導(dǎo)語：如何才能寫好一篇合同管理關(guān)鍵控制點，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：核電廠儀控系統(tǒng)軟件；軟件質(zhì)量評價

中圖分類號：TP319 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-3044（2017）06-0125-02

Abstract： The design and development of software quality evaluation management system which used in instrument and control （I&C） system of nuclear power plant is based on the GB/T 18905-2002 and open-source code. User can customize and select proper set of evaluation standard according to the different quality objectives to evaluate and quantify the quality of I&C system software in nuclear power plant objectively.

Key words： I&C software of nuclear power plant； software quality evaluation

件產(chǎn)品在工控領(lǐng)域內(nèi)的地位變得越來越重要，作為核電廠控制核心的集散控制系統(tǒng)（Distributed Control System，以下簡稱DCS）更是發(fā)揮著十分重要的作用。特別是在核電廠DCS國產(chǎn)化進程中，DCS軟件產(chǎn)品的研制普遍存在任務(wù)重、質(zhì)量要求和可靠性要求高的特點。如何對自主研發(fā)的核電廠儀控系統(tǒng)軟件的質(zhì)量進行高效、客觀的評價也變得十分迫切。隨著核電廠儀控系統(tǒng)軟件產(chǎn)品日趨復(fù)雜和龐大，相應(yīng)的軟件產(chǎn)品質(zhì)量評價工作包含著更多的數(shù)據(jù)信息，如果僅靠手工或word、excel工具來管理這些數(shù)據(jù)，工作量巨大而且容易出現(xiàn)錯誤，數(shù)據(jù)信息不能及時得到更新，導(dǎo)致評價過程難以執(zhí)行和評價效率低下。

作者以GB/T 18905-2002 軟件工程 產(chǎn)品評價系列標(biāo)準(zhǔn)的思想為依托設(shè)計出一種對軟件質(zhì)量的評價過程進行管理的系統(tǒng)，具體業(yè)務(wù)流程完全符合GB/T 18905-2002中對軟件質(zhì)量評價過程的定義。

作者基于開源代碼開發(fā)出的該評價管理系統(tǒng)，采用B/S架構(gòu)，客戶端（通過瀏覽器）和服務(wù)器建立TCP連接，主要負責(zé)軟件質(zhì)量評價流程業(yè)務(wù)處理；服務(wù)器端（Web服務(wù)器）使用Apache+PHP+MySQL配置，服務(wù)器端對客戶端發(fā)出的請求按照HTTP協(xié)議進行解碼，主要負責(zé)項目數(shù)據(jù)處理，包括數(shù)據(jù)庫操作、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、軟件質(zhì)量評價過程文檔生成等。

由于核電廠儀控系統(tǒng)軟件的特殊性，不同安全級別的軟件必須符合國家、國際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定。尤其是其安全性和可靠性必須嚴(yán)格遵照IEC 60880-2006、IEC 62138-2004、IEC 61513-2011和NUREG/CR 6101-1993中的要求，該評價管理系統(tǒng)提供符合核電廠儀控系統(tǒng)軟件評價標(biāo)準(zhǔn)的軟件質(zhì)量模型庫，同時具備良好的可擴展性，用戶可以根據(jù)不同軟件質(zhì)量目的進行自定義和裁剪。

1 軟件的主要功能

該系統(tǒng)的主要功能如下：

根據(jù)GB/T 18905-2002建立一個軟件質(zhì)量評價流程體系，支持軟件質(zhì)量和軟件過程的持續(xù)改進

提供核電廠儀控軟件專屬的質(zhì)量屬性和度量標(biāo)準(zhǔn)（即質(zhì)量模型），幫助評價者根據(jù)不同的項目進行裁剪：

1） 基于GB/T 16260-2006提供軟件的內(nèi)部質(zhì)量度量、外部質(zhì)量度量、使用質(zhì)量度量模型庫；

2） 基于IEC 62645-2014、IEC 6244-2013 提供核電廠儀控系統(tǒng)軟件信息安全相關(guān)的質(zhì)量度量模型庫；

3） 基于GB/T 7826-2012、GB/T 2817-2011提供核電廠儀控軟件可靠性相關(guān)的質(zhì)量度量模型庫；

對所收集的數(shù)據(jù)進行分析統(tǒng)計，幫助用戶有效地了解軟件質(zhì)量評價結(jié)果，分析軟件開發(fā)中發(fā)現(xiàn)的問題和風(fēng)險；

提供報表生成功能，生成評價需求規(guī)格說明書、評價計劃、評價報告等過程文檔。

2 軟件用戶設(shè)置

在系統(tǒng)中，每個用戶都可以維護自己的私有信息。admin可以創(chuàng)建用戶，但不能看到其它用戶的密碼。

該系統(tǒng)提供了六種角色，分別是V&V engineer、guest、V&V designer 、senior V&V engineer、V&V leader、admin。相對應(yīng)的功能權(quán)限可以通過角色管理進行自定義。

3 軟件操作流程

3.1創(chuàng)建軟件評價項目

通過主頁左邊的列表欄的【評價項目管理】菜單，進入創(chuàng)建頁面中有【創(chuàng)建】按鈕創(chuàng)建新的待評價的軟件項目，本系統(tǒng)可以對多項目進行管理，而且各個項目之間是獨立的，不能分享數(shù)據(jù)，但只有admin級的用戶可以設(shè)置項目。Admin進行項目設(shè)置后，V&V人員就可以進行項目評價需求、項目評價規(guī)定、評價計劃以及評價執(zhí)行等相關(guān)工作。

3.2創(chuàng)建評價需求

評價需求規(guī)格說明書應(yīng)該由GB/T 16260-2006中定義的稱為【質(zhì)量特性】的一系列質(zhì)量需求點組成。

評價需求規(guī)格說明書是開展評價工作的依據(jù)。首先，對軟件的需求規(guī)格書進行分析和整理，將其拆分為多個評價需求點。

創(chuàng)建評價需求規(guī)格說明書

建評價需求點

3.2.1創(chuàng)建評價需求規(guī)格說明書

主頁左邊的列表欄中有 【評價需求管理】的菜單，子菜單中有【評價需求規(guī)格說明書】，可以添加編輯評價需求規(guī)格說明書。

3.2.2創(chuàng)建評價需求點

選擇需要編輯的評價需求規(guī)格說明書，選擇該頁面上的【創(chuàng)建評價需求點】按鈕新建評價需求點。

評價需求點內(nèi)容包含：需求點的標(biāo)識、名稱、概述、需求的狀態(tài)，需求的類型，以及對應(yīng)的評價方法數(shù)。

該管理系統(tǒng)提供了兩種狀態(tài)來管理評價需求點：有效的、不可評價的。

另外，管理系統(tǒng)提供了從文件導(dǎo)入需求點的功能，支持的文件類型有csv和xml、DocBook三種。同時系統(tǒng)也提供了將需求導(dǎo)出的功能，支持的文件類型有xml一種。 管理系統(tǒng)還提供上傳文件的功能，可以在創(chuàng)建評價需求點的時候，為該需求點附上相關(guān)的文檔。

3.3評價規(guī)定

評價規(guī)定的目的是定義評價的范圍和定義對供評價的產(chǎn)品及各種部件執(zhí)行的測量，按照評價需求進行評價設(shè)計。評價規(guī)定宜詳細到在它的基礎(chǔ)上能確保評價的可重復(fù)性和可再現(xiàn)性。規(guī)定評價的活動主要有：

質(zhì)量模型的導(dǎo)入和裁剪；

評價方法的設(shè)計；

3.3.1質(zhì)量模型的導(dǎo)入和裁剪

選擇主頁橫向?qū)Ш綑谥械摹驹u價質(zhì)量模型裁剪/評價設(shè)計】出現(xiàn)評價質(zhì)量模型操作界面，選擇【導(dǎo)入評價質(zhì)量模型】 將本管理系統(tǒng)適用的評價質(zhì)量模型導(dǎo)入待評價的項目中。選擇評價的質(zhì)量模型文件（.xml格式）進行上傳。

3.3.2評價方法設(shè)計

選擇【評價方法設(shè)計】，進入評價方法設(shè)計頁面進行設(shè)計。評價方法設(shè)計的要素包括：方法設(shè)計、期望結(jié)果。

3.4評價計劃

在本管理系統(tǒng)系統(tǒng)中，評價者應(yīng)制定一個評價計劃來描述執(zhí)行指定評價時所需要的資源和執(zhí)行各種動作時對這些資源的分配，一個完整的評價計劃包括：

創(chuàng)建評價計劃

評價版本管理

指派評價計劃角色

添加/刪除評價標(biāo)準(zhǔn)到評價計劃

分配執(zhí)行評價任務(wù)

3.4.1創(chuàng)建評價計劃

選中主頁右上【評價計劃管理】模塊下的【評價計劃管理】菜單。通過【增加】按鈕，進入評價計劃創(chuàng)建頁面。評價計劃的內(nèi)容包括：計劃名稱，計劃描述，以及是否從已有的評價計劃創(chuàng)建，如果選擇從已有的評價計劃中創(chuàng)建，則新創(chuàng)建的評價計劃包含選擇的已有評價計劃的所有相關(guān)聯(lián)的信息，比如已有評價計劃分配的評價方法。

3.4.2評價版本管理

選中主頁右上方【評價計劃管理】模塊下的【評價版本管理】菜單，創(chuàng)建一個新的評價版本。評價版本的內(nèi)容包括：輸入版本的標(biāo)識，版本的說明。

3.4.3指派評價計劃角色

選擇主頁【評價計劃管理】模塊下的【分配評價計劃角色】菜單，為評價計劃指派用戶。

在分配評價計劃角色頁面，可以將該評價計劃以不同的角色分配給不同的用戶，通過角色列表，可以選擇用戶對該評價計劃的操作角色。

3.4.4添加/刪除評價標(biāo)準(zhǔn)到評價計劃

在主頁通過評價計劃下拉列表，先選擇一個評價計劃，選擇【評價計劃管理】下的【添加評價標(biāo)準(zhǔn)到評價計劃】按鈕，進入向評價計劃中篩選評價標(biāo)準(zhǔn)的界面。

將已經(jīng)導(dǎo)入好的評價標(biāo)準(zhǔn)加入到該評價計劃。選擇一個評價標(biāo)準(zhǔn)集，可以看到該評價標(biāo)準(zhǔn)及下的所有評價標(biāo)準(zhǔn)。

選擇該評價計劃中要執(zhí)行的評價標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)版本下拉列表來選擇該評價計劃下需要執(zhí)行的評價標(biāo)準(zhǔn)的版本。選擇好后，選擇【增加選擇的評價標(biāo)準(zhǔn)】按鈕，可以將選擇好的評價標(biāo)準(zhǔn)分配給該評價計劃。選擇【添加/刪除選擇的評價標(biāo)準(zhǔn)】按鈕，可以將選擇好的評價標(biāo)準(zhǔn)移除該評價計劃。

3.4.5分配執(zhí)行評價任務(wù)

選擇主頁【評價計劃管理】模塊下的【分配執(zhí)行評價任務(wù)】菜單，進入分配執(zhí)行評價任務(wù)頁面，可以為當(dāng)前評價計劃中所包含的每個評價標(biāo)準(zhǔn)指定一個具體的執(zhí)行人員。

3.5執(zhí)行評價

執(zhí)行評價的目的是根據(jù)評價需求，按照評價規(guī)定中的評價規(guī)定和評價計劃中的計劃，對軟件產(chǎn)品的測量和驗證中獲得結(jié)果。

選擇主頁橫向?qū)Ш綑谥械摹緢?zhí)行評價】進入執(zhí)行頁面。

執(zhí)行完評價方法后，在【說明/描述】輸入框中輸入在執(zhí)行評價過程中的一些說明性情況，在【結(jié)果】欄選擇評價執(zhí)行的結(jié)果。

其中評價結(jié)果分四種情況：

未執(zhí)行：該評價標(biāo)準(zhǔn)沒有執(zhí)行

通過：該評價標(biāo)準(zhǔn)通過

失敗：該評價標(biāo)準(zhǔn)沒有執(zhí)行成功

中斷：由于其他評價標(biāo)準(zhǔn)失敗，導(dǎo)致該評價標(biāo)準(zhǔn)無法執(zhí)行，被中斷。

3.6評價結(jié)果分析

本管理系統(tǒng)根據(jù)評價過程中記錄的數(shù)據(jù)，提供了多種度量統(tǒng)計功能，可以直觀的得到評價管理過程中需要進行分析和總結(jié)的數(shù)據(jù)。選擇主頁橫向?qū)Ш綑谥械摹驹u價報告和度量】或者評價執(zhí)行模塊中的【評價報告和度量】，即可進入評價結(jié)果報告頁面。

4 結(jié)論

本系統(tǒng)可以指導(dǎo)評價者更加高效地進行軟件質(zhì)量評價。它可以保證過程數(shù)據(jù)得以及時和準(zhǔn)確地收集，通過軟件的監(jiān)督使整個評價過程符合標(biāo)準(zhǔn)，并得以實施和貫徹，為持續(xù)改進核電廠儀控系統(tǒng)軟件質(zhì)量和軟件過程改進提供基礎(chǔ)。旨在為評價過程提供系統(tǒng)化的指導(dǎo)，減少評價過程的成本和時間，提高對整個軟件產(chǎn)品評價管理過程的可控性。

參考文獻：

篇2

因此，我們探索嘗試以合同審計為切入點，搭建一個覆蓋“采購方式、價格確定、合同簽訂、履約付款、合同結(jié)算”業(yè)務(wù)流程的全項目監(jiān)控、全過程跟蹤審計的采購項目內(nèi)部控制體系，服務(wù)于企業(yè)以實現(xiàn)利潤最大化的目標(biāo)，顯得很有意義。

一、概述

（一）內(nèi)部控制和采購項目內(nèi)部控制

內(nèi)部控制主要是為了避免錯誤、偵察錯誤、改正已察覺的錯誤，在損失風(fēng)險較高處及需加強控制處，加強控制上的弱點。運用恰當(dāng)有利于減少疏忽、錯誤與違紀(jì)違法行為，并改善經(jīng)營活動，以提高工作效率與經(jīng)濟效益。采購項目內(nèi)部控制必須以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為統(tǒng)領(lǐng)，圍繞企業(yè)風(fēng)險取向合理設(shè)定控制目標(biāo)，采取相應(yīng)的控制措施，使之處于有效的監(jiān)督之下。

（二）內(nèi)部控制審計和采購項目內(nèi)部控制審計

內(nèi)部控制審計就是確認(rèn)、評價企業(yè)內(nèi)部控制有效性的過程，包括確認(rèn)和評價企業(yè)控制設(shè)計和控制運行缺陷和缺陷等級，分析缺陷形成原因，提出改進內(nèi)部控制建議。采購項目內(nèi)部控制審計目標(biāo)旨在評價采購業(yè)務(wù)流程內(nèi)部控制是否良好建立及遵循程度，完善采購業(yè)務(wù)流程風(fēng)險控制機制，從而提高采購項目內(nèi)部控制的營運效率和效果。

二、采購項目內(nèi)部控制原則和主要審計方法

在設(shè)計采購項目內(nèi)部控制體系之初，我們對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和合同審計進行梳理，加強弱點控制，最終確定以“業(yè)務(wù)人員報審―審計人員審核―審計結(jié)果反饋”為基本審計流程。以合同審計為切入點，應(yīng)用“起點介入、過程監(jiān)督、突出重點”控制原則，集中體現(xiàn)“協(xié)同審計”理念，主要對合同采購業(yè)務(wù)開展程序性審計，在此基礎(chǔ)上選擇開展過程跟蹤和實質(zhì)性抽查審計，從而達到“由點到線、由線到面、逐級結(jié)合、統(tǒng)御全體”的統(tǒng)合作用。在制訂采購項目內(nèi)部控制流程時，認(rèn)真分析企業(yè)采購業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與風(fēng)險導(dǎo)向，理順采購業(yè)務(wù)相互間的關(guān)系，選擇關(guān)鍵控制點時考慮了三個方面因素：一是能夠最好地衡量業(yè)績，二是能夠反映重要的偏差，三是能夠以最小的代價糾正偏差。因此，采購項目內(nèi)部控制體系以合同審計為關(guān)鍵控制點設(shè)置體現(xiàn)了精而準(zhǔn)的原則。內(nèi)部控制基本理念為：

采購項目內(nèi)部控制實質(zhì)是不同類別的控制相互配合，以達成目標(biāo)。采購項目內(nèi)部控制特征是全面性、經(jīng)常性、潛化性、關(guān)聯(lián)性，使采購活動符合企業(yè)利益及既定規(guī)范。內(nèi)部牽制著重于將審計監(jiān)督滲透于采購業(yè)務(wù)運行之中，寓牽制于處理程序之中，其目的在于防止或及早發(fā)現(xiàn)錯誤或舞弊，使錯誤與舞弊減至最小程度，從而達成運營效果與效率的最大化。采購項目內(nèi)部控制原則主要體現(xiàn)在三個方面：一是科學(xué)合理的可操作性，在各控制關(guān)鍵點或風(fēng)險區(qū)域時段，明確與該控制點相關(guān)的操作步驟、各步驟及審計部門或?qū)徲媿徫凰鶓?yīng)履行的職責(zé)權(quán)限；二是利于控制的相互牽制性，縱向關(guān)系上，使采購業(yè)務(wù)下級受上級監(jiān)督、上級受下級牽制，橫向關(guān)系上，使采購業(yè)務(wù)接受審計監(jiān)督部門檢查和制約；三是便于檢查的標(biāo)準(zhǔn)性，建立針對各個環(huán)節(jié)定性和定量相結(jié)合、具有客觀性和可比性的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)和審計評價指標(biāo)體系，一項采購業(yè)務(wù)完成后，審計監(jiān)督部門對每個環(huán)節(jié)檢查評價和打分，并分析產(chǎn)生偏差原因，分清責(zé)任。

三、采購項目內(nèi)部控制存在的問題及審計對策

煙草行業(yè)全面審計反映，采購項目普遍存在的問題是：采購方式審批程序履行不完整，未建立供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證制度并嚴(yán)格執(zhí)行，采購合同制訂和執(zhí)行、過程管理和監(jiān)督職責(zé)、驗收和付款方面不合規(guī)，項目后評估管理不到位等。全面審計查擺出采購項目問題點數(shù)量11個，涉及金額60 485.85萬元，其中：

針對采購項目內(nèi)部控制存在的共性問題、突出問題，審計部門深入分析產(chǎn)生原因，提高內(nèi)部控制意識，督促完善采購相關(guān)管理制度，建立長效內(nèi)控機制杜絕類似問題再次發(fā)生。一是優(yōu)化采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制流程，設(shè)置審計關(guān)鍵控制點；二是實現(xiàn)采購基礎(chǔ)信息高度共享，將審計內(nèi)控系統(tǒng)與采購管理系統(tǒng)有效對接，提高審計在內(nèi)部控制中的作用；三是加強采購預(yù)算和價格的審計控制，預(yù)算控制重點審計固定計劃中采購物資的資金占用量和補充計劃中物資采購的及時性，價格控制以“應(yīng)招盡招、真招實招”的公開招標(biāo)為主要采購方式，建立性價比審計內(nèi)控機制；四是建立采購項目定期審計評估機制，對采購成本控制（起伏價）、采購交期控制（采購進度達成率）、品質(zhì)成本控制（進貨品質(zhì)達成率）進行績效考核與審計評估。從審計監(jiān)督內(nèi)部控制角度，重點解決審計與業(yè)務(wù)流程脫節(jié)問題，推行實施“實時跟蹤+聯(lián)網(wǎng)核查”審計模式，逐步實現(xiàn)內(nèi)部控制審計的“三個轉(zhuǎn)變”：從單一的事后審計轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑?、事中、事后審計相結(jié)合，從單一的靜態(tài)審計轉(zhuǎn)變?yōu)殪o態(tài)審計與動態(tài)審計相結(jié)合，從單一的現(xiàn)場審計轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)場審計與遠程審計相結(jié)合。

四、以合同審計推進采購項目內(nèi)控體系建設(shè)

（一）采購項目內(nèi)控體系總體審計業(yè)務(wù)流程設(shè)計

審計業(yè)務(wù)流程設(shè)計與運行，是采購項目內(nèi)控體系建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我們對企業(yè)所有采購業(yè)務(wù)通過制度化的控制手段和圖形化的流程模型來進行再造，達到審計業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。一是以流程管理為內(nèi)控體系載體，通過審計流程管理發(fā)揮內(nèi)控體系作用，在流程中設(shè)置項目批復(fù)、合同管理、送審管理、項目管理等關(guān)鍵控制點，梳理明確審計業(yè)務(wù)流程使內(nèi)部控制發(fā)揮最大效用。二是以審計流程管理促使采購工作有章可循，從業(yè)務(wù)流程入手開展審計，在管理控制的采購鏈條中查找問題，使審計工作很快切入問題根源，從根本上強化采購項目內(nèi)部控制。三是以合同審計為切入點，對采購項目審計業(yè)務(wù)流程進行基礎(chǔ)性再思考和實質(zhì)性再設(shè)計，從而獲得成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的顯著改善，通過審計“流程再造”完善采購管理、加強內(nèi)部控制，通過審計“流程再造”不斷優(yōu)化采購業(yè)務(wù)鏈條，及時發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險和問題，增強采購業(yè)務(wù)管理和審計內(nèi)部控制的互動性。四是以所有參與方為審計資源進行整合，把業(yè)務(wù)部門、審計部門及中介機構(gòu)流程整合引入內(nèi)部控制資金監(jiān)管鏈條，將審計系統(tǒng)與投資管理系統(tǒng)、兩項工作系統(tǒng)有效對接形成閉環(huán)式內(nèi)部控制，提高審計工作效率?？傮w業(yè)務(wù)流程為：

（二）審計內(nèi)控系統(tǒng)與采購管理系統(tǒng)有效對接

煙草行業(yè)的投資管理系統(tǒng)、兩項工作系統(tǒng)運行已久，形成了一整套成熟的采購管理模式，將審計系統(tǒng)與其有效對接，可以極大提高審計在內(nèi)部控制中的作用。從投資管理系統(tǒng)和兩項工作系統(tǒng)的“項目實施方式”審計介入，對公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、詢價、單一來源等采購方式的確認(rèn)審查是否合規(guī)、合理，堅持以公開招標(biāo)為主要采購方式，確?！皯?yīng)招盡招、真招實招”；在兩項工作系統(tǒng)“發(fā)起合同審批”環(huán)節(jié)切入審計部門審批流程，將審計部門審核結(jié)果反饋到兩項工作系統(tǒng)中；在投資管理系統(tǒng)和兩項工作系統(tǒng)的“簽訂的合同信息”環(huán)節(jié)實現(xiàn)審計系統(tǒng)信息共享；對兩項工作系統(tǒng)中的工程類項目，嵌入審計部門付款審批流程，將審批結(jié)果作為兩項工作系統(tǒng)的資金支付申請信息依據(jù)；最終實現(xiàn)投資管理系統(tǒng)、兩項工作系統(tǒng)、審計系統(tǒng)“付款信息”共享，形成采購項目內(nèi)部控制閉環(huán)式審計管理。

（三）審計在采購項目內(nèi)控體系中的主要做法

從內(nèi)部控制的“內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督”五大要素可以看出，內(nèi)部控制是否健全以及能否嚴(yán)格執(zhí)行，是決定成敗的關(guān)鍵，主要是對管理活動予以制約，使經(jīng)營活動符合企業(yè)利益及既定規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。采購是指以合同方式有償取得工程（含信息化項目）、物資和服務(wù)的行為，包括購買、租賃、委托、雇用等，我們將其整合歸類為“工程類采購、物資類采購、服務(wù)類采購”三大項，以合同審計為切入點的采購項目內(nèi)部控制體系，主要履行采購項目運行流程的內(nèi)部控制審計。一是以采購項目合同簽訂審計為切入點，主要對合同洽談和主要條款以及送審資料的合法性、合規(guī)性、完整性進行審計，包括年度采購計劃、項目采購方案、采購招標(biāo)文件、商務(wù)談判文件、與中標(biāo)中選供應(yīng)商簽訂采購合同以及對方單位資質(zhì)等相關(guān)資料；二是開展采購項目合同履約過程跟蹤審計，主要對到貨驗收、簽證、結(jié)算付款等情況進行審計。主要做法為：

項目管理式審計 項目管理式審計是由內(nèi)審人員對所有簽訂合同進行審計，參與監(jiān)督合同簽訂的重要過程，實現(xiàn)合同內(nèi)控審計日常化。以采購項目合同簽訂審計為切入點：一是審“該不該簽”，對合同項目的可行性審查和效益性審查，檢查合同項目是否列入年度采購計劃并報批，檢查合同項目是否經(jīng)可行性研究或項目評估，其技術(shù)性、經(jīng)濟性是否先進、合理，檢查與立項有關(guān)的文件資料是否真實、可靠，檢查合同標(biāo)的數(shù)量是否適當(dāng)，能否滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需求，檢查合同約定是否充分考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際需要。二是審“跟誰簽”和“以什么樣價格簽”，對合同簽約主體選擇和合同價格選擇的合理性、適當(dāng)性進行審計，首先審查合同簽約主體的合法性，其次審查供應(yīng)商確認(rèn)和合同價格確定的合規(guī)性。三是審“怎么簽”，對合同形式、文本格式和合同條款進行審計，首先審查合同形式是否符合法規(guī)，其次審查合同文本是否符合規(guī)范，重點審查合同條款有無遺漏，主要條款內(nèi)容是否具體、明確、切實可行，避免因合同條款不完備或過于簡單、抽象，給合同履約帶來困難而損害本企業(yè)合法權(quán)益。采購項目合同簽訂切入審計以來，審計采購項目合同共254項，涉及金額13 660.56萬元，審查不合規(guī)條款153條，提出審計修改意見138條，采購業(yè)務(wù)部門采納審計意見126條，審計意見采納率91.3%，有效控制和規(guī)避了企業(yè)經(jīng)濟合同履約風(fēng)險。

過程跟蹤式審計 過程跟蹤式審計是有重點、有目的地將合同履約管理納入日常審計控制，形成關(guān)鍵控制點，實施相應(yīng)審計程序的審計模式，側(cè)重審查合同履約管理是否規(guī)范、有效。開展采購項目合同履約過程跟蹤審計：一是審查采購項目管理是否存在內(nèi)部控制設(shè)計缺陷，審查采購管理制度、合同管理制度是否健全，對采購項目內(nèi)部控制設(shè)計的健全性進行測試和評價，促進完善采購項目內(nèi)部控制體系建設(shè)。二是審查采購項目管理是否存在內(nèi)部控制運行缺陷，對合同執(zhí)行結(jié)果和管理效果審計，主要審查合同內(nèi)容是否得到嚴(yán)格、全面履行，審查有無合同違約，違約是否按合同及時組織索賠，審查合同管理效果是否滿足效率、效益要求。采購項目合同履約跟蹤審計以來，審計抽查采購項目共22項，涉及金額8 557.72萬元，查擺問題46項，涉及金額3 849.16萬元，提出審計管理意見51條，并督促采購業(yè)務(wù)部門及時整改，審計意見整改率94.5%。通過對采購項目內(nèi)部控制設(shè)計與運行的合同履約審計，為企業(yè)降低采購成本而直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益達513.2萬元。

五、采購項目內(nèi)部控制審計展望

以合同簽訂審計為切入點的采購項目內(nèi)部控制體系，是以合同履約過程跟蹤審計為主線、以采購合同關(guān)鍵控制點為基礎(chǔ)，內(nèi)部控制審計在采購業(yè)務(wù)處理過程中發(fā)揮著重要作用。設(shè)置關(guān)鍵控制點的目的是為了發(fā)現(xiàn)和糾正舞弊，防范風(fēng)險，而內(nèi)部控制的重點也是防范風(fēng)險，避免和減少差錯和舞弊、效率低下、違法亂紀(jì)行為的發(fā)生，關(guān)鍵控制點及其控制措施準(zhǔn)確與否決定了企業(yè)內(nèi)部控制的成敗。不同業(yè)務(wù)反映的控制點、關(guān)鍵控制點不同，要求的控制措施也有區(qū)別，但相同業(yè)務(wù)反映的控制點、關(guān)鍵控制點大同小異?，F(xiàn)有采購業(yè)務(wù)問題重重，采購內(nèi)部控制存在諸多缺陷，以合同審計為切入點而建立起來的采購項目內(nèi)部控制體系尚處于探討摸索階段，采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制是一個持續(xù)過程，不是一勞永逸的。隨著信息技術(shù)發(fā)展、環(huán)境、顧客和競爭的變化，由于受采購業(yè)務(wù)活動中限定性不利因素影響，在實際應(yīng)用中也必然會出現(xiàn)一些新問題亟待解決。如：受審計資源限制，合同履約審計覆蓋面偏小，審計抽樣存在一定缺陷等。筆者認(rèn)為，加強采購項目風(fēng)險管理，進一步強化采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制勢在必行。

（一）改善風(fēng)險管理強化內(nèi)部控制

企業(yè)風(fēng)險管理有四個目標(biāo)（實現(xiàn)戰(zhàn)略、高效運作、客觀報告、遵守法則）、八個要素（內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、控制活動、信息溝通、監(jiān)控活動），并在企業(yè)四個層次展開。對于任何企業(yè)來說，風(fēng)險管理都是其經(jīng)營過程中的核心內(nèi)容。風(fēng)險管理是企業(yè)管理層及相關(guān)人員的一項主要職責(zé)，應(yīng)當(dāng)通過建立完善的風(fēng)險管理體系及風(fēng)險程序來管理企業(yè)風(fēng)險。而內(nèi)部審計具有獨立性、綜合性、經(jīng)常性和及時性等特點，在風(fēng)險管理方面內(nèi)部審計具有獨特的優(yōu)勢。構(gòu)建“以風(fēng)險為導(dǎo)向、以內(nèi)控為主線、以治理為目標(biāo)”的采購項目內(nèi)部控制體系，將風(fēng)險管理理念貫穿于整個采購業(yè)務(wù)流程，使內(nèi)部控制審計的價值作用凸顯。通過對企業(yè)風(fēng)險管理體系的健全性、有效性進行監(jiān)督和評估，對風(fēng)險管理過程的及時性、科學(xué)性進行評估，找出企業(yè)風(fēng)險管理體系的薄弱環(huán)節(jié)，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)并評價重要的風(fēng)險因素，指出其控制缺陷，并提出改進意見，提供風(fēng)險管理的有效方法和控制措施，幫助企業(yè)改進風(fēng)險管理與控制體系，規(guī)避經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險損失，進而實現(xiàn)企業(yè)價值增加。在采購領(lǐng)域，以合同管理審計為主要內(nèi)容，強調(diào)風(fēng)險導(dǎo)向與審計關(guān)口前移，“全程參與”對風(fēng)險進行識別、分析、評估、應(yīng)對并進行有效控制，規(guī)避風(fēng)險，不斷改善風(fēng)險管理，持續(xù)完善采購項目內(nèi)部控制。

（二）采取補償措施強化內(nèi)部控制

在每一個覆蓋“采購方式、價格確定、合同簽訂、履約付款、合同結(jié)算”業(yè)務(wù)流程的全項目監(jiān)控、全過程跟蹤審計的內(nèi)部控制項目實施后，應(yīng)進一步采取補償性控制措施，適時開展項目后評估工作，主要從三個方面對其進行作業(yè)評價：一是基礎(chǔ)作業(yè)評價，包括供應(yīng)商選擇評價和購貨作業(yè)評價，關(guān)注主要目標(biāo)、主要風(fēng)險及注意焦點；二是管理作業(yè)評價，包括計劃管理評價和風(fēng)險管理評價，關(guān)注企業(yè)管理活動、外部關(guān)系管理及提供服務(wù)；三是控制作業(yè)評價，包括資金處理作業(yè)評價和分析與調(diào)節(jié)作業(yè)評價，關(guān)注生產(chǎn)成本處理、財務(wù)報告及管理報告處理；四是建立合同審計信息系統(tǒng)，利用計算機對信息處理的準(zhǔn)確快捷，審核流程數(shù)據(jù)驗證、清理和轉(zhuǎn)換，從而有效地利用計算機系統(tǒng)實現(xiàn)高效的審計工作。通過內(nèi)部控制審計作業(yè)評價及信息化數(shù)據(jù)處理，可以及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制體系的缺陷并應(yīng)用PDCA循環(huán)不斷加以完善，最終達成企業(yè)運營效果與效率的最大化。

（三）完善內(nèi)部控制實現(xiàn)價值增值

內(nèi)部審計本身是內(nèi)部控制的一個重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督的重要組成部分，同時又是內(nèi)部控制的再控制。可以對企業(yè)內(nèi)部控制情況進行測試評價，指出企業(yè)內(nèi)部控制制度上的缺陷及制度執(zhí)行過程中存在的偏差。內(nèi)部審計人員通過查清其產(chǎn)生的原因，分析其可能造成的影響從而找出企業(yè)內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)，提出改進的意見和建議，督促有關(guān)部門整改落實，促進企業(yè)健全內(nèi)部控制，防范和化解經(jīng)營風(fēng)險，從而幫助企業(yè)預(yù)防和減少損失，為企業(yè)增加價值。在間接價值方面，內(nèi)部審計會對企業(yè)職能管理部門產(chǎn)生潛在的“免疫系統(tǒng)”功能作用，會促使他們嚴(yán)格管理，落實控制措施，從而預(yù)防風(fēng)險，減少損失。在采購領(lǐng)域，主要通過審查采購項目各項管理制度的建立健全及執(zhí)行情況，評價其運行是否規(guī)范、有效等促進各項管控措施的落實，防范風(fēng)險，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

參考文獻

[1]中國內(nèi)部審計協(xié)會.中國內(nèi)部審計準(zhǔn)則[S].

篇3

關(guān)鍵詞：通信工程；合同管理；合同簽訂；風(fēng)險；變更

Abstract: with the break-up of China telecom industry restructuring, increasing communication engineering project, the communication manufacturing industry in order to effectively use and coordination of all resources, reduce operating costs, improve operational efficiency, has been introduced into project management system. Contract to determine the price (cost) of the project, construction period and quality target, the provisions of this contract has two sides. Therefore contract management is the core of project management. This article first analyzes the communication engineering project contract management the main problems existing in, and then from the five aspects of the main points of the communication engineering project contract management is discussed in detail, which focus on contract risk management are discussed in this paper.

Key words: communication engineering; Contract management; Contract is signed; Risk; change

中圖分類號：F284文獻標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

通信工程項目合同管理中存在的主要問題

（一）法律意識淡薄，合同簽訂不規(guī)范

通信建設(shè)工程耗資巨大、涉及面廣、個性差異大和履約時間長。因此，客觀上要求合同條款細致嚴(yán)密，盡可能做到面面俱到。在實際工作中，甲、乙雙方由于缺乏施工合同管理的經(jīng)驗，訂立的合同約束條款不全、內(nèi)容不明、職責(zé)不清等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。

有些通信項目在簽訂合同時為了回避業(yè)主義務(wù)，不采用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，而采用一些自制的、不規(guī)范的文本進行簽約。通過自制的、籠統(tǒng)的、含糊的文本條件，避重就輕，轉(zhuǎn)嫁工程風(fēng)險。有的甚至仍然采用口頭委托和政府命令的方式下達任務(wù)，待工程完工后，再補簽合同，這樣的合同根本起不到任何約束作用。如在工程招投標(biāo)中，有的當(dāng)事人為了獲取不正當(dāng)利益，在簽訂中標(biāo)合同前后，往往就同一工程項目再簽訂一份或者多份與中標(biāo)合同價款等實質(zhì)性內(nèi)容不一致的合同，這就是我們通常所說的“陰陽合同”，待工程實施起來，一旦涉及到經(jīng)濟利益，將容易導(dǎo)致工程糾紛的發(fā)生。

（二）忽視合同的嚴(yán)肅性，違背等價有償?shù)脑瓌t

自覺執(zhí)行合同條款，全面履行合同義務(wù)，是合同當(dāng)事人一切行為的最高準(zhǔn)則。簽訂合同的甲、乙雙方，經(jīng)濟法律地位是平等的，沒有主從關(guān)系。在實際工作中，承發(fā)包雙方忽視合同的嚴(yán)肅性，違背合同的等價有償原則，以各自的經(jīng)濟利益為中心，隨意違背合同條款。甲、乙雙方的這些違約行為，最終導(dǎo)致工程經(jīng)濟糾紛的發(fā)生。

合同文件存在合同雙方權(quán)利、義務(wù)不對等現(xiàn)象。從目前實施的通信建設(shè)施工合同文本看，施工合同中絕大多數(shù)條款是由發(fā)包方制定的，其中大多強調(diào)了承包方的義務(wù)，對業(yè)主的制約條款偏少，特別是對業(yè)主違約、賠償?shù)确矫娴募s定不具體，也缺少行之有效的處罰辦法。這不利于施工合同的公平、公正履行，成為施工合同執(zhí)行過程中發(fā)生爭議較多的一個原因。同時，由于目前建筑市場的激烈競爭和不規(guī)范管理，大量的施工隊伍與建設(shè)規(guī)模嚴(yán)重失衡，致使業(yè)主在建設(shè)工程承包中占據(jù)主導(dǎo)地位，提出一些苛刻和不平等的條件，將自身的風(fēng)險轉(zhuǎn)移到承包商身上。由于建筑市場處于買方市場，承包商為了獲得工程，只好接受。個別承包商在實施這樣的工程合同時，為了使自己的利益不受損失，就會采取偷工減料或非法分包甚至非法轉(zhuǎn)包等手段，給工程建設(shè)帶來隱患。

（三）缺乏健全的合同管理機構(gòu)

一些通信建設(shè)項目不重視合同管理體系的建設(shè)。合同歸口管理、分級管理和授權(quán)管理機制不健全，誰都可以簽合同，合同管理程序不明確，或有制度不執(zhí)行，該履行的手續(xù)不履行，缺少必要的審查和評估步驟，缺乏對合同管理的有效監(jiān)督和控制。

政府有關(guān)部門要對通信建設(shè)工程施工合同實施監(jiān)督、檢查等管理。通信施工企業(yè)、建設(shè)單位更要對施工合同進行管理。有些地方的合同管理機構(gòu)不健全，對合同的審查、監(jiān)督和檢查不得力。建設(shè)單位沒有建設(shè)工程施工合同管理的力量，遇有建設(shè)工程，便委托給監(jiān)理公司，而目前監(jiān)理公司的機構(gòu)設(shè)置不規(guī)范，合同管理力量薄弱，往往很難勝任建設(shè)單位的委托；施工單位，特別是中、小型施工單位，重視公關(guān)和預(yù)算管理，輕視施工合同管理，甚至沒有專門機構(gòu)從事施工合同管理工作。

通信工程項目合同管理的要點

（一）加強合同風(fēng)險的識別和防范

合同風(fēng)險是合同中的不確定因素，它是工程風(fēng)險、建設(shè)單位資信風(fēng)險、外界環(huán)境風(fēng)險的集中反映和體現(xiàn)。合同風(fēng)險是客觀存在的，是由工程的復(fù)雜性決定的，是合同雙方必須共同承擔(dān)的。對于工程中的風(fēng)險，應(yīng)從識別和防范兩個方面對其進行控制。

1、風(fēng)險的識別方法

合同風(fēng)險的識別要求列出所有與合同相關(guān)的關(guān)鍵控制點、風(fēng)險來源、產(chǎn)生條件。風(fēng)險識別的方法一般包括：

（1）問詢法

問詢法包括調(diào)查問卷法、面談法、專題討論法、德爾菲法等。實際工作中多采取調(diào)查問卷法。在審計實踐中，合同審計調(diào)查問卷可以從以下幾個方面展開，一是合同管理機構(gòu)設(shè)置及人員配備情況，二是崗位職責(zé)制訂及履行情況，三是合同管理流程情況，四是合同管理基礎(chǔ)工作，如相關(guān)合同管理制度、合同管理臺賬、合同檔案管理是否建立健全等。

（2）流程圖法

流程圖法主要是將合同從立項簽訂、招投標(biāo)、委托授權(quán)、市場準(zhǔn)入、合同履行、終結(jié)及售后服務(wù)全過程，以流程圖的形式繪制出來，從而確定合同管理的重要環(huán)節(jié)，識別合同風(fēng)險，進而進行風(fēng)險分析，提出補救措施。這種方法比較簡潔和直觀，易于發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵控制點的風(fēng)險因素。

（3）測試表法

測試表法主要是將合同各關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)以測試表的形式進行測試，以查找合同管理的風(fēng)險點和控制缺陷，分析其潛在的影響和重要程度，提出規(guī)避和防范風(fēng)險的措施。測試表大體上可以設(shè)計以下幾種：一是市場準(zhǔn)人控制測試表，主要測試合同簽訂雙方隊伍資質(zhì)、市場準(zhǔn)人情況、外部隊伍考核情況和轉(zhuǎn)包、分包情況。

二是招投標(biāo)和授權(quán)批準(zhǔn)控制測試表，主要測試經(jīng)濟業(yè)務(wù)是否按規(guī)定進行投標(biāo)、投標(biāo)過程是否規(guī)范、招投標(biāo)收入是否納入統(tǒng)一財務(wù)管理、合同簽訂程序是否到位、甲方人是否持有委托授權(quán)書。

風(fēng)險的防范

通信施工企業(yè)在合同正式簽訂前應(yīng)進行嚴(yán)格的審查把關(guān)。其要點是：

（1）施工合同是否合法，建設(shè)單位的審批手續(xù)是否完備健全，合同是否需要公證和批準(zhǔn)；

（2）合同是否完整無誤，包括合同文件的完備和合同條款的完備；

（3）合同是否采取了示范文本，與其對照有無差異；

（4）合同雙方責(zé)任和權(quán)益是否失衡，確定如何制約；

（5）合同實施會帶來什么后果，完不成的法律責(zé)任是什么以及如何補救；

（6）雙方合同的理解是否一致，發(fā)現(xiàn)歧義及時溝通。

3、風(fēng)險識別與防范的案例分析

某干線傳輸網(wǎng)工程，在6個省內(nèi)進行傳輸設(shè)備的安裝測試工作。建設(shè)單位(甲方)通過招投標(biāo)，確定了兩家設(shè)備廠商：A廠商提供40×10Gb/SDWDM設(shè)備，B廠商提供10Gb/SSDH設(shè)備。工程由兩家施工單位C、D分別在三個省內(nèi)進行設(shè)備的安裝和測試工作，甲方指定施工單位C作為工程的施工、測試總協(xié)調(diào)單位。下面從施工單位的角度進行合同風(fēng)險的分析：

本項目的風(fēng)險利用流程法、測試表法、現(xiàn)場觀察法和合同分析法等方法進行分析，主要來自于以下方面：

(1)工程風(fēng)險：

①技術(shù)風(fēng)險：本項目所安裝的主要設(shè)備是40×10Gb/SDWDM設(shè)備和10Gb/SSDH設(shè)備，本設(shè)備是高新產(chǎn)品，對這種設(shè)備的調(diào)測缺乏經(jīng)驗，可能會造成進度拖后，成本增加，質(zhì)量不穩(wěn)定。

②管理風(fēng)險：可能有管理制度不完善，貫徹執(zhí)行力度不夠，易出現(xiàn)質(zhì)量安全事故。C施工單位負責(zé)整個工程的協(xié)調(diào)工作，除負責(zé)自己段內(nèi)工作外，還要實時掌握D單位的進度，并且要編制全程測試計劃，指揮D單位進行系統(tǒng)測試工作。若管理不完善，可能造成工期的延誤。

③資源風(fēng)險：10Gb/s傳輸設(shè)備測試儀表數(shù)量有限，存在不能按時提供的風(fēng)險；本項目工作量大、工期長，造成人員長期出差，家庭原因造成人員離開；與廠家督導(dǎo)觀念差異，無法合作。

④質(zhì)量風(fēng)險：材料質(zhì)量不好，工具、設(shè)備存在質(zhì)量問題。

⑤環(huán)境風(fēng)險：施工地點有正在運行的設(shè)備，在通信運行安全方面存在風(fēng)險；粉塵對設(shè)備的危害。

（2）建設(shè)單位資信風(fēng)險：建設(shè)單位建設(shè)資金不到位，融資渠道不暢。

（3）外界環(huán)境風(fēng)險：國家投資政策改變，銀行利率調(diào)整等。

（二）重視合同變更管理

通信項目合同變更是指合同成立以后、履行完畢以前由雙方當(dāng)事人依法對原合同的內(nèi)容所進行的修改。在施工過程中，由于變更數(shù)量多，同時變更往往牽涉到索賠，因此必須加強變更管理才能減少對方索賠的機會。

（三）規(guī)范合同簽訂的內(nèi)容

簽訂通信工程合同時，最重要的是根據(jù)各工程的特點，選擇恰當(dāng)?shù)陌l(fā)包方式和價款調(diào)整條件（指工程設(shè)計變更或工程簽證導(dǎo)致工程增減的結(jié)算條件和結(jié)算方法），因為不同的發(fā)包方式和價款調(diào)整條件，直接關(guān)系工程造價的控制效果?，F(xiàn)階段我國針對不同的合同關(guān)系已經(jīng)制定了合同范本，其中合同的通用條款適用于所對應(yīng)的工程，不僅提高了合同制定的效率，而且提高了合同的規(guī)范性、全面性、公平性。

（四）增強全員管理意識

在通信項目建設(shè)施工過程中，應(yīng)該由專業(yè)人員專門從事合同管理。由于現(xiàn)階段合同管理意識欠缺，必須加強有關(guān)人員的培訓(xùn)，開展法律法規(guī)教育，明確法律責(zé)任，樹立依法簽約、依法履約的思想，把合同管理作為一項重要的任務(wù)。

（五）做好合同履行評價工作

在合同終止之后，合同管理人員會做好建筑工程項目合同資料的手機、保存、整理、分類、登記、編號、裝訂、歸檔備案工作，實現(xiàn)工程合同檔案管理程序化和規(guī)范化。只有對合同的履行情況與具體工程實施計劃進行比較，才能進行總結(jié)歸納建設(shè)過程中的經(jīng)驗教訓(xùn)，為以后的合同管理工作打下基礎(chǔ)。

結(jié)語

綜上，隨著市場經(jīng)濟的不斷深化，合同將發(fā)揮著越來越重要的作用。做好合同管理工作可以的到良好的社會效益和經(jīng)濟效益。在通信工程中，無論是施工企業(yè)還是建設(shè)單位，做好合同管理對減少造價，縮短工期，獲得利益的最大化都有舉足輕重的作用。

參考文獻

[1]徐曉燕.項目施工過程中的合同管理[J].寧夏機械，2009.2.

篇4

（一）工程項目財務(wù)管控模式

工程項目財務(wù)管控模式包括管理理念、機構(gòu)與人員設(shè)置及職責(zé)與權(quán)限、管理流程與管理制度、管理方法與工具、過程監(jiān)督檢查及績效管理等，是企業(yè)獨特的財務(wù)管理經(jīng)驗積累，作用于工程項目建設(shè)全過程。

（二）工程項目前期財務(wù)策劃能力

工程項目實施前所進行的總體財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，包括分部分項工程成本費用控制策劃、分包或協(xié)作成本控制策劃、設(shè)備物資采購策劃、管理費用及稅收策劃、利潤策劃、資金需求及融資策劃等，并反映和評估可能發(fā)生的重大重要財務(wù)風(fēng)險，形成前期財務(wù)策劃方案，以及對策劃方案的復(fù)核和審批，作為整個工程項目建設(shè)管理和控制的依據(jù)。

（三）工程項目建設(shè)過程財務(wù)風(fēng)險揭示與控制能力

工程項目建設(shè)周期長，客觀存在諸多不確定因素，需要動態(tài)識別影響財務(wù)目標(biāo)的風(fēng)險事項，并評估發(fā)生可能性及影響程度，及時制定風(fēng)險應(yīng)對措施。具有完備的風(fēng)險管理機制，并嵌入內(nèi)控系統(tǒng)，是實現(xiàn)工程項目財務(wù)目標(biāo)的重要保障。

（四）工程項目收支結(jié)算與資金管理能力

工程項目具有階段性結(jié)算特點，但客觀存在合同解讀與執(zhí)行、變更設(shè)計或設(shè)計變更、新增減工程等復(fù)雜情況，需要建立一套充分支撐結(jié)算要求的管理程序和檔案管理制度，并依據(jù)結(jié)算特點合理測算工程建設(shè)資金需求。結(jié)算風(fēng)險控制是工程項目建設(shè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容之一。

（五）工程項目財務(wù)合規(guī)控制能力

工程項目建設(shè)涉及較多規(guī)范管理，包括國家相關(guān)法律法規(guī)的遵從，以及企業(yè)制定的各項管理制度。是否具備設(shè)計健全完善、操作性強和執(zhí)行有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，是相關(guān)部門和人員履職及協(xié)同實現(xiàn)工程項目財務(wù)管理的保障措施。以上五項財務(wù)管理能力是依據(jù)國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》（2006）、財政部等五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（2008）及配套指引（2010），結(jié)合施工企業(yè)工程項目管理特點所界定的五項綜合性財務(wù)管理能力，反映在前期、過程和結(jié)果三個環(huán)節(jié)，構(gòu)成工程項目財務(wù)管理能力的基本內(nèi)容。

二、施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理能力現(xiàn)狀及評價

目前我國施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理更多關(guān)注財務(wù)合規(guī)控制、財務(wù)收支結(jié)算和財務(wù)表現(xiàn)能力及其結(jié)果，而對前期財務(wù)策劃、過程財務(wù)風(fēng)險識別與控制能力較弱，狹義財務(wù)管理模式特征顯著。這一模式重點關(guān)注收入和成本費用的計量和確認(rèn)，而對其發(fā)生的科學(xué)合理性并不直接控制，當(dāng)風(fēng)險發(fā)生并傳遞到財務(wù)上，發(fā)生虧損或未達到預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)時，財務(wù)實際已無應(yīng)對能力。

（一）工程項目財務(wù)管理模式評價

施工企業(yè)工程項目一般采用項目經(jīng)理制及財務(wù)主管委派制，項目部按工程建設(shè)需要設(shè)置工程質(zhì)量部、經(jīng)營管理部、財務(wù)部等部門，圍繞合同履約，財務(wù)管理以營業(yè)收入完成率、營業(yè)收入利潤率為中心。這一模式存在的主要問題，其一，財務(wù)管理的目標(biāo)不清晰。受招投標(biāo)的影響，不同項目營業(yè)收入利潤率客觀存在較大差異，以此作為績效評價的依據(jù)，不能真實反映項目部經(jīng)營管理水平。其二，財務(wù)管理未與風(fēng)險管理較好結(jié)合。工程項目存在較多的變更，而對合同的解讀、分包及結(jié)算等主要集中于經(jīng)營管理部，在風(fēng)險管理機制不健全的情況下，往往導(dǎo)致重大財務(wù)風(fēng)險發(fā)生。其三，會計管理以合同（標(biāo)段）為對象，未按分步分項法進行成本費用控制，不能及時揭示和評價工程建設(shè)過程中的財務(wù)管理問題，會計更多起到核算的職能。

（二）工程項目前期財務(wù)策劃能力的評價

前期財務(wù)策劃對確定工程項目財務(wù)管理目標(biāo)及財務(wù)風(fēng)險評估起到重要作用，但諸多施工企業(yè)并未建立前期財務(wù)策劃管理制度，未實施前期財務(wù)策劃，或者由于成本費用基礎(chǔ)管理信息欠缺，財務(wù)策劃方案不盡科學(xué)合理，財務(wù)預(yù)算方案與實際執(zhí)行偏差較大，不能對整個工程財務(wù)管理起到控制作用。

（三）工程項目建設(shè)過程財務(wù)風(fēng)險揭示與控制能力的評價

目前施工企業(yè)并未建立起一套有效的財務(wù)風(fēng)險管理機制，在合同履行、變更、新增減工程、分包、結(jié)算等流程管理過程中，對可能發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險未加以識別和揭示，評價其發(fā)生可能性及影響程度，財務(wù)管理處于工程建設(shè)的后端，當(dāng)與財務(wù)管理目標(biāo)產(chǎn)生重大偏差時，實際已無較好的應(yīng)對策略。

（四）工程項目收支結(jié)算與資金管理能力評價

完整齊備的資料是工程結(jié)算的基礎(chǔ)，但大多施工企業(yè)相關(guān)工程量表單填列、監(jiān)理簽證、業(yè)主確認(rèn)與結(jié)算等流程管理并不規(guī)范，在工程變更情況下，往往發(fā)生結(jié)算風(fēng)險。一些工程未結(jié)算款大量積累，導(dǎo)致資金困難。

（五）工程項目財務(wù)合規(guī)控制能力評價

工程財務(wù)管理制度包括管理制度的健全性與完整性，以及可操作性和執(zhí)行的有效性。在制度設(shè)計上，目前更多關(guān)注財經(jīng)紀(jì)律及相關(guān)法規(guī)，而較少從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、風(fēng)險防范和價值創(chuàng)造的角度完善財務(wù)制度，如施工過程財務(wù)風(fēng)險的識別與控制；在制度執(zhí)行上，一些制度不明確、可操作性差，而有一些制度執(zhí)行不到位或執(zhí)行不力，如分包合同分級審批及分包結(jié)算管理。

三、施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理能力提升措施

施工企業(yè)財務(wù)管理能力不僅體現(xiàn)為事后合規(guī)控制能力，而應(yīng)在事前、事中嵌入風(fēng)險管理方法與程序，體現(xiàn)創(chuàng)造價值的功能。前期財務(wù)策劃，過程風(fēng)險識別、評估和控制，事后合規(guī)控制“三位一體”，才是工程項目財務(wù)管理應(yīng)達到的基本狀態(tài)。

（一）優(yōu)化和改進工程項目財務(wù)管理模式

一是做好前期財務(wù)策劃，明確財務(wù)管理目標(biāo)。涉及大量基礎(chǔ)工作，包括成本費用項目及控制標(biāo)準(zhǔn)，可能發(fā)生重大財務(wù)風(fēng)險，以及財務(wù)策劃方案審批與執(zhí)行管理制度。二是調(diào)整項目部績效考核方式，從營業(yè)收入完成率（合同完成率）、營業(yè)收入利潤率評價調(diào)整為目標(biāo)利潤完成率主導(dǎo)的績效考核模式，消除因招投標(biāo)差異帶來的冗余，更多體現(xiàn)管理創(chuàng)造價值。三是拓展會計監(jiān)督與控制的職能，按分步分項法細化會計核算對象，歸集收入與成本費用配比信息，動態(tài)評價預(yù)算執(zhí)行的偏離情況，揭示工程建設(shè)過程存在的風(fēng)險。

（二）建立與完善工程項目財務(wù)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制

一是將前期財務(wù)策劃作為風(fēng)險控制的基本手段，最終體現(xiàn)為工程財務(wù)預(yù)算方案，分解到分步分項工程及年度實施計劃中，使預(yù)算方案具有可操作性，并作為執(zhí)行和評價的依據(jù)。二是針對合同履行、變更、新增減工程、分包、結(jié)算等流程管理過程中可能發(fā)生的重大重要財務(wù)風(fēng)險，建立相應(yīng)的內(nèi)部控制，如合同變更（含變更設(shè)計或設(shè)計變更），應(yīng)有分級審批制度及檔案管理制度，并動態(tài)調(diào)整預(yù)算控制方案；再如結(jié)算，應(yīng)有結(jié)算報警制度，對未結(jié)算款項達到一定閥值，明確應(yīng)采取的對策，而對分包結(jié)算，應(yīng)依據(jù)分包合同，在結(jié)算依據(jù)充分前提下，采用集體聯(lián)簽制，確定支付款項、金額及方式。在流程管理中，針對關(guān)鍵風(fēng)險點，使財務(wù)活動均有相應(yīng)內(nèi)部控制。三是建立項目中期綜合性財務(wù)評估制度。評估目標(biāo)不僅在于合規(guī)性（內(nèi)部審計），還在于預(yù)算編制與執(zhí)行、合同及變更情況及在建工程財務(wù)狀況、財務(wù)信息傳遞及風(fēng)險揭示與評估和應(yīng)對管理、存在的主要財務(wù)問題等，判定其“在控、可控”程度。

（三）規(guī)范工程項目財務(wù)管理流程

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項目管理的過程其實質(zhì)就是分解和落實承包合同各項管理指標(biāo)要求。參與項目的全員，就是在全過程實踐承包合同，要有意識地統(tǒng)籌自己從事的工作與項目合同管理工作的要求和進度，并及時采取措施糾偏。

2.建立項目合同管理責(zé)任機制確保項目合同責(zé)任落實

項目執(zhí)行單位是項目合同的責(zé)任主體，負責(zé)對項目合同做出總體安排，并依照立項、選商、申報、簽訂、履行的管理流程具體推動具體合同的辦理流程。突出項目執(zhí)行單位的合同主體責(zé)任，并區(qū)分于管理部門和審查部門的職責(zé)，有利于真實地反應(yīng)合同管理的關(guān)鍵控制點，確保合同的基礎(chǔ)質(zhì)量和履行效果。

3.制定項目合同總體規(guī)劃指導(dǎo)項目合同管理有序推進

項目合同總體規(guī)劃是一個囊括了工程目標(biāo)任務(wù)分解、合同內(nèi)容、要求、進度及相關(guān)配套流程要素及進度要求的綜合性安排。它涵蓋對各類擬外委的工程量、采購量、人員需求量的預(yù)估，標(biāo)包的劃分、選商方式、選商進度、預(yù)算金額、合同申報、簽訂等等工作的安排。在項目合同總體規(guī)劃下，依照既定的時間節(jié)點和規(guī)劃方案進行合同項目的動態(tài)管理，具體落合同管理要求以及項目目標(biāo)。項目合同總體規(guī)劃在具體實施過程中還應(yīng)當(dāng)根據(jù)項目實施情況及時地進行系統(tǒng)性的修訂和調(diào)整。項目結(jié)束時，應(yīng)當(dāng)就項目合同管理情況與項目合同總體規(guī)劃進行對比分析，對相關(guān)經(jīng)驗值進行修訂；同時，還應(yīng)結(jié)合項目合同總體效益評估，對項目合同總體規(guī)劃制定的科學(xué)性、合理性等進行評價，以期形成更好的合同管理經(jīng)驗總結(jié)，提升項目合同管理工作。

4.強化對項目合同立項和選商的管控

將合同管理的著力點向前延伸至合同立項報批、選商談判階段，通過強化基礎(chǔ)工作質(zhì)量來確保合同管理工作質(zhì)量。首先，對合同項目的可行性、經(jīng)濟性、必要性進行審查，避免無效或不經(jīng)濟的投資或者成本、管理費用支出。其次，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格選商環(huán)節(jié)各項管理要求的落實，做好資質(zhì)審核和綜合評價工作，選出質(zhì)優(yōu)、價優(yōu)的服務(wù)商、供貨商，并且對雙方權(quán)利義務(wù)、違約情形及責(zé)任等做出充分的談判和記錄；再次，應(yīng)當(dāng)加強項目前期對圖紙、現(xiàn)場的審查和踏勘工作。基于建設(shè)項目的復(fù)雜性及其對地理、氣候等自然因素依賴等特點，項目合同的立項和選商工作都必須建立在對項目現(xiàn)場的充分踏勘和設(shè)計的基本認(rèn)識上。

5.依靠信息管理平成高效的合同審查工作

基于權(quán)責(zé)利對等和有效管理幅度的原則，合同審查部門是合同審查的責(zé)任主體。通過制度明確各個職能部門在合同管理、審查中的職責(zé)以及履職時限，便于高效、優(yōu)質(zhì)地完成合同的審查工作。

6.加強項目合同的履行監(jiān)管

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一、合同內(nèi)部控制的目標(biāo)

企業(yè)合同管理是指企業(yè)對以自身為當(dāng)事人的合同依法進行訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止以及審查、監(jiān)督、控制等一系列行為的總稱。其中訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止是合同管理的內(nèi)容；審查、監(jiān)督、控制是合同管理的手段。合同管理必須是全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的。合同管理制度是企業(yè)經(jīng)營管理的重要制度，企業(yè)通過推行合同內(nèi)部控制，能夠有效地維護自身合法利益，規(guī)范合同管理流程，保證合同內(nèi)容、條款的完整和嚴(yán)謹(jǐn)，防范法律風(fēng)險。合同內(nèi)部控制的目標(biāo)具體體現(xiàn)在運營目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)三個方面：

1．運營目標(biāo)：根據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)需求，在滿足時間、技術(shù)質(zhì)量要求的情況下，完成合同約定事項，提高合同的可靠性和執(zhí)行力，保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的順利完成。

2．財務(wù)目標(biāo)：確保資金安全，在預(yù)算范圍內(nèi)控制成本，合理安排資金。

3．合規(guī)目標(biāo)：遵守國家相關(guān)的法律法規(guī)，嚴(yán)格執(zhí)行審批程序和有關(guān)流程，防止合同簽訂和執(zhí)行過程中違法違規(guī)行為的發(fā)生。

二、梳理合同管理流程

在合同管理體系建立前，有必要對企業(yè)現(xiàn)有的合同管理流程進行梳理，既要分析合同管理流程每一個環(huán)節(jié)的控制活動是否有效，又要理順合同管理鏈與其他業(yè)務(wù)流程之間的聯(lián)系。合同管理流程上游銜接的流程有項目立項流程、招投標(biāo)流程、預(yù)算審批流程等，下游與資金支付流程、驗收流程等流程相連，在制定合同管理流程時，要注意做到與上下游無縫對接，避免出現(xiàn)管理的真空。

合同管理流程可劃分為合同簽訂流程和合同履行流程，合同簽訂流程包括合同準(zhǔn)備、合同談判、合同文本擬訂、合同報批審核、合同簽訂和合同分發(fā)存檔等環(huán)節(jié)。在這些環(huán)節(jié)中，需要有相應(yīng)的責(zé)任部門實施控制，其中合同經(jīng)辦部門負責(zé)合同的準(zhǔn)備、談判組織、文本草擬，辦理合同報批工作；審核部門負責(zé)對合同主體資格、財務(wù)事項、技術(shù)要求、法律風(fēng)險的內(nèi)容進行審核，為審批人把關(guān)；審批人在授權(quán)范圍內(nèi)承擔(dān)最終審批責(zé)任。

合同簽訂后，需加強合同的跟蹤，保證合同權(quán)利義務(wù)的有效執(zhí)行，當(dāng)因內(nèi)部和外部環(huán)境變化，雙方無法完全按合同約定履行時，應(yīng)及時進行協(xié)商，辦理變更或解除合同，如協(xié)商不成，則進入仲裁或訴訟程序。上述合同管理過程稱之為合同履行流程，該流程由合同跟蹤履行、合同變更和補充、合同解除、合同糾紛處理和合同登記歸檔等控制活動組成。

三、風(fēng)險分析

在合同簽訂和履行過程中，存在各種各樣的風(fēng)險，導(dǎo)致合同風(fēng)險的既有外部環(huán)境因素，也有企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素，通過分析評估，采取必要的應(yīng)對措施，使風(fēng)險控制在可以接受的范圍內(nèi)。通常情況下，外部環(huán)境因素如宏觀經(jīng)濟環(huán)境、政策、法律、自然災(zāi)害等因素，為不可控因素，企業(yè)在訂立合同時，需合理預(yù)測這類風(fēng)險發(fā)生的可能性，可采用風(fēng)險轉(zhuǎn)移的方式盡量減少可能發(fā)生的損失。內(nèi)部環(huán)境因素主要有合同決策、管理水平、操作人員素質(zhì)、財務(wù)狀況、生產(chǎn)能力和技術(shù)水平等，導(dǎo)致的企業(yè)合同管理風(fēng)險按照影響結(jié)果可以劃分為營運風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和合規(guī)風(fēng)險。

（一）營運風(fēng)險

合同管理的營運風(fēng)險，指企業(yè)在運營過程中，可能由于合同管理某一環(huán)節(jié)的缺失，導(dǎo)致經(jīng)營活動達不到預(yù)期的目標(biāo)甚至產(chǎn)生損失。合同管理的運營風(fēng)險有：

1．因業(yè)務(wù)評價不正確、不完整，導(dǎo)致決策錯誤，主要體現(xiàn)在合同需求與業(yè)務(wù)目標(biāo)不一致，合同主體資格審核不當(dāng)，定價策略失誤等；

2．因合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，對合同雙方權(quán)利、義務(wù)和違約責(zé)任表述不清楚，導(dǎo)致經(jīng)濟糾紛和經(jīng)濟損失；

3．因缺乏充分的溝通，信息缺失帶來風(fēng)險；

4．違約風(fēng)險：一方無法履行合同約定的義務(wù)，造成對方損失，或由于自身違約需承擔(dān)賠償責(zé)任。

（二）財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)在合同訂立和執(zhí)行過程中，由于合同條款和合同方商業(yè)信用等原因，合同履行最終結(jié)果和預(yù)期可能會發(fā)生偏差，導(dǎo)致收益的下降或遭受經(jīng)濟損失，其主要成因有：

1．預(yù)算制定不合理，未能有效控制成本。

2．合同的支付條件和付款進度不合理，令資金占用增加，產(chǎn)生資金損失。

3．合同各方權(quán)利義務(wù)的約定不清晰，可能產(chǎn)生額外的費用，造成成本增加。

4．稅收風(fēng)險：忽略可能產(chǎn)生的稅費，沒有約定由哪一方承擔(dān)稅款繳納義務(wù)，導(dǎo)致費用增加和經(jīng)濟損失；采購合同沒有要求供貨商提供增值稅發(fā)票，未進項稅不能抵扣，增加了稅收負擔(dān)。

5．因合同糾紛產(chǎn)生資金損失。

（三）合規(guī)風(fēng)險

因企業(yè)在訂立合同和履行合同時，未能遵循法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)規(guī)則、公司管理制度，而可能遭受法律制裁或監(jiān)管處罰、重大財務(wù)損失或聲譽損失的風(fēng)險。合同管理的合規(guī)風(fēng)險有：

1.違反相關(guān)法律法規(guī)，合同被確認(rèn)無效并需承擔(dān)法律責(zé)任的風(fēng)險；

2.選擇的合同主體不具備合同所要求的資質(zhì)，不能保證產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的風(fēng)險；

3.沒有按流程審核或?qū)徍税殃P(guān)不嚴(yán)，致使公司利益受損；

4.違反公司有關(guān)制度、，侵吞公司利益帶來的風(fēng)險。

四、控制活動

企業(yè)在實施內(nèi)部控制時，相關(guān)制度、流程應(yīng)覆蓋合同管理的各個環(huán)節(jié)，尤其需對可能產(chǎn)生較大風(fēng)險的關(guān)鍵控制點加以重點關(guān)注，采取切實可行的應(yīng)對措施，使合同風(fēng)險得到有效的控制。針對上述風(fēng)險分析，制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程控制活動。

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一、軍隊物資采購面臨的風(fēng)險類型

（一）軍隊物資采購的外生性風(fēng)險

1、采購價格風(fēng)險。（1）當(dāng)供應(yīng)商在投標(biāo)前相互串通，操縱投標(biāo)環(huán)境，有意虛報價格，而軍隊采購價格信息系統(tǒng)因此而無法有效識別時，軍隊采購就可能面臨蒙受損失的價格風(fēng)險。（2）由于物價變動、價格預(yù)測、價位判斷等原因，當(dāng)軍隊采購認(rèn)為此時價格合理而進行了批量采購，但沒過多久，所購物資的市價可能出現(xiàn)巨大跌幅，從而發(fā)生采購價格風(fēng)險。

2、采購質(zhì)量風(fēng)險。（1）由于供應(yīng)商提供的物資不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，從而給軍隊帶來嚴(yán)重損失，甚至對軍隊裝備、人員安全、戰(zhàn)斗力可能造成實質(zhì)性損害。（2）因采購的原材料品質(zhì)不良，影響軍隊建設(shè)項目的質(zhì)量或?qū)嵤┻M度。由于項目不能如期投入使用或存在質(zhì)量問題，從而使軍隊建設(shè)遭受不應(yīng)有的損失。

3、采購合同欺詐風(fēng)險。（1）以虛假的合同主體身份與軍隊簽訂合同，以偽造、假冒、作廢的票據(jù)或其他虛假的產(chǎn)權(quán)證明作為合同擔(dān)保。（2）簽訂空頭合同，而供貨方本身是沒有信譽和履約能力的“皮包公司”，在騙取合同后，順手倒賣從中牟利，而軍隊所需物資則無法保證。（3）供應(yīng)商為牟取暴利，有意設(shè)置合同陷阱，無論是有意終止合同，還是更改合同條款，違反合同條款等，不僅對己有利，而且這些行為都不在違約范疇，從而使軍隊利益蒙受欺詐損失。（4）在收到軍隊支付的貨款、預(yù)付款后，供應(yīng)商違約合同，攜款潛逃。

4、技術(shù)進步風(fēng)險。（1）由于技術(shù)進步，導(dǎo)致軍隊采購合同欲采購的物資貶值或質(zhì)量不合要求等，軍隊采購就可能考慮解除合同或重簽合同，從而使其面臨技術(shù)進步帶來的違約風(fēng)險。（2）所購物資由于本身技術(shù)含量高，品種更新?lián)Q代快，剛剛購進就因技術(shù)發(fā)展而進入淘汰或使用效率低下，使軍隊采購遭受因技術(shù)進步而招致風(fēng)險損失。

5、采購意外風(fēng)險。由于不可抗力、經(jīng)濟政策、價格變動等因素，軍隊采購可能要面臨意外風(fēng)險。如交通意外事故等，不能正常供貨，使軍隊遭受缺貨風(fēng)險損失。

（二）軍隊物資采購的內(nèi)生性風(fēng)險

1、采購計劃風(fēng)險。采購計劃的內(nèi)容包括物資價格、數(shù)量、質(zhì)量、采購方式、采購時間、運輸計劃、使用計劃等方面。由于采購計劃涉及的方面廣、因素多，如果軍隊采購機構(gòu)或人員的計劃管理技術(shù)存在不適當(dāng)或不科學(xué)的問題，比如計劃編制依據(jù)不當(dāng)、審批不嚴(yán)格、采購計劃分解不到位等，就可能使采購計劃的最終執(zhí)行結(jié)果與預(yù)期采購目標(biāo)發(fā)生較大偏差，從而發(fā)生采購計劃風(fēng)險。

2、采購合同風(fēng)險。（1）由于軍隊采購人員未嚴(yán)格按法規(guī)辦事，如情況不明，盲目簽約；違約責(zé)任約束簡化、口頭協(xié)議、君子協(xié)定等，導(dǎo)致軍隊采購蒙受巨大損失。（2）合同行為不正當(dāng)。如供應(yīng)商采取不正當(dāng)手段，對軍隊采購人員行賄，套取軍隊采購標(biāo)的；給予虛假優(yōu)惠，或以某些好處為誘餌公開兜售假冒偽劣產(chǎn)品，導(dǎo)致合同風(fēng)險。（3）采購合同日常管理混亂。如合同丟失或殘缺不全，以致履行時找不到合同文件，造成違約而被供應(yīng)商追究。

3、采購驗收風(fēng)險。由于人為因素造成所購物資在入庫前未按合同及制度要求，對所購物資數(shù)量、品種、規(guī)格、質(zhì)量、價格、單據(jù)等多方面的審核和驗收而引發(fā)的風(fēng)險。如在數(shù)量上缺斤少兩、在質(zhì)量上魚目混珠、在品種規(guī)格上貨不對路、在采購價格上扭曲變形等。

4、采購存量風(fēng)險。（1）采購量不能及時滿足需要，由于缺貨而引發(fā)風(fēng)險損失。（2）物資采購過多，造成積壓，其中因技術(shù)進步，多數(shù)受到無形損耗，再加上大量資金庫存沉淀，失去機會效益，形成存儲損耗風(fēng)險。（3）物資采購時對市場行情把脈不準(zhǔn)，盲目進貨，結(jié)果很快價格下跌，引起價格風(fēng)險。（4）“零庫存”策略可能因供應(yīng)商干擾，使軍隊因無貨而陷入困境或因供應(yīng)商供貨不及時而造成缺貨風(fēng)險損失。

5、采購責(zé)任風(fēng)險。由于軍隊采購部門或人員責(zé)任心不強或管理水平不高，引起合同糾紛，造成采購責(zé)任風(fēng)險。當(dāng)然也有一些風(fēng)險是由于采購人員假公濟私、收受回扣、牟取私利而引起合同糾紛產(chǎn)生的。

二、軍隊物資采購風(fēng)險防范審計對策

（一）對采購實施全過程、全方位的監(jiān)督控制。軍隊采購審計是對采購全過程實施的監(jiān)督和評價，是財務(wù)審計和管理審計的融合。全過程審計是指從計劃、審批、詢價、招標(biāo)、簽約、驗收、核算、付款和領(lǐng)用等所有環(huán)節(jié)的監(jiān)督。審計重點是對計劃制定、簽訂合同，質(zhì)量驗收和結(jié)賬付款四個關(guān)鍵控制點的審計監(jiān)督，以防止舞弊行為。全方位的審計是指內(nèi)控審計、財務(wù)審計、制度考核三管齊下，把審計監(jiān)督貫穿于采購活動的全過程，這是確保采購規(guī)范和控制質(zhì)量風(fēng)險的第二道防線?？茖W(xué)規(guī)范的采購機制，不僅可以降低軍隊采購價格，提高采購質(zhì)量，還可以保護采購人員和避免外部矛盾。

（二）對物料需求和物資采購計劃的審計。審查軍隊采購部門所列物料清單是否符合實際需求，數(shù)量是否考慮了經(jīng)濟批量，是否與物資庫存和使用計劃相適應(yīng)。物資采購計劃的編制依據(jù)是否科學(xué)；采購計劃審批程序是否合規(guī)；調(diào)查預(yù)測是否存在偏離實際的情況；計劃目標(biāo)與實現(xiàn)目標(biāo)是否一致；采購數(shù)量、采購目標(biāo)、采購時間、運輸計劃、使用計劃、質(zhì)量計劃是否有保證措施，重點關(guān)注和把好包括采購計劃程序失控、采購計劃依據(jù)不當(dāng)、采購計劃分解不到位、采購計劃與其他計劃不協(xié)調(diào)等在內(nèi)的風(fēng)險關(guān)鍵控制點。

（三）對物資采購招標(biāo)與簽約的審計監(jiān)督。依法簽訂采購合同是避免合同風(fēng)險，防患于未然的前提條件，也是強化合同管理的基礎(chǔ)。一是對采購經(jīng)辦部門是否履行職責(zé)進行審計。審查采購經(jīng)辦部門和人員是否對供應(yīng)商進行調(diào)查，包括供貨方的生產(chǎn)狀況、質(zhì)量保證、供貨能力、企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)狀況。每年是否對供應(yīng)商進行一次復(fù)審評定，所有供應(yīng)商都是否滿足ISO9000標(biāo)準(zhǔn)要求，考評主要指標(biāo)是對每年執(zhí)行合同的情況，如供貨質(zhì)量、履行合同次數(shù)、準(zhǔn)時交貨率、來料批次合格率、價格水平、合作態(tài)度、售后服務(wù)等進行評審，是否在全面了解的基礎(chǔ)上，作出選擇合理供應(yīng)商的正確決策，使簽訂的合同具有可行性。是否建立了牢固的外部契約關(guān)系，以保證供貨渠道穩(wěn)定，降低風(fēng)險，規(guī)避成本。物資采購招標(biāo)是否按照“公開選購、公平競爭、公正交易”的規(guī)范程序進行，在招標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)和定標(biāo)過程中，是否有違反規(guī)定程序、私自與供貨商串通、泄露招標(biāo)信息等違規(guī)違法行為；二是對合同中規(guī)定的品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、交貨時間、賬號、地址、運輸、結(jié)算方式等內(nèi)容進行審計。按照合法性、可行性、合理性和規(guī)范性等“四性”標(biāo)準(zhǔn)，逐一進行認(rèn)真審核。

（四）對物資采購合同臺賬、合同匯總及信息反饋的審計。目前，合同糾紛增多，如果合同丟損，那么在糾紛處理時就會處于不利地位而遭受風(fēng)險。因此，建立合同臺賬、做好合同匯總，是加強合同管理，控制合同風(fēng)險的一個重要組成部分。一是對已簽訂合同，檢查是否整理成冊，妥善保管；是否建立合同臺賬、合同匯總，以便及時查找核實合同履行情況。二是對合同管理部門，審查其是否對交付合同進行分類編號，并建立合同臺賬，臺賬登記是否清晰完整。合同是否按序編號，編號是否合規(guī)，每一份合同包括的合同正本、補充協(xié)議、技術(shù)協(xié)議、采購訂單、合同評審表及其他附件等合同構(gòu)件是否齊全。三是審核合同履行完畢是否及時建立合同檔案。合同管理人員是否將所有合同進行分類匯總，及時提出報告和匯總表，報送單位領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)業(yè)務(wù)部門，據(jù)此規(guī)劃價位、及時接運和按時承付貨款。是否運用先進管理手段，向相關(guān)部門提供及時、準(zhǔn)確、真實的反饋信息，提高合同管理水平。

（五）對物資采購具體情況的審計

1、審查合同的內(nèi)容和交貨期執(zhí)行情況。是否做好物資到貨驗收工作和原始記錄，是否嚴(yán)格按合同規(guī)定付款。如有與合同不符的情況，是否及時與供方協(xié)商處理，對不符合合同部分的貨款是否拒付。是否對有關(guān)合同執(zhí)行過程中的來往函電、文件都進行了妥善保存，以備查詢。

2、審查物資驗收工作執(zhí)行情況。是否對物資進貨、入庫、發(fā)放過程進行嚴(yán)格的驗收控制，有無存在由于驗收不嚴(yán)造成以次充好、以劣充優(yōu)、不合格物資入庫等問題；是否簽署順序編號的驗收控制報告。

3、對不合格品控制執(zhí)行情況審計。審計物資管理部門是否對發(fā)現(xiàn)的不合格品及時記錄。

4、對合同履行違約糾紛處理的審計。有無合同違約、違約的原因及違約處理結(jié)果。如對方違約，是否及時組織索賠；如本方違約，責(zé)任人是否向分管領(lǐng)導(dǎo)提交書面報告，經(jīng)審批后辦理賠償手續(xù)，并追究相關(guān)責(zé)任。

5、審查采購票據(jù)。物資采購票據(jù)是否齊全，是否按照采購業(yè)務(wù)發(fā)生的先后順序編號；各種票據(jù)載明的采購數(shù)量、單價、金額、品種、規(guī)格、產(chǎn)地、型號等是否真實，數(shù)量、單價、金額等計算是否正確，各種票據(jù)相關(guān)內(nèi)容是否一致；票據(jù)填寫是否合規(guī)，手續(xù)是否齊全，來源渠道是否正規(guī)，保管、領(lǐng)用和注銷措施是否完善，傳遞程序是否合規(guī)。

6、對價格執(zhí)行情況進行審計。審查價格標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成內(nèi)容是否全面；物資采購是否按批準(zhǔn)價格執(zhí)行；運費的組成和數(shù)額是否合理。

篇8

ERP審計的重點

⒈審核預(yù)制憑證編制。ERP的上線實施，使得企業(yè)的財會部門不再進行業(yè)務(wù)類憑證的錄入，而直接從ERP相關(guān)模塊中集成自動過賬產(chǎn)生。因此，只要系統(tǒng)設(shè)置無誤，業(yè)務(wù)部門憑證錄入數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，就不會產(chǎn)生錯誤。但對于費用性、轉(zhuǎn)賬、收付款等預(yù)制憑證，則需財會人員手工錄入。由于，靈活性及其職業(yè)判斷的準(zhǔn)確性不同，易發(fā)生錯弊，因而應(yīng)加大對這類憑證的審核力度。⒉核實原始數(shù)據(jù)錄入。ERP系統(tǒng)消除了“信息孤島”，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)一次錄入，各部門共享，有效的保證了信息的一致性。但不容忽視的是原始數(shù)據(jù)錄入的正確性，因而應(yīng)加強對系統(tǒng)錄入的數(shù)據(jù)與原始單據(jù)的審計核對。⒊審查用戶權(quán)限。對系統(tǒng)用戶權(quán)限的嚴(yán)格管理，是企業(yè)內(nèi)部控制的要求，也是確保系統(tǒng)數(shù)據(jù)安全的重要舉措。一般而言，ERP系統(tǒng)都建有嚴(yán)格的用戶權(quán)限分配體系，但審計必須對系統(tǒng)權(quán)限分配的合理性、遵循性及管理的嚴(yán)格程度進行關(guān)注。⒋測試ERP與其他系統(tǒng)的接口。企業(yè)在應(yīng)用ERP系統(tǒng)時，常會與諸如財務(wù)管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)等現(xiàn)有成熟系統(tǒng)相融合。此種情形下，ERP系統(tǒng)與其他系統(tǒng)接口程序的正確性以及其他系統(tǒng)數(shù)據(jù)的安全性、有效性和可靠性，都會對ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)產(chǎn)生直接的影響。因此，應(yīng)重視對接口程序的審計。⒌核實資產(chǎn)負責(zé)表余額。ERP實現(xiàn)了系統(tǒng)的集成和數(shù)據(jù)共享，采購、生產(chǎn)、銷售等相關(guān)業(yè)務(wù)部門，一旦發(fā)生業(yè)務(wù)原始數(shù)據(jù)錄入，系統(tǒng)就會產(chǎn)生相應(yīng)的會計分錄，而無需財會部門再行憑證錄入。由于，當(dāng)期資產(chǎn)負債表的發(fā)生額因各類具體業(yè)務(wù)而產(chǎn)生，原始單據(jù)均保存在相關(guān)部門，因此，審計時應(yīng)把關(guān)注點放在對資產(chǎn)負債表余額的測試上。⒍審核基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。有人戲稱ERP實施成功的秘訣是三分技術(shù)、七分管理加十二分?jǐn)?shù)據(jù)?？梢?，數(shù)據(jù)的重要性?，F(xiàn)實的經(jīng)濟生活中，由于ERP應(yīng)用規(guī)模大、范圍廣、涉及人員多、時間跨度長、海量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理繁瑣，加之可能的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、編碼不規(guī)范等，直接影響到數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。因此，審計人員應(yīng)對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行抽查，并與標(biāo)準(zhǔn)進行核對，以確認(rèn)編碼的規(guī)范性和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。同時，對數(shù)據(jù)管理制度、管理流程、機構(gòu)設(shè)置等進行檢查，確定企業(yè)是否具有能夠保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和更新及時性的制度支撐。⒎檢查系統(tǒng)參數(shù)。ERP參數(shù)的設(shè)置對系統(tǒng)的安全性和穩(wěn)定性有著非常重要的意義。因此，審計人員應(yīng)向應(yīng)用系統(tǒng)管理員了解公司關(guān)于ERP系統(tǒng)參數(shù)配置的相關(guān)規(guī)定以及配置標(biāo)準(zhǔn)，并進行檢查。評價SAP系統(tǒng)的相關(guān)參數(shù)配置是否適當(dāng)，是否與企業(yè)的制度規(guī)定相符。⒏測試評估重要業(yè)務(wù)流程。ERP系統(tǒng)的實施，使企業(yè)原有的人工控制改變?yōu)橛嬎銠C自動控制，因而業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)和控制發(fā)生了變化，這就要求審計人員對主要的業(yè)務(wù)流程實施測試，以確認(rèn)和評價系統(tǒng)流程與設(shè)計流程及實際業(yè)務(wù)流程是否一致、流程設(shè)計是否合理最優(yōu)、控制是否存在缺陷、內(nèi)部牽制及審查審批執(zhí)行是否嚴(yán)格遵循制度規(guī)定等。

ERP審計業(yè)務(wù)的實施要求

篇9

【關(guān)鍵詞】高?；?財務(wù)控制;問題;對策

近些年來,隨著我國高等學(xué)校改革的不斷深入,高校出現(xiàn)了基建熱潮,基建投資規(guī)模迅速擴大。但是,高校的快速擴張和負債辦學(xué)機制的引入,在為高校帶來發(fā)展的同時也帶來了風(fēng)險。而且,隨著我國高校基建管理的內(nèi)外部環(huán)境日益復(fù)雜,預(yù)防基建職務(wù)犯罪日益顯示出其迫切性。高校基建職務(wù)犯罪的原因復(fù)雜,但從已發(fā)生的腐敗案來看,高?；ü芾頇?quán)向高校傾斜僅是腐敗高發(fā)的誘因,缺乏必要的與這種管理權(quán)下移相適應(yīng)的內(nèi)部控制制度,是高?；ǜ瘮「甙l(fā)的根本原因?；ㄘ攧?wù)內(nèi)部控制是做好整個基建工作的重要環(huán)節(jié)和有效手段之一,是高校基建內(nèi)部控制的重要組成部分。所以,高校需要提高自身的綜合競爭實力以及預(yù)防基建職務(wù)犯罪,加強基建財務(wù)內(nèi)部控制是其重要的管理工具和手段之一。

一、高?；ㄘ攧?wù)內(nèi)部控制目前存在的一些問題

由于當(dāng)前高校財務(wù)制度尚不完善、單位對基建財務(wù)管理工作認(rèn)識不足等客觀原因,高?；ㄘ攧?wù)內(nèi)部控制存在一些薄弱環(huán)節(jié)和問題,主要表現(xiàn)為:

(1)基建財務(wù)管理體制還沒有完全理順,財務(wù)制度設(shè)計還不完善,一些高校基建財務(wù)尚未完全納入其學(xué)校整個財務(wù)管理體系中,給高校財務(wù)直接監(jiān)控基建投資帶來一定的困難。

(2)高校內(nèi)部基建、財務(wù)、資產(chǎn)管理等部門協(xié)調(diào)不足,影響了基建財務(wù)內(nèi)部控制的效率。

(3)基建財務(wù)管理基礎(chǔ)和管理手段薄弱,對基建全過程難以實施有效控制。

(4)基建財務(wù)人員個人素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平亟待提高,隊伍建設(shè)有待加強。

目前高校基建財務(wù)內(nèi)部控制存在這些問題的原因主要在于:高?；ㄘ攧?wù)管理體制不順,約束機制不健全;基本建設(shè)項目內(nèi)部財務(wù)控制不健全;基建工程和財務(wù)復(fù)合型人才匱乏等。所以,針對這些問題,筆者提出了一些加強高?；ㄘ攧?wù)內(nèi)部控制工作的對策,為完善高校基建內(nèi)部控制提供一些參考。

二、加強高?；ㄘ攧?wù)內(nèi)部控制的一些對策

(一)強化高校領(lǐng)導(dǎo)的基建財務(wù)管理意識,提高基建財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平

目前,高校領(lǐng)導(dǎo)常常未能充分認(rèn)識到基建財務(wù)人員參與學(xué)校資金管理的重要性,認(rèn)為進行基建投資主要靠抓好基建部門的管理工作,基建財務(wù)人員只管照章辦事,按合同規(guī)定付款即可?；ㄘ攧?wù)人員缺少參與單位財務(wù)分析、研究及預(yù)測的機會,未能參與項目決策、招標(biāo)、施工、竣工驗收與決算控制和監(jiān)督檢查,對于違反項目決策程序、合同不合理變更、隨意挪用基建資金等不合理現(xiàn)象財務(wù)監(jiān)督實施不力。所以,高校領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任和義務(wù)去建立健全基建財務(wù)管理制度(如:資產(chǎn)管理制度、工程合同管理制度、工程變更審批制度、工程價款結(jié)算制度、成本核算制度、供材采購管理制度、費用報銷制度、基建財務(wù)會計人員崗位職責(zé)制度、重大財務(wù)事項報告制度等),特別是當(dāng)前高?；ㄌ幩侔l(fā)展時期,更應(yīng)強化基建財務(wù)內(nèi)部控制和自身責(zé)任意識,將基建財務(wù)內(nèi)部控制工作作為基建內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)落到實處。

要做好基建財務(wù)內(nèi)部控制工作,基建財務(wù)人員的素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平的不斷提高是關(guān)鍵。高校財務(wù)管理部門應(yīng)不斷多渠道、多形式地加強其基建財務(wù)人員的專業(yè)知識培訓(xùn),不斷提高其業(yè)務(wù)和管理水平,這不僅包括更新觀念、吸收新知識、改善知識結(jié)構(gòu)、掌握財會專業(yè)知識,還應(yīng)了解建筑施工等專業(yè)知識、基建項目建設(shè)一般程序、招投標(biāo)、概(預(yù))算等相關(guān)知識以及相關(guān)的法律法規(guī)知識,逐步推動基建財務(wù)管理信息化進程,提高工作效率,使基建財務(wù)人員適應(yīng)新形勢下基建財務(wù)管理的需要。

(二)將基建財務(wù)內(nèi)部控制覆蓋基建項目的全過程,充分發(fā)揮其財務(wù)管理職能

高?；ㄘ攧?wù)人員在基建項目過程中,要做到事前參與預(yù)測和決策、事中注重控制和管理、事后有分析和評價?；üこ添椖康呢攧?wù)內(nèi)部控制是實現(xiàn)基建財務(wù)管理的重要手段,包括項目決策控制、項目設(shè)計與概預(yù)算控制、招投標(biāo)與合同控制、施工過程控制、竣工驗收和決算控制等五個環(huán)節(jié),貫穿了項目建設(shè)的全過程。

1.項目決策控制環(huán)節(jié):基建財務(wù)人員要對項目建議書中的財務(wù)分析和預(yù)測結(jié)論的可靠性進行分析,并給出具體的書面意見,并參與項目決策的全過程,會簽相關(guān)決策決議。

2.項目設(shè)計與概預(yù)算控制環(huán)節(jié):基建財務(wù)人員應(yīng)對項目設(shè)計中的施工圖預(yù)算進行審核,其審核內(nèi)容包括項目工程量的準(zhǔn)確性、定額套用的正確性、費用計取和匯總的合理性。

3.招投標(biāo)與合同控制環(huán)節(jié):該環(huán)節(jié)包括招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、定標(biāo)和合同管理等階段,基建財務(wù)人員都應(yīng)參與其中,這樣既有利于基建財務(wù)人員了解項目施工隊伍的人力、物力和財力情況,了解工程的特點、工期、預(yù)算價格、承包方式,而且對于結(jié)算辦法以及與財務(wù)有關(guān)的條款,還可以從財會角度提出合理建議。

4.施工工程控制環(huán)節(jié):該環(huán)節(jié)包括工程項目施工合同的執(zhí)行、施工款的撥付、工程質(zhì)量管理、工程進度控制、施工費用管理等內(nèi)容,基建財務(wù)人員應(yīng)參與施工的全過程監(jiān)管,制定合理的資金使用計劃,并在關(guān)鍵點重點控制。

5.竣工驗收與決算控制環(huán)節(jié):基建財務(wù)人員應(yīng)及時開展各項清理工作,審核竣工決算書,編制竣工決算初稿,報請決算審計,參與分析概算、預(yù)算執(zhí)行情況及差異分析,并對項目進行成本效益分析。

(三)把握基建財務(wù)內(nèi)部控制的關(guān)鍵點,健全崗位責(zé)任制

高校應(yīng)當(dāng)根據(jù)基建項目的特點,找準(zhǔn)基建內(nèi)部控制的關(guān)鍵控制點。確定關(guān)鍵控制點需要緊密圍繞工程項目內(nèi)部會計控制的中心環(huán)節(jié),并向周圍業(yè)務(wù)流程擴展。關(guān)鍵控制點的設(shè)置要合理、易行、有實效,控制點過多則讓基建財務(wù)內(nèi)部控制失去靈活性,容易挫傷基建財務(wù)人員的積極性,而過少則會影響基建財務(wù)內(nèi)部控制目標(biāo)的實現(xiàn)。所以要準(zhǔn)確把握基建項目內(nèi)部財務(wù)控制,需從以下四個關(guān)鍵點來控制:

1.工程項目上:基建財務(wù)人員必須首先對工程項目的合法、合理性進行認(rèn)定,審核工程項目是否具有完備、合法的審批手續(xù),工程預(yù)算、概算且工程項目的資金來源要合法。

2.工程實施上:基建財務(wù)人員對工程項目實施過程的規(guī)范性要進行監(jiān)督。一是建設(shè)合同必須通過招標(biāo)確定;二是對工程項目要進行隨時監(jiān)督。

3.工程記錄上:基建財務(wù)人員對工程建設(shè)的事項要及時記錄。項目負責(zé)人要及時定期向財務(wù)人員提供工程進展報告和資金預(yù)測報告。

4.工程成本上:基建財務(wù)人員應(yīng)正確核算工程成本,嚴(yán)格按預(yù)算控制支出水平。一是及時準(zhǔn)確記錄工程進度、材料、設(shè)備等投資情況;二是在建工程是否及時結(jié)轉(zhuǎn)為交付使用資產(chǎn);三是變更項目內(nèi)容是否得到必要的批準(zhǔn);四是實行建設(shè)期審計;五是定期復(fù)核工程進度及質(zhì)量等級;六是對可計入固定資產(chǎn)原值的借款費用進行及時核對。

(四)加強會計核算,規(guī)范資金撥付和賬務(wù)處理程序

高?；ㄘ攧?wù)應(yīng)并入校級財務(wù)中,在基建財務(wù)中完整設(shè)立會計科目及明細賬,科目明細級數(shù)設(shè)置應(yīng)以滿足會計核算的需要為原則,過細過粗均不宜。高?；〞嬁颇繎?yīng)按三級明細科目設(shè)置,即一級對應(yīng)總賬科目,二級對應(yīng)工程項目名稱,三級對應(yīng)項目的承建單位名稱。在高?；〞嫼怂阒?除開設(shè)了銀行輔助賬戶后需設(shè)“銀行存款”科目外,還需設(shè)置如下一些基本科目:“建安工程投資”、“庫存材料”、“預(yù)付工程款”、“預(yù)付備料款”、“待攤投資”、“設(shè)備投資”、“應(yīng)收賬款”、“應(yīng)付賬款”、“應(yīng)付工程款”、“應(yīng)付器材款”、“其他應(yīng)收款”、“其他應(yīng)付款”、“基建撥款”和“交付使用資產(chǎn)”等科目。

嚴(yán)格規(guī)范資金的撥付程序:1.工程款支付基本程序為:施工方申請監(jiān)理工程師審核簽字跟蹤審計工程師審核簽字甲方代表審核簽字基建處工程科長審批基建處分管工程的處領(lǐng)導(dǎo)審批財務(wù)處分管基建的處領(lǐng)導(dǎo)審批審計處領(lǐng)導(dǎo)審批(規(guī)定限額以上資金)分管基建的校領(lǐng)導(dǎo)審批(規(guī)定限額以上資金)基建財務(wù)部門付款反饋信息;2.材料款和設(shè)備款支付基本程序為:材料和設(shè)備供應(yīng)商申請監(jiān)理工程師審核簽字跟蹤審計工程師審核簽字材料員審核簽字基建處材料科長審批基建處分管材料的處領(lǐng)導(dǎo)審批財務(wù)處分管基建的處領(lǐng)導(dǎo)審批審計處處領(lǐng)導(dǎo)審批(規(guī)定限額以上資金)分管基建的校領(lǐng)導(dǎo)審批(規(guī)定限額以上資金)基建財務(wù)部門付款反饋信息。

同時,要在工程項目初期、中期和后期三個環(huán)節(jié)規(guī)范好基建工程項目的賬務(wù)處理程序,特別是對于項目的賬務(wù)后期結(jié)算要重點進行規(guī)范。如對已經(jīng)完工并達到“預(yù)定可使用狀態(tài)”的資產(chǎn),要及時辦理估價入賬手續(xù)。估價入賬不能根據(jù)“建安工程投資“和”待攤投資“兩部分,而應(yīng)根據(jù)工程合同的建造價值加合同變更價以及自營工程發(fā)生的物資成本、借款利息、人工成本等對項目完工工程進行賬務(wù)結(jié)轉(zhuǎn)。基建財務(wù)人員要對已估價入賬的資產(chǎn)進行必要的調(diào)價:達到“預(yù)定可使用狀態(tài)”的在建工程,如果在完工年度內(nèi)沒有辦理決算手續(xù)的,一旦辦理了決算手續(xù)后,須按照實際成本調(diào)整原來的暫估價值。

(五)加強建設(shè)項目財務(wù)信息管理,建立信息反饋制度

高校應(yīng)指定人員負責(zé)財務(wù)信息收集、整理工作,利用會計電算化的手段,真實、準(zhǔn)確、完整、及時地向上級主管部門、主管領(lǐng)導(dǎo)報送財務(wù)信息資料。報送的財務(wù)信息資料主要包括反映資金到位和使用情況的月報、年報,項目竣工財務(wù)決算,項目竣工后的投資效益分析報告及其他相關(guān)的資料。同時,要加強學(xué)校財務(wù)、基建、資產(chǎn)及審計等管理部門的溝通,及時反饋相關(guān)財務(wù)信息,使得各方及時掌握情況,確保順利完成項目任務(wù)。高?；ㄌ幵诎才畔乱荒甓然ㄓ媱潟r,應(yīng)根據(jù)學(xué)校財務(wù)部門提供的資金可供量和內(nèi)部調(diào)劑的可能,編制年度計劃,并及時報送學(xué)校財務(wù)處。各建設(shè)工程項目在開工之前,基建處應(yīng)向財務(wù)處提交工程施工合同、投標(biāo)函書、開工許可證及與支付工程前期費用有關(guān)的全部合同,以便作為未來辦理各項資金支付的依據(jù)。

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篇10

【關(guān)鍵詞】 施工企業(yè) 內(nèi)控制度 財務(wù)風(fēng)險

由于市場環(huán)境、項目投標(biāo)和管理水平、資金回收等因素的影響，我國施工企業(yè)普遍面臨著較大的財務(wù)風(fēng)險。內(nèi)部控制制度是企業(yè)管理職能的重要組成部分，完善內(nèi)控制度是施工企業(yè)防范財務(wù)風(fēng)險的重要途徑，也是提高企業(yè)競爭力的有效手段。

一、施工企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)注意的主要問題

1、項目評估與合同管理

項目評估與合同管理是是施工企業(yè)承接項目的第一道重要關(guān)口，應(yīng)注意：在承攬施工項目前應(yīng)進行風(fēng)險評估，在對業(yè)主的信譽、項目設(shè)計審查和規(guī)劃審批等情況綜合評估的基礎(chǔ)上決定承攬或放棄項目；在投標(biāo)管理及合同管理方面，保管資質(zhì)證書和印章的人員、保管合同印章的人員均應(yīng)與投標(biāo)人員的職責(zé)分立，做到投標(biāo)申請、印章及證書使用之間相互監(jiān)督，互相牽制；在合同簽署前還應(yīng)經(jīng)過內(nèi)部相關(guān)部門的嚴(yán)格審查把關(guān)，針對合同內(nèi)容進行仔細論證，切實保障企業(yè)利益。

2、資金和收入管理控制

資金管理和收入管理時應(yīng)注意：管理層應(yīng)對相關(guān)人員授予相應(yīng)的資金結(jié)算權(quán)限，大額或特殊的資金收支應(yīng)經(jīng)主管人員專門批示；每一項資金收支業(yè)務(wù)都必須取得或自制原始憑證并經(jīng)經(jīng)辦人員簽章、業(yè)務(wù)負責(zé)人、會計主管人員審核；取得原始憑證后，會計人員應(yīng)編制收款或付款憑證，經(jīng)簽章后通知有關(guān)人員辦理資金收支事項；出納人員在復(fù)核原始憑證和收、付款憑證后，按數(shù)收付現(xiàn)金，并在憑證上加蓋“收訖”或“付訖”戳記；復(fù)核人員在審查收、付款憑證并簽章后傳遞至出納和會計人員：出納登記現(xiàn)金、銀行存款日記賬，分管會計登記明細賬，總賬會計人員登記總分類賬；出納人員應(yīng)于每日營業(yè)結(jié)束后盤點現(xiàn)金并與日記賬核對，若發(fā)現(xiàn)賬實不符應(yīng)及時查明原因及上報處理；稽核人員應(yīng)不定期核對現(xiàn)金和銀行存款日記賬、明細賬、總分類賬、銀行對賬單及余額調(diào)節(jié)表，確保資金安全。

3、項目管理與物資采購

施工企業(yè)進行項目管理時應(yīng)注意項目策劃與計劃、項目進度、項目現(xiàn)場財產(chǎn)管理等幾方面。對于項目管理尤其是大型項目管理，策劃是必不可少的，應(yīng)提出總體目標(biāo)及技術(shù)方案和措施；項目計劃則是對項目策劃的進一步細劃，包括任務(wù)安排、資源配置及時間控制等。施工前須制定合理的施工計劃；施工過程中嚴(yán)格按照施工計劃執(zhí)行，生產(chǎn)人員需按生產(chǎn)量計劃領(lǐng)用材料，并將工程量與材料使用量核對，防止超限額使用材料；定期盤點材料，編制月、季及年度剩余材料盤點表；在授權(quán)范圍內(nèi)處理剩余材料并上報企業(yè)；加強對機具使用的監(jiān)管，防止私自外借；對工程進度監(jiān)控，盡可能按照計劃進度進行施工，如遇特殊情況應(yīng)及時修改施工計劃。

采購過程中的內(nèi)部控制關(guān)鍵點包括：采購前，物資采購應(yīng)由業(yè)務(wù)人員提出申請，經(jīng)審批部門批準(zhǔn)，形成采購計劃；采購過程中，應(yīng)選擇合適的供應(yīng)商，特別是采購重要物資，如三大材、外墻面磚等材料時，應(yīng)在質(zhì)量人員、技術(shù)人員和采購人員對供應(yīng)商進行考察的基礎(chǔ)上，通過公開招標(biāo)確定供應(yīng)商；材料驗收時應(yīng)經(jīng)質(zhì)檢人員、倉庫管理人員和采購人員同時驗收合格后才能入庫；入庫之后，財務(wù)部門檢查采購計劃、入庫單和發(fā)票等資料后，經(jīng)主管人員批準(zhǔn)才能按合同規(guī)定付款；內(nèi)部審計人員也應(yīng)對材料采購過程中的各環(huán)節(jié)進行監(jiān)督檢查，及時發(fā)現(xiàn)并解決存在的問題。

4、外協(xié)隊伍及結(jié)算控制

施工企業(yè)對外協(xié)隊伍的管理應(yīng)注意：在分析自身力量的基礎(chǔ)上確定是否需要將工程分包出去；選擇外協(xié)隊伍時應(yīng)考察外協(xié)隊伍的資質(zhì)、技術(shù)能力、設(shè)備、資金、信譽等情況，并經(jīng)主管人員審批后才能確定外協(xié)隊伍；在包合同中對費用標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求、工期等進行明確規(guī)定，并納入施工企業(yè)的日常管理中，保證分包項目按時按質(zhì)完成。

施工企業(yè)的結(jié)算既包括與業(yè)主的結(jié)算，也包括與外協(xié)隊伍、供應(yīng)商的結(jié)算，在結(jié)算控制中應(yīng)注意：結(jié)算應(yīng)由專人負責(zé)，并與現(xiàn)場施工人員職責(zé)相分離；結(jié)算人員應(yīng)收集包括合同、圖紙、價格信息等在內(nèi)的齊備的資料，并理解相關(guān)規(guī)定；準(zhǔn)確計量工程量，運用適當(dāng)?shù)膬r格標(biāo)準(zhǔn)，保證結(jié)算金額準(zhǔn)確真實；結(jié)算完成后應(yīng)與現(xiàn)場管理人員、項目經(jīng)理進行核對，報合同管理部門審批；經(jīng)審批通過后，及時辦理結(jié)算，盡早收回資金，最后付出資金，最大化資金效益。

二、施工企業(yè)面臨的主要財務(wù)風(fēng)險

1、已完工未結(jié)算的風(fēng)險

目前，我國很多施工企業(yè)均存在已完工但未結(jié)算的項目，這些項目作為企業(yè)的存貨反映，存貨數(shù)量居高不下成為許多施工企業(yè)的普遍問題。由于這些項目的可定義性差、可驗證性差、計量可靠性差，將嚴(yán)重影響到企業(yè)的資產(chǎn)負債表質(zhì)量，成為評價企業(yè)償債能力、資產(chǎn)運營能力和盈利能力的主要障礙，且由于其具有易變性，也將給企業(yè)的日常經(jīng)營帶來巨大的風(fēng)險。

2、籌資及墊資施工方面的風(fēng)險

隨著施工企業(yè)不斷承接大規(guī)模的工程項目，企業(yè)必然面臨籌資方面的壓力。向銀行借款是施工企業(yè)主要的籌資方式，施工企業(yè)面臨著償還利息和本金的壓力；處于經(jīng)營擴張期的施工企業(yè)往往還需利用商業(yè)信用，以賒購方式購買原材料，一旦大量供應(yīng)商同一時期索要賬款時，也可能給企業(yè)造成財務(wù)風(fēng)險。

施工企業(yè)出于生存及競爭的需要，墊資施工幾乎成為目前的一種主要方式。由于施工工程需投入的金額巨大，施工企業(yè)往往背負外欠銀行及其他單位的若干債務(wù)。若出現(xiàn)工程項目緩建、停建或其他問題，導(dǎo)致施工企業(yè)無法按合同約定收到價款，施工企業(yè)將陷入債務(wù)旋渦，甚至面臨破產(chǎn)危機。