出傳統(tǒng)與創(chuàng)新之間存在的差距。轉(zhuǎn)資環(huán)節(jié)中，工程管理部門的參與，便于財務(wù)部門將轉(zhuǎn)資流程理順，形成高效、規(guī)范且精準(zhǔn)的轉(zhuǎn)資工作。財務(wù)部門對竣工決算報告的編制，使各個工程項目的具體情況清晰明了，對在建工程的精確轉(zhuǎn)資十分有利，使固定資產(chǎn)管理效率和轉(zhuǎn)資效率得到進一步提升。

四、結(jié)語

轉(zhuǎn)資模式的創(chuàng)新，為轉(zhuǎn)資工作提供了及時準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，使轉(zhuǎn)資工作效率得到提升。在建工程轉(zhuǎn)資時，管理和控制工程的建設(shè)、投資、購置、營運等過程，規(guī)范并不斷完善轉(zhuǎn)資程序和管理制度，企業(yè)資產(chǎn)的使用與管理情況得到如實反映，使企業(yè)資產(chǎn)完整與安全得到保障，同時創(chuàng)新并發(fā)展了資產(chǎn)管理理念。

參考文獻(xiàn)：

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篇7

關(guān)鍵詞：供電企業(yè) 工程財務(wù)管理信息化 應(yīng)用水平

2008年以來，青海電網(wǎng)企業(yè)全面推進SG-ERP企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)建設(shè)，經(jīng)過多年的信息化建設(shè)和持續(xù)創(chuàng)新，各供電企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)從部門級發(fā)展到企業(yè)級，實現(xiàn)財務(wù)管理向營銷、生產(chǎn)、基建等核心業(yè)務(wù)前端的延伸，初步實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)信息共享，解決了長期以來“信息孤島”的問題。但是，對于工程基建財務(wù)信息化而言，仍然存在一些管理瓶頸和“信息孤島”的問題，需要深入思考和研究提出解決方案，解決工程財務(wù)管理中統(tǒng)計分析、財務(wù)決算編制、項目轉(zhuǎn)資等核心問題，必須通過信息化手段，才能降低項目管理成本，提高工作效率，提升財務(wù)管理水平。

一、工程財務(wù)信息化現(xiàn)狀

青海省各供電公司隸屬于青海電網(wǎng)企業(yè)，作為分公司管理，實行收支兩條線的財務(wù)管理模式。隨著省級電網(wǎng)企業(yè)全面推進SG-ERP企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的建設(shè)步伐，各供電公司的財務(wù)信息化管理也邁上了新臺階。供電公司財務(wù)信息系統(tǒng)從部門級發(fā)展到企業(yè)級，實現(xiàn)了財務(wù)管理向營銷、生產(chǎn)、基建等核心業(yè)務(wù)前端的延伸，初步實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)信息共享，解決了長期以來“信息孤島”的問題。

雖然，供電公司財務(wù)信息化建設(shè)和應(yīng)用達(dá)到歷史最好水平，但工程項目財務(wù)管理信息化應(yīng)用水平卻仍然處于一個相對落后的階段，手工處理方式和“信息孤島”的現(xiàn)象依然存在，業(yè)務(wù)與財務(wù)集成和系統(tǒng)功能缺失問題始終困擾著供電公司工程財務(wù)管理水平的提升。問題主要表現(xiàn)在以下幾方面：

（一）財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成性不強

目前，供電公司工程項目管理分別通過基建管控、財務(wù)管控、SAP及手工處理等方式進行管理。在工程項目管理過程中，項目概算、項目成本、在建狀態(tài)、工程進度、投資進度、資金支付、竣工結(jié)算、竣工決算等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)生或存放在不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，還有一部分?jǐn)?shù)據(jù)依賴手工整理，部分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程無法實現(xiàn)關(guān)聯(lián)，使得供電公司工程項目整體流程和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處于分散和散布管理狀態(tài)。例如：編制一個《在建工程統(tǒng)計報表》，業(yè)務(wù)人員必須從SAP系統(tǒng)、財務(wù)管控系統(tǒng)以及其他業(yè)務(wù)單據(jù)中逐個項目地抽掉統(tǒng)計，頻繁地切換系統(tǒng)進行查詢，才能完成一個工程項目數(shù)據(jù)統(tǒng)計。可想而知，統(tǒng)計100個項目，甚至更多項目需要的手工勞動和時間，這給財務(wù)人員帶來了大量額外的工作負(fù)擔(dān)。同時，數(shù)據(jù)統(tǒng)計的準(zhǔn)確性也不高。這就是目前現(xiàn)有信息系統(tǒng)集成性不強、數(shù)據(jù)共享度不高帶來的弊端。

（二）財務(wù)與業(yè)務(wù)信息反映不完整

工程項目管理的三個系統(tǒng)及手工處理的部分流程，只是獨立反映各管理部門需要或關(guān)心的業(yè)務(wù)信息，而是沒有從公司管理角度來考慮業(yè)務(wù)，造成現(xiàn)有信息系統(tǒng)各模塊孤島運行，項目信息反映不完整、不全面。由于三個系統(tǒng)的開發(fā)商和技術(shù)架構(gòu)不一樣，短時期內(nèi)無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)信息集成融合，因此，造成系統(tǒng)功能缺失，信息反映不完整。如：投資計劃管理、進度里程碑計劃管理、竣工決算編制管理、竣工決算流程審批管理、資金支付實時查詢管理等，這些具體的業(yè)務(wù)信息只能通過財務(wù)信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)或手工的方式來處理，數(shù)據(jù)信息很難實時采集。由于功能缺失、信息不完整，造成統(tǒng)計一個工程項目的概算、投資、進度、資金、成本等數(shù)據(jù)信息時，仍然擺脫不了手工補充統(tǒng)計的方式，也無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)警管理，發(fā)揮不了工程財務(wù)管控作用。

（三）系統(tǒng)功能設(shè)計與應(yīng)用需求偏差大

目前，現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)還不能完全滿足工程財務(wù)管理的應(yīng)用需求，系統(tǒng)功能與業(yè)務(wù)需求偏差大，造成財務(wù)人員仍不能擺脫繁瑣的手工操作。主要的功能缺陷有：項目數(shù)據(jù)集成、項目綜合查詢、項目統(tǒng)計分析、報表編制、項目稽核評價、項目決算編制、項目轉(zhuǎn)資等等，這些功能不能說完全沒有，但始終與實際工作需求差異較大，不能給財務(wù)人員帶來方便。究其原因，核心還是功能設(shè)計有缺陷、有弊端，不能充分發(fā)揮信息化的核心作用。

（四）工程竣工決算管理職能不到位

由于現(xiàn)有系統(tǒng)竣工決算管理的功能設(shè)計有缺陷，系統(tǒng)界面不友好，操作過于復(fù)雜，造成財務(wù)人員短時期內(nèi)很難掌握。加之，供電公司財務(wù)工程管理人員短缺，財務(wù)人員無法直接參與到工程決算的編制和管理工作中，所以只能依賴外部中介機構(gòu)來完成，造成財務(wù)決算管理不到位。比如：根據(jù)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，手工編制一個項目的竣工決算需要十天/人，供電公司目前僅有一名工程財務(wù)管理人員，因此大部分工作精力只能放在日常會計核算方面，工程竣工決算編制和管理不得不依賴于中介機構(gòu)來協(xié)助完成。長期以來，隨著新業(yè)務(wù)人員的接手和崗位的調(diào)整，業(yè)務(wù)人員對中介機構(gòu)的依賴性越來越強，不僅對工程竣工決算的業(yè)務(wù)邏輯處理和過程處理不夠了解，更無能力對工程財務(wù)決算報告的準(zhǔn)確性進行評價。因此，在工程項目管理中，留下了很多財務(wù)隱患，而且管理成本也很高。

二、提升工程財務(wù)信息化應(yīng)用水平的必要性

（一）工程財務(wù)管理是供電企業(yè)財務(wù)管理的核心

青海電網(wǎng)企業(yè)實行收支兩條線管理模式以來，供電企業(yè)收入資金實現(xiàn)程序化流轉(zhuǎn)和管控，按日實時上劃省公司集中管理。所以，工程項目財務(wù)管理自然成為供電企業(yè)財務(wù)管理的核心業(yè)務(wù)，因為工程項目資金將占整個供電企業(yè)運營資金的80%以上，主要包括：電網(wǎng)基建、農(nóng)網(wǎng)改造、技術(shù)改造、小型基建、電網(wǎng)大修、房屋及設(shè)備維護等資金，而管理費用及工資資金所占比例不足20%。當(dāng)然，工程項目領(lǐng)域也成為了供電企業(yè)資金風(fēng)險防范和財務(wù)成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，當(dāng)前解決工程財務(wù)信息系統(tǒng)功能障礙問題，不僅可以提高工作效率，而且對提升供電企業(yè)財務(wù)管理水平有著重要的意義。

（二）現(xiàn)有系統(tǒng)功能缺陷制約工程財務(wù)管理水平提升

目前，青海供電企業(yè)工程項目管理信息系統(tǒng)主要由SAP財務(wù)模塊和遠(yuǎn)光GRIS財務(wù)管控系統(tǒng)構(gòu)成，SAP財務(wù)模塊管理項目成本核算、發(fā)票校驗、供應(yīng)商管理、項目轉(zhuǎn)資等業(yè)務(wù)，財務(wù)管控系統(tǒng)管理項目資金支付、成本賬務(wù)、報表統(tǒng)計等業(yè)務(wù)。但由于兩套系統(tǒng)集成度不高，無法直接實現(xiàn)工程項目成本集中管理和控制。因此，造成供電企業(yè)工程財務(wù)信息化應(yīng)用水平較低，對工程項目信息統(tǒng)計、分析決策、控制管理還采用手工的方式進行處理，造成許多工程項目信息來源滯后、數(shù)據(jù)質(zhì)量不高、決策統(tǒng)計分析不完整等問題突出，影響和制約著供電企業(yè)財務(wù)管理水平提升。

（三）信息化手段是提升工程財務(wù)管理水平的必然途徑

隨著國家電網(wǎng)公司SG-ERP信息化的建設(shè)和深化應(yīng)用，青海供電企業(yè)已經(jīng)進入信息化時代，基本實現(xiàn)了以財務(wù)為核心的企業(yè)經(jīng)營管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了人、財、物、銷售、生產(chǎn)、基建等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的共享。但是，由于工程項目管理工作分別在基建管控、財務(wù)管控和SAP等三個不同技術(shù)架構(gòu)的系統(tǒng)完成，造成業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員工作量成倍增長，系統(tǒng)操作窗口不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)信息不共享，最終導(dǎo)致工作效率低下，管理成本高，工程財務(wù)管理水平提升緩慢。因此，如何優(yōu)化現(xiàn)有財務(wù)信息系統(tǒng)，已成為解決當(dāng)前工程財務(wù)管理問題的重要課題。當(dāng)然，目前也只能用信息化手段解決工程財務(wù)管理中存在的弊端，這樣才能深化應(yīng)用財務(wù)信息系統(tǒng)，才能提升供電企業(yè)工程財務(wù)管理水平。

三、優(yōu)化思路與措施

（一）整合工程財務(wù)數(shù)據(jù)資源，實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中管理

通過搭建一個工程財務(wù)輔助管理模塊，利用信息化技術(shù)手段，將SAP系統(tǒng)中物資成本數(shù)據(jù)、非物資成本數(shù)據(jù)、概算數(shù)據(jù)、財務(wù)管控系統(tǒng)中工程資金支付數(shù)據(jù)以及的投資計劃、資金計劃、工程施工進度節(jié)點等數(shù)據(jù)及時歸集，形成一整套能完整反映工程項目基建狀態(tài)的財務(wù)數(shù)據(jù)體系，以便于項目的統(tǒng)籌管理。同時，供電企業(yè)基于該數(shù)據(jù)體系可以展開多維度、組合式或批量式查詢，并可以按業(yè)務(wù)對象（如：項目、成本類型、供應(yīng)商等）穿透到其發(fā)生明細(xì)數(shù)據(jù)進行查詢，從而達(dá)到對各工程項目綜合分析、優(yōu)化資源配置、強化過程控制的工程全過程財務(wù)閉環(huán)管理目的，數(shù)據(jù)整合原理見圖1。

（二）利用信息手段，實現(xiàn)工程財務(wù)報表自動生成

利用工程財務(wù)輔助管理模塊，可以將系統(tǒng)中形成的工程項目綜合數(shù)據(jù)信息，按照實際工作需要，依據(jù)預(yù)設(shè)的工程財務(wù)基礎(chǔ)管理報表模板，由系統(tǒng)自動進行統(tǒng)計匯總運算，并生成多種工程財務(wù)管理基礎(chǔ)報表，如：《在建工程項目統(tǒng)計明細(xì)表》、《在建工程成本及資金支付明細(xì)表》、《在建工程項目信息統(tǒng)計表》、《投資計劃完成情況統(tǒng)計表》、《在建工程項目稽核評價對比表》等。同時，工程財務(wù)管理基礎(chǔ)表的統(tǒng)計工作操作快捷、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，并為年終工程財務(wù)決算報表編制工作提供了有力的數(shù)據(jù)支撐。

（三）資金信息實時采集，提升工程資金支付管控能力

利用工程財務(wù)輔助管理模塊，可以有效地從財務(wù)管控管理系統(tǒng)中，將上個月關(guān)于工程項目的月度資金計劃付款執(zhí)行情況，通過集成接口自動抓取到工程財務(wù)管控模塊中，進行數(shù)據(jù)質(zhì)量審核、驗證和分析。在資金支付控制時，系統(tǒng)會將數(shù)據(jù)與前期導(dǎo)入的工程WBS及工程成本情況相結(jié)合，業(yè)務(wù)人員可以通過在資金支付時的查詢進行及時控制管理。如：在系統(tǒng)中體現(xiàn)如下內(nèi)容：項目名稱、供應(yīng)商名稱、本月計劃、已付款、計劃比率（本次+已付）/項目概算等，其中，計劃比率整體小于概算85%，以便于對資金的整體分析和及時管控。

（四）開發(fā)工程財務(wù)決算編制功能，實現(xiàn)工程財務(wù)決算自助編制

財務(wù)人員利用工程財務(wù)輔助管理模塊，可以有效地將前期系統(tǒng)中導(dǎo)入的各項成本業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，如：施工成本業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、服務(wù)成本業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)憑證業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、物資成本數(shù)據(jù)等，按照建筑工程、安裝工程、待攤基建支出、設(shè)備基座、不需轉(zhuǎn)資的設(shè)備等工程竣工轉(zhuǎn)資清單進行成本歸集。同時，按照工程竣工決算的要求，針對工程竣工轉(zhuǎn)資清單的資產(chǎn)明細(xì)，將待攤基建支出費用按多種分?jǐn)傆嬎阋?guī)則（如：按資產(chǎn)數(shù)量分?jǐn)?、按資產(chǎn)價值比例分?jǐn)?、按指定比例分?jǐn)偟龋┻M行設(shè)置，如：將待攤支出――法人管理費分?jǐn)偟较鄳?yīng)的建筑工程上，將安裝工程發(fā)生成本轉(zhuǎn)資成為竣工設(shè)備等等。如此，系統(tǒng)在后期操作中，按照竣工決算規(guī)則的參數(shù)設(shè)定，自動進行竣工決算處理，生成總部要求的16張財務(wù)竣工決算報表和相應(yīng)的資產(chǎn)卡片信息，從而完成工程財務(wù)決算自助化操作。

（五）運用工程財務(wù)決策分析工具，實現(xiàn)智能化分析

通過工程財務(wù)輔助管理模塊，可以對項目數(shù)據(jù)進行深入挖掘和優(yōu)化分析，并以各種圖形對工程信息進行全面的分析和展示。此外，該系統(tǒng)還具備“一鍵式報告”自動生成功能，可以按照預(yù)設(shè)的統(tǒng)計報告模板，按月進行統(tǒng)計匯總，自動生成工程項目統(tǒng)計報告的管理功能，其業(yè)務(wù)架構(gòu)體系見圖2。

四、預(yù)期成效

（一）系統(tǒng)功能增強，工作效率明顯提升

通過工程輔助管理模塊，實現(xiàn)對工程財務(wù)管理自動化管理，工程項目查詢和統(tǒng)計分析、統(tǒng)計報表的編制等管理效率和工作質(zhì)量得到明顯提升。筆者以編制《在建工程統(tǒng)計明細(xì)表》為例：由于現(xiàn)有系統(tǒng)中，只能對單項工程項目進行工程成本查詢，無法同時對多個項目成本明細(xì)進行綜合查詢，也無法針對工程項目資金付款明細(xì)進行查詢，業(yè)務(wù)人員只能采取傳統(tǒng)的手工的方式進行工程成本和資金支付的綜合統(tǒng)計工作，工作量非常繁重。對于完成《在建工程項目統(tǒng)計表》編制工作，一個業(yè)務(wù)專責(zé)需要4-5天時間，在多個系統(tǒng)間大量的切換，逐個項目地進行手工匯總統(tǒng)計才能完成，由于數(shù)據(jù)量較大，統(tǒng)計的數(shù)據(jù)質(zhì)量也難以保證。如果想進一步查詢統(tǒng)計并在附表中體現(xiàn)某項在建工程中項目法人管理費、生產(chǎn)準(zhǔn)備費、前期費、成本列支明細(xì)及實際資金支付明細(xì)時，則對于一個工程項目，需要一天的時間才能完成，對于每年300個工程項目的某供電企業(yè)，這種工作效率顯然是難以接受的。在應(yīng)用該系統(tǒng)后，用戶只需輕點統(tǒng)計按鈕，“一鍵式”即可完成所有項目的財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作，而且還可以按項目穿透到費用及成本明細(xì)進行單項工程財務(wù)數(shù)據(jù)的查詢匯總。整個《在建工程項目統(tǒng)計明細(xì)表》數(shù)據(jù)質(zhì)量準(zhǔn)確可靠，大大提升了工作效率。

（二）管理成本降低，經(jīng)濟效益明顯提升

通過工程輔助管理模塊，實現(xiàn)工程財務(wù)管理智能化、精細(xì)化，財務(wù)人員對工程業(yè)務(wù)處理的能力和素質(zhì)得到明顯提高，有效降低了工程日常管理成本，提升了經(jīng)濟效益。例如：某供電公司在應(yīng)用該系統(tǒng)前，手工編制一個項目的竣工決算，通常依賴中介機構(gòu)2-3名專業(yè)人員花費10天左右的時間才能完成，而該公司每年的工程項目大致在300個左右，這種工作效率顯然難以達(dá)到公司的管理需求。此外，這種方式的管理成本也非常高，中介機構(gòu)通常收取的決算編制服務(wù)費用比例比較高，許多工程項目收費比例甚至達(dá)到了6-7‰，這已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了總部工程竣工決算2.5-4‰的標(biāo)準(zhǔn)比例。就該公司而言，每年編制工程竣工決算支付的服務(wù)費用達(dá)200多萬元?，F(xiàn)在，通過系統(tǒng)操作，財務(wù)人員用2天左右的時間，就可單獨完成竣工決算編制工作，不僅大大提升了工程竣工財務(wù)決算編制的及時性和準(zhǔn)確性，而且還節(jié)省了大量的人力和財力資源。

（三）加強過程管控，工作質(zhì)量明顯提升

通過工程輔助管理模塊，數(shù)據(jù)的有效采集并儲存系統(tǒng)中，并形成能完整反映整個工程業(yè)務(wù)狀態(tài)的一體化數(shù)據(jù)，從而有效加強了工程財務(wù)全過程的管控，財務(wù)人員的工作質(zhì)量明顯提高。例如：利用該模塊前，編制一個《在建工程統(tǒng)計報表》，業(yè)務(wù)人員必須從SAP系統(tǒng)、財務(wù)管控系統(tǒng)以及其他業(yè)務(wù)單據(jù)中逐個項目地抽掉統(tǒng)計，頻繁地切換系統(tǒng)進行查詢，才能完成一個工程項目數(shù)據(jù)統(tǒng)計。由此可想而知，統(tǒng)計100個項目、甚至更多項目需要的手工勞動和時間，這給財務(wù)人員帶來了大量額外的工作負(fù)擔(dān)?，F(xiàn)在，通過系統(tǒng)操作，財務(wù)人員可以按業(yè)務(wù)需要，輕松從數(shù)據(jù)體系中提取完整準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，編制各類報表，分析各類報告。

（四）實現(xiàn)工程竣工決算自助編制

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【關(guān)鍵詞】如何強化 在建工程 財務(wù)管理

1 在建工程財務(wù)管理各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的工作重點

財務(wù)管理在企業(yè)在建工程的投資控制起著至關(guān)重要的作用，企業(yè)在建工程的財務(wù)管理工作不應(yīng)僅僅局限于日常核算與資金撥付等傳統(tǒng)環(huán)節(jié)，而應(yīng)貫穿于整個項目建設(shè)全過程，在項目各個重要環(huán)節(jié)發(fā)揮主動積極的管控和把關(guān)作用。企業(yè)在建工程各個環(huán)節(jié)財務(wù)管理的工作重點如下：

1.1可行性研究環(huán)節(jié)

可行性研究對于項目上與不上以及實施方案的選擇等均有重要意義，這個環(huán)節(jié)財務(wù)管理的工作重心應(yīng)放在可研報告分析指標(biāo)及未來市場調(diào)查等方面。目前，國內(nèi)很多行業(yè)都存在產(chǎn)能過剩的問題，如：鋼鐵、尿素、水泥等，這些行業(yè)陷入經(jīng)營困境很重要的一個原因就在于曾經(jīng)在建設(shè)項目過程中存在盲目性，那個時候沒有搞可研嗎？顯然不可能，但既然項目上馬了，肯定是對未來市場的承受度存在盲目樂觀情緒，或者就是為了上項目實現(xiàn)順利報批而粉飾可研報告數(shù)據(jù)等等。大筆資金投資出去數(shù)年收不回來，又或者對投資估算不足至使項目所需資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出企業(yè)承受能力，資金鏈斷裂而停建的項目屢見不鮮。

1.2 實施環(huán)節(jié)

之所以采用實施環(huán)節(jié)這個說法，筆者采取了一個統(tǒng)稱，實際上這個環(huán)節(jié)要做的工作很多，比如招投標(biāo)、材料設(shè)備采購合同的簽訂和價款的撥付、建安工程施工合同的簽訂及款項的撥付（根據(jù)建設(shè)部工程量清單計價2008規(guī)范，國有企業(yè)或國有資金主導(dǎo)的單位應(yīng)采用工程量清單計價，這將會涉及到工程中選用材料價格的合理性以及工程量的準(zhǔn)確性等，這都會影響財務(wù)結(jié)算價格），筆者將在后續(xù)論述中對這些環(huán)節(jié)的財務(wù)管控作一番分析。

1.3 竣工驗收環(huán)節(jié)

這個環(huán)節(jié)財務(wù)管理工作的重點應(yīng)放在清產(chǎn)核資、對交付使用資產(chǎn)登記造冊，編制竣工財務(wù)決算報表、配合審計工作等等。

1.4 經(jīng)濟效益評價環(huán)節(jié)

這個環(huán)節(jié)財務(wù)管理工作的重點是對項目竣工投產(chǎn)和生產(chǎn)運營過程中的經(jīng)濟效益進行客觀計算，并與可研或初設(shè)進行比較，以正確評價投資效果。

2 各個環(huán)節(jié)強化財務(wù)管理工作的討論

2.1 可行性研究環(huán)節(jié)財務(wù)管理工作的強化

首先，財務(wù)人員必須參與這個環(huán)節(jié)的工作，特別是可研報告中會用到許多企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，比如：直接材料、直接人工、制造費用等信息，都是可研報告中計算項目經(jīng)濟指標(biāo)的重要基礎(chǔ)。對此，筆者的看法是應(yīng)本著謹(jǐn)慎性原則的考慮，不可高估預(yù)計收入、不可低估預(yù)計成本，財務(wù)人員把好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)這個關(guān)，有利于把好項目進入下一環(huán)節(jié)決策的關(guān)，減少不良項目納入決策的機會。

再者，目前許多行業(yè)都存在產(chǎn)能過剩的情況，這一點也是可研報告環(huán)節(jié)財務(wù)把控的要點，對未來市場的供需應(yīng)有充分客觀的評估，切不可盲目樂觀，這一點，對項目是否能實現(xiàn)如期經(jīng)濟效益至關(guān)重要，對于目前存在的項目決策上企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注主業(yè)的投資機會這個觀點，筆者持反對意見，原因在于，若對于一個產(chǎn)能原本就過剩的行業(yè)追加投資，那風(fēng)險會相當(dāng)大，這種情況下，要考慮的就不應(yīng)該是主業(yè)，而應(yīng)該是更多的關(guān)注非主業(yè)的機會。

2.2 實施環(huán)節(jié)

2.2.1 招投標(biāo)環(huán)節(jié)財務(wù)管理工作的強化

很多企業(yè)在這個環(huán)節(jié)都存在重技術(shù)輕財管的問題，筆者親歷的一個案例是，在企業(yè)自主招標(biāo)背景下，招標(biāo)文件中違約責(zé)任不對等，導(dǎo)致招標(biāo)方違約金未設(shè)上限，結(jié)果被施工單位索賠數(shù)百萬元。財務(wù)人員應(yīng)參與到招標(biāo)文件的編制環(huán)節(jié)，特別應(yīng)關(guān)注有關(guān)付款方式、履約擔(dān)保、違約責(zé)任等重要合同條款。

2.2.2 合同簽訂環(huán)節(jié)財務(wù)管理工作的強化

對采購類合同付款方式的審查、對施工類合同計價方式及變更結(jié)算的約定是重要審查條款，企業(yè)應(yīng)建立相關(guān)結(jié)算制度，以保證合同條款中對設(shè)計變更而影響的結(jié)算價款進行有效控制。

2.2.3 合同執(zhí)行環(huán)節(jié)財務(wù)管理工作的強化

財務(wù)人員應(yīng)仔細(xì)審查是否符合約定付款條件是否成就，以及是否按照內(nèi)控制度履行了相應(yīng)簽批手續(xù)，重大金額是否采用聯(lián)簽等等，特別是對于采用工程量清單計價的合同，對涉及工程量的變更和方案的改變而影響造價的情形，是否符合合同約定，并附有相應(yīng)書面材料，這些核算范圍以外的內(nèi)容是審查要點，也是財務(wù)監(jiān)督工作的要點。

2.3 竣工驗收環(huán)節(jié)財務(wù)管理工作的強化

2.3.1登記造冊

實際工作中比較容易缺失的內(nèi)容是登記造冊資產(chǎn)的帳實核對工作，因為這個階段尚未交付固定資產(chǎn)，設(shè)備未建臺帳，如果這個階段不進行盤點，那就無法在交付使用的第一環(huán)節(jié)確認(rèn)帳實相符。比較好的解決辦法是，與項目負(fù)責(zé)人等項目組成員一起對交付設(shè)備進行清點，并制作實物標(biāo)牌（現(xiàn)場掛牌）。

2.3.2竣工財務(wù)決算報表的編制

在對采購合同及施工合同完成清理后，所有款項均已入帳的前提下，完成整套決算報表的編制，保證入帳金額的完整性，為后續(xù)審計工作做準(zhǔn)備。

2.4 經(jīng)濟效益評價環(huán)節(jié)

重心應(yīng)放在對實際投資效果與可研報告或者初步設(shè)計中預(yù)計效果的比較分析，以提供評價經(jīng)濟指標(biāo)。

3結(jié)論

通過對企業(yè)在建工程各個環(huán)節(jié)強化財務(wù)管理工作的闡述，敘述工作重點，并對目前項目財務(wù)管理過程中存在的問題進行了剖析和探討。

筆者特對企業(yè)當(dāng)前在建工程的財務(wù)管理工作提出如下建議：

（1） 加強在建工程內(nèi)部控制制度建設(shè)，從制度上明確財務(wù)人員的職責(zé)與權(quán)限

（2）財務(wù)人員應(yīng)提升工程項目管理相關(guān)專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，以保證實際管控所需的專業(yè)素質(zhì)

（3）對工程項目可研評審采取專業(yè)財務(wù)評估報告的模式，建立完善的評審標(biāo)準(zhǔn)。

（4）發(fā)揮信息技術(shù)的作用，例如項目實施過程中采用專業(yè)項目管理軟件等。

參考文獻(xiàn)

（1）財政部；企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引；2010

篇9

關(guān)鍵詞:在建工程；成本管理；控制

隨著我國經(jīng)濟體制改革進一步深入，市場對企業(yè)管理的要求也越來越高。有大部分業(yè)主把支付保證金作為招標(biāo)入圍的先決條件，擠占企業(yè)在建工程資金，致使企業(yè)經(jīng)濟效益日趨下滑，對企業(yè)的生存和發(fā)展形成了很大的挑戰(zhàn)，這樣就迫使企業(yè)必須不斷改進在建工程成本管理，對在建工程所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，都需要進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。

一、工程項目成本管理

（一）工程項目成本管理的概念

工程項目成本是指在工程項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中，直接成本包括人工費、材料費、機械費和其他直接費；間接成本是指實施工程過程中發(fā)生的管理費和臨時設(shè)施費等。工程項目成本管理是對工程項目建設(shè)中所發(fā)生的成本，有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測計劃、控制、計算、分析和考核等一系列的科學(xué)管理工作。其目的在于組織和動員群眾，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，挖掘降低成本的潛力，達(dá)到以最少的生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)成果。

工程項目成本管理首先應(yīng)成立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系:其次，應(yīng)按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進行成本目標(biāo)分解；再次，應(yīng)明確各管理人員和作業(yè)層的成本責(zé)任、權(quán)限及相互關(guān)系。項目經(jīng)理部應(yīng)對施工過程中發(fā)生的各種消耗和費用進行責(zé)任成本控制，并承擔(dān)成本風(fēng)險。項目成本控制包括成本預(yù)測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告共8個環(huán)節(jié)。企業(yè)對項目經(jīng)理部的成本控制進行服務(wù)。企業(yè)的盈利目標(biāo)有賴于項目成本的降低。

（二）工程項目成本管理的內(nèi)容

工程項目成本管理是建筑企業(yè)項目管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，這一系統(tǒng)的具體工作內(nèi)容包括:成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。項目經(jīng)理部在項目施工過程中，對所發(fā)生的各種成本信息，通過有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程項目系統(tǒng)內(nèi)各種要素，按照一定的目標(biāo)運行，使施工項目的實際成本能夠在預(yù)定的計劃成本范圍內(nèi)。

1、工程項目成本預(yù)測

項目成本預(yù)測是通過成本信息和項目的具體情況，并運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出科學(xué)的估計，其實質(zhì)就是工程項目在施工以前對成本進行核算。通過成本預(yù)測，可以使項目經(jīng)理部在滿足業(yè)主和企業(yè)要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在工程項目成本形成過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強成本控制，克服盲目性，提高預(yù)見性。因此，工程項目成本預(yù)測是工程項目成本決策與計劃的依據(jù)。

2、工程項目成本計劃

工程項目成本計劃是項目經(jīng)理部對工程項目成本進行計劃管理的工具。它是以貨幣形式編制工程項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立工程項目成本管理責(zé)任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。一般來講，一個工程項目成本計劃應(yīng)該包括從開工到竣工所必需的施工成本，它是該工程項目降低成本的指導(dǎo)文件，是設(shè)立目標(biāo)成本的依據(jù)?？梢哉f，成本計劃是目標(biāo)成本的一種形式。

3、工程項目成本控制

工程項目成本控制指項目在施工過程中，對影響工程項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴(yán)格審查各項費用是否符合標(biāo)準(zhǔn)，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)先進經(jīng)驗。通過成本控制，使之最終實現(xiàn)甚至超過預(yù)期的成本目標(biāo)。工程項目成本控制應(yīng)貫穿在施工項目從招投標(biāo)階段開始直至項目竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。因此，必須明確各級管理組織和各級人員的責(zé)任和權(quán)限，這是成本控制的基礎(chǔ)之一，必須給以足夠的重視。

4、工程項目成本核算

工程項目成本核算是指工程項目施工過程中所發(fā)生的各種費用和形成工程項目成本的核算。它包括兩個基本環(huán)節(jié):一是按照規(guī)定的成本開支范圍對工程施工費用進行歸集，計算出工程項目施工費用的實際發(fā)生額；二是根據(jù)成本核算對象，采取適當(dāng)?shù)姆椒ǎ嬎愠鲈摴こ添椖康目偝杀竞蛦挝怀杀?。工程項目成本核算所提供的各種成本信息，是成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和考核等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。因此，加強工程項目成本核算工作，對降低工程項目成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟效益有積極的作用。

5、工程項目成本分析

工程項目成本分析是在成本形成過程中，對工程項目成本進行的對比評價和剖析總結(jié)工作，它貫穿于工程項目成本管理的全過程，也就是說工程項目成本分析主要利用工程項目的成本核算資料（成本信息），與目標(biāo)成本（計劃成本）、預(yù)算成本以及類似的工程項目的實際成本等進行比較，了解成本的變動情況，同時也要分析主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)對成本的影響，系統(tǒng)地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，深入揭示成本變動的規(guī)律，尋找降低工程項目成本的途徑，以有效地進行成本控制，減少施工中的浪費，促使企業(yè)和項目經(jīng)理部遵守成本開支范圍和財務(wù)紀(jì)律，更好地調(diào)動廣大職工的積極性，加強工程項目的全員成本管理。

6、工程項目成本考核

所謂成本考核，就是工程項目完成后，對工程項目成本形成中的各責(zé)任者，按工程項目成本責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定，將成本的實際指標(biāo)與計劃、定額、預(yù)算進行對比和考核，評定工程項目成本計劃的完成情況和各責(zé)任者的業(yè)績，并以此給以相應(yīng)的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有罰，賞罰分明，才能有效地調(diào)動企業(yè)的每一個職工在各自的施工崗位上努力完成目標(biāo)成本的積極性，為降低工程項目成本和增加企業(yè)的積累，做出自己的貢獻(xiàn)。

工程項目成本管理系統(tǒng)中每一個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。成本預(yù)測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標(biāo)的具體化。成本控制是則是對成本計劃的實施進行監(jiān)督，保證決策的成本目標(biāo)實現(xiàn)，而成本核算又是成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗，它所提供的成本信息又是對下一個工程項目成本預(yù)測和決策提供基礎(chǔ)資料。成本考核是實現(xiàn)成本目標(biāo)責(zé)任制的保證和實現(xiàn)決策的目標(biāo)的重要手段。

二、企業(yè)在建工程成本管理中存在的問題

（一）在建工程忽視成本的管理

推行項目法施工，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的問題，企業(yè)管理層雖然重視成本但鞭長莫及，且其更偏向于利潤中心角色。項目是成本中心，但其首先必須滿足工期等條款約束，以免超期罰款，更兼季節(jié)性施工問題，無暇顧及成本盈虧，效益向生產(chǎn)低頭的現(xiàn)象屢見不鮮。

（二）工程成本管理認(rèn)識上存在誤區(qū)

長期以來，企業(yè)的成本管理存在認(rèn)識上的誤區(qū)，認(rèn)為企業(yè)成本管理是財務(wù)部門責(zé)任，有些工程項目經(jīng)理更簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費；如果技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使成本增大。由此可見，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。

（三）沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。企業(yè)成本管理只有堅持權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則，做到獎罰分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟體制的影響，在成本管理方面各部門、崗位、各工序之間的責(zé)任不清、管理權(quán)限不明，企業(yè)無法對各部門、崗位、工序的人、財、物耗費實施量化標(biāo)準(zhǔn)進行考核；在利益分配上搞平均主義，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，工程項目成本管理就難以有效實施。

（四）成本控制能力較弱

（1）材料采購環(huán)節(jié)執(zhí)行合格的分供方評價制度不嚴(yán)，材質(zhì)不符合工程要求，或以大代小造成材料積壓和浪費。

（2）材料的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴(yán)重，限額領(lǐng)料制度不落實，不能準(zhǔn)確核算材料消耗水平。

（3）機械設(shè)備利用率低，窩工現(xiàn)象時有發(fā)生。

三、企業(yè)在建工程成本管理與控制

（一）重點抓好在建工程施工階段的成本控制，努力降低成本

1、在建過程中按照各自的責(zé)任目標(biāo)搞好成本控制和分析

（1）提高勞動生產(chǎn)率、節(jié)約開支，加強人工費的管理。

（2）精簡處機關(guān)機構(gòu)，壓減科室冗員和機關(guān)附屬單位的人員，使在崗人員達(dá)到一專多能。對項目管理人員人數(shù)，要根據(jù)投資數(shù)額大小、技術(shù)復(fù)雜程度、施工難度和施工能力來確定。采取競爭上崗、定崗、定職、定人、定崗位風(fēng)險系數(shù)；

（3）對施工生產(chǎn)作業(yè)人員進行培訓(xùn)，及時提高他們的生產(chǎn)能力和技術(shù)水平，使他們能夠完成和超額完成勞動定額，最大限度地以最少的勞動消耗，獲得最大的勞動效率；

（4）要加強科技管理學(xué)習(xí)和引進先進的管理方法、技術(shù)設(shè)備、工藝，以提高人機工作效率；

（5）根據(jù)施工作業(yè)計劃，通過網(wǎng)絡(luò)作業(yè)流程分析，充分利用現(xiàn)有的工作面，盡可能組織平行作業(yè)，擴大工作面，使后續(xù)工序提前投入工作，提高工時利用效果，盡可能減少窩工現(xiàn)象。

（6）選好施工企業(yè)工人，要擇優(yōu)選擇那些有專業(yè)特長的，有實踐經(jīng)驗的技術(shù)過硬的包工隊，公平競爭，建立能者上庸者下的機制。盡可能少雇包工隊，把自己單位的職工放在施工線上，發(fā)揮職工的最大積極性，創(chuàng)造不菲的效益，減輕包袱。

2、材料費用的控制

（1）合理確定材料數(shù)量。在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達(dá)60%至70%左右。因此材料費的控制至關(guān)重要，材料費節(jié)余將影響到整個工程的節(jié)余，而且材料費具有較大的節(jié)約潛力。往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補。對鋼材、水泥實行限額發(fā)料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結(jié)算。節(jié)約時給予獎勵，超出時由施工作業(yè)隊自行承擔(dān)，從施工作業(yè)隊結(jié)算金額中扣除。這樣施工作業(yè)隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失

（2）合理確定材料價格。材料價格同樣是降低材料成本的關(guān)鍵。要確定材料價格，必須組織工程、物資、財務(wù)等人員到材料供應(yīng)地進行充分的調(diào)查，貨比三家，爭取找到供貨或提供服務(wù)的源頭，以最優(yōu)惠的價格取得代應(yīng)商；但并不是材料價格越低越好，還要把好材料的質(zhì)量關(guān)。合格優(yōu)質(zhì)的材料加上成熟的工藝和熟練的技能才能確保工程質(zhì)量關(guān)；合格優(yōu)質(zhì)的材料加上成熟的工藝和熟練的技能，才能確保工程質(zhì)量，要把握好物理性質(zhì)、化學(xué)性質(zhì)和力學(xué)性質(zhì)，所有的材料都必須經(jīng)過質(zhì)量檢驗，現(xiàn)場材料員要把好所進材料的質(zhì)量關(guān)不能盲目地追求低價低成本而不顧工程質(zhì)量。

3、現(xiàn)場管理費控制。

現(xiàn)場管理費是與工程施工直接相關(guān)的成本，貫穿整個施工過程，直至保修期滿。

（1）做好雨季、冬季施工的準(zhǔn)備工作，預(yù)防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工；

（2）嚴(yán)格按照施工規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求施工。各個專業(yè)應(yīng)制定嚴(yán)格的操作規(guī)程，對于不按照操作規(guī)程作業(yè)，造成施工成本增加的，由執(zhí)行負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)；

（3）防止質(zhì)量事故發(fā)生。質(zhì)量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。這部分費用可以過先進的施工管理而降低；

（4）做好工程施工的預(yù)防、檢測工作。如及時對工程的質(zhì)量進行檢測，做好隱蔽記錄，建立質(zhì)量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預(yù)防工作；

（二）加強工程質(zhì)量控制，實行全面質(zhì)量管理，減少返工損失，減少和防止不合格品、廢品損失

工程質(zhì)量成本可分為預(yù)防成本、檢測成本、質(zhì)量事故成本、過剩投入成本等幾個方面。對工程項目質(zhì)量監(jiān)控不力而造成的質(zhì)量低劣會帶來慘重的代價，這種代價既有經(jīng)濟方面的，也有危及生命安全的。目前我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質(zhì)量成本的風(fēng)險監(jiān)控體系，比如總承包單位在進行工程轉(zhuǎn)包、分包中的壓價行為，使得轉(zhuǎn)包、分包單位的價格太低而由此帶來的施工過程中偷工減料等現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴(yán)重影響工程項目的質(zhì)量。一個工程項目的施工過程就是工程質(zhì)量形成過程。要達(dá)到質(zhì)量的要求，需要開展兩個方面的工作:其一是質(zhì)量的檢驗和保障工作，其二是質(zhì)量失敗的補救工作，這兩項工作都要發(fā)生費用，有時因質(zhì)量問題造成的成本損失是十分驚人的，要在保證質(zhì)量的前提下，加強控制，實行全面質(zhì)量管理，努力降低質(zhì)量成本，每道工序嚴(yán)格按照質(zhì)量規(guī)范要求施工，盡量避免和減少返工、報廢等造成的損失。

（三）加強安全管理，杜絕安全事故，減少事故損失

加強安全管理要著眼于預(yù)防事故的發(fā)生，降低工程施工企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)成本。

1、減少事故的發(fā)生次數(shù)，可增加經(jīng)濟效益。施工項目每一事故的發(fā)生，都可能會有設(shè)備的損壞、工件的損失以及工作場所恢復(fù)費用等。事故發(fā)生次數(shù)減少，項目就減少了這部分事故處理費用，最后體現(xiàn)于項目經(jīng)濟效益增加。另一方面，每一事故的發(fā)生都不可避免地造成施工項目的停工損失，而施工發(fā)生次數(shù)的減少以及施工嚴(yán)重程度的降低，也相應(yīng)減少了停工損失費用，表現(xiàn)為項目間接經(jīng)濟效益的增加。

2、制定應(yīng)急預(yù)案，一旦發(fā)生事故，將損失降至最低程度。通過安全設(shè)計、操作、維護、檢查等措施，可以預(yù)防事故，降低風(fēng)險，但不可能達(dá)到絕對安全。因此，需要安全投入，制定萬一發(fā)生事故后應(yīng)采取的緊急措施和應(yīng)急方案。建立事故應(yīng)急救援體系，在事故發(fā)生后迅速控制事故發(fā)展，保護現(xiàn)場人員和場外人員的安全，將事故對人員、財產(chǎn)和環(huán)境造成的損失降低到最低程度。

（四）改進施工工藝，合理組織施工

1、在施工過程中，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝，改革落后的傳統(tǒng)工藝和作法不僅能夠提高工程質(zhì)量，同時因減少人工、材料以及設(shè)備的投入等，有效地降低了工程成本。如泵送混凝土也是一種全新的施工工藝，與傳統(tǒng)的使用塔吊吊運料斗相比，節(jié)約了大量人力，提高了澆注質(zhì)量，加快了施工速度，使塔吊的使用率提高，縮短了工期，減少了機械設(shè)備與周轉(zhuǎn)材料的租賃費用，從總體上有效降低了成本；同商品混凝土相比，泵送混凝土的價格優(yōu)勢是明顯的。合理地采用適合項目特點的新技術(shù)、新工藝，加大施工中的科技含量是降低工程成本的有效途徑。

2、廣泛采用先進技術(shù)、新工藝、新材料、新機具，可使施工時投入的材料（如架管、模板等）機具等大量減少、勞力減少、工期減短，會給項目帶來可觀的經(jīng)濟效益．因此，對每個項目施工之前，充分調(diào)動技術(shù)管理人員和經(jīng)濟管理人員，依靠科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新，因地制宜，盡量采用先進技術(shù)、新工藝，新材料，如附墻爬升腳手架、滑模、早拆模技術(shù)，一次成活技術(shù)，落地砂漿再利用，篩余“砂頭”、碎磚、廢石利用等．同時將施工結(jié)果與相關(guān)施工者的經(jīng)濟利益掛鉤，以提高工作效率，并設(shè)專人管理，定期檢查，確保技術(shù)措施條條落實，收到實效。

（五）完善合同文本，避免法律損失

施工項目的各種經(jīng)濟活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，就會造成自己蒙受損失時應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細(xì)致周密的訂立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款。

首先，應(yīng)有相對固定的經(jīng)濟合同管理人員，并且精通經(jīng)濟合同法規(guī)有關(guān)知識，必要時應(yīng)持證上崗；其次是應(yīng)加強經(jīng)濟合同管理人員的工作責(zé)任心；三是應(yīng)制定相應(yīng)固定的合同標(biāo)準(zhǔn)格式。施工項目合同基本上有以下幾類:委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務(wù)合同、技術(shù)服務(wù)合同、租賃合同、其它協(xié)議等。各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、技術(shù)、合同、財務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門參與定稿，使各項條款內(nèi)涵清楚，嚴(yán)謹(jǐn)不漏。

（六）加強溝通管理，做到在建工程成本管理運轉(zhuǎn)有序

溝通管理是項目管理的一個重要方面，不注意溝通，各行其是，互相掣肘，會浪費時間、精力和資源；溝通得好，成本管理的各個環(huán)節(jié)運轉(zhuǎn)有序，可以保證成本管理工作順暢進行，減少不必要的損失浪費。項目溝通有許多種方法，項目會議是項目管理者進行有效的項目溝通的重要途徑。一般可以采取“三會”制進行溝通?！叭龝奔?由經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成的“辦公會”；由生產(chǎn)系統(tǒng)各部門負(fù)責(zé)人組成的“生產(chǎn)調(diào)度會”；由各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人組成的“業(yè)務(wù)會”。其中:“業(yè)務(wù)會”負(fù)責(zé)進行計劃成本編制、實施、經(jīng)營核算和及時處理計劃成本實施過程中出現(xiàn)的問題等業(yè)務(wù)工作；同時，結(jié)合實行計劃成本管理中出現(xiàn)的新情況，完善和規(guī)范勞動工資、材料供應(yīng)、機械設(shè)備等業(yè)務(wù)管理制度?！吧a(chǎn)調(diào)度會”負(fù)責(zé)對現(xiàn)場的工期、安全和質(zhì)量進行協(xié)調(diào)管理，并按經(jīng)理部下達(dá)的計劃成本的要求對施工現(xiàn)場進行工程項目管理和成本費用控制。“辦公會”負(fù)責(zé)經(jīng)理部各項管理措施的決策，處理業(yè)務(wù)會和生產(chǎn)調(diào)度會提交的需由經(jīng)理部決策的問題。通過“三會”制，把經(jīng)理部決策層、生產(chǎn)指揮系統(tǒng)和經(jīng)營管理系統(tǒng)有機地結(jié)合在一起，使經(jīng)理部成為一個充滿活力、堅強的整體，各項業(yè)務(wù)管理工作緊跟現(xiàn)場生產(chǎn)節(jié)奏，秩序井然地進行。

（七）使用靈活的用工制度和聘用、考核、獎懲機制提高工作積極性

企業(yè)可以參照國際慣例，采用靈活的用工制度并對人員實行了動態(tài)彈性管理，做到“勤者留，懶者走”。同時企業(yè)還可以建立相應(yīng)的聘用機制、考核機制、激勵和懲罰機制，員工在上崗前必須經(jīng)過資格審查或相應(yīng)的考試，以確保雇員的素質(zhì)；考核機制是指雇員上崗后，由人事部門及部門負(fù)責(zé)人定期考核，考核結(jié)果作為對雇員進行獎勵或懲罰的基礎(chǔ)；賞罰分明的機制能提高員工工作積極性，確保工作

效率方面取得良好的效果。

（八）建立健全在建工程的跟蹤監(jiān)控制度，強監(jiān)督控制，完善在建工程成本約束機制

建立健全跟蹤監(jiān)控制度，及時糾正、修正在施工過程中發(fā)生的問題，避免鑄成大錯，造成損失，秋后算賬，是當(dāng)前亟待解決的問題。因此，應(yīng)由公司紀(jì)檢、審計、工程等部門組成監(jiān)察大隊，由書記帶隊，每兩個月檢查審核一次，主要是工程質(zhì)量、工程進度以及工程撥款支付情況，在確認(rèn)沒有問題時，項目經(jīng)理可繼續(xù)任職，否則應(yīng)立即撤換，以免造成更大的損失。通過對企業(yè)的跟蹤監(jiān)控，進一步保證了企業(yè)的盈利水平，使虧損企業(yè)扭虧為盈或減虧。

結(jié)束語

總之，要實行在建工程項目成本的有效管理，切實解決企業(yè)在建工程項目管理中存在的問題，就必須加強成本意識，健全全企業(yè)在建過程管理，使在建工程項目成本管理成為工程項目管理績效評價的客觀、公正的標(biāo)尺，以保證企業(yè)的利益，提高企業(yè)的管理水平和社會聲譽，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

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[7]龔衛(wèi)民，張國君.如何降低工程成本[J].中國公路，2002，4.

[8]黃莉，趙勝.論施工項目成本管理的問題與對策[J].水利水電快報，2005，5.

[9]薛建斌，張仁青.建筑業(yè)企業(yè)預(yù)算管理探測[J].集團經(jīng)濟研究，2005，2.

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[11]張承彬.工程項目成本管理的監(jiān)管控制[J].現(xiàn)代會計，2006，4.

[12]趙憲波.工程項目成本管理探討[J].科技信息(學(xué)術(shù)研究),2007,36.

篇10

根據(jù)《重慶市建設(shè)委員會關(guān)于開展全市建筑業(yè)及在建工程項目從業(yè)人員持證上崗情況檢查的通知》（渝建發(fā)[2006]147號），沙區(qū)建委關(guān)于轉(zhuǎn)發(fā)《重慶市建設(shè)委員會關(guān)于開展全市建筑業(yè)及在建工程項目從業(yè)人員持證上崗情況檢查的通知》（沙建委發(fā)通[2006]第53號）的通知精神，我司在規(guī)定時間內(nèi)，對企業(yè)從業(yè)人員持證、在建工程現(xiàn)場人員持證上崗情況，進行自查清理，逐一登版權(quán)所有記，全面匯總，現(xiàn)將有關(guān)情況匯報如下：

一、自查情況

《通知》下發(fā)當(dāng)日，公司領(lǐng)導(dǎo)就進行全面工作布署，成立了以總經(jīng)理為組長，人事、工程、質(zhì)安部門負(fù)責(zé)人為組員的檢查督導(dǎo)小組，集中在8月15至9月2日對公司所屬工程技術(shù)及經(jīng)濟管理人員、項目經(jīng)理（建造師）、施工員等關(guān)鍵崗位管理人員、技術(shù)工人及施工現(xiàn)場人員的持證情況進行自查，清理了個別無效及人證分離人員。

9月4日至9月10日，公司在各項目部、分支機構(gòu)自查的基礎(chǔ)上，派出檢查組，認(rèn)真檢查，逐一核實。截止9月10日，企業(yè)具有初、中、高級工程技術(shù)經(jīng)濟管理人員共計299人；一級項目經(jīng)理15人，二級項目經(jīng)理16人，三級項目經(jīng)理21人；施工員等關(guān)鍵崗位管理人員378人；技術(shù)工人438人（詳見附表一、二、五、六）。自查情況與企業(yè)所掌握的數(shù)據(jù)相符。

二、存在的問題

通過持證上崗自查，暴露出若干問題。首先是勞務(wù)用工班組人員持證率低的問題較為突出，勞務(wù)用工仍然在低水平上徘徊，仍然有許多零散用工未納入有效管理，無法對該群體進行系統(tǒng)教育培訓(xùn)與核查。雖然，公司自2005年起，已對所轄項目采取勞務(wù)企業(yè)分包責(zé)任制，但在此次檢查中發(fā)現(xiàn)：個別勞務(wù)分包企業(yè)對勞務(wù)人員持證上崗問題，重視不夠，措施不利，出現(xiàn)了個別無效證、人證分離等情況，特別是勞務(wù)班組重使用，輕培訓(xùn)現(xiàn)象較為嚴(yán)重，操作工人特別是農(nóng)民工持證率低。

二是目前技能培訓(xùn)僅限于技術(shù)工人取證式培訓(xùn)鑒定，培訓(xùn)內(nèi)容與培訓(xùn)方式所面對的群體也限于已具備一定基礎(chǔ)、進入施工現(xiàn)場的務(wù)工人員。對操作人員特別是農(nóng)民工，先取證后上崗意識淡薄，實現(xiàn)由“要我培訓(xùn)”向“我要培訓(xùn)”的根本性思想轉(zhuǎn)變難度較大。

三是對從業(yè)人員的技能培訓(xùn)失衡，技師類人才嚴(yán)重缺乏，對普工的系統(tǒng)培訓(xùn)教育尚未開展。

四是總包企業(yè)對所分包勞務(wù)企業(yè)項目監(jiān)管與人事配合力度有待加強。

三、改進措施

（1）堅持“先培訓(xùn)，后就業(yè)”、“先培訓(xùn)，后上崗”、“先培訓(xùn)，后輸出”的原則，逐步建立和落實企業(yè)從業(yè)人員“市場準(zhǔn)入制度”。

（2）強化施工現(xiàn)場技術(shù)工人持證上崗管理和持證后續(xù)管理，建立健全職業(yè)技能培訓(xùn)管理監(jiān)督與考核機制。

（3）以此次檢查為契機，完善企業(yè)從業(yè)人員持證上崗數(shù)據(jù)庫，限時版權(quán)所有修復(fù)有關(guān)數(shù)據(jù)，加強信息交流與合作，不斷完善從業(yè)人員持證上崗和培訓(xùn)體系建設(shè)，最終實現(xiàn)項目與務(wù)工人員的動態(tài)管理。

特此報告

附件一重慶市建筑企業(yè)從業(yè)人員持證情況企業(yè)自查統(tǒng)計表

附件二重慶市建筑企業(yè)從業(yè)人員持證情況企業(yè)自查登記名冊表