編者按：本文主要從制定采購預(yù)算與估計成本；供應(yīng)商的選擇；采購環(huán)境的利用；供應(yīng)商的管理；全流程成本概念，控制總成本幾個方面進行論述。其中，主要包括：項目的執(zhí)行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應(yīng)的設(shè)備、設(shè)施、原材料、零件、制定預(yù)算的行為就是對組織內(nèi)部各種工作進行稀缺資源的配置、供應(yīng)商是項目采購管理中的一個重要組成部分、項目的外部環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產(chǎn)生重要的影響、建立重要貨物供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫、建立同一類貨物的價格目錄、與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、供應(yīng)商行為的績效管理、壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加等，具體材料請詳見。

摘要：項目管理是當(dāng)今一個倍受關(guān)注的領(lǐng)域，項目采購管理又是其中一個重要的內(nèi)容方向，本文所探討的就是在項目的采購管理中，從項目資金的合理使用角度出發(fā)，降低采購成本、減少現(xiàn)金流出、提高項目資金使用效率的幾條管理措施。

關(guān)鍵詞：項目管理成本控制

項目管理是在有限的資源條件下，為實現(xiàn)項目目標(biāo)所采取的一系列管理活動。

『1』現(xiàn)代項目管理的知識體系被劃分為9個知識領(lǐng)域，包括：項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理以及項目采購管理。本文所關(guān)注的是其中的項目采購管理領(lǐng)域，并從項目資金的合理使用角度出發(fā)，探討在項目的采購管理中應(yīng)該如何降低成本、減少現(xiàn)金流出，并提高項目資金的使用效率。

項目的執(zhí)行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應(yīng)的設(shè)備、設(shè)施、原材料、零件、服務(wù)和其它物質(zhì)資源，離開了這些物質(zhì)資源，再高明的項目經(jīng)理也不可能按要求完成項目的任務(wù)，在市場經(jīng)濟條件下，這些產(chǎn)品和服務(wù)是通過采購活動來實現(xiàn)的。從執(zhí)行組織以外通過采購取得項目所需要的產(chǎn)品或服務(wù)，就是所謂的項目的采購管理。而這些資源的獲取又是需要花費一定的項目資金的，如何合理而有效的使用這些項目資金？如何使一筆有限的資金發(fā)揮其最大的效用？是在項目的采購管理中所應(yīng)該關(guān)注的問題之一。

編者按：本文主要從工作目標(biāo)；排查的范圍和重點；排查內(nèi)容和責(zé)任單位；工作要求進行講述。其中，主要包括：按照中央、省治理工程建設(shè)領(lǐng)域突出問題領(lǐng)導(dǎo)小組的指導(dǎo)意見，結(jié)合我市實際情況，以政府投資和使用國有資金項目，特別是擴大內(nèi)需項目為重點、排查范圍、排點、嚴格執(zhí)行招標(biāo)投標(biāo)法和政府采購法，規(guī)范工程建設(shè)項目管理行為、加強工程建設(shè)項目資金和財務(wù)管理、對重大投資項目、嚴重超概算項目進行跟蹤審計、嚴格工作責(zé)任、認真填報表格、統(tǒng)一工作要求等，具體材料請詳見：

根據(jù)《關(guān)于開展工程建設(shè)領(lǐng)域突出問題專項治理工作的意見》(中治辦[20*]27號)、《加強工程建設(shè)領(lǐng)域物資采購和資金安排使用管理工作指導(dǎo)意見》(中治工發(fā)[20*]8號)和《湖北省加強工程建設(shè)領(lǐng)域物質(zhì)采購和資金安排使用管理工作指導(dǎo)意見》文件精神，現(xiàn)就組織開展工程建設(shè)領(lǐng)域突出問題排查工作提出如下意見。

一、工作目標(biāo)

按照中央、省治理工程建設(shè)領(lǐng)域突出問題領(lǐng)導(dǎo)小組的指導(dǎo)意見，結(jié)合我市實際情況，以政府投資和使用國有資金項目，特別是擴大內(nèi)需項目為重點，對20*年以來規(guī)模以上的工程建設(shè)項目進行全面排查，著重解決工程建設(shè)項目物資采購監(jiān)管薄弱，資金使用管理混亂以及嚴重超概算等突出問題，規(guī)范物資采購活動，促進工程建設(shè)資金規(guī)范、高效、安全、廉潔使用，并結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展需要，建立健全長效管理機制，切實從源頭上預(yù)防和治理工程建設(shè)領(lǐng)域的突出問題。

二、排查的范圍和重點

(一)排查范圍。排查工作的范圍是：20*年以來立項、在建和竣工的，總投資額在500萬元以上的政府投資和使用國有資金建設(shè)項目(包括政府投資和使用國有資金不足500萬元，但總投資額在500萬元以上項目)。其中，市級對總投資額在3000萬元以上的項目，區(qū)級對總投資額在500萬元-3000萬元的項目進行重點排查。

農(nóng)林牧漁業(yè)上市公司營運資金占用現(xiàn)狀

1．毛營運資金占用略有下降，但凈營運資金占用增加。截至2010年底，農(nóng)林牧漁業(yè)行業(yè)毛營運資金占用額（流動資產(chǎn)）為447.98億元，比上年增加41.94億元。營運資金總額占資產(chǎn)總額的55%，比上年上浮4個百分點。平均每家上市公司占用營運資金11.49億元，同比減少0.11億元。同年底，農(nóng)林牧漁業(yè)營運資金凈額（流動資產(chǎn)-流動負債）為95.46億元，比上年增加41.65億元，增幅達77%，平均每家上市公司營運資金凈額占用量由2009年的1.54億元增加到2010年的2.45億元，增幅近60%。這表明2010年農(nóng)林牧漁業(yè)營運資金凈額占用量普遍增加，流動負債的規(guī)模有縮減趨勢。2．短期借款規(guī)模大幅度縮減。盡管2010年公司數(shù)量較2009年增加4家，但短期借款總額卻由2009年的205.99億元下降為205.55億元，減少0.44億元。出現(xiàn)這一變化的主要原因是企業(yè)主動減少流動負債的數(shù)量以降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，這說明企業(yè)管理者對未來的預(yù)期并不樂觀。從宏觀環(huán)境看，國家近年來加大“三農(nóng)”扶持力度，銀行等金融機構(gòu)可能會在貸款政策上向農(nóng)林牧漁業(yè)傾斜。同時，從行業(yè)整體長期借款來看，2010年農(nóng)林牧漁業(yè)平均占用長期借款資金為43.06億元，較2009年增加了18.12億元。可見，農(nóng)林牧漁業(yè)短期借款規(guī)模大幅度縮減是企業(yè)主動對財務(wù)風(fēng)險進行管理的結(jié)果，而不是貸不到款。3．被供應(yīng)鏈占用資金情況較為普遍。由表1可以看出，農(nóng)林牧漁業(yè)占用上游供應(yīng)商的資金為-14.47億元，占用下游分銷商的資金為1.49億元，即農(nóng)林牧漁業(yè)作為一個整體被占用資金總額達12.98億元。在第一類39家公司中，有25家被供應(yīng)鏈上下游占用資金，占64.1%。其中，被上下游雙方同時占用資金的11家，有9家被下游占用資金，5家被上游占用資金。從整個供應(yīng)鏈上看，農(nóng)林牧漁企業(yè)確實是被犧牲的一方，尤其是在國際金融危機的影響尚未消除之時，該行業(yè)不僅面臨自身的資金困境，而且要為上下游企業(yè)提供一定數(shù)額的被占用資金，致使其財務(wù)境況愈加惡化。

農(nóng)林牧漁業(yè)上市公司營運資金管理績效分析

（一）營運資金管理績效平均水平變動分析從渠道視角看，2010年農(nóng)林牧漁業(yè)上市公司營運資金總周轉(zhuǎn)期、理財活動、經(jīng)營活動以及經(jīng)營活動各渠道營運資金周轉(zhuǎn)期指標(biāo)見圖2，各要素營運資金周轉(zhuǎn)期見圖3。1.營運資金管理績效正在下滑，經(jīng)營活動營運資金管理績效下降是主因。從圖2可以看出，與2009年相比，農(nóng)林牧漁業(yè)營運資金周轉(zhuǎn)期延長了38.94天，績效降幅高達83.8%。經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期和理財活動營運資金周轉(zhuǎn)期均不同程度下降，而經(jīng)營活動營運資金管理績效下降幅度更大。2.采購渠道和生產(chǎn)渠道營運資金管理績效降幅顯著。2010年農(nóng)林牧漁業(yè)采購渠道和生產(chǎn)渠道營運資金管理績效大幅度下降，降幅均超過60%，雖然營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)的績效小幅提升，但無法扭轉(zhuǎn)這一趨勢，這是造成經(jīng)營活動營運資金管理績效明顯下降的主要原因。其中，采購渠道存貨和應(yīng)付賬款管理績效雙雙下降，尤其存貨降幅更加明顯；生產(chǎn)渠道存貨管理績效也在下降，降幅高達31.76%。3.現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期延長，存貨管理瓶頸明顯。從圖3可以看出，2010年農(nóng)林牧漁業(yè)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期較2009年延長近23天。其主要原因是存貨周轉(zhuǎn)期的大幅度延長，從2009年的136.23天延長為2010年的162.88天，且采購渠道、生產(chǎn)渠道和營銷渠道存貨周轉(zhuǎn)期均顯著延長?？梢?，對農(nóng)林牧漁業(yè)來說，存貨管理水平有待進一步提高?，F(xiàn)金周轉(zhuǎn)期延長的第二個原因在于應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期的縮短。雖然應(yīng)收賬款管理績效有所改善，但卻無法抵消存貨和應(yīng)付賬款兩個因素的負面影響。4.要素管理水平相對穩(wěn)定，但渠道管理水平不高。本文將績效變動程度劃分為七個區(qū)間：改善顯著（周轉(zhuǎn)期降幅在50%以上）、改善較大（周轉(zhuǎn)期降幅在30%以上50%以下，不含50%）、有所改善（周轉(zhuǎn)期降幅在10%以上30%以下，不含30%）、基本穩(wěn)定（周轉(zhuǎn)期變化幅度在±10%以內(nèi)）、有所降低（周轉(zhuǎn)期改善幅度在10%以上30%以下，不含30%）、降低較大（周轉(zhuǎn)期改善幅度在30%以上50%以下，不含50%），以及降低顯著（周轉(zhuǎn)期改善幅度在50%以上）。針對各要素和各渠道營運資金繪制了其周轉(zhuǎn)期變動幅度圖，分別見圖4和圖5。從圖4可以看出，除應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期變動幅度較為不規(guī)則外，農(nóng)林牧漁業(yè)各要素周轉(zhuǎn)期變動幅度基本接近正態(tài)分布；而圖5所示的各渠道營運資金周轉(zhuǎn)期變動幅度則呈明顯的“W”分布，偏離正態(tài)分布，即績效改善顯著和績效降低顯著的企業(yè)數(shù)量明顯高于正常水平。這意味著農(nóng)林牧漁業(yè)上市公司比較重視對經(jīng)營活動各要素營運資金的管理，但站在渠道角度對營運資金進行整體管理的意識較為欠缺。（二）農(nóng)林牧漁業(yè)上市公司各要素和各渠道營運資金管理績效趨勢分析由圖6、圖7可以看出：1.經(jīng)營活動營運資金管理績效逐年滑坡，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)困難。自2008年開始，農(nóng)林牧漁業(yè)經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期逐年延長，表明營運資金管理績效不斷下滑；現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期總的看比較理想，2009年之前持續(xù)改善，而2010年出現(xiàn)拐點，周轉(zhuǎn)期指標(biāo)下降?？梢?，單純關(guān)注要素性經(jīng)營活動營運資金項目會在一定程度上掩蓋問題，使得企業(yè)忽略對非要素性營運資金項目的管理。從三個渠道營運資金管理的效率來看，其中采購渠道和生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)期變化趨勢與經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期變化趨勢基本一致，而營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期則從2007年開始逐年下降。這表明農(nóng)林牧漁業(yè)營銷渠道營運資金管理績效正在不斷改善，但采購與生產(chǎn)兩渠道營運資金管理績效卻在不斷滑坡，這是導(dǎo)致經(jīng)營活動營運資金管理績效逐年下滑的主要原因。從三大要素上看，存貨管理績效的突然下滑是造成現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期指標(biāo)下滑的主要原因。2.采購渠道營運資金管理績效持續(xù)滑坡，應(yīng)付賬款管理是關(guān)鍵。采購渠道營運資金反映的是企業(yè)與上游供應(yīng)商之間交易及結(jié)算情況。從表2可以看出，在2010年之前，采購渠道存貨周轉(zhuǎn)期基本呈下降趨勢，這表明采購渠道存貨管理績效在不斷提升；而應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期持續(xù)縮短，表明應(yīng)付賬款管理績效略有下降?？梢?，采購渠道營運資金管理績效持續(xù)滑坡的主要原因在于應(yīng)付賬款。但到2010年，采購渠道存貨周轉(zhuǎn)期突然大幅度延長，加之應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期的持續(xù)縮短，致使2010年采購渠道營運資金管理績效突然下滑。3.生產(chǎn)渠道營運資金管理績效持續(xù)下滑，在產(chǎn)品管理水平不穩(wěn)定。從圖6可以看出，自2008年開始，農(nóng)林牧漁業(yè)生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)期持續(xù)延長，績效不斷下滑。從表2可以看出，生產(chǎn)渠道存貨周轉(zhuǎn)期在波動中不斷延長，這表明農(nóng)林牧漁業(yè)在產(chǎn)品管理水平不夠穩(wěn)定，績效出現(xiàn)了大幅度下滑的趨勢。再仔細分析，發(fā)現(xiàn)在產(chǎn)品管理技術(shù)落后是導(dǎo)致農(nóng)林牧漁業(yè)生產(chǎn)渠道營運資金管理績效下滑的重要原因。4.營銷渠道營運資金管理績效持續(xù)提升，應(yīng)收賬款貢獻大。從圖6和圖7可見，營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期持續(xù)縮短，而前者的管理周轉(zhuǎn)期在2010年之前已縮短，但在2010年則出現(xiàn)較大幅度延長。可見，2010年之前營銷渠道資金管理的良好績效受益于應(yīng)收賬款和營銷渠道存貨管理的雙重改善。2010年，營銷渠道營運資金管理績效依然改善，而營銷渠道存貨管理績效則在下降，這表明應(yīng)收賬款管理績效的改善對于營銷渠道資金管理的貢獻更大。

加強農(nóng)林牧漁業(yè)營運資金管理的建議

1.更新營運資金管理觀念，重視渠道建設(shè)。實證分析表明，農(nóng)林牧漁業(yè)較為重視各要素的營運資金管理，而且從要素角度對營運資金進行管理的水平相對來說也較為成熟，但營運資金管理絕非僅依靠財務(wù)部門事后對各要素進行重點管理控制就可以取得成效，改善營運資金管理績效最為根本的是雙管齊下，從業(yè)務(wù)流程和渠道角度兩個方面進行優(yōu)化。而采購渠道和生產(chǎn)渠道營運資金管理績效不理想，以致成了農(nóng)林牧漁業(yè)營運資金管理的瓶頸。因此單純依賴財務(wù)部門的事后管理無法從根本上提升營運資金管理績效。企業(yè)營運資金在不同渠道上的分布并不相同，且各渠道營運資金特點各異，只有采取有針對性的措施進行分類管理和掌控，才能更好地提升營運資金管理水平，保持企業(yè)旺盛的生命力。2.優(yōu)化生產(chǎn)流程，構(gòu)筑高效的內(nèi)部價值鏈。生產(chǎn)渠道營運資金管理績效與生產(chǎn)流程密切相關(guān)。如前所述，農(nóng)林牧漁企業(yè)生產(chǎn)渠道營運資金管理績效持續(xù)滑坡的原因除了受金融危機大環(huán)境的不利影響外，主要是企業(yè)的生產(chǎn)組織不夠嚴密，管理技術(shù)落后。為此，農(nóng)林牧漁企業(yè)必須樹立流程制勝的理念，合理改進和優(yōu)化生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程，以營銷環(huán)節(jié)驅(qū)動生產(chǎn)環(huán)節(jié)，縮短生產(chǎn)周期，構(gòu)筑高效的內(nèi)部價值鏈。3.加強采購渠道營運資金管理。一是農(nóng)林牧漁企業(yè)前向延伸，直接掌控原材料的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，目前大多數(shù)企業(yè)都采取這種做法；二是拉長產(chǎn)業(yè)鏈條，在農(nóng)戶與農(nóng)林牧漁企業(yè)之間建立防火墻，即建立全國性的虛擬農(nóng)產(chǎn)品庫，負責(zé)全國農(nóng)產(chǎn)品供求信息的搜集、和調(diào)劑，并直接與農(nóng)戶和農(nóng)林牧漁企業(yè)進行交易。這樣做的好處是：①可盡量防止風(fēng)險在企業(yè)與農(nóng)戶之間傳遞，為農(nóng)戶與企業(yè)之間增加潤滑劑；②可在全國范圍內(nèi)調(diào)劑農(nóng)產(chǎn)品，緩解農(nóng)產(chǎn)品局部供求不對稱狀況；③有針對性地引導(dǎo)農(nóng)產(chǎn)品種植，維護農(nóng)產(chǎn)品價格穩(wěn)定；④便于農(nóng)林牧漁企業(yè)利用商業(yè)信用緩解資金緊張狀況，改善農(nóng)林牧漁企業(yè)被上下游雙方占用資金的狀況。4.積極培育營銷渠道，鞏固營銷渠道營運資金管理績效。上述實證分析表明，農(nóng)林牧漁業(yè)營銷渠道營運資金管理績效持續(xù)改善，但案例分析結(jié)果也表明，部分農(nóng)林牧漁企業(yè)營銷渠道管理依然存在較高的風(fēng)險。農(nóng)林牧漁業(yè)的產(chǎn)品一部分用于生活消費，一部分用于生產(chǎn)消費。用于生活消費的部分，農(nóng)林牧漁業(yè)產(chǎn)品具有較大的創(chuàng)新空間，因而需要企業(yè)積極培育創(chuàng)新產(chǎn)品的分銷商或商，在促進可靠分銷商或商發(fā)展壯大過程中，創(chuàng)建聯(lián)合競爭優(yōu)勢，這無疑會大大改善營銷渠道營運資金管理效果，提升企業(yè)的競爭力。

摘要：在市場經(jīng)濟體制改革不斷深化及新醫(yī)改不斷推進的今天，醫(yī)院加強資金管理已成必然趨勢。而現(xiàn)階段醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)管理人員傳統(tǒng)觀念根深，想要徹底改變還需要一個漫長的過程。本文根據(jù)實際情況，首先分析了當(dāng)前時期下醫(yī)院資金管理存在的問題，并針對這些問題思考了加強醫(yī)院資金管理提高資金運營效益的對策，對提出了幾點建議以供他人參考。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院;資金管理;收支;預(yù)算

資金管理是醫(yī)院財務(wù)管理的重要內(nèi)容，決定著醫(yī)院資金利用效率以及實際盈利情況。受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制的影響，大多數(shù)醫(yī)院的資金管理中任然存在很多問題，并不適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境下醫(yī)院資金管理的需求，同時不完善的制度也逐漸暴露出很多詬病，這些問題及詬病不斷影響著醫(yī)院的資金使用，不僅降低了醫(yī)院的資金利用效率，同時還降低了實際收益。在這種背景下，思考如何加強醫(yī)院資金管理并提高資金運營效益具有十分重要的意義。

一、當(dāng)前時期下醫(yī)院資金管理存在的問題

1.醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對資金管理的重要性認識不足?，F(xiàn)階段，我國大多數(shù)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對資金管理缺乏對資金管理的重要性認識。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）醫(yī)院本身就屬于公益性、非盈利性機構(gòu)，這種特殊性質(zhì)，造成了醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)不重視財務(wù)管理方面，而財務(wù)管理方面的不重視會進一步表現(xiàn)在資金管理上的不足。同時，在過去計劃經(jīng)濟體制下，我國公立醫(yī)院主要資金來源是財政撥款，而這種資金來源方式，使醫(yī)院資金方面的壓力較少，從而忽視了這方面的管理工作。（2）很多醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)把醫(yī)院發(fā)展重心放在了提高醫(yī)療水平、服務(wù)質(zhì)量以及醫(yī)療科研實驗，而在財務(wù)管理方面的資源、精力投入力度并不大。同時，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員一直秉性傳統(tǒng)的思想管理，沒有很好的適應(yīng)市場經(jīng)濟體制環(huán)境，缺乏財務(wù)管理意識和風(fēng)險控制意識，同時也不注重資金管理。（3）醫(yī)院財務(wù)管理人員專業(yè)素質(zhì)不高，還屬于核算型財務(wù)人員，認為資金管理工作只是簡單的記錄和核算收支情況，而沒有對這些收支情況進行有效的分析，并沒有以此來評價醫(yī)院的總體經(jīng)營情況?？傊?，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對資金管理的重要性認識不足是導(dǎo)致現(xiàn)階段醫(yī)院資金管理薄弱的主要原因。

2.缺乏完善的資金管理制度。制度在資金管理工作中，用于規(guī)范和制約管理人員及全體醫(yī)務(wù)人員的行為。而資金管理制度不完善，必然會導(dǎo)致各環(huán)節(jié)資金管理活動無法正常開展。當(dāng)前形勢下，醫(yī)院資金管理制度不完善具體體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）資金管理制度中沒有明確各部門崗位在資金管理工作中的權(quán)責(zé)，同時也沒有規(guī)定財務(wù)人員在資金管理工作中的行為規(guī)范，這就使該項工作存在很大的可操作空間。（2）預(yù)算管理是醫(yī)院資金管理的重點內(nèi)容，而這方面制度不完善會使預(yù)算管理無法發(fā)揮實質(zhì)效果。一方面，缺乏科學(xué)的預(yù)算編制制度，編制人員在工作過程中沒有一套完善的標(biāo)準(zhǔn)作為行為依據(jù)。另一方面，缺乏剛性的預(yù)算執(zhí)行制度，導(dǎo)致各部門及科室不執(zhí)行或消極執(zhí)行預(yù)算的情況發(fā)生。

摘要：資金是企業(yè)運營、發(fā)展的關(guān)鍵，其管理的成效直接影響到企業(yè)的興衰存亡。因此，如何加強企業(yè)資金管理、如何建立符合企業(yè)自身特點的資金管理模式是本文探討的問題。筆者現(xiàn)以S電氣核電集團為例，探討大型裝備制造業(yè)集團的資金管理模式。

關(guān)鍵詞：大型裝備制造業(yè);集團;資金管理模式

電氣集團為更好地抓住中國核電產(chǎn)業(yè)新一輪的發(fā)展機遇，促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，于2014年8月成立了S電氣核電集團（以下簡稱“核電集團”或“集團”）。核電集團試點“集團一體化運營管控”新模式，在此模式下，將項目管理、采購、財務(wù)、人力資源、技術(shù)研發(fā)等職能工作從下屬子公司（以下簡稱“子公司”或“企業(yè)”）中剝離出來，整合到核電集團層面來統(tǒng)一開展，而各子公司僅保留生產(chǎn)制造和質(zhì)檢職能。這樣對集團的財務(wù)工作，特別是資金管理工作提出了更高的要求。

一、集團資金管理的難點

（一）產(chǎn)品特征的管理難度

核電集團屬大型裝備制造業(yè)，主要生產(chǎn)核電站“核島”的各類主設(shè)備，其產(chǎn)品具有制造周期長、批量小、單價大的特征。以蒸汽發(fā)生器為例，現(xiàn)有執(zhí)行中的訂單僅有34臺，但訂單總額將近80億元，平均每臺超過2億元。同時，一臺蒸發(fā)器從材料采購到完工出廠通常需5年多，質(zhì)保金期限也長達4年。獨有的產(chǎn)品特點使得企業(yè)資金多以分期收款為主，且墊款現(xiàn)象比較嚴重。相應(yīng)的，資金管理工作具有復(fù)雜性和不確定性等特點。

摘要：在企業(yè)中具有最強流動性的資金為營運資金，往往可在企業(yè)的各個活動環(huán)節(jié)所體現(xiàn)，其對企業(yè)的成功運行起著關(guān)鍵的決定性作用。醫(yī)藥企業(yè)是典型的價值鏈運行模式，其所運用到的營運資金規(guī)模較大，所以，加強對醫(yī)藥企業(yè)的營運資金管理就顯得尤為重要，醫(yī)藥企業(yè)各渠道對營運資金的使用較為頻繁，這樣的管理模式也貫穿于整個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，因此，對醫(yī)藥企業(yè)而言，加強各渠道的營運資金管理水平是重中之重的。本文以Y公司公司為研究對象，基于渠道視角探討其存在的營運資金管理的問題，并為其提出針對性措施建議。

關(guān)鍵詞：營運資金；供應(yīng)鏈；Y公司

1.引言

傳統(tǒng)的營運資金管理針對的是單個資金項目指標(biāo)的分析，對快速發(fā)展的醫(yī)藥企業(yè)來說已不適用，而基于渠道管理的營運資金管理可有效的克服該的問題，該方式可以將營運資金與企業(yè)的各渠道很好的結(jié)合起來，對企業(yè)的營運資金以進行全面和針對性的分析，從而加強企業(yè)對營運資金的管理能力。本文將Y公司公司作為研究對象，基于渠道視角對Y公司公司的營運資金進行了重分類，并對Y公司的采購渠道、生產(chǎn)渠道及銷售渠道的營運資金進行了分析，并且發(fā)現(xiàn)了其中存在的問題，同時，針對這些問題給出對應(yīng)建議，這會使Y公司公司對營運資金的運用和管理更加合理科學(xué)，并為企業(yè)帶來更大收益。

2.營運資金管理理論

2.1營運資金的概念。傳統(tǒng)的營運資金一般被分為狹義和廣義兩種基本概念。狹義上的營運資金是指流動資產(chǎn)與流動負債二者之間的差額，它也被稱作凈營運資金。一般來說，企業(yè)中的流動資產(chǎn)主要是指現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物、存貨、應(yīng)收賬款以及預(yù)付款項。流動負債一般由短期借款、應(yīng)付賬款、預(yù)收款項應(yīng)交稅費及應(yīng)付職工薪酬等構(gòu)成，其特點是償還期短和籌資成本低。廣義的營運資金理解起來較為簡單，它反映的是一個和的概念，指流動資產(chǎn)和流動負債的總和。由于經(jīng)濟的不斷進步和發(fā)展，學(xué)者們對營運資金的研究更加地深入，營運資金的重分類主要是按照渠道來進行，分別是采購渠道、生產(chǎn)渠道、營銷渠道及理財活動的營運資金。這樣的重分類使得營運資金所涉范圍更廣，內(nèi)容更加充實，同時使得管理更加專業(yè)和協(xié)調(diào)。2.2基于渠道理論的營運資金管理理論。傳統(tǒng)的營運資金管理有很多的不足，僅僅針對各項指標(biāo)的單獨評價，忽略了營運資金不同部分之間的關(guān)系，沒能與企業(yè)的現(xiàn)實流程結(jié)合，其對策有失針對性，對企業(yè)營運資金管理的現(xiàn)實意義并不大。這些問題對企業(yè)造成的負面影響推動了營運資金重分類的發(fā)展和有效營運資金管理方式的運用。2007年王竹泉將營運資金按渠道進行了分類，形成了基于渠道理論的營運資金管理理論。按照渠道營運資金分為經(jīng)營活動和理財活動兩大類，其中經(jīng)營活動又分為采購渠道、生產(chǎn)渠道以及銷售渠道。本文主要對其中經(jīng)營活動的三個渠道進行研究，采購渠道的營運資金是指企業(yè)采購的過程中所發(fā)生的營運資金，一般由原材料存貨、預(yù)付賬款、應(yīng)付賬款以及應(yīng)付票據(jù)構(gòu)成。生產(chǎn)渠道的營運資金是在生產(chǎn)過程中所發(fā)生的營運資金，具體的有在產(chǎn)品存貨、其他應(yīng)收款、應(yīng)付職工薪酬和其他應(yīng)付款。銷售渠道的營運資金則是在銷售過程中所發(fā)生的營運資金，一般指庫存商品、應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、預(yù)收賬款和應(yīng)交稅費。

摘要：經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，我國建筑行業(yè)企業(yè)面臨著激烈的競爭，發(fā)展增速放緩，而“一帶一路”戰(zhàn)略的推進為企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級帶來了巨大機遇與轉(zhuǎn)機。為促進企業(yè)充分抓住機遇實現(xiàn)進一步發(fā)展，提高營運資金管理績效成為建筑企業(yè)解決財務(wù)問題滿足經(jīng)營需要的重心?；诖耍恼聦⒁毓芾砑扒拦芾砝碚撓嘟Y(jié)合，簡要分析了“要素+渠道”雙視角下建筑行業(yè)營運資金管理績效現(xiàn)狀，以北方國際為例深入剖析了“要素+渠道”雙視角下企業(yè)的營運資金管理績效評價，并針對評價結(jié)果提出了營運資金管理績效提升建議。

關(guān)鍵詞：營運資金;管理績效;渠道管理;要素管理

一、引言

建筑行業(yè)是國民經(jīng)濟的重要支柱產(chǎn)業(yè)，也是國民經(jīng)濟各行業(yè)賴以生存和發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)。隨著建筑市場規(guī)模的擴大，建筑行業(yè)直接推動國民生產(chǎn)總值的快速增長，然而在建筑行業(yè)保持高速發(fā)展的背后，其產(chǎn)值利潤率卻逐步走低。由于近年來國內(nèi)經(jīng)濟下行壓力大和國際形勢復(fù)雜多變因素影響，全國建筑行業(yè)工程量大幅減少，總產(chǎn)值也出現(xiàn)下滑，整體行業(yè)績效偏低[1]。在此背景下，建筑行業(yè)應(yīng)注重日常經(jīng)營活動及管理效率的提高，而良好的營運資金管理是公司存續(xù)及可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，因此公司要在充分了解自身營運資金管理的基礎(chǔ)上，針對不足并優(yōu)化其績效水平。為此，如何準(zhǔn)確評價自身營運資金管理績效成為建筑行業(yè)公司首先需要面臨的重要問題。傳統(tǒng)的單一要素營運資金管理方法已無法準(zhǔn)確評價其績效，因而將影響營運資金管理的多項影響因素綜合研究用于績效評價則效果更勝一籌，加之渠道管理理論憑借自身優(yōu)勢在諸多領(lǐng)域獲得一致認可，因此將渠道管理及要素管理理論相結(jié)合運用至營運資金管理績效評價中，則可以在一定程度上提高評價準(zhǔn)確性和科學(xué)性。

二、“要素+渠道”雙視角下建筑行業(yè)營運資金管理績效現(xiàn)狀分析

要素是構(gòu)成事物的最小單位，也是事物產(chǎn)生、變化和發(fā)展的動因。基于要素的營運資金管理績效分析和評價可幫助企業(yè)從事物發(fā)展的動因著手，從細微層面評估營運資金發(fā)展?fàn)顩r，利于企業(yè)從根源入手提高營運資金管理績效。建筑行業(yè)在該理論下的績效評價體系通常包含存貨、應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率三項要素，并以此得出營運資金管理績效[2]。當(dāng)前建筑行業(yè)正處于低迷時期，營運資金周轉(zhuǎn)期雖然正處于逐步上升態(tài)勢，然而相對應(yīng)的管理績效卻與之相反，呈現(xiàn)下降態(tài)勢。其中，營運資金管理的各項要素情況為建筑行業(yè)2017年的存貨、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款及現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期分別較2013年增長42.95%、49.72%、28.35%和83.51%。渠道一般指的是產(chǎn)品從原料采購、加工到銷售的各項環(huán)節(jié)，其管理主要包含渠道行為、結(jié)構(gòu)和關(guān)系三個層面。渠道行為即為成員企業(yè)利用自身影響力影響其他成員以充分發(fā)揮協(xié)調(diào)作用實現(xiàn)合作共贏目的；渠道結(jié)構(gòu)即為成員企業(yè)之間的組合方式，從橫向、縱向和空間結(jié)構(gòu)多方面研究采購、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)可有效減少貨物流轉(zhuǎn)時間及營運資金占用，降低企業(yè)運營成本；渠道關(guān)系則是戰(zhàn)略合作伙伴之間溝通交流建立的合作關(guān)系，對上下游企業(yè)相互配合及經(jīng)濟效益的提高發(fā)揮著重要作用。將其引入營運資金管理績效評價之中，可整體分析公司管理情況，促使?fàn)I運資金管理達到最優(yōu)水平。渠道管理視角下營運資金管理績效主要從采購渠道、生產(chǎn)渠道和營銷渠道周轉(zhuǎn)績效進行評估。從行業(yè)整體來看，國內(nèi)地產(chǎn)市場較為低迷近年來稍有回暖，房屋建筑業(yè)營運資金周轉(zhuǎn)期有所縮短，而建筑裝飾、土木工程建筑業(yè)等細分建筑行業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)反而有所增長[3]。在“要素+渠道”雙視角下建筑行業(yè)營運資金管理績效普遍存在以下問題：一是存貨積壓過多，建筑行業(yè)的存貨積壓一直是影響資金流轉(zhuǎn)的難題之一，部分建筑公司采購工作規(guī)劃科學(xué)性不足、市場需求量變動大無法精確預(yù)測銷售量、原料價格及物流成本高漲使得公司增大了購貨量等因素都是企業(yè)存貨積壓過多的原因，進而影響營運資金管理；二是應(yīng)收賬款清收機制不完善，當(dāng)前建筑公司因單一賬齡分析法缺少對該款項的全面管控，加之公司對信用管理評價機制缺乏足夠重視風(fēng)險意識較為薄弱，使得應(yīng)收賬款催收力度不足，進而降低了企業(yè)資金使用效率；三是資金使用效率低下投融資戰(zhàn)略保守，公司普遍缺乏緊密計劃與統(tǒng)籌預(yù)算，對部分施工規(guī)劃會產(chǎn)生一定負面影響，而建筑地點的分散、未建立長期有效貨幣資金內(nèi)部控制機制等也使得資金集中管理難度加大，同時投融資戰(zhàn)略的謹慎也降低了建筑公司整體盈利能力；四是資金管理水平有待提高，建筑公司采取全面預(yù)算管理時間較短，對預(yù)算管理仍傾向于傳統(tǒng)思維，同時項目部方案重視聯(lián)合審批工作而忽視專業(yè)評估人員的建議，使得相關(guān)投資決策缺乏科學(xué)性，部分資金也無法及時投入生產(chǎn)建設(shè)，未能充分發(fā)揮貨幣資金的作用[4]。

摘要：全球經(jīng)濟一體化進程的加速，將企業(yè)競爭推向了一個史無前例的高度，市場競爭環(huán)境的變化對企業(yè)的管理特別是資金管理提出了更高的要求，企業(yè)集團營運資金管理面臨挑戰(zhàn)，如何追求利潤最大化和市場地位穩(wěn)定化已經(jīng)成為企業(yè)競爭不得不考慮的問題。價值鏈和價值管理的出現(xiàn)，為企業(yè)的管理提供了新的管理思路，實現(xiàn)價值鏈的激烈角逐，成為影響企業(yè)發(fā)展的重要因素。資金管理作為價值鏈管理中最薄弱的一環(huán)，對企業(yè)的未來發(fā)展影響巨大，在資金管理中，營運資金是基礎(chǔ)性的存在，不容忽視，對提高企業(yè)的整體管理水平至關(guān)重要。本文擬從價值鏈的角度出發(fā)，分析企業(yè)集團營運資金管理的優(yōu)勢和特點，并結(jié)合當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀剖析其存在的問題，以提出針對性的解決策略完善企業(yè)集團營運資金管理。

關(guān)鍵詞：價值鏈；企業(yè)集團營運；資金管理；方法策略

企業(yè)集團管理中，財務(wù)管理是其至關(guān)重要的組成部分，營運資金管理作為財務(wù)管理的核心存在，直接影響企業(yè)集團的財務(wù)管理水平。隨著經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)集團認識到營運資金管理的重要性，并著手提出有力的改善措施，旨在提高企業(yè)集團的整體管理水平。價值鏈管理作為一種全新的管理模式應(yīng)運而生，得到了越來越多企業(yè)集團的認可和應(yīng)用，在提高企業(yè)核心競爭力、保持企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展方面功不可沒。從價值鏈的角度強化企業(yè)集團營運資金管理，能夠?qū)崿F(xiàn)價值鏈管理與營運資金管理的和諧統(tǒng)一，創(chuàng)造企業(yè)利潤最大化。但是，當(dāng)前我國企業(yè)集團營運資金管理仍然存在一些問題，亟待解決。

一、基于價值鏈管理的企業(yè)集團營運資金管理的優(yōu)勢

(一)一定程度上擴大了營運資金的管理范疇

從價值鏈角度實行企業(yè)營運資金管理，無論是從時間還是從空間，都有利于拓展企業(yè)的經(jīng)營范疇和管理范圍。基于價值鏈的營運資金管理，打破了空間限制，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部價值鏈的營運資金管理優(yōu)化。與此同時，還突破了傳統(tǒng)的時間限制，對外部價值鏈?zhǔn)┘訅毫?，實現(xiàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃和科學(xué)部署，達到了企業(yè)內(nèi)部價值鏈與企業(yè)外部價值鏈的和諧統(tǒng)一，企業(yè)營運資金的布局和應(yīng)用得到了優(yōu)化和合理配置，進一步提高了企業(yè)整體部署和戰(zhàn)略規(guī)劃。

摘要：本文從新形勢下制造企業(yè)資金特點及資金管理的重要性出發(fā)，將資金比作企業(yè)的血液，通過對制造企業(yè)資金管理中普遍存在的問題進行逐一分析，引出對資金管理新對策的思考。作者結(jié)合自己企業(yè)實際，從做好資金計劃與預(yù)算、改變資金管理方式、制定資金內(nèi)部控制制度、提高企業(yè)信息化管理等幾方面著手，提出要結(jié)合客戶管理、供應(yīng)商管理、存貨管理等做好企業(yè)資金管理。文章也提到利用好國家對制造業(yè)的扶持政策，爭取更多政府補助，文章還提到如果是集團企業(yè)，應(yīng)考慮實行集團資金統(tǒng)一管控，提高整個集團資金使用效率。

關(guān)鍵詞：資金計劃與預(yù)算；資金使用效率；內(nèi)部控制；信息化

一、新形勢下制造業(yè)資金特點及資金管理的重要性

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”、人工智能、大數(shù)據(jù)等新生事物的興起，在經(jīng)濟全球化的背景下，制造企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生了重大的變化。資金的形式也變得多種多樣，由單純的本位貨幣轉(zhuǎn)變成各類票據(jù)、信用證、本位幣、外匯甚至虛擬貨幣共存的形式。要想在競爭激烈的環(huán)境中穩(wěn)步發(fā)展，制造企業(yè)除了要時刻關(guān)注自身產(chǎn)品的核心競爭力外，還應(yīng)該將更多的精力傾注到內(nèi)部管理上，資金管理便是其中之一。做好資金管理能提高企業(yè)效益，提高企業(yè)會計信息質(zhì)量，幫助企業(yè)樹立良好的形象，能加速企業(yè)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型。因此，企業(yè)必須明確資金管理的重要性。

二、目前制造企業(yè)資金管理存在的問題

（一）規(guī)劃不合理，缺乏計劃和預(yù)算。為了做好企業(yè)風(fēng)險防范工作，制造企業(yè)必須提前合理規(guī)劃資金，做好相應(yīng)的資金計劃和預(yù)算。目前很多制造企業(yè)的管理者，根本不重視資金計劃和預(yù)算，不提前做好資金規(guī)劃。如企業(yè)材料采購無視生產(chǎn)計劃的需要，缺多少買多少，也沒有戰(zhàn)略采購的概念，導(dǎo)致資金使用效率低下。（二）管理方式單一，資金使用效率低。有的企業(yè)在競爭激烈的環(huán)境中，發(fā)展穩(wěn)健，在銷售回款和成本控制方面也采取了一定的措施，資金比較充足，但因領(lǐng)導(dǎo)不重視資金的時間價值，加上沒有很好的投資渠道，就只能將資金存入銀行，取得基本的存款利息。有的企業(yè)存在因產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整或項目暫停而形成的呆滯物資占用資金，資金使用效率低下。還有的企業(yè)大量應(yīng)收款收不回，資金使用效率低下。（三）缺乏內(nèi)部控制制度，盲目投資，忽略資金周轉(zhuǎn)期。從現(xiàn)實情況看來，大部分制造企業(yè)在進行資金管理時，僅能應(yīng)對已經(jīng)發(fā)生的風(fēng)險，并不能將涉及到事前的風(fēng)險進行預(yù)判和識別。在資金使用過程中，大多數(shù)制造企業(yè)只重視資金流大的業(yè)務(wù)，不重視那些資金流量較小但屬于企業(yè)整個資金鏈的業(yè)務(wù)，不能做到對資金全局、全過程的管控。企業(yè)對資金的管理僅僅局限于對資金的營運管理，缺少對企業(yè)籌資、投資的管理。盲目投資，忽略投資風(fēng)險及資金周轉(zhuǎn)期，忽視集團整體利益。籌資也不考慮資金成本，整體缺乏內(nèi)部控制。（四）資金使用成本高。有鑒于傳統(tǒng)制造企業(yè)對資金需求的特點，目前很多私募資金對傳統(tǒng)制造業(yè)的投資興趣并不大，他們更熱衷于互聯(lián)網(wǎng)、健康醫(yī)療、教育等新興行業(yè)。所以制造企業(yè)需要的資金只能依靠銀行貸款或求助成本更高的小貸公司、信托公司。但資本是逐利的，只有優(yōu)質(zhì)企業(yè)才可以從銀行獲得授信，并享受較低的費率。中小企業(yè)一般都需要提供足額的抵押物或質(zhì)押物才能獲得融資，且融資成本較高。

［摘要］資金是企業(yè)一切經(jīng)濟活動的基礎(chǔ)，資金短缺會導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂甚至破產(chǎn)。對于高新技術(shù)企業(yè)來說，研發(fā)活動高投入的特性使得資金管理顯得更加重要。改革開放40年以來，我國科技興國的總戰(zhàn)略大力鼓勵發(fā)展技術(shù)研發(fā)，使得高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)得到飛速發(fā)展，在促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級、促進科技創(chuàng)新等方面，逐步成為國家重點發(fā)展的核心產(chǎn)業(yè);在刺激市場競爭、解決就業(yè)等方面也發(fā)揮著不可替代的作用。政府也陸續(xù)出臺相關(guān)扶持政策，不斷擴大高新區(qū)的建設(shè)來幫助高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展。但是，當(dāng)前高新技術(shù)企業(yè)仍普遍存在資金管理漏洞，阻礙了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與成果轉(zhuǎn)化，給企業(yè)的生存與發(fā)展帶來了危機。文章對高新技術(shù)企業(yè)運營活動以及研發(fā)活動中資金管理方面的問題進行分析，并提出了相應(yīng)的優(yōu)化對策。

［關(guān)鍵詞］高新技術(shù)企業(yè);資金管理;全面預(yù)算;內(nèi)部控制;資源配置

在企業(yè)運營過程中，資金運動貫穿于企業(yè)經(jīng)濟活動的始終。對資金的高效管理關(guān)系到企業(yè)各部門的正常運作與業(yè)務(wù)的正常開展，也關(guān)系到企業(yè)的生存及盈利能力的提高。對于高新技術(shù)企業(yè)而言，其高風(fēng)險、高投入、周期長、高回報的特點，使得提高資金的使用效率和優(yōu)化管理顯得尤為重要，是推動技術(shù)創(chuàng)新、實現(xiàn)高新技術(shù)落地的根本保證。

1高新技術(shù)企業(yè)資金管理方面存在的問題

高新技術(shù)領(lǐng)域企業(yè)主要從事一些開拓性、高技術(shù)含量的科研活動，因其固有的特殊性，如高風(fēng)險性、研發(fā)周期長、高端人才密集、高成長性、高附加值等特點，往往在研發(fā)階段和市場推廣階段都需要大量的資金投入作保障，但當(dāng)前高新技術(shù)企業(yè)在資金管理方面仍然普遍存在各種問題，主要體現(xiàn)為以下幾個方面。1.1缺乏資金管理理念，未能建立科學(xué)的內(nèi)控監(jiān)督體系。許多高新技術(shù)企業(yè)管理層往往更加關(guān)心項目的研發(fā)情況和市場開發(fā)，忽視了管理體系的建設(shè)與完善。資金審批及收付流程混亂、職責(zé)不清、缺少相互制約的機制和監(jiān)督體系，導(dǎo)致一些常規(guī)支出存在資金浪費，而重要項目的資金短缺。另外，由于資金管理質(zhì)量低下，使得現(xiàn)金流入與流出在時間上不同步，導(dǎo)致了企業(yè)未來資金活動的不確定性，加大了準(zhǔn)確預(yù)測現(xiàn)金流量的難度，使企業(yè)無法對新項目的可行性作出正確判斷，甚至造成重大決策失誤。1.2缺乏有效的項目管理，忽視資源的有效配置。對于新項目的開發(fā)，大多數(shù)高新技術(shù)企業(yè)缺乏科學(xué)有效的項目立項和項目管理體系作為支撐，在投資時未充分考慮公司的資金現(xiàn)狀和籌資能力，導(dǎo)致出現(xiàn)以下問題:一是項目周期過長，使市場上已有的類似產(chǎn)品搶占先機。同時，長期占用資金，也使得其他周期短收益快的項目遲遲無法開展。二是項目投入預(yù)估偏差過大，在項目進行中出現(xiàn)資金流危機，導(dǎo)致企業(yè)倉促籌集資金，增加籌資難度和籌資成本。三是沒有開展市場調(diào)查工作，缺少對市場發(fā)展走向的了解，使得研發(fā)出來的產(chǎn)品沒有市場競爭力，造成資源浪費。1.3流動資金周轉(zhuǎn)不暢。廣義的流動資金指企業(yè)全部的流動資產(chǎn)，包括現(xiàn)金、存貨(如材料、在制品及成品等)、應(yīng)收賬款、有價證券、預(yù)付款等項目，廣義的流動資金等于流動資產(chǎn)減去流動負債。本文從狹義的角度來闡述流動資金的周轉(zhuǎn)問題。一個企業(yè)的流動資金周轉(zhuǎn)速度，反映了企業(yè)的資金管理水平和盈利水平。目前，我國高新技術(shù)企業(yè)普遍存在流動資金周轉(zhuǎn)不暢的問題。第一，應(yīng)收賬款。由于我國市場經(jīng)濟仍不發(fā)達，沒有建立統(tǒng)一的社會信用體系，所以存在企業(yè)間相互拖欠賬款的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致大量的應(yīng)收賬款回收滯后甚至成為壞賬。許多高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)收賬款控制不嚴，加之在合同簽訂階段由于項目需求未溝通清楚導(dǎo)致項目實施時間過長，造成應(yīng)收賬款回款難的情況更加普遍。第二，存貨。由于管理體系不健全，高新技術(shù)企業(yè)存貨的采購、使用等也有不合理的情況。由于高新行業(yè)對于存貨質(zhì)量技術(shù)要求的變化較快，用于研發(fā)活動的存貨，如果采購過多，就會造成之前采購的存貨因為無法滿足研發(fā)的需要，變成積壓存貨;如果存貨采購不足，庫存緊張，企業(yè)為保證研發(fā)進度又不得不在短時間內(nèi)用較高價格零星采購，增加采購成本，造成資金嚴重浪費。此外，一些材料用于研發(fā)使用后只是形成殘次品，并沒有完全喪失使用價值，但卻被直接作為研發(fā)支出列支，也形成了資金的浪費。第三，流動負債。高新技術(shù)企業(yè)普遍存在貸款難的問題，所以最常用的籌資方式還是短期借款的模式，但是由于高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)周期長，短期借款無法解決其長期的資金需求。

2加強高新技術(shù)企業(yè)資金管理的對策