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1.進一步完善銀行經營管理體制，積極開展聯(lián)合與并購

農村商業(yè)銀行和農村合作銀行股份制的治理結構已經形成，但與之相對應的決策鏈、管理鏈、業(yè)務操作鏈還需進一步理順。面對瞬息萬變的市場和激烈的同業(yè)競爭，農村商業(yè)銀行和農村合作銀行要本著審慎經營和穩(wěn)健發(fā)展的觀念逐步完善內控制度、風險管理制度、監(jiān)察審計制度，并建立與銀行發(fā)展策略和價值理念相一致的薪酬機制、考核機制、晉升機制、崗位流動制度等一系列激勵約束機制。

2.正確確定農村金融機構的市場定位

農村商業(yè)銀行和農村合作銀行一般都組建在我國經濟發(fā)達地區(qū)，所面臨的農村經濟環(huán)境已發(fā)生了巨大的改變。農村經濟已不是單一的第一產業(yè)、第二產業(yè)、第三產業(yè)均衡發(fā)展，伴隨著鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)“改制”，私營經濟和股份經濟成分大幅增加，大多數農民己經向第二產業(yè)和第三產業(yè)轉移、向城鎮(zhèn)集中，第二產業(yè)和第三產業(yè)已經成為當地農村經濟的主體。

面對農村經濟和地方產業(yè)結構的變化，農村商業(yè)銀行和農村合作銀行要及時轉變傳統(tǒng)的支農觀念，調整信用社時期的市場定位，由原來的支持“三農”擴展到立足于支持地方經濟的發(fā)展，服務三農，服務中小企業(yè)和個體民營經濟，服務優(yōu)質客戶。

3.制定符合宏觀經濟金融形勢發(fā)展要求的發(fā)展戰(zhàn)略

建立健全規(guī)范和完善的法人治理結構，實現(xiàn)決策的民主化、管理的科學化，是農村商業(yè)銀行和農村合作銀行向現(xiàn)代金融企業(yè)轉變的必然要求，也是金融機構可持續(xù)發(fā)展的根本保證。與目標相適應的智力結構應包括：有效的董事會、監(jiān)事會對管理層的監(jiān)督和制約；獨立的風險控制、審計、薪酬委員會；獨立、市場化和專業(yè)化的管理層。其中，獨立、相互制衡是控制風險的關鍵。雖然農村商業(yè)銀行和農村合作銀行都建立了“三會”制度，但離現(xiàn)代企業(yè)制度的要求還有一定距離，特別是在職權的劃分、職能的發(fā)揮、職責的承擔上仍需進一步規(guī)范。

4.優(yōu)化農村金融機構的基本企業(yè)隊伍建設

市場環(huán)境在改變，競爭對手在進步，農村商業(yè)銀行和農村合作銀行的服務對象更是在不斷成長與發(fā)展。面對客戶的改變，農村商業(yè)銀行和農村合作銀行的員工也必須發(fā)生相應的轉變，全面提高自身素質，才不會在工作中面對客戶的需求感到心有余而力不足。一是要轉換思想觀念，改變原信用社框架下一成不變和循規(guī)蹈矩的工作方式；二是要不斷加強學習，確立不學習就要被淘汰的危機感和緊迫感；三是要全面提升服務水平和業(yè)務技能，在工作中尋求創(chuàng)新和突破；四是切實加強人才引進，對人才的引進力度將直接關系到農村商業(yè)銀行和農村合作銀行的市場競爭力和發(fā)展前景。除提高員工的素質外，農村商業(yè)銀行和農村合作銀行還應大力引進技術人才和高級管理人才，努力提升現(xiàn)有管理團隊的管理水平，在引進人才的同時也引進全新的經營理念和管理方法。

5.進一步與市場經濟接軌，發(fā)展農村客戶群體

隨著農村經濟的發(fā)展和客戶群體的成長，農村商業(yè)銀行和農村合作銀行原有的金融產品和服務范圍越來越難以滿足客戶的需求，結算弱勢更成為制約其業(yè)務發(fā)展的瓶頸。農村商業(yè)銀行和農村合作銀行的經營領域受區(qū)域的局限，無法跨區(qū)域設置經營網點，結算渠道也不象全國性商業(yè)銀行那樣暢通無礙，而客戶的需求是不受區(qū)域限制的，如果在某個環(huán)節(jié)上無法達到客戶的要求，客戶資源就有可能會流失。

因而，通過產品創(chuàng)新，憑借網絡聯(lián)結將經營的觸角向區(qū)域外延伸，就成為在現(xiàn)有政策限制下農村商業(yè)銀行和農村合作銀行挽留客戶資源的次優(yōu)選擇。

【摘要】我國農村信用社在改革的歷程中，由于各地經濟發(fā)展的差異及各地農村信用社自身發(fā)展的特點，使得農信社改革中面臨著一些問題。本文首先分析了我國當前農村信用杜改革中存在的問題，繼而提出了進一步深化農村信用社改革的對策建議，最后對這一問題進行了總結，以期對我國農村信用社的改革提供一點理論支持。

【關鍵詞】農村信用社改革問題建議

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