導(dǎo)語(yǔ)：全面預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管控的作用一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢(xún)客服老師，歡迎參考。

一、對(duì)全面預(yù)算管理工作的認(rèn)識(shí)

全面預(yù)算是公司戰(zhàn)略實(shí)施的保障與支持系統(tǒng)；是一種具有全面控制能力的整合性管理系統(tǒng)；是公司日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)收支活動(dòng)的控制標(biāo)準(zhǔn)；是業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)和約束制度的重心；是整合公司管理的最佳工具。全面預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管控過(guò)程中發(fā)揮著重要的指導(dǎo)性作用。全面預(yù)算管理以全面預(yù)算為基礎(chǔ)，是一個(gè)基礎(chǔ)環(huán)境全員參與，業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋，管理流程全面跟蹤的綜合管理系統(tǒng)?？梢源偈蛊髽I(yè)的長(zhǎng)短期目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)年度計(jì)劃間的協(xié)調(diào)；可以整合企業(yè)集團(tuán)及其各個(gè)分部的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，最終為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)提供合理保證。全面預(yù)算管理以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向，對(duì)公司預(yù)定期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投融資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)，進(jìn)行全面規(guī)劃、預(yù)計(jì)、測(cè)算和描述，并對(duì)其執(zhí)行過(guò)程與結(jié)果進(jìn)行控制、調(diào)整和考評(píng)的一系列管理活動(dòng)。在此基礎(chǔ)上對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行適度明確的分權(quán)和授權(quán)，從而建立起有效的管理控制體系和績(jī)效考核體系，使整個(gè)企業(yè)的組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進(jìn)行。

二、龍礦集團(tuán)全面預(yù)算管理工作現(xiàn)狀

龍礦集團(tuán)于2008年實(shí)行全面預(yù)算管理，設(shè)立預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理職能機(jī)構(gòu)和預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)三個(gè)層級(jí)全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。持續(xù)完善了預(yù)算“分解、執(zhí)行、分析、監(jiān)督、考核”五位一體的預(yù)算閉環(huán)管控機(jī)制，經(jīng)過(guò)十年的完善，已形成一套較為完整的全面預(yù)算流程，積累一定的經(jīng)驗(yàn)，在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管控中發(fā)揮了重要的作用。突出以下幾個(gè)方面：1.嚴(yán)控資金預(yù)算管理，所有收支均納入資金預(yù)算管理系統(tǒng)。資金預(yù)算編制遵循“以收定支、量入為出”原則，科學(xué)編制、規(guī)范審批、嚴(yán)格執(zhí)行、定期考核。做到科學(xué)合理分配使用資金，達(dá)到提高資金使用效率的效果。2.注重預(yù)算分析，預(yù)算執(zhí)行單位充分收集財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、技術(shù)、政策、法律等方面的有關(guān)信息資料，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，為領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)決策提供了有效的參考依據(jù)。3.單位內(nèi)部審計(jì)部門(mén)參與預(yù)算監(jiān)督，依法對(duì)本級(jí)及所屬單位預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行的真實(shí)性、合法性、效益性的進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督，維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性。隨著龍礦集團(tuán)的發(fā)展和新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)化工作的開(kāi)展，現(xiàn)有的全面預(yù)算管理已不能完全滿(mǎn)足企業(yè)經(jīng)營(yíng)管控的需求，存在的問(wèn)題也日益顯現(xiàn)。主要體現(xiàn)在集團(tuán)二級(jí)和三級(jí)單位對(duì)預(yù)算工作理解和落實(shí)不到位，存在著一定的誤區(qū)和盲區(qū)，共性的問(wèn)題如下：（1）基層單位過(guò)度關(guān)注企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)完成程度，忽視經(jīng)營(yíng)過(guò)程中其他單項(xiàng)指標(biāo)異常變動(dòng)的管理。（2）重視年度預(yù)算執(zhí)行情況，忽視月度預(yù)算，造成預(yù)算預(yù)警滯后，影響預(yù)算過(guò)程管控作用的發(fā)揮。（3）預(yù)算考核與績(jī)效兌現(xiàn)時(shí)間上的差異，對(duì)經(jīng)營(yíng)者積極性的造成了一定的負(fù)面影響。

三、提高全面預(yù)算指導(dǎo)性作用的建議措施

1.深化目標(biāo)利潤(rùn)與單項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)、月度預(yù)算與年度預(yù)算、經(jīng)營(yíng)效果與經(jīng)營(yíng)效率并重的意識(shí)。在預(yù)算過(guò)程管控中，過(guò)多的關(guān)注目標(biāo)利潤(rùn)的執(zhí)行進(jìn)度，而忽視單項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況，容易造成預(yù)算責(zé)任主體僅關(guān)注預(yù)算執(zhí)行結(jié)果而忽視預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的現(xiàn)象，將全面預(yù)算管理帶入誤區(qū)。預(yù)算目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)需要單項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)為依托，脫離了單項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)的目標(biāo)利潤(rùn)已不是實(shí)際意義的預(yù)算目標(biāo)利潤(rùn)。因此，應(yīng)提高責(zé)任主體對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)的關(guān)注度，并通過(guò)對(duì)該指標(biāo)的管控延伸入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)的管理，達(dá)到經(jīng)營(yíng)管控的目的。月度預(yù)算是年度預(yù)算的分解，年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要靠月度預(yù)算指標(biāo)的完成來(lái)落地。在強(qiáng)化年度預(yù)算指標(biāo)剛性考核的同時(shí)，要兼顧月度預(yù)算完成進(jìn)度的考核兌現(xiàn)，以激發(fā)責(zé)任主體的預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的管控責(zé)任意識(shí)，杜絕預(yù)算管理時(shí)松時(shí)緊，不均衡的現(xiàn)象。各預(yù)算責(zé)任主體應(yīng)樹(shù)立經(jīng)營(yíng)效果與經(jīng)營(yíng)效率并重的意識(shí)，對(duì)預(yù)算利潤(rùn)、收入、成本費(fèi)用進(jìn)行考核的同時(shí)，增加執(zhí)行效率的考核。通過(guò)關(guān)注存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率等效率指標(biāo)的變動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力、獲利能力和發(fā)展能力的客觀整體的評(píng)價(jià)。從效果和效率兩個(gè)層面充分反映預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)及其存在的潛力，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的指導(dǎo)性作用。2.列清單、摸清家底，實(shí)現(xiàn)對(duì)收支項(xiàng)目全面、細(xì)化的描述，將預(yù)算指標(biāo)落到實(shí)處、落到細(xì)處。全面預(yù)算的分解是對(duì)預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化和落實(shí)過(guò)程，目的是保證全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在預(yù)算編制階段，應(yīng)綜合考慮歷史年度、預(yù)算年度內(nèi)外部環(huán)境的變化，細(xì)化收支項(xiàng)目指標(biāo)。在收入指標(biāo)測(cè)算方面首先應(yīng)充分考慮自身產(chǎn)能狀況以及外部市場(chǎng)變動(dòng)，合理估計(jì)產(chǎn)銷(xiāo)量和銷(xiāo)售單價(jià)。分產(chǎn)品、分價(jià)格變動(dòng)波段測(cè)算。其次應(yīng)關(guān)注國(guó)家政策環(huán)境變化，積極爭(zhēng)取、合理估計(jì)政策性創(chuàng)效帶來(lái)的收益。對(duì)成本費(fèi)用實(shí)行顯性成本、隱性成本雙模塊控制。預(yù)算項(xiàng)目明細(xì)采用“臺(tái)賬式”管理模式，各預(yù)算最末端編制部門(mén)對(duì)預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行細(xì)、實(shí)描述。并與合同管理、工程進(jìn)度管理、文件管理、外委項(xiàng)目管理等緊密結(jié)合，提高預(yù)算的精準(zhǔn)度。目標(biāo)利潤(rùn)一經(jīng)確定，運(yùn)用目標(biāo)成本管理辦法，以指標(biāo)清單化預(yù)算分解方式，壓實(shí)到各層級(jí)管控單元，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)量化和責(zé)任落實(shí)。3.預(yù)算執(zhí)行責(zé)任考核適度向?qū)I(yè)部室、專(zhuān)業(yè)人員傾斜，實(shí)現(xiàn)預(yù)算全員參與，歸口把關(guān)、歸口考核的新格局。鑒于龍礦集團(tuán)現(xiàn)在煤炭產(chǎn)業(yè)多區(qū)域經(jīng)營(yíng)，其他產(chǎn)業(yè)呈多元化發(fā)展的態(tài)勢(shì)。預(yù)算單位間指標(biāo)數(shù)據(jù)橫向可比性較少。僅單純依靠財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)部室是無(wú)法實(shí)現(xiàn)高效的全面預(yù)算管理。這需要依靠專(zhuān)業(yè)人員參與到預(yù)算的各個(gè)環(huán)節(jié)，從專(zhuān)業(yè)角度出發(fā)，參與預(yù)算編制、執(zhí)行控制、變更調(diào)整、分析考核的全過(guò)程。4.在注重預(yù)算指標(biāo)對(duì)比分析的同時(shí)，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中存在問(wèn)題的判斷、解決方案的制定、措施的落實(shí)。從單純的數(shù)據(jù)比對(duì)上升到經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)質(zhì)。實(shí)現(xiàn)有問(wèn)題、有措施、有落實(shí)、有反饋的業(yè)務(wù)處理流程。預(yù)算期結(jié)束，各預(yù)算歸口部門(mén)應(yīng)對(duì)執(zhí)行期間的預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)，這只是預(yù)算分析最基礎(chǔ)的一步。作為預(yù)算管控部門(mén)應(yīng)著重透過(guò)預(yù)算數(shù)據(jù)的異常變動(dòng)，分析變動(dòng)異常背后存在的問(wèn)題，并提出合理的解決措施。5.加強(qiáng)內(nèi)部市場(chǎng)化部門(mén)、預(yù)算部門(mén)、績(jī)效考核部門(mén)的溝通和配合。信息共享，動(dòng)態(tài)考核，實(shí)現(xiàn)預(yù)算考核與績(jī)效兌現(xiàn)的同步。預(yù)算考核是發(fā)揮預(yù)算約束與激勵(lì)機(jī)制的必要措施，是預(yù)算目標(biāo)得以有效實(shí)現(xiàn)的重要手段之一。實(shí)踐證明預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果很大程度上取決于是否有切實(shí)可行的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制以及是否嚴(yán)格落實(shí)執(zhí)行。高效考核機(jī)制的建立,可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的應(yīng)用相結(jié)合,結(jié)果評(píng)價(jià)和過(guò)程評(píng)價(jià)相結(jié)合,整體目標(biāo)和局部目標(biāo)一致。內(nèi)部市場(chǎng)化、預(yù)算主體、績(jī)效部門(mén)之間的業(yè)務(wù)溝通和協(xié)作，可以促使各項(xiàng)措施有效推進(jìn)?？?jī)效考核的實(shí)時(shí)運(yùn)作可以最大程度的激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)的熱情，多部門(mén)信息共享、協(xié)同作業(yè)是提高全面預(yù)算管理的必要途徑。6.跟上發(fā)展的步伐，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)預(yù)算信息化管理。預(yù)算的數(shù)據(jù)分析必須建立在多角度、立體反映數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，才能滿(mǎn)足企業(yè)集團(tuán)的精細(xì)化管理的需求。龍礦集團(tuán)現(xiàn)有預(yù)算仍依靠能源集團(tuán)預(yù)算管理系統(tǒng)和EXCEL表格實(shí)現(xiàn)各管理層級(jí)的預(yù)算管控。傳統(tǒng)的預(yù)算管理弊端日益凸顯，對(duì)全員參與預(yù)算管理造成了一定的障礙。預(yù)算編制工作難以深入到責(zé)任中心的末端，造成管理層與員工信息不對(duì)稱(chēng)，目標(biāo)意識(shí)錯(cuò)位，員工的積極性無(wú)法充分的調(diào)動(dòng)的現(xiàn)象。各責(zé)任主體可以借助信息化預(yù)算系統(tǒng)達(dá)到引導(dǎo)公司每一位員工向公司戰(zhàn)略目標(biāo)方向努力、各業(yè)務(wù)部門(mén)之間目標(biāo)明確、相互理解，行動(dòng)一致、預(yù)算管控實(shí)時(shí)到位的效果。

四、結(jié)束語(yǔ)

今年以來(lái)，龍礦集團(tuán)緊緊圍繞打造“持續(xù)、穩(wěn)定、高效”新龍礦發(fā)展目標(biāo)，全面落實(shí)“提速、提質(zhì)、提效、”工作思路，總體工作持續(xù)向好。但自我審視面臨的形式依然嚴(yán)峻，經(jīng)營(yíng)管控中問(wèn)題仍很明顯，在此關(guān)鍵時(shí)期，加強(qiáng)全面預(yù)算管理，是一項(xiàng)行之有效的途徑。

作者:王凱 單位:龍口礦業(yè)集團(tuán)有限公司