導(dǎo)語：如何才能寫好一篇漁業(yè)管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 企業(yè)管理 人力資源。

在企業(yè)的人力資源管理過程中，企業(yè)文化是影響人力資源管理成敗的一個非常重要的因素。企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的最高目標(biāo)、基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。企業(yè)文化是提升企業(yè)競爭的無形資產(chǎn)，更是企業(yè)生存和發(fā)展的源動力。在風(fēng)云變幻的市場經(jīng)濟中，要使企業(yè)順應(yīng)改革開放的大趨勢并得以健康發(fā)展，離不開企業(yè)文化建設(shè)。

一、企業(yè)文化的內(nèi)涵。

企業(yè)文化的內(nèi)涵非常廣泛，即包括企業(yè)內(nèi)部大家共同認(rèn)可的企業(yè)觀念，也包括企業(yè)外在的，看得見的行為表現(xiàn)。一切有形的物品、設(shè)施、辦公環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品、品牌形象等等都是企業(yè)文化所擁有的內(nèi)涵。

企業(yè)文化是企業(yè)的無形資產(chǎn)，隨著企業(yè)的創(chuàng)立和不斷積累，每一家企業(yè)都會形成自己獨特的價值理念，行為規(guī)范，產(chǎn)品形象，品牌形象等等，這就是特定企業(yè)獨特的企業(yè)內(nèi)涵。另一方面，作為企業(yè)文化，任何企業(yè)都有企業(yè)文化，不同企業(yè)的企業(yè)文化的獨特性強弱不一樣，內(nèi)在的精神力量的強弱也不一樣。若有幾十年歷史的企業(yè)，品牌理念就會非常明顯，深入人心，問任何一個員工，都知道企業(yè)推崇什么樣的價值觀，員工應(yīng)該怎樣工作，這種企業(yè)文化的獨特性就非常強，精神內(nèi)涵也非常強。

二、人力資源管理的職能。

現(xiàn)代人力資源管理分成兩個層次的職能，一個是基礎(chǔ)層次的職能，一個是深層次的職能。基礎(chǔ)層次的職能也叫員工優(yōu)化，包括員工招聘、員工培訓(xùn)、績效管理、薪酬福利管理、員工的信息系統(tǒng)等，它的中心目的就是圍繞整個職能的目標(biāo)讓企業(yè)擁有最優(yōu)秀的員工，讓員工成為企業(yè)的核心競爭力。深層次職能叫組織優(yōu)化，包括組織的設(shè)計、組織文化、組織變革與發(fā)展、管理層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能等等。大部分企業(yè)的人力資源工作都是在基礎(chǔ)層面展開的，而在經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，企業(yè)的價值觀已成為企業(yè)能否在市場經(jīng)濟中取得更大發(fā)展的前提，這就要求人力資源工作必須向深層次職能展開。

三、人力資源倡導(dǎo)企業(yè)文化。

若把企業(yè)文化看成企業(yè)的大系統(tǒng)，人力資源就是系統(tǒng)的建設(shè)者、捍衛(wèi)者和輔導(dǎo)設(shè)計者。人力資源的組織優(yōu)化管理，直接導(dǎo)致企業(yè)文化的深入開發(fā)，導(dǎo)致企業(yè)文化的優(yōu)化變革。

1.人力資源是企業(yè)文化的建立者。大量的研究和實踐證明，企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵在于要讓文化經(jīng)歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。要得到員工的理解和認(rèn)同，轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為，這就要求人力資源要圍繞企業(yè)文化，圍繞核心價值觀開始工作，廣泛征求員工意見，共同探討企業(yè)文化，然后再在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認(rèn)知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的，洞察把握企業(yè)已經(jīng)形成的價值理念，提煉簡化成文，使隱含的企業(yè)文化形成質(zhì)的飛躍。

2.人力資源部門是企業(yè)文化的捍衛(wèi)者。企業(yè)文化形成過程中，人力資源部門和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)做一個有效溝通，確認(rèn)企業(yè)文化是不是把握到位，把握準(zhǔn)確。在形成了新的企業(yè)文化理念同時，高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是塑造企業(yè)文化的楷模，同人力資源部門一起用企業(yè)文化激勵和約束員工，將企業(yè)文化導(dǎo)入工作中，也就是把理念轉(zhuǎn)化為行動的過程，使自己的工作與文化相結(jié)合。[ ]

3.人力資源部門是企業(yè)文化的輔導(dǎo)設(shè)計者。一方面人力資源部門應(yīng)有意識地用比較先進的理念來更新優(yōu)化現(xiàn)有理念，從而促進企業(yè)經(jīng)營效益的提升，另一方面，隨著企業(yè)價值觀實踐管理的進一步深入，隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的改變及企業(yè)對于環(huán)境認(rèn)知的變化，又會逐漸形成企業(yè)新的思想和理念。這就要求人力資源隨時深入企業(yè)內(nèi)部，提煉新的理念，對原有價值觀體系進行調(diào)整或者就原有價值觀具體內(nèi)涵進行更好的闡釋，從而對整個企業(yè)行為和個人行為提出新的要求，確保企業(yè)始終能在市場中保持正確的航向。

四、企業(yè)文化指導(dǎo)人力資源管理。

企業(yè)文化一旦形成，它將反過來指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理，使企業(yè)具有強大的生命力和發(fā)展動力。

1.用企業(yè)文化優(yōu)化企業(yè)的組織架構(gòu)。最佳的組織架構(gòu)有利于組織價值觀的應(yīng)用。一是總體的組織架構(gòu)要適應(yīng)企業(yè)的價值觀，二是企業(yè)各個組成部分（某一部門或者某一崗位）的具體職責(zé)和勝任素質(zhì)要與價值觀緊密結(jié)合。只有在價值觀的作用下，企業(yè)才能把管理降到最少，把效果提高到最大。

2.把企業(yè)文化運用到招聘和培訓(xùn)體系。在招聘方面，應(yīng)該對申請者進行兩個方面的考察，即他們的能力以及他們是否與組織的價值觀相吻合。比如，團隊合作是軟件開發(fā)最基礎(chǔ)的價值理念，那么人力資源部門在招聘新的員工是就會考慮新員工團隊意識強不強，有沒有團隊合作能力，進而招聘的成功率也提高了。培訓(xùn)方面，一是針對成員進行廣泛的企業(yè)價值觀培訓(xùn)，重點是企業(yè)價值觀的認(rèn)同以及價值觀對于每一個員工的意義。二是針對公司的價值觀進行相關(guān)的技能（包括領(lǐng)導(dǎo)力）方面的培訓(xùn)。共同的價值觀和精神理念是企業(yè)最好的最強的凝聚力，員工若有了一個共同的價值觀和精神理念，就會自發(fā)地形成共同目標(biāo)，形成和諧默契的團隊合作，去爭取最佳的團隊績效和企業(yè)績效。

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員工之所以投入進企業(yè)中，都是為了獲得一定的企業(yè)報酬，獲得更多的企業(yè)福利，所以工資待遇作為一定時期企業(yè)的產(chǎn)物，其大小決定著員工自身價值的大小。只有對員工價值的肯定，才能使在工作中朝著好的發(fā)向發(fā)展，所以要在不同的時段對員工的工資待遇進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和獎勵，只有這樣，員工才能更加積極的投入到工作當(dāng)中去。

二、人性股權(quán)上的激勵

股權(quán)作為一種新型的企業(yè)運轉(zhuǎn)方式，也在一定程度上激勵著員工，特別是對企業(yè)中高層管理者有著重要的導(dǎo)向作用，他們自身管理的好壞直接與其股權(quán)掛鉤，所以股權(quán)上的激勵，能夠充分發(fā)揮企業(yè)的激勵作用。同時人性化的管理，給員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)利在一個競爭公平的環(huán)境下，做好自身工作，為企業(yè)創(chuàng)造財富，從而使員工和企業(yè)真正的融為一體，實現(xiàn)雙收益。

三、激勵理論在企業(yè)人力資源管理中的案例運用

1.諾基亞用薪酬激勵員工。薪酬雖然不是對激勵員工唯一的方法，但在一定程度上卻起著基礎(chǔ)性的作用。一個企業(yè)中，員工工作的積極性，很大程度上取決于員工的工資報酬，大家耳熟能詳?shù)闹Z基亞公司在最初就是很注重員工的工資報酬，注重用薪酬留住一些技術(shù)性人才，用高薪來吸引他們的眼球。諾基亞用薪酬激勵員工不但從內(nèi)部極大地調(diào)高員工的積極性，也使其在同等行業(yè)中處于有利的地位。再次通過對不同層次的員工進行工資調(diào)整，使公司內(nèi)部趨于協(xié)調(diào)，更好的完善工資薪酬制度。在薪酬體系中運用嚴(yán)格的管理制度，使各個層次的員工在不同的位置都能享受到自己應(yīng)得的報酬。諾基亞作為大家都很熟知的公司，制定了有效的工資機制，有助于廣泛的吸收人才，吸收更多的技術(shù)型人才，從而為公司創(chuàng)造更多的財富價值。激勵理論得更好應(yīng)用，更好地提高人才競爭力，從而提高企業(yè)凝聚力，促進企業(yè)長期有效的發(fā)展。

2.微軟的股權(quán)激勵機制。由最初1975年創(chuàng)立以來至今，微軟已經(jīng)成為在全世界60多個國家都有分辦公室，全世界雇員人數(shù)達到44000人，從這可以看出微軟如此巨大的覆蓋網(wǎng)，其股權(quán)面對應(yīng)之廣。根據(jù)不同層次的人才，設(shè)立相應(yīng)的股權(quán)機制。微軟公司里的雇員擁有的股票比率都比其他的公司高很多。在全世界計算機行業(yè)飛速發(fā)展的時代，微軟運用股權(quán)激勵機制吸引更多的技術(shù)頂尖人才，從而推動企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的發(fā)展，大大提高了企業(yè)的核心競爭力，使微軟在計算機領(lǐng)域始終處于領(lǐng)先地位。微軟的股權(quán)激勵機制，更好地詮釋了激勵理論所帶來的理想效果，其激勵方式大大提高員工的積極性，推動企業(yè)快速準(zhǔn)確發(fā)展，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，克服工作中的困難，從而對微軟以后的發(fā)展起到強大的推動作用。

四、結(jié)語

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(一)理論思考與問題

一是職責(zé)不清。一些地區(qū)設(shè)立了國有資產(chǎn)管理委員會，在財政部門設(shè)立了行政事業(yè)國有資產(chǎn)管理科（處、室），雖然在宏觀上劃分了責(zé)任，由國資委管理國有企業(yè)，資產(chǎn)科（處、室）管理行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)，但在具體事宜上相互扯皮，一些行政事業(yè)單位所屬企業(yè)，均具有獨立企業(yè)法人資格，部分地區(qū)國資委也管，資產(chǎn)科（處、室）也管，導(dǎo)致企業(yè)不知所措。二是個別地區(qū)在財政部門設(shè)立國有資產(chǎn)管理科（處、室）時，根據(jù)管理職能和事業(yè)職能分開、審批權(quán)和處置權(quán)分開的原則，使具有行政審批職能的資產(chǎn)管理科（處、室）和具體執(zhí)行職能的事業(yè)法人的行政事業(yè)資產(chǎn)管理中心，由于職責(zé)不清，業(yè)務(wù)不明，往往出現(xiàn)行政審批部門和事業(yè)單位爭、吵、要現(xiàn)象。三是由于組織形式不統(tǒng)一，一些部門很難行使職權(quán)和有效地完成國有資產(chǎn)管理工作，導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失。行政事業(yè)單位所屬企業(yè)的資產(chǎn)，各行政事業(yè)單位的閑置資產(chǎn)，特別是執(zhí)罰部門的罰沒物品，多部門管理，往往造成大家都管又都不管的現(xiàn)象，互相推諉，互相扯皮，導(dǎo)致一些單位和個人從中鉆空子，從中漁利，使國有資產(chǎn)流失。

(二)建議與措施

針對當(dāng)前國有資產(chǎn)管理機構(gòu)存在的問題，健全組織管理、制度保障與績效考評機制，很有必要。

1、加強各地區(qū)國有資產(chǎn)管理機構(gòu)設(shè)置、職能配置、人員編制、人員結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)的編制制定明確其工作性質(zhì)、任務(wù)、工作原則。

完善各級財政國有資產(chǎn)管理工作的規(guī)范性、強制性和操作性，確保國有資產(chǎn)的保值、增值。

2、確保行政審批權(quán)和資產(chǎn)處置權(quán)分離

各級財政部門要相繼成立具有事業(yè)法人資格的行政事業(yè)資產(chǎn)管理中心，具體管理閑置資產(chǎn)、罰沒物品的處置和國有資產(chǎn)出租、出借的管理，使資產(chǎn)科（處、室）的審批權(quán)和閑置資產(chǎn)、罰沒物品的處置權(quán)截然分開，明確職責(zé)、互相監(jiān)督。

3、建立嚴(yán)格的監(jiān)督檢查機制

鑒于目前我省個別市縣資產(chǎn)國有資產(chǎn)管理體制不順，力量微薄，監(jiān)督檢查措施不力的現(xiàn)狀，必須建立嚴(yán)格的監(jiān)督檢查機制，將各級財政資產(chǎn)管理部門的職能，以政府令的形式固定下來。行政審批部門行使檢查監(jiān)督職能，監(jiān)督各部門及下屬機關(guān)嚴(yán)格執(zhí)行政策和法規(guī)，檢查其執(zhí)行情況，對違反有關(guān)規(guī)定要及時予以制止和糾正。

4、嚴(yán)肅紀(jì)律，建立績效考評機制

加強同組織、紀(jì)檢、監(jiān)察、人事部門的密切配合，將違反國有資產(chǎn)管理規(guī)定的行為列入紀(jì)檢、監(jiān)察部門監(jiān)督和檢查范圍，建立嚴(yán)格績效考評機制，規(guī)范管理流程，實行資產(chǎn)精細(xì)化管理。完善資產(chǎn)信息系統(tǒng)，實施動態(tài)監(jiān)管。

5、建立一支素質(zhì)較高的相對穩(wěn)定的國有資產(chǎn)管理干部隊伍

各行政事業(yè)單位、鄉(xiāng)村街道要設(shè)專人管理國有資產(chǎn)。要充分發(fā)揮各級財政部門和行政事業(yè)單位管理人員的主觀積極性，通過各種形式的培訓(xùn)，提高編制干部素質(zhì)，建立一支能擔(dān)當(dāng)起機構(gòu)編制管理重?fù)?dān)的精干高效的編制隊伍。

二、強化資產(chǎn)管理與預(yù)算管理、資產(chǎn)管理與財務(wù)管理相結(jié)合

(一)理論思考與問題

財政部門在行使財政職能時，要一手抓資金管理、一手抓資產(chǎn)管理，兩手都要硬。行政事業(yè)國有資產(chǎn)管理，要提升到資金管理的認(rèn)識高度。但長期以來，由于受計劃經(jīng)濟時代管理模式的影響和行政事業(yè)資產(chǎn)管理監(jiān)督機制的不健全，重資金管理輕資產(chǎn)管理的現(xiàn)象普遍存在，不僅導(dǎo)致國有資產(chǎn)使用效率低下，同時也加大了各級政府運行成本。因此，強化資產(chǎn)管理與預(yù)算管理、資產(chǎn)管理與財務(wù)管理相結(jié)合是國有資產(chǎn)管理的重中之重。

(二)建議與措施

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隨著預(yù)算重要性的逐步提升，越來越多的制造企業(yè)都能意識到對預(yù)算編制的意義。但是卻對其實際執(zhí)行不甚重視?！爸鼐幹?、輕執(zhí)行”是目前我國制造企業(yè)全面預(yù)算管理中的一項主要問題。預(yù)算一旦編制完畢，執(zhí)行便成了“走過場”。即使重視預(yù)算執(zhí)行的制造企業(yè)，也多是將執(zhí)行安排財務(wù)部門進行審核、管控。而財務(wù)部門往往具有一定的工作局限性，無法對全部支出審查其合理性與必要性，只能簡單依照預(yù)算額度進行批示。不僅準(zhǔn)確性難以保證，還影響了企業(yè)的管理效率。

二、缺乏有效的全面預(yù)算管理績效考核體系

預(yù)算考核作為一種“事后控制”，能夠通過對比分析，明確預(yù)算與實際的差異，并為日后工作指明方向。然而目前，我國很多制造企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍缺乏考核體系，或者考核作用不明顯。使員工無法充分認(rèn)識到工作完成與獎懲之間的關(guān)系，從而無法真正實現(xiàn)全面預(yù)算管理的激勵作用?？己梭w系的缺乏原因有兩點，第一，在企業(yè)整個考核機制中，預(yù)算管理所占分值過小，達不到激勵效果；第二，用于考核的計算方法不甚合適。很多企業(yè)并非運用預(yù)算數(shù)與實際數(shù)進行對比，而是將本年數(shù)與往年數(shù)進行比對。此外，在考核中，企業(yè)過分關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的分析，而忽略了對非財務(wù)指標(biāo)的考評。

三、制造企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)分析

(一)全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、考評等均應(yīng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

無論何種企業(yè)，在不同的發(fā)展階段，會具有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，制造企業(yè)在全面預(yù)算管理中，應(yīng)充分圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。對于制造企業(yè)而言，戰(zhàn)略目標(biāo)的定位主要有以下幾種，詳見下表。從上表可知，制造企業(yè)的全面預(yù)算管理應(yīng)充分圍繞企業(yè)在不同發(fā)展時期的戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)協(xié)調(diào)一致、相輔相成，唯有如此，方能在戰(zhàn)略層面為企業(yè)的全面預(yù)算管理進行準(zhǔn)確定位。

(二)應(yīng)進一步完善制造企業(yè)全面預(yù)算的編制內(nèi)容

通常，企業(yè)的全面預(yù)算可分為三大版塊，即投資與籌資預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。對制造企業(yè)而言，這三大版塊又可進一步細(xì)化。首先，業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容主要涉及采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、銷售預(yù)算、期間費用、制造費用預(yù)算、稅收預(yù)算等；其次，作為全面預(yù)算的總預(yù)算，財務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算的歸宿。財務(wù)預(yù)算主要包含四個方面，即預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、利潤表預(yù)算、現(xiàn)金流量表預(yù)算、合并財務(wù)報表預(yù)算。再者，投資、籌資預(yù)算主要涉及籌資預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性投資預(yù)算等。反映企業(yè)對資產(chǎn)的購置、改造、擴建等資本運作情況。前文已述，企業(yè)在全面預(yù)算管理中，其預(yù)算目標(biāo)應(yīng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。在預(yù)算編制內(nèi)容方面則應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)的自身特點。倘若制造企業(yè)的產(chǎn)品已相對成熟，市場地位也相對穩(wěn)定，則在預(yù)算三大內(nèi)容中，由于產(chǎn)品與市場的成熟，收入數(shù)據(jù)較可靠，使收入預(yù)算成為企業(yè)全面預(yù)算編制的依賴基礎(chǔ)。而且，可靠的收入數(shù)據(jù)也保證了財務(wù)預(yù)算的可靠性。此外，這種狀態(tài)下的制造企業(yè)凈現(xiàn)金流較大，使企業(yè)具有足夠的負(fù)債融資實力。因此，該時期的制造企業(yè)可實施較“激進”的融資預(yù)算，甚至利用財務(wù)運作，上市募股。

(三)制造企業(yè)應(yīng)進一步加強對全面預(yù)算的考核

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1、全面預(yù)算管理沒有得到全員的重視。在煤炭企業(yè)，部分部門“只抓安全生產(chǎn)，其他事情不管”，這就從一個側(cè)面反映出一些管理者對全面預(yù)算管理的重視程度不夠，因此使得全面預(yù)算管理工作很難落實到“全面”。這些部門管理者和員工將全面預(yù)算與財務(wù)預(yù)算混為一談，認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)上的事情，與其他部門無關(guān)。還有一些把預(yù)算就當(dāng)作預(yù)算編制，預(yù)算管理的作用只是控制企業(yè)各部門的費用支出，并不知道預(yù)算管理其實是一種綜合管理。片面的認(rèn)識影響了全面預(yù)算的實施，很難真正發(fā)揮作用。只有認(rèn)識到全面預(yù)算管理是全過程、全方位的管理，涉及企業(yè)各個方面，不僅包括預(yù)算的編制和執(zhí)行，還包括預(yù)算控制、分析和考評等活動，才能使得全體員工都參與到全面預(yù)算管理之中。

2、預(yù)算編制缺乏調(diào)研。葛泉礦是冀中能源下屬礦井之一，作為一個成本中心，全面預(yù)算管理目標(biāo)并不完整，僅僅包括生產(chǎn)規(guī)模、各項費用等，預(yù)算的編制主要針對完成總公司分配任務(wù)指標(biāo)，更多的體現(xiàn)是自上而下的編制預(yù)算，而不是在充分調(diào)研自身實際情況的基礎(chǔ)上確定準(zhǔn)確的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算不是過高就是過低，從而影響預(yù)算的執(zhí)行和控制。在編制預(yù)算過程中，忽略了長期發(fā)展戰(zhàn)略，只注重眼前的經(jīng)營活動，導(dǎo)致各個時期編制的預(yù)算很難銜接。編制預(yù)算時，沒充分考慮經(jīng)濟活動中不合理的因素以及未來變動的因素，只是用過于簡單的方法或是主觀地估計預(yù)算數(shù)，甚至照搬以前預(yù)算期的預(yù)算數(shù)作為本期預(yù)算數(shù)，與市場動態(tài)脫節(jié)，無法實現(xiàn)預(yù)算管理的目的。

3、預(yù)算調(diào)整不嚴(yán)肅。預(yù)算管理過程中要求預(yù)算編制具有剛性，只要預(yù)算編制完成后就要執(zhí)行，不得任意變動。但實際上，預(yù)算的編制是一個動態(tài)的過程，不是一成不變的。因為市場是不斷變動的，只有根據(jù)實際情況及時對預(yù)算進行調(diào)整和修改，才能使預(yù)算盡可能符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際，充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，對于確有必要進行調(diào)整的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)及時修訂。但在實際情況中，部分部門以各種各樣的遇到特殊情況需要增加資源投入的理由，提出各種改變預(yù)算計劃的要求，在缺乏嚴(yán)格的調(diào)整方案審議過程的基礎(chǔ)上，僅僅根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)批復(fù)即辦理預(yù)算外資源投入，不但嚴(yán)重違反預(yù)算管理制度和預(yù)算批準(zhǔn)程序，且嚴(yán)重?fù)p害預(yù)算的嚴(yán)肅性，這樣使得預(yù)算計劃與實際情況兩張皮，最終必將損害預(yù)算的效果和企業(yè)的整體利益。

4、預(yù)算執(zhí)行和考核不力。煤炭企業(yè)的高風(fēng)險性使得預(yù)算執(zhí)行更加重要，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者雖然是預(yù)算推行者，但在實際執(zhí)行預(yù)算時往往會打破原定的預(yù)算計劃，根據(jù)他自己的意愿對預(yù)算進行調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算成了領(lǐng)導(dǎo)說了算的局面，使得預(yù)算沒有實際意義。再者，職能部門也考慮自身的利益，對預(yù)算進行調(diào)整，降低預(yù)算控制力度，導(dǎo)致預(yù)算不能徹底執(zhí)行。在煤炭企業(yè)，安全是重中之重，當(dāng)預(yù)算項目和安全發(fā)生沖突時，肯定會將安全放在第一位。但是卻出現(xiàn)一些情況是把不執(zhí)行或沒有完全執(zhí)行的預(yù)算項目都?xì)w于是由于保證安全生產(chǎn)，這樣就用安全生產(chǎn)來掩蓋了預(yù)算考核的準(zhǔn)確性。目前還普遍存在預(yù)算考核不當(dāng)?shù)默F(xiàn)象，考核的隨意性很強，對預(yù)算結(jié)果的評價不準(zhǔn)確，不能充分發(fā)揮預(yù)算考核的作用。

二、進一步完善煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理的建議

1、全員重視預(yù)算管理，真正實現(xiàn)全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理具有層次多、范圍廣、過程長、指標(biāo)繁瑣、關(guān)系復(fù)雜、管理困難等特點，涉及到企業(yè)的每一個部門。全面預(yù)算管理應(yīng)該要體現(xiàn)以人為本的思想，人是所有制度的制定者、管理者和實施者，全面預(yù)算管理也不例外，要通過宣傳改變那種認(rèn)為預(yù)算管理主要集中在財務(wù)部門及業(yè)務(wù)管理部門的現(xiàn)狀，強調(diào)每位員工既是預(yù)算管理工作的主體，也是預(yù)算管理的客體，對預(yù)算工作的好壞起著決定性的作用，企業(yè)實施全面預(yù)算管理關(guān)系著很多人的切身利益，這就決定了企業(yè)在預(yù)算的制定和執(zhí)行過程中，應(yīng)該對人更加尊重，努力地發(fā)揮企業(yè)所有員工的積極性和主觀能動性，使企業(yè)的各級員工都能夠以積極的態(tài)度參與到全面預(yù)算管理工作之中。

2、提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。充分實現(xiàn)自上而下和自下而上的預(yù)算編制方法，調(diào)動全員參與預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行的積極性。首先在車間、區(qū)隊層面設(shè)置預(yù)算核算崗位，配備專職或兼職的預(yù)算員，使全面預(yù)算管理切實深入基層，使預(yù)算管理工作落到每位員工身上；其次，改變目前由財務(wù)部門代編的預(yù)算編制方法，指導(dǎo)基層車間、區(qū)隊編制本單位的預(yù)算。通過這些基層區(qū)隊預(yù)算員，應(yīng)充分調(diào)研和掌握企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，是預(yù)算編制中不可缺少的一個環(huán)節(jié)。只有掌握和分析歷史數(shù)據(jù)，剔除歷史數(shù)據(jù)中的偶然因素，并考慮企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)，在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合市場動態(tài)，確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。這樣預(yù)算的數(shù)據(jù)才更具有實際意義；最后，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的差異采取不同的編制方法，提高預(yù)算編制的科學(xué)性、準(zhǔn)確性。對于需要總量控制的預(yù)算業(yè)務(wù)，可以盡量簡化，減少工作量，提高工作效率。對于需要重點控制的預(yù)算業(yè)務(wù)，要采用詳細(xì)的預(yù)算編制方法，如建立數(shù)量金額式的預(yù)算表格，使預(yù)算項目盡可能細(xì)化。只有這樣才能真正與實際結(jié)合，發(fā)揮預(yù)算指標(biāo)指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動的作用。

3、健全、規(guī)范預(yù)算調(diào)整審批制度。首先，為規(guī)范預(yù)算調(diào)整活動的正常、有序開展，企業(yè)充分發(fā)揮三級預(yù)算管理機構(gòu)的作用，細(xì)化預(yù)算調(diào)整的管理措施和方法，明確預(yù)算調(diào)整和預(yù)算下達、執(zhí)行的程序；其次，還應(yīng)進一步提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性以減少預(yù)算調(diào)整的發(fā)生，應(yīng)用預(yù)算編制方法和程序應(yīng)嚴(yán)格遵照全面預(yù)算管理方面的規(guī)范進行。再者，預(yù)算的調(diào)整一定要與業(yè)務(wù)相聯(lián)系，根據(jù)預(yù)算業(yè)務(wù)的發(fā)生投入相應(yīng)的資源，有業(yè)務(wù)有預(yù)算，沒有業(yè)務(wù)即使有預(yù)算也不能發(fā)生。審核各部門預(yù)算調(diào)整申請計劃時，要求提交支出的理由。如果理由不充分、不合理，即使企業(yè)尚余很多預(yù)算仍然不予批準(zhǔn)；最后，將增加的預(yù)算納入預(yù)算總額進行管理、核算和比較，不能拿安全生產(chǎn)做幌子，嚴(yán)禁越權(quán)審批和在預(yù)算外增加資源投入情況。只有采取這樣的預(yù)算調(diào)整控制，才能真正杜絕預(yù)算調(diào)整管理的混亂局面，從源頭上遏制浪費預(yù)算資源情況的發(fā)生。

4、強化全面預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核。對于預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督可以通過充分利用信息化手段對全面預(yù)算執(zhí)行情況進行動態(tài)跟蹤，煤炭企業(yè)要發(fā)揮當(dāng)前信息化管理的優(yōu)勢，對生產(chǎn)、銷售、預(yù)算管理、財務(wù)等信息管理軟件進行集成，形成一個信息平臺，在這一信息平臺上能夠自動的跟蹤、分析全面預(yù)算執(zhí)行情況，并與實際情況進行比較，一旦達到預(yù)設(shè)的臨界預(yù)算值就進行自動預(yù)警，以此保障預(yù)算執(zhí)行落到實處。同時，加強全面預(yù)算執(zhí)行過程中部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，包括信息部門與各預(yù)算執(zhí)行主體之間、存在業(yè)務(wù)關(guān)系的部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，通過信息的交流推動預(yù)算執(zhí)行的落實。嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算考核獎懲制度，只有通過科學(xué)合理的考核和嚴(yán)格的獎懲，才能確保預(yù)算管理的順利進行。預(yù)算考核是以各級預(yù)算執(zhí)行主體為考評對象，以預(yù)算目標(biāo)為考評標(biāo)準(zhǔn)，通過預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)的比較，據(jù)以評價各責(zé)任單位和個人的工作業(yè)績，并予以相應(yīng)的獎懲，以充分調(diào)動各責(zé)任單位和個人的積極性，促進企業(yè)整體效益的提高。在考核制度執(zhí)行過程中，對部門和員工的考核指標(biāo)以及獎懲制度應(yīng)該綜合考慮到出現(xiàn)差異的原因，分析是由于人為原因造成的，還是受客觀因素的影響而產(chǎn)生的，只有通過建立嚴(yán)格的考核和獎懲機制，才能有利于最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

三、總結(jié)

篇6

體育專業(yè)學(xué)生性格外向，愛溝通，加之課余時間一般都與教練進行專業(yè)訓(xùn)練，或者參加各種體育比賽活動，他們比一般專業(yè)的學(xué)生交際范圍更廣泛，在人際交往能力、溝通等方面較強。體育專業(yè)學(xué)生思想較自由與獨立，對學(xué)校的管理條例和紀(jì)律存在排斥心理，甚至產(chǎn)生逆反心理，這也加大了體育專業(yè)學(xué)生管理工作難度。

2.新時期體育專業(yè)學(xué)生管理模式構(gòu)建

2.1管理目標(biāo)

體育專業(yè)學(xué)生管理模式的構(gòu)建首先需要確立科學(xué)合理的管理目標(biāo)，高校不僅需要提高體育專業(yè)學(xué)生掌握豐富的知識和專業(yè)技能，更需要培養(yǎng)學(xué)生自身的創(chuàng)新和思考能力。因此管理目標(biāo)的確立要以提高學(xué)生道德素養(yǎng)為基礎(chǔ)，圍繞學(xué)生樹立正確的價值觀、人生觀和政治觀念，提升自身的約束和社會責(zé)任感，并逐漸培養(yǎng)學(xué)生社會能力和科研精神。另外，要在管理與教學(xué)過程中完善學(xué)生的健全人格，培養(yǎng)學(xué)生解決問題和抗挫能力，養(yǎng)成良好的生活習(xí)慣等?？傊l(fā)揮學(xué)生的主動性，促進學(xué)生個性的全面發(fā)展，激發(fā)學(xué)生的創(chuàng)造能力。

2.2管理理念

學(xué)校管理實質(zhì)是將管理意識和方法逐漸轉(zhuǎn)化為學(xué)生自我管理，從而全面提高學(xué)校的安全系數(shù)，提高校園的精神文化建設(shè)。因此，應(yīng)將管理理念貫徹到學(xué)生生活與學(xué)習(xí)中，增強學(xué)生的主觀能動性，建立以學(xué)生為主的管理模式，便于學(xué)生發(fā)現(xiàn)關(guān)于管理中存在的問題，并主動性地進行解決，從而提高管理效率。以往的體育專業(yè)學(xué)生管理模式多數(shù)由學(xué)校管理部門制定和實施，忽略了以學(xué)生為主體的體育管理體制，管理過程過于固定與死板，沒有考慮學(xué)生的個性特征和行為習(xí)慣。針對這一傳統(tǒng)管理體制存在的缺陷，應(yīng)充分尊重和重視學(xué)生之間的個體差異和群體特征，發(fā)揮學(xué)生的主觀性，在制度的設(shè)置中綜合學(xué)生的鮮明特征，揚長避短，主張以學(xué)生自我管理為理念的新型管理模式。

2.3遵循原則

體育專業(yè)學(xué)生管理工作屬于學(xué)校管理系統(tǒng)的范疇，結(jié)合二者之間的關(guān)系，應(yīng)首要遵循學(xué)校管理系統(tǒng)的科學(xué)性原則以及體育專業(yè)管理的特色原則。在管理過程中要始終貫徹以人為本的原則，體育專業(yè)管理者要從學(xué)生出發(fā)，在管理過程中充分突出學(xué)生的主體地位，使學(xué)生切實參與到管理過程中來，樹立服務(wù)學(xué)生和學(xué)生自我管理的觀念，創(chuàng)造良好的環(huán)境，引導(dǎo)學(xué)生積極參與到知識、技能和實踐活動中來。其次，體育專業(yè)學(xué)生管理還應(yīng)嚴(yán)格遵守系統(tǒng)管理原則、動態(tài)和彈性管理等原則。在不斷變化的外界環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境影響下，體育專業(yè)學(xué)生管理應(yīng)是一個動態(tài)的管理過程。管理目標(biāo)和理念也是隨之不斷改革創(chuàng)新的，若既定的管理目標(biāo)和模式不再適應(yīng)新時代學(xué)生發(fā)展與需求時，就需要管理部門及時作出調(diào)整，對管理模式進行實施、監(jiān)督和評價，并給予相應(yīng)的改善和調(diào)整措施。

2.4開放管理與細(xì)節(jié)管理相結(jié)合的新型管理手段

篇7

1危機預(yù)防

危機預(yù)防，也可以說是事前危機管理，危機管理的重要部分。危機具有突發(fā)性，隨時可能發(fā)生。企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，及時做好應(yīng)對危機的準(zhǔn)備。具體措施有：①成立危機管理小組，定期探測和分析企業(yè)內(nèi)部潛在的危機因素，運用科學(xué)的方法對經(jīng)營管理中存在的各種變數(shù)提前布控，在危機發(fā)生前將危機消滅于萌芽狀態(tài)，使企業(yè)的損失最小化。飛利浦公司發(fā)生火災(zāi)，諾基亞馬上尋找新的芯片供應(yīng)商，保證了芯片供應(yīng)而沒有耽誤手機生產(chǎn)。相反地，愛立信卻沒有認(rèn)識到危機，最終因芯片短缺而耽誤新手機的推出，損失了部分市場。②樹立強烈的危機意識。企業(yè)應(yīng)該加強對員工的危機培訓(xùn)，增強員工的危機意識和危機感，樹立一種危機理念來激發(fā)員工的憂患意識和奮斗精神，使員工在發(fā)生危機時能夠從容面對。③制定危機處理預(yù)案，舉行危機演習(xí)。制定預(yù)案時應(yīng)多聽聽專家的意見，針對不同的危機制定不同的策略和戰(zhàn)術(shù)，并落實到文字上，使預(yù)案詳盡周到，同時又要隨著企業(yè)和外部環(huán)境的變化調(diào)整預(yù)案，使預(yù)案切實可行。另外，再好的預(yù)案，也要保證落實到實處，因此要經(jīng)常舉行預(yù)案演習(xí)，使職工從思想上、行動上做好應(yīng)對危機的準(zhǔn)備?，F(xiàn)在企業(yè)中較常見的危機預(yù)案有火災(zāi)演習(xí)預(yù)案，安全事故應(yīng)急預(yù)案等，而缺少公關(guān)危機預(yù)案。

2危機處理

通常，我們將危機的處理過程分為兩步，控制危機與處理危機。

2.1控制危機。當(dāng)發(fā)現(xiàn)危機時首先要判斷危機是否可以阻止，是否可以延遲，采取什么樣的行動才能阻止或延遲，以降低危機爆發(fā)的程度，或者延遲危機爆發(fā)的時間爭取應(yīng)對危機的時間。在非典時期，相關(guān)部門采取將病人隔離治療的方式來防止病情蔓延，控制疫情的傳播。

2.2處理危機。處理危機講究的是快、準(zhǔn)。要求企業(yè)在危機爆發(fā)后，在第一時間與煤體公眾溝通，把公眾的利益放在首位，積極承擔(dān)責(zé)任。同時，要擅用權(quán)威機構(gòu)幫助企業(yè)在公眾中樹立良好形象，以贏得公眾的信任。

3危機總結(jié)

危機總結(jié)的目的在于總結(jié)經(jīng)驗，防止悲劇重演。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對引發(fā)危機的原因進行調(diào)查分析，并客觀評價危機管理工作，對不足之處，提出改正措施加以改進，逐步完善企業(yè)危機管理機制。

4啟示

篇8

一、積極參與市場競爭是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的唯一途徑

改革開放之初，我國剛剛從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變，各行各業(yè)的市場空白都

特別多，無論什么生意，誰先做誰就賺錢。加上政府部門適應(yīng)市場經(jīng)濟的管理手段和法律監(jiān)督機制的滯后，許多人或借助于地方政府的行政保護、或善于鉆法律的空子"打球"，創(chuàng)造了一個個一夜暴富的神話，獲取了在規(guī)范的市場經(jīng)濟環(huán)境中需要較長時間的原始積累才可得到的"第一桶金"，不少人很快成為名噪一時的風(fēng)云人物。

然而，隨著改革開放的逐步深入，市場經(jīng)濟的發(fā)展進入了規(guī)范化管理階段，商品日益豐富，市場競爭越來越激烈，加上國家宏觀調(diào)控能力的加強和相關(guān)法律法規(guī)的逐步完善，那種一夜暴富的神話是一去不復(fù)返了。尤其中國加入WTO已成定局，依據(jù)世貿(mào)組織的規(guī)則，各成員國必須規(guī)范政府的干預(yù)行為，實際上，也只有政府這只有形的手不再到處揮舞，市場這只無形的手才能真正發(fā)揮作用。因此國內(nèi)企業(yè)要在世界經(jīng)濟舞臺上參與競爭，必須遵循國際規(guī)則，也就是說，不可能再享有政府的行政性保護了。同時，隨著法律法規(guī)的逐步健全，將來也沒多少法律空子可鉆，企業(yè)只有以積極的心態(tài)迎接挑戰(zhàn)，把握機遇，參與正常的市場競爭，并在競爭中求生存、求發(fā)展，除此之外，別無他途。

二、建立具有創(chuàng)新能力的人才團隊是企業(yè)競爭的最大優(yōu)勢

在市場經(jīng)濟條件下，商品競爭的直接表現(xiàn)是質(zhì)量之爭、價格之爭、服務(wù)之爭，以及在此基礎(chǔ)上的品牌之爭；而實質(zhì)上支撐這些競爭的卻是企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力、市場拓展手段和組織管理水平；而體現(xiàn)這些特征的最終載體是人，因此一切競爭歸根到底都是人才的競爭。而人的競爭又體現(xiàn)在智力創(chuàng)新能力的競爭，因為只有不斷的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷和服務(wù)手段的創(chuàng)新，才有可能使自己的企業(yè)在同行業(yè)中持久地處于技術(shù)進步領(lǐng)先、管理機制領(lǐng)先、市場營銷領(lǐng)先和服務(wù)水平領(lǐng)先，也才能具備價格優(yōu)勢，才能提高產(chǎn)品知名度、美譽度，擴大市場占有率，最終實現(xiàn)較高的經(jīng)濟效益和良好的社會效益。

誠然，企業(yè)參與市場競爭的因素是多種多樣的，但是唯有人才是生產(chǎn)力中最活躍的因素，才是企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素，其它一切物質(zhì)資源如資金、設(shè)備、商品等，只有在人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)上才會發(fā)生作用。發(fā)達國家許多成功的企業(yè)之所以高度重視人才、積極挖掘人才，道理也在于此。因而我們說，建立具有創(chuàng)新能力的人才團隊是企業(yè)競爭的最大優(yōu)勢，誰擁有這樣的人才團隊，誰就具備了技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新的優(yōu)勢，誰就能夠在激烈競爭的市場上遙遙領(lǐng)先，成為贏家，永立于不敗之地。

三、加強教育培訓(xùn)是提高人才團隊創(chuàng)新能力的重要手段

既然只有不斷創(chuàng)新才能保持競爭優(yōu)勢，那么創(chuàng)新能力從哪里來呢？靠教育培訓(xùn)，這是提高人才團隊創(chuàng)新能力的重要手段。因為抓好教育培訓(xùn)是提高員工知識水平和綜合素質(zhì)的重要途徑，而員工的知識技能是激發(fā)創(chuàng)新能力的前提條件，尤其在知識經(jīng)濟時代，在產(chǎn)品科技含量高的行業(yè)企業(yè)，這一點體現(xiàn)的更為明顯。

有人說，企業(yè)通過挖掘優(yōu)秀人才，同樣可以達到提高創(chuàng)新能力的目的，從某種意義

上說有一定的道理，但也同樣離不開教育培訓(xùn)，因為企業(yè)創(chuàng)新能力的提升，不是靠引進一、兩個尖子人才就能解決問題的，尖子人才往往只具有某一方面的創(chuàng)新能力，或是技術(shù)人才、或是營銷高手，而這些人才如果不能適應(yīng)環(huán)境、融入公司的企業(yè)文化，未必能發(fā)揮應(yīng)有的作用。曾經(jīng)有某電腦軟件公司，通過人才獵頭高?挖"到一位頂尖水平的軟件開發(fā)工程師，老板開始敬之如神明，提供了優(yōu)厚的條件。但此人與公司內(nèi)各部門關(guān)系較差，工作中發(fā)生了許多矛盾，結(jié)果未滿三個月，該尖子人才就辭職走了。

企業(yè)創(chuàng)新能力體現(xiàn)在企業(yè)的各個方面，是一個綜合性概念，也只有綜合性的創(chuàng)新能力，才是真正的有競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新能力。尤其人才培養(yǎng)不只是重視知識技能方面，還要考慮品德、情感、志趣等精神層面的東西，考慮企業(yè)文化、考慮人才隊伍的凝聚力和團隊精神，這是只有企業(yè)綜合性的教育培訓(xùn)才能做到的。誰在這方面把握得好、做得好，誰就能在競爭當(dāng)中保持長久的整體創(chuàng)新優(yōu)勢，最終在競爭中打敗對手，獲得勝利。

四、現(xiàn)代企業(yè)怎樣進行教育化經(jīng)營

我們提出的"企業(yè)教育化經(jīng)營"的理念，其實并不是新的發(fā)明創(chuàng)造，無論是國外成

功的知名企業(yè)，還是國內(nèi)大大小小的各類企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)者也都知道人才重要，明白抓好員工教育培訓(xùn)工作的意義，大都建立有自己的培訓(xùn)中心，甚至開辦了自己的管理學(xué)院。但問題在于，成功的企業(yè)在建立了完善的培訓(xùn)體系后，能夠從上到下真正重視起來，并持之以恒落到實處，而我們國內(nèi)有些企業(yè)特別是經(jīng)營效益較差的國營企業(yè)，其教育培訓(xùn)基本上流于形式，上課、考試等都不過是走個過場。今天，我們面臨的是市場經(jīng)濟激烈競爭的環(huán)境，再也不能繼續(xù)掩耳盜鈴、自欺欺人了，我們必須下大力氣把此項工作抓到實處。那么，作為現(xiàn)代企業(yè)究竟該怎樣進行教育化經(jīng)營呢？

1、提高認(rèn)識，更新觀念，從領(lǐng)導(dǎo)開始真正重視起來

人的行動是受思想支配的，思想觀念發(fā)生了變化，行動自然就會發(fā)生變化。作為現(xiàn)代企業(yè)，面對中國即將加入WTO的形勢，我們必須有十分清醒的認(rèn)識到，?quot;與狼共舞"，就必須具備既不會被"狼"吃掉，又有可能打敗"狼"的本領(lǐng)。抓好員工的綜合教育培訓(xùn)，是提高人才團隊的整體素質(zhì)和創(chuàng)新能力，培養(yǎng)企業(yè)"與狼共舞"本領(lǐng)的重要途徑。從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層開始，對此要真正重視起來，提高思想認(rèn)識，徹底更新觀念，牢固樹立企業(yè)教育化經(jīng)營的思想，扎扎實實做好每一個環(huán)節(jié)的工作，切不可把它看成可有可無的小事，而是把教育培訓(xùn)工作看成關(guān)乎企業(yè)生死存亡的大事。

2、建立科學(xué)、規(guī)范、完善的教育培訓(xùn)體系

企業(yè)要建立科學(xué)、規(guī)范、完善的教育培訓(xùn)體系，必須有一定的人的基礎(chǔ)和物質(zhì)基礎(chǔ)為前提，這要從硬件、軟件兩方面入手來考慮。硬件方面，包括建立相應(yīng)的教育培訓(xùn)機構(gòu)，配備必要的教學(xué)場地和儀器設(shè)備，如電腦、投影儀、音響器材等。軟件方面，一是配備一定的師資力量，二是添置必要的圖書資料，三是建立長設(shè)的信息收集處理部門，有專人負(fù)責(zé)。

有了一定的人和物質(zhì)的基礎(chǔ)，還要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀和未來發(fā)展的設(shè)想，針對本企業(yè)員工的特質(zhì)，制定出較為詳細(xì)的教育培訓(xùn)方案，逐步建立起富有自身企業(yè)特色的教育培訓(xùn)體系。一般而言可以從以下幾方面考慮：

一是提高員工思想素質(zhì)方面的內(nèi)容。主要包括員工愛祖國愛企業(yè)的思想境界和正義感，追求事業(yè)成功的強烈的事業(yè)心和成就感，嚴(yán)格的組織紀(jì)律觀念和服從服務(wù)意識，對工作極端負(fù)責(zé)的態(tài)度、忠誠

敬業(yè)和團隊合作的精神，以及健康的身心、積極的心態(tài)、遠(yuǎn)大的抱負(fù)、開闊的胸懷、優(yōu)秀的品格等。

二是關(guān)于員工文化素質(zhì)方面的內(nèi)容。在學(xué)歷教育的基礎(chǔ)上，增加員工社會知識，包括政治的、經(jīng)濟的、科技的、哲學(xué)的、歷史的、地理的、宗教的、社會風(fēng)俗的等多學(xué)科知識，開闊員工視野，提高員工融會貫通、知識創(chuàng)新的能力。

三是培養(yǎng)員工專業(yè)技能方面的內(nèi)容。主要指員工所在崗位的職責(zé)要求、技術(shù)專業(yè)知識、相關(guān)的企業(yè)規(guī)章制度，以及企業(yè)文化方面的內(nèi)容。所在崗位部門一般包括技術(shù)研發(fā)類、生產(chǎn)制造類、人力資源類、行政管理類、市場營銷類等。

四是培養(yǎng)員工社會交往能力的內(nèi)容?，F(xiàn)代社會是一個講求合作的時代，必須培養(yǎng)員工的交往水平，主要包括日常的社交禮儀，待人接物的常識，口語表達和溝通能力等。

五是訓(xùn)練員工綜合管理能力的內(nèi)容。主要針對中層以上管理干部，重點培養(yǎng)其宏觀把握能力、戰(zhàn)略策劃能力、組織指揮能力，以及個人工作魄力和人格魅力，課程設(shè)計包括初級管理、中級管理和高級干部領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練等。

3、把日常工作納入企業(yè)教育培訓(xùn)的范疇。

企業(yè)教育化經(jīng)營的理念，就是要求把企業(yè)一切日常工作都列為員工培訓(xùn)的內(nèi)容，組織會議就是在上課，落實工作完成任務(wù)就是實習(xí)；企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)就是培訓(xùn)機構(gòu)的負(fù)責(zé)人，部門經(jīng)理就是講師，有關(guān)的文件、職責(zé)、制度就是教材，員工擬定的報告就是作業(yè)。按這種思路開展工作，就可以隨時檢查問題，糾正錯誤，保證工作的順利進行和完成結(jié)果的最佳水平。

4、把員工績效考核與教育培訓(xùn)考核統(tǒng)一起來。

員工績效考核是企業(yè)實施人力資源管理十分重要的環(huán)節(jié)，其根本目的是檢驗員工工作的最終效果，評價其貢獻程度作為個人獲取報酬的主要依據(jù)。在教育化經(jīng)營的企業(yè)中，則是把日常工作績效考核與教育培訓(xùn)的考核統(tǒng)一起來，績效考核的結(jié)果就是教育培訓(xùn)的結(jié)果，績效考核不合格則意味著培訓(xùn)成績不合格。由于建立了規(guī)范的考評監(jiān)督機制和嚴(yán)格的獎懲制度，考核結(jié)果對員工必將產(chǎn)生巨大的壓力，有了壓力就會產(chǎn)生拚搏的動力。

五、如何理解和推動"員工學(xué)習(xí)化生存"

我們提出"企業(yè)教育化經(jīng)營"的理念，其目的是為了強化員工培訓(xùn)，全面提升員工個人素質(zhì)，其最終的落腳點還是在員工個人身上，所以在提出"企業(yè)教育化經(jīng)營"的同時，又提出了"員工學(xué)習(xí)化生存"的理念，這是同一個問題的兩個方面，只是表述對象的主體不同罷了。那么，怎樣理解"員工學(xué)習(xí)化生存"概念和推動員工的積極參與呢？

1、闡明企業(yè)"公平、公正、公開"的人才政策

成功的企業(yè)往往有一個相似的特點，即內(nèi)部人才機制的"三公"原則。所謂"三公"，

就是"公平、公正、公開"，在企業(yè)內(nèi)部營造平等的用人環(huán)境，建立公平合理的人才價值評價體系，職務(wù)調(diào)整方面堅決做到任人唯賢，能者上、平者讓、庸者下。這種"公平、公正、公開"的人才競爭機制，最容易激發(fā)員工的正義性和積極性，對于個人來講，能夠達到潛能激發(fā)最大化；而對于企業(yè)來講，由于產(chǎn)生了良性的循環(huán)，因而能夠?qū)崿F(xiàn)綜合效果最大化。同時，建立了這樣的人才競爭機制，也就給員工指明了奮斗的方向。要想在企業(yè)出人頭地有成就感，最大限度地體現(xiàn)個人能量和價值，必須積極參與公平競爭，不要指望其它門路，如找人情關(guān)系、請客送禮等。是騾子是馬拉出來騮騮，你是千里馬就不用擔(dān)心沒有伯樂，是金子就一定會閃光的。

2、人才在競爭中獲勝的根本原因

成功的企業(yè)在提拔使用人才的過程中，會有嚴(yán)格的考核、選拔過程，依據(jù)的條件就

是你的思想素質(zhì)、知識技能、實際操作等方面的能力等，不會過多地參雜其它非正常因素，如血源關(guān)系、個人情感、主觀好惡等，從而保證落實人才激勵機制的"三公"原則。在這種公平競爭的環(huán)境中，只有真正具備條件的人，才能夠戰(zhàn)勝對手，脫穎而出。換句話說，參與競爭的人才個人所具備的能量，是在激烈的競爭中獲勝的根本原因。

3、提高個人競爭優(yōu)勢的根本途徑

隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，知識經(jīng)濟時代已經(jīng)來臨，知識的創(chuàng)新和淘汰速度非常之

快，一個人要想在市場經(jīng)濟環(huán)境下成為人才競爭中的常勝將軍，就只有不斷學(xué)習(xí)，不斷吸收新的知識、掌握新的東西，這是提高個人素質(zhì)保持競爭優(yōu)勢的根本途徑。正如彼得o圣吉博士在他的《第五項修練》中所說的，"任何一個企業(yè)、一個個人要想保持持久的優(yōu)勢，唯一的辦法那就是具備比你的競爭對手學(xué)習(xí)的更快的能力。"我們必須讓員工清醒地認(rèn)識到這一點，從而形成員工自發(fā)學(xué)習(xí)的內(nèi)在動力，牢固樹立個?quot;學(xué)習(xí)化生存"的意識，養(yǎng)成終生學(xué)習(xí)的習(xí)慣。

4、營造學(xué)習(xí)化生存環(huán)境，組建優(yōu)秀的人才團隊

"蓬生麻中，不扶自直"，環(huán)境的變化對人的思想方法和行為方式必然會帶來

很大影響，古時候孟母三遷的故事，也是說明這個道理。所以，企業(yè)不僅要大力倡導(dǎo)"學(xué)習(xí)化生存"的理念，還要善于在內(nèi)部營造良好的環(huán)境和氛圍。

首先從領(lǐng)導(dǎo)做起，樹立不斷學(xué)習(xí)的觀念，把日常工作看成不斷學(xué)習(xí)的過程；其次改

篇9

【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理；博弈；過程；關(guān)系

一、博弈論概述

最早的博弈論思想產(chǎn)生于中國。兩千多年前，孫臏利用博弈論原理幫助田忌賽馬取勝，就是早期博弈論的萌芽。博弈論（GameTheory）是使用嚴(yán)謹(jǐn)數(shù)學(xué)模型來解決現(xiàn)實世界中的利害沖突的理論，又稱對策論或游戲論，主要是由天才數(shù)學(xué)家馮·諾依曼（JohnvonNeumann）所創(chuàng)立的。他和經(jīng)濟學(xué)家奧斯卡·摩根斯特恩（OskerMorgenstern）在1939年合作，使得博弈論進入經(jīng)濟領(lǐng)域，并于1944年合著《博弈論和經(jīng)濟行為》一書，成為現(xiàn)代經(jīng)濟博弈論研究的開端。博弈論是研究理性的決策主體之間發(fā)生沖突時的決策問題及均衡問題，也就是研究理性的決策者之間沖突及合作的理論。博弈論試圖把這些錯綜復(fù)雜的關(guān)系理性化、抽象化，以便更精確地刻畫事物變化發(fā)展的邏輯，為實際應(yīng)用提供決策指導(dǎo)。

博弈論中的個人決策與傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟學(xué)中論及的個人決策相比，都是在給定約束的條件下追求效用或收益最大化，但其約束條件卻不盡相同。通常，傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟學(xué)中論及的個人決策，是在給定價格參數(shù)和個人收入的條件下，使其效用最大化；個人效用函數(shù)只依賴于他自己的選擇，而不依賴于其他人的選擇；個人的最優(yōu)選擇只是價格和收入的函數(shù)而不是其他人選擇的函數(shù)。因此，既不考慮自己的決策對他人決策的影響，也不考慮他人決策對自己決策的作用。與此相對照，在博弈論中，個人效用函數(shù)不僅依賴于自己的選擇，而且依賴于他人的選擇；個人的最優(yōu)選擇是其他人選擇的函數(shù)，因而該理論注意到了事物之間的普遍聯(lián)系，考慮了人們決策的相互影響，并把他人的決策作為內(nèi)生變量進行分析，拓寬了傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)的分析思路，更接近于現(xiàn)實世界。

納什均衡（Nashequilibrium），又稱為非合作博弈均衡，是約翰·納什1948年作為年輕數(shù)學(xué)博士生進入普林斯頓大學(xué)，在其博士論文《非合作博弈》（1950）中閃耀的亮點。

納什均衡定義：假設(shè)有n個局中人參與博弈，給定其他人策略的條件下，每個局中人選擇自己的最優(yōu)策略（個人最優(yōu)策略可能依賴于也可能不依賴于他人的戰(zhàn)略），從而使自己效用最大化。所有局中人策略構(gòu)成一個策略組合（StrategyProfile）。納什均衡指的是這樣一種戰(zhàn)略組合，這種策略組合由所有參與人最優(yōu)策略組成。即在給定別人策略的情況下，沒有人有足夠理由打破這種均衡。

二、企業(yè)預(yù)算管理過程中的博弈活動

預(yù)算管理過程同時也是一種利益的博弈過程①，按加拿大學(xué)者安東尼·阿特金森（AnthonyA.Atkinson）的定義，“預(yù)算博弈指管理者會通過操縱信息和目標(biāo)以達到個人盡可能高的獎金收入”。預(yù)算管理中的博弈活動主要發(fā)生在預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行過程中。預(yù)算博弈的存在，是經(jīng)濟理性人合理邏輯思維的結(jié)果。建立責(zé)任中心的企業(yè)，其預(yù)算管理體系中的組織形式有各級責(zé)任中心、預(yù)算管理層和企業(yè)決策層。由于預(yù)算是在總體資源有限的前提下對不同責(zé)任中心可支配資源的安排、配置和調(diào)整，對于本責(zé)任中心利益最大化的追求動機使得不同責(zé)任中心的目標(biāo)出現(xiàn)差異，因此只要存在責(zé)任中心的目標(biāo)差異以及他們賴以活動的平臺空間，就會有博弈活動存在的可能。

從預(yù)算目標(biāo)來看，企業(yè)在確定預(yù)算管理目標(biāo)的過程，某種程度上反映出股東、董事會、總經(jīng)理、債權(quán)人等利益相關(guān)者之間一個反復(fù)博弈的過程。在這個過程中，誰具有較大的發(fā)言權(quán)，博弈結(jié)果就會對誰有利。從公司治理來看，公司治理結(jié)構(gòu)的形成從某種意義上是企業(yè)內(nèi)部權(quán)力分配的過程。通過股東大會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理等機構(gòu)的設(shè)置以及各個機構(gòu)的職責(zé)設(shè)定，特別是總經(jīng)理與董事長是否兼任、董事會內(nèi)部各委員會及獨立董事與執(zhí)行董事的安排，公司治理結(jié)構(gòu)基本上決定了公司的各個利益相關(guān)者在預(yù)算管理目標(biāo)的確定過程中發(fā)言權(quán)的大小。例如，如果董事會由大股東所操縱，則在此情形下確定的預(yù)算管理目標(biāo)將對大股東有利而可能會損害小股東的利益；如果董事長與總經(jīng)理一人兼任，董事會中內(nèi)部執(zhí)行董事占多數(shù)，那么總經(jīng)理在確定預(yù)算管理目標(biāo)方面有較大的發(fā)言權(quán)，在此情形下確定的預(yù)算管理目標(biāo)將對總經(jīng)理有利而不利于股東和債權(quán)人等。

預(yù)算管理過程是在兩組參與者之間展開的，他們分別扮演企業(yè)資源的委托人和人兩類不同的角色。委托人和人之間的相互制約相互作用的關(guān)系表現(xiàn)在預(yù)算管理的每個層次上。從預(yù)算管理的程序看，預(yù)算管理的實質(zhì)是企業(yè)的委托人和人利用企業(yè)預(yù)算這一工具，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)而進行的一場博弈活動。這是因為（劉凡，2007）：

第一，在預(yù)算管理過程中，企業(yè)委托人和人都是以“經(jīng)濟人”假設(shè)為前提，都會從自身的利益和角度出發(fā)，根據(jù)對方的行動決策來進行最有利于自己的行動選擇。在預(yù)算管理過程中，委托人和人各自決策的選擇都受到另一方?jīng)Q策選擇的影響，同時反過來，其各自的決策也相應(yīng)影響到另一方的決策。企業(yè)最后通過并將實施的預(yù)算方案是在匯集雙方?jīng)Q策的基礎(chǔ)上確定的，是雙方在企業(yè)預(yù)算管理這一博弈活動中的均衡結(jié)果。在預(yù)算管理的博弈過程中，委托人和人的角色具有互補性，他們之間發(fā)生的互動作用構(gòu)成一個相對穩(wěn)定的預(yù)算框架。博弈雙方各自堅守自己的立場，申明自己一方所能實現(xiàn)的目標(biāo)，最后在雙方力量均衡的基礎(chǔ)上達成妥協(xié)。他們之間的利益沖突有利于提高預(yù)算的專業(yè)性，增強其可預(yù)見性，降低預(yù)算過程中的成本和預(yù)算決策的復(fù)雜程度。他們既相互競爭也相互合作，并且在客觀上形成某種協(xié)調(diào)或制衡機制。顯然，只有經(jīng)過職能專門化的委托人和人之間的博弈，經(jīng)過利益交鋒和制度協(xié)調(diào)，最終形成的預(yù)算才是最理想的。

第二，預(yù)算具有直接的經(jīng)濟后果，不同的預(yù)算對企業(yè)利益相關(guān)者產(chǎn)生的作用大不一樣。預(yù)算使得個人行為符合企業(yè)決策標(biāo)準(zhǔn)，或作為個人之間進行合作的路標(biāo)，但由于不可能平均地分配預(yù)算的效益與成本，因而能夠得到所有參與者支持的預(yù)算極少。因此，誰能夠在預(yù)算的制定中擁有發(fā)言權(quán)，誰便能夠通過制定有利于自己的預(yù)算將企業(yè)資源轉(zhuǎn)移給自己，誰便能夠在利益分割的博弈中處于優(yōu)勢地位，因而預(yù)算的制定過程從來就不是單純的經(jīng)濟過程，而是一場政治博弈。從預(yù)算的經(jīng)濟后果及其政治化過程可以看出，預(yù)算的制定與完善涉及到企業(yè)各利益主體之間復(fù)雜的交互影響，某一利益主體的決策行為只有考慮到他人決策行為時，才能有比較合理的基礎(chǔ)?，F(xiàn)代非合作博弈論就是專門研究在人類行為發(fā)生交互影響的前提下如何進行決策及如何使決策達到均衡的一門科學(xué)，而預(yù)算制定與完善過程中的“攻”與“防”行為，適當(dāng)提供了博弈論發(fā)揮解釋功能的舞臺。任何制度的形成都是一個多重博弈過程，預(yù)算作為一種契約制度也是如此。有限理性決定了預(yù)算的制定與完善只能是一個漸進過程。預(yù)算如有漏洞，利益相關(guān)者便會乘虛而入、為己謀利，而一旦預(yù)算的制定者發(fā)現(xiàn)便會調(diào)整預(yù)算或重新規(guī)制加以堵塞，這個過程實際上是企業(yè)預(yù)算制定者與執(zhí)行者就預(yù)算進行的博弈過程。一次“博弈”過程的完成，預(yù)算暫時達到“納什均衡”狀態(tài)，在此狀態(tài)下任何改變預(yù)算的企圖都將是徒勞。然而，這種均衡狀態(tài)不會長久，一旦新技術(shù)、新經(jīng)濟業(yè)務(wù)出現(xiàn)，便又會引起新一輪的預(yù)算制定者與執(zhí)行者之間的博弈，其結(jié)果又會達到新的“博弈均衡”狀態(tài)。預(yù)算經(jīng)過多次博弈便會不斷得到完善，“納什均衡”點便會不斷地由低層次向高層次逼近，最終達到帕累托最優(yōu)②狀態(tài)。盡管預(yù)算博弈的過程會產(chǎn)生一些摩擦費用，但一個經(jīng)過多次博弈而得到“公認(rèn)”的預(yù)算，其運行交易費用的節(jié)約足以抵消這些“摩擦費用”。

三、企業(yè)預(yù)算管理過程中的博弈關(guān)系

在企業(yè)預(yù)算管理過程中，存在三類主要的博弈主體，即預(yù)算管理決策層、預(yù)算管理層和預(yù)算管理執(zhí)行層。這些主體間形成錯綜復(fù)雜的博弈關(guān)系（劉凡，2007）。

（一）預(yù)算管理決策層與管理層的博弈關(guān)系

企業(yè)預(yù)算管理決策層是企業(yè)預(yù)算管理過程中的決策部門，在預(yù)算管理過程中負(fù)責(zé)制定預(yù)算管理目標(biāo)及方案，并對其整個實施過程進行監(jiān)督和考評。企業(yè)預(yù)算管理層是預(yù)算管理決策層和執(zhí)行層之間的橋梁和紐帶。在企業(yè)預(yù)算管理過程中，企業(yè)預(yù)算管理決策層和管理層的博弈關(guān)系主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.企業(yè)預(yù)算管理決策層在制定戰(zhàn)略導(dǎo)向及對目標(biāo)調(diào)整時，需要面對不同的管理階層，而不同的管理階層往往有其自身的經(jīng)濟利益，這些經(jīng)濟利益可能和決策層的目標(biāo)存在一定的沖突。在這種條件下，自然產(chǎn)生了決策層和管理層之間的博弈。

2.企業(yè)預(yù)算管理決策層在協(xié)助和監(jiān)督目標(biāo)執(zhí)行過程中，常常會遇到種種可變因素，這些可變因素對于不同管理層所帶來的收益和損失是不同的，管理層出于自身利益的考慮往往會和決策層產(chǎn)生矛盾。在這種情況下，自然產(chǎn)生了決策層和管理層之間的博弈。

3.企業(yè)預(yù)算管理決策層在評價預(yù)算執(zhí)行時，對各預(yù)算管理層的考核和評價結(jié)果將直接影響各個管理層今后努力的程度，而對管理層實施懲罰或者獎賞的過程同時就是管理層和決策層互相博弈的過程。

（二）企業(yè)預(yù)算管理決策層和執(zhí)行層的博弈關(guān)系

企業(yè)預(yù)算管理過程是一個復(fù)雜的全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)工程。企業(yè)預(yù)算管理決策層的每一個決策最終都是要通過執(zhí)行層的努力才能實現(xiàn)。在企業(yè)預(yù)算管理過程中，企業(yè)預(yù)算管理決策層和執(zhí)行層之間的博弈關(guān)系主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.執(zhí)行層在執(zhí)行預(yù)算管理時，出于對自身利益的考慮可能會提供一些虛假信息，如果本部門在預(yù)算管理過程中虛假信息較多，將會受到?jīng)Q策層的處罰。這種確定何種懲罰和何種懲罰程度的過程本身就是決策層和執(zhí)行層之間的博弈過程。

2.企業(yè)決策層在評價預(yù)算執(zhí)行時，對各預(yù)算執(zhí)行層的考核和評價結(jié)果將直接影響執(zhí)行層今后努力的程度，而對執(zhí)行層實施懲罰或者獎賞的過程同時就是執(zhí)行層和決策層互相博弈的過程。

3.企業(yè)決策層在協(xié)助和監(jiān)督目標(biāo)執(zhí)行過程中，常常會遇到種種可變因素，這些可變因素對于不同執(zhí)行層所帶來的收益和損失是不同的，執(zhí)行層出于自身利益的考慮往往會和決策層產(chǎn)生矛盾。在這種情況下，自然就產(chǎn)生了決策層和執(zhí)行層之間的博弈。

（三）企業(yè)預(yù)算管理層和執(zhí)行層的博弈關(guān)系

企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行層負(fù)責(zé)預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作，基礎(chǔ)工作執(zhí)行得好壞直接影響到預(yù)算管理的成敗，而預(yù)算管理層是這種基礎(chǔ)性工作的制定者和評價者，其制定和評價是否合理，將直接影響這種基礎(chǔ)性工作的進程。在預(yù)算管理過程中，企業(yè)預(yù)算管理層和執(zhí)行層存在的博弈關(guān)系主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1.企業(yè)預(yù)算管理層在制定本部門戰(zhàn)略導(dǎo)向及對目標(biāo)調(diào)整時，需要面對不同的執(zhí)行階層，而不同的執(zhí)行階層往往有其自身的經(jīng)濟利益，這些經(jīng)濟利益可能和管理層的目標(biāo)存在一定的沖突。在這種情況下，自然產(chǎn)生了執(zhí)行層和管理層之間的博弈。

2.企業(yè)預(yù)算管理層在監(jiān)督目標(biāo)執(zhí)行過程中，常常會遇到種種可變因素，這些可變因素對于不同執(zhí)行層所帶來的收益和損失是不同的，執(zhí)行層出于自身利益的考慮往往會和管理層形成矛盾。在這種情況下，自然產(chǎn)生了執(zhí)行層和管理層之間的博弈。

3.企業(yè)預(yù)算管理層在評價預(yù)算執(zhí)行時，對各預(yù)算執(zhí)行層的考核和評價結(jié)果將直接影響各個執(zhí)行層今后努力的程度，而對執(zhí)行層實施懲罰或者獎賞的過程同時就是管理層和執(zhí)行層互相博弈的過程。

4.執(zhí)行層在執(zhí)行預(yù)算管理時，出于對自身利益的考慮可能會提供一些虛假信息，如果本部門在預(yù)算管理過程中虛假信息較多，將會受到管理層的處罰。這種確定何種懲罰和何種懲罰程度的過程本身就是管理層和執(zhí)行層之間的博弈過程。

除了以上三種主要博弈關(guān)系外，其他一些比較微觀的博弈行為還有很多，如企業(yè)預(yù)算管理不同執(zhí)行層之間的競爭，不同預(yù)算管理層之間以及不同預(yù)算管理決策層之間的不同意見與沖突等?？梢哉f，沒有人能將其中所包含的所有博弈關(guān)系都列述出來，即使是一個極簡單的現(xiàn)實經(jīng)濟活動，也包含著許多博弈關(guān)系，只不過有些博弈關(guān)系主要些，有些則是次要些。這些博弈關(guān)系互相聯(lián)系、互相制約，使得預(yù)算管理的結(jié)果趨于更加合理而公平。

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篇10

預(yù)算與企業(yè)經(jīng)營活動的全過程密切相關(guān)，預(yù)算的主要表現(xiàn)形式為財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)，包括收入預(yù)算數(shù)據(jù)與成本預(yù)算數(shù)據(jù)。通過預(yù)算管理，企業(yè)會提出合理的收入與成本數(shù)據(jù)作為目標(biāo)，并促使業(yè)務(wù)部門在實踐中不斷提高收入降低成本。以東方航空公司為例。東航通過全面管理嚴(yán)格控制成本預(yù)算，整合公司的采購資源，不斷優(yōu)化采購流程，對采購實行嚴(yán)格的監(jiān)控，在2012年度實現(xiàn)了700多次集中采購，有效提高了議價能力，降低了采購成本。同時又通過簡化機型、優(yōu)化線路等措施降低直接運行成本，按飛行計劃精確加油節(jié)省燃油成本，全年共節(jié)約燃油1.3億元?？梢?，預(yù)算管理是企業(yè)降低成本提高利潤的重要手段。

二、民航企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

1.進行預(yù)算編制時預(yù)算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確民航企業(yè)進行預(yù)算編制時，由于管理人員預(yù)算意識淡薄，預(yù)算管理能力有限，預(yù)算方法選擇不夠科學(xué)，對未來企業(yè)發(fā)展面臨因素認(rèn)識不夠全面，編制財務(wù)預(yù)算形成的數(shù)據(jù)與現(xiàn)實狀況并不相符，不能反映企業(yè)未來發(fā)展趨勢，自然無法很好地指導(dǎo)企業(yè)具體地開展戰(zhàn)略實施工作，同時也使得后期對預(yù)算完成狀況進行考核與評價時，缺少科學(xué)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。另一方面，由于民航業(yè)自身的行業(yè)特點，民航企業(yè)在經(jīng)營過程中面臨的外部競爭環(huán)境比其他行業(yè)更為復(fù)雜，不確定性因素較多，風(fēng)險較大，預(yù)算人員對企業(yè)面臨的外部環(huán)境因素進行把握時困難較多，因此難以給出準(zhǔn)確的財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)。以國航2012年財務(wù)數(shù)據(jù)為例，國航2012年財務(wù)費用為22.00億元，同比增加37.49億元，增幅為241.93%。對于財務(wù)費用發(fā)生的異常增加，國航給出的解釋是原因在于匯兌凈收益的大幅度減少。由于當(dāng)年人民幣兌美元升值放緩，2012年國航匯兌凈收益為1.19億元，同比減少29.43億元。因此，預(yù)算人員還應(yīng)進一步提高對各種風(fēng)險的預(yù)測與控制能力，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性。

2.預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)從預(yù)算的功能出發(fā)，預(yù)算應(yīng)當(dāng)是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化，因此預(yù)算要以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。總體而言，很多民航企業(yè)在財務(wù)報表中提出了未來發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃，但不能提供與之相關(guān)的更詳細(xì)具體的預(yù)算數(shù)據(jù)。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，由于預(yù)算人員對于預(yù)算的認(rèn)識不夠深入，使預(yù)算流于形式，僅僅簡單得出了關(guān)于財務(wù)方面的預(yù)測數(shù)字，不能反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)程度。預(yù)算缺少戰(zhàn)略相關(guān)性，不能起到具體量化企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、對戰(zhàn)略實施活動進行指導(dǎo)的作用。在預(yù)算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)，控制力度不足，不能及時反映預(yù)算在實際工作中得到的貫徹與完成狀況，不能通過嚴(yán)格完成預(yù)算目標(biāo)來保證企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在預(yù)算考評與激勵環(huán)節(jié)，考核不夠嚴(yán)格，不能嚴(yán)格按照預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進行考核，無法準(zhǔn)確反映戰(zhàn)略執(zhí)行情況，進而無法根據(jù)預(yù)算完成情況進行有效地激勵。

3.預(yù)算組織體系不完備高水平的預(yù)算管理工作依賴于完善的預(yù)算組織體系。總體而言，現(xiàn)階段民航企業(yè)的預(yù)算組織體系還不夠完備。首先，很多企業(yè)特別是規(guī)模較小的民航企業(yè)沒有專門的預(yù)算管理機構(gòu)，大多由公司總經(jīng)理、董事會進行直接決策，無法保證預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。其次，財務(wù)部門在預(yù)算工作中發(fā)言權(quán)不夠，無法對預(yù)算數(shù)據(jù)做出最終決定，結(jié)果使預(yù)算數(shù)據(jù)能反映業(yè)務(wù)上的需求，但卻不能與財務(wù)語言有機結(jié)合。第三，有的企業(yè)單純將預(yù)算編制工作交給財務(wù)部門，缺乏業(yè)務(wù)部門的參與，使編制預(yù)算工作難以有效進行。第四，缺少對預(yù)算的執(zhí)行進行控制和管理監(jiān)督的部門，在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)缺少必要的管控，無法保證預(yù)算能按時按量完成。

4.相關(guān)人員參與程度不夠?qū)τ陬A(yù)算管理，民航企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立全面預(yù)算管理的意識。預(yù)算不僅僅是預(yù)算管理人員和財務(wù)人員的工作，需要全體員工共同參與才能完成的活動。在民航企業(yè)的預(yù)算管理工作實踐中，參與度不夠主要表現(xiàn)在兩個方面。第一，高層管理人員參與程度不夠。預(yù)算管理具有預(yù)測性與前瞻性，帶有不確定性，預(yù)算管理工作的各個環(huán)節(jié)只有得到高層管理人員的支持與控制才能順利進行。高層管理人員對于預(yù)算編制環(huán)節(jié)具有一定參與度，但在預(yù)算執(zhí)行與控制、考評與激勵等環(huán)節(jié)未給予足夠重視。第二，基層工作人員參與度不夠。一方面企業(yè)預(yù)算管理工作開展不夠深入，往往局限在管理層；另一方面基層工作人員認(rèn)識不夠，缺乏足夠的參與熱情。缺乏基層工作人員參與的預(yù)算管理是不充分的，使預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏在各個方面的溝通與交流，無法保證預(yù)算數(shù)據(jù)的科學(xué)性，同時無法提高基層工作人員進行預(yù)算執(zhí)行工作的積極性。

三、提升民航企業(yè)預(yù)算管理水平的建議

1.完善企業(yè)預(yù)算組織體系建設(shè)由于缺少完備的預(yù)算組織體系，民航企業(yè)在進行預(yù)算管理時無法保證預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，同時在預(yù)算執(zhí)行中缺少必要的控制與監(jiān)督，影響預(yù)算管理的效果。因此，要通過完善預(yù)算組織體系為預(yù)算管理工作的開展奠定良好的組織基礎(chǔ)。首先，民航企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算管理的決策機構(gòu)——預(yù)算管理委員會。由企業(yè)各個部門負(fù)責(zé)人組成，包括業(yè)務(wù)部門主管、財務(wù)部門主管以及其他企業(yè)高層管理人員。通過各個部門負(fù)責(zé)人的有效配合，確定預(yù)算管理總目標(biāo)，制定相應(yīng)規(guī)則制度。其次，建立預(yù)算編制組織。預(yù)算編制組織由各個責(zé)任中心抽調(diào)業(yè)務(wù)經(jīng)驗豐富的人員組成，依據(jù)預(yù)算管理委員會確定的預(yù)算目標(biāo)，編制具體的預(yù)算數(shù)據(jù)。第三，建立預(yù)算的執(zhí)行組織。預(yù)算執(zhí)行組織為各級責(zé)任中心，在進行日常業(yè)務(wù)活動的過程中負(fù)責(zé)預(yù)算的執(zhí)行，并對預(yù)算執(zhí)行情況進行控制。第四，建立預(yù)算的監(jiān)督考核部門。由來自審計部門、財務(wù)部門、人力資源部門的人員組成，審計與財務(wù)部門對預(yù)算實際執(zhí)行情況進行分析考核，人力資源部門依據(jù)考核情況對相關(guān)責(zé)任人進行激勵獎懲。

2.選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法，是提高預(yù)算編制準(zhǔn)確性的重要保證。編制預(yù)算涉及到多個部門，具體編制時應(yīng)結(jié)合具體部門的實際情況，針對不同的經(jīng)濟內(nèi)容，選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法，要避免采用單一的預(yù)算編制方法。編制預(yù)算的具體方法包括固定預(yù)算、增量預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等。對于業(yè)務(wù)量固定、成本收入數(shù)據(jù)變動較小的部門，可采用固定預(yù)算；對于業(yè)務(wù)量較平穩(wěn)、成本收入數(shù)據(jù)變動呈現(xiàn)一定規(guī)律的部門，可采用增量預(yù)算；對于業(yè)務(wù)量變動較大、成本收入數(shù)據(jù)變動較大的部門，應(yīng)采用彈性預(yù)算，提供在一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)的預(yù)算數(shù)據(jù)，使預(yù)算在執(zhí)行時能更符合實際情況，使預(yù)算在考評時能更科學(xué)；對于業(yè)務(wù)狀況受時間變動影響較大的部門，可采用滾動預(yù)算，及時調(diào)整近期預(yù)算，使預(yù)算更加切合實際；對于業(yè)務(wù)內(nèi)容變動較大的部門，可采用零基預(yù)算，不受之前預(yù)算狀況的影響，按照預(yù)計的新的業(yè)務(wù)狀況編制相應(yīng)的預(yù)算；對于業(yè)務(wù)未來發(fā)展不明的部分，可采用概率預(yù)算，用概率的方法提高預(yù)算的準(zhǔn)確性?？傊獜膶嶋H情況出發(fā)，選擇實用的預(yù)算編制方法，同時要注意，各種預(yù)算方法不是獨立無關(guān)的，而是相互聯(lián)系的，可進行多種方法組合使用。具體到民航企業(yè)，在進行成本預(yù)算時，對于直接運營成本，由于直接運營成本與飛行架次及飛行距離有著密切聯(lián)系，對直接運營成本的預(yù)測要建立在對業(yè)務(wù)量的預(yù)測上，同時考慮航油成本變動、機場服務(wù)費用變動等因素，采用增量預(yù)算方法得出直接成本預(yù)算數(shù)據(jù)；對于管理部門費用，可采用固定預(yù)算；對于財務(wù)費用，要根據(jù)現(xiàn)有貸款規(guī)模與未來預(yù)計貸款數(shù)綜合計算，同時還要考慮匯率變動風(fēng)險，采用彈性預(yù)算。在進行收入預(yù)算時，首先預(yù)測業(yè)務(wù)量，其次要重點考慮主要客戶的需求變動，采用彈性預(yù)算的方法。對于民航企業(yè)涉足的其他多元化產(chǎn)業(yè)，則要綜合分析，采用零基預(yù)算。

3.識別外部環(huán)境中的風(fēng)險，將風(fēng)險因素考慮到預(yù)算管理中去。民航企業(yè)面臨的外部環(huán)境較復(fù)雜，運營風(fēng)險較高，多個不確定的風(fēng)險因素容易使收入與利潤產(chǎn)生波動。民航企業(yè)在進行預(yù)算管理時，一方面要考慮風(fēng)險因素可能會對服務(wù)運營帶來的影響，調(diào)整預(yù)算數(shù)據(jù)；另一方面要對風(fēng)險因素進行分析，對風(fēng)險發(fā)生的概率與影響有著充分的認(rèn)識，在預(yù)算執(zhí)行過程中及時采取措施對風(fēng)險進行防范，將風(fēng)險造成的損失降到最低。民航企業(yè)需要引起重點注意的主要風(fēng)險有以下四點：一是國際原油市場價格變動風(fēng)險。航油成本在民航企業(yè)運營成本中占據(jù)了很大比重，原油價格提高會使航油價格產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，引起航油成本提高。二是外幣匯率變動風(fēng)險。國際客貨運輸涉及大量外幣結(jié)算，外幣匯率提高會增加民航企業(yè)財務(wù)費用。三是宏觀經(jīng)濟波動風(fēng)險。航空運輸業(yè)是與國內(nèi)國際宏觀經(jīng)濟發(fā)展密切相關(guān)的行業(yè)，國民收入水平在一定程度上影響國民出行頻率及選用的交通工具，宏觀經(jīng)濟低迷往往會給航空運輸市場帶來巨大沖擊。四是航空安全風(fēng)險，良好的航班飛行狀況是維護民航企業(yè)聲譽的保證，不能為了單純實現(xiàn)預(yù)算成本而增加安全風(fēng)險。一次意外事故可能對企業(yè)品牌帶來毀滅性影響。

4.提高管理人員與基層人員對預(yù)算管理工作的參與度針對當(dāng)前預(yù)算管理工作與企業(yè)總體戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，民航企業(yè)應(yīng)當(dāng)努力使企業(yè)管理人員更深入地參與到預(yù)算管理工作中去，將公司發(fā)展戰(zhàn)略與預(yù)算管理工作密切結(jié)合。首先是高層管理人員，作為公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定者，應(yīng)積極參與企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)的制定，將預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)充分結(jié)合，使預(yù)算目標(biāo)對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行能起到指導(dǎo)與促進作用。其次是中層管理人員，作為預(yù)算的編制者、執(zhí)行者與監(jiān)督者，要以執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，積極投入到預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督、預(yù)算考評與激勵的各項工作中去?；鶎庸ぷ魅藛T是預(yù)算執(zhí)行工作的最終承擔(dān)者，同時又是企業(yè)運營管理第一手資料的獲取者，對預(yù)算管理工作的開展與最終完成起著至關(guān)重要的作用。首先，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，要與基層管理人員加強交流與溝通，獲取詳細(xì)的服務(wù)運營原始資料，保證預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。其次，在預(yù)算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)，要及時獲取來自基層工作人員的信息反饋，從源頭對執(zhí)行情況進行控制。第三，以基層工作組為單位，及時對基層工作人員進行考核和評估，以預(yù)算完成狀況為依據(jù)進行激勵，鼓勵先進，督促落后，保障企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。