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摘要：全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)的一種管理機制，推行全面預算管理，建立完善的預算管理體系，有助于規(guī)范企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟行為，提高企業(yè)管理水平，實現(xiàn)全員、全過程的管控。本文結(jié)合酒店管理集團實施全面預算管理的現(xiàn)狀及存在問題進行分析，有針對性地提出了集團總部實施全面預算管理的相應策略，以期通過有效的全面預算管理來提升酒店管理集團整體的財務管理水平，同時推動經(jīng)營業(yè)績的提升。

關(guān)鍵詞：全面預算管理;酒店管理;集團總部

一、酒店業(yè)全面預算管理概述

（一）酒店業(yè)全面預算管理的特點。1．全面性。全面預算管理的“全面”包括兩方面的含義。首先，在預算管理的過程中，所有工作人員需共同參與，而不僅僅是財務人員的事情。要將酒店各個職能部門都加入到預算管理過程中，明確各個部門在預算管理中的職能以及責任，全員參與能夠確保預算目標的達成。其次，預算管理內(nèi)容的全面性，預算貫穿業(yè)務活動的全過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃為基礎的預算管理。酒店業(yè)預算通常包括經(jīng)營預算、現(xiàn)金流量預算、資產(chǎn)負債情況預算、籌資預算、投資預算等。2．戰(zhàn)略性。全面預算管理的實質(zhì)是對酒店管理集團的資源做出合理、系統(tǒng)的統(tǒng)籌配置，使其達到最大化的使用效率。這種管理方法的實施要以酒店管理集團的戰(zhàn)略目標為前提。只有全程貫徹公司的戰(zhàn)略目標，才能為公司運營提供全面而不間斷的支持，為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標做出合理有效的資源規(guī)劃。3．控制性。全面預算管理不僅僅只是編制預算，下達預算目標，更多的是預算的執(zhí)行。對預算行為及執(zhí)行過程實施全方位的監(jiān)控，對市場發(fā)展形勢進行分析，對預算計劃進行適時調(diào)整，對預算結(jié)果進行考核和評價，真正發(fā)揮全面預算管理的作用和職能。（二）酒店業(yè)全面預算的基本內(nèi)容。酒店業(yè)全面經(jīng)營預算的基本內(nèi)容因各單體酒店的不同而略有差異，但作為一個完整的預算體系，通常包括以下內(nèi)容：營業(yè)收入預算（包括客房收入預算、餐飲收入預算、物業(yè)租賃收入預算、其他小部門收入預算）、各運營部門成本費用預算、人工成本預算、銷售費用預算、管理費用預算、資本支出預算、融資預算、預計資產(chǎn)負債表、預計損益表和預計現(xiàn)金流量表等。（三）全面預算管理在酒店管理集團推行的必要性。1．有助于改善未來的經(jīng)營狀況通過編制預算，許多潛在的風險能盡可能地被事先預見，從而防患于未然，幫助酒店改善未來的經(jīng)營狀況，降低經(jīng)營風險。2．市場經(jīng)濟下衡量業(yè)績的標準。酒店業(yè)屬于完全競爭行業(yè)，酒店管理集團面臨著宏觀經(jīng)濟形勢、市場競爭態(tài)勢及其他因素的日益變化，因此需要動態(tài)評估集團整體以及單店的經(jīng)營業(yè)績。通過基于戰(zhàn)略導向的全面預算管理，可提醒企業(yè)經(jīng)營者考慮在新市場環(huán)境中可能產(chǎn)生的收入、成本和利潤。依據(jù)新情況所做的預算作為評價管理業(yè)績標準，更能反映企業(yè)的經(jīng)營管理水平。3．全方位實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的需要。為實現(xiàn)整個集團的戰(zhàn)略目標，必須優(yōu)化資源配置，對業(yè)務流、資金流、信息流、人力資源流進行整合，使生產(chǎn)、經(jīng)營、管理與公司目標協(xié)同一致，把專業(yè)計劃整合成實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的保證體系。這就需要實行全面預算管理，把經(jīng)營目標層層分解，細化為各部門的業(yè)務預算與財務預算，最終確保整體經(jīng)營目標乃至戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。4．有助于加強內(nèi)部各部門之間的相互協(xié)調(diào)和溝通。通過全面預算可以促使各部門不僅考慮本部門的工作目標，還要考慮與其他部門及公司總體之間的關(guān)系。通過全面預算可以使每個部門、每個員工知道自己在一系列配套計劃中的工作目標，促進企業(yè)各部門間相互協(xié)調(diào)與溝通，從而實現(xiàn)協(xié)同增效。

二、酒店管理集團預算管理目前存在的普遍問題

（一）缺乏戰(zhàn)略導向性。缺乏戰(zhàn)略導向的預算管理，不可避免會重視短期行為，忽視長期目標。短期的預算指標與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以融合適應，各期編制的預算銜接性差。預算執(zhí)行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，以至于難以取得預算效果。長期以來酒店管理集團的預算目標與經(jīng)營者的任期考核目標相一致，且多以利潤作為關(guān)鍵考核指標，導致出現(xiàn)經(jīng)營者在任期內(nèi)突擊利潤現(xiàn)象。例如為了實現(xiàn)短期的利潤增長，一味壓縮人力成本，不對殘舊的客房以及設施設備等進行翻新改造，長年累月破壞式保增長的經(jīng)營，積累一堆問題，最終造成惡性循環(huán)。（二）缺乏組織體系保障。全面預算一般應建立最高管理機構(gòu)預算管理委員會，在企業(yè)法定代表人或董事會領導下開展工作。而大多數(shù)酒店管理集團沒有預算管理委員會，預算的編制和執(zhí)行由財務單個部門負責。一方面降低了預算的權(quán)威性，影響預算的執(zhí)行，另一方面也降低了預算的獨立性和全面性。只有在預算管理機構(gòu)的組成上增加銷售等運作部門的人員，并且由董事長或者總經(jīng)理牽頭作為第一責任人，預算才能與瞬息萬變的市場相適應且執(zhí)行力強。（三）預算的編制不科學。在預算的編制過程中，需要以全面詳細的編制資料為基礎，并從科學的視角對當前市場環(huán)境進行分析和預測，分析酒店管理集團自身的發(fā)展現(xiàn)狀，并找準集團未來的發(fā)展方向。與此同時，要從更廣的角度開展預算準備工作，不能片面地只看重利潤指標。在制定預算目標的過程中，不能僅僅考慮酒店集團的歷史數(shù)據(jù)，同時還需要參考市場動向，以及選取具有可比性的競爭對手數(shù)據(jù)作為橫向?qū)恕Ｈ欢?，在實際的預算管理過程中，酒店管理集團往往忽略了對宏觀經(jīng)濟和競爭環(huán)境的全面分析，只片面關(guān)注利潤指標，導致預算編制不科學。（四）預算松弛，預算指標有效性差。在預算管理中，信息不對稱是指下級管理者擁有與預算相關(guān)的自己管轄范圍內(nèi)更翔實的信息，而上級管理者不擁有，這種不對稱表現(xiàn)在預算編制和預算執(zhí)行的過程中。下級參與預算編制并且匯報預算，雖然使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸通常還不是直接的?；谛畔⒌牟粚ΨQ，下級管理者憑借自己的信息優(yōu)勢，會利用參與預算的機會，建立較為松弛的預算，進而導致設立的預算指標缺乏有效性。（五）預算控制和考評機制不健全。酒店管理集團總部及下屬單店的預算多以總預算為主，缺乏各責任中心數(shù)據(jù)的有效分解，導致執(zhí)行時無法有效監(jiān)控。預算管理手段還不夠先進，管理制度不夠完善，缺乏明確的預算執(zhí)行流程及有效的監(jiān)控措施，以事后控制為主，缺乏事前和事中控制。預算分析僅限于財務數(shù)據(jù)對比，缺乏業(yè)務部門的參與，缺乏問題背后的深度經(jīng)營剖析、改進方案的追蹤反饋等。此外，執(zhí)行結(jié)果的考評也不健全?？己藭r，一方面被考核方過多地強調(diào)客觀因素對績效的不利影響，故意回避主觀原因；另一方面考核方有時根據(jù)自己主觀判斷人為調(diào)整指標，考核的剛性差，挫傷了被考核方的利益，影響了預算的約束和激勵作用。

三、酒店管理集團總部全面預算管理實施策略

（一）總部管理機構(gòu)的設立。從管理機構(gòu)上，酒店管理集團總部宜設立全面預算管理委員會，作為集團全面預算管理工作的領導機構(gòu)。預算委下設預算管理中心，作為全面預算管理的工作機構(gòu)，全面負責預算管理的日常工作。預算管理中心主任由集團總部分管財務的領導班子成員（如財務總監(jiān)）擔任，成員由各職能部門負責人組成，分別負責財務預算、融資預算、投資預算、人工成本預算、工程預算、經(jīng)營業(yè)務預算等相關(guān)工作。管理責任上，酒店管理集團總部與各酒店的董事長或總經(jīng)理為全面預算管理的第一責任人，負責領導、統(tǒng)籌公司全面預算管理。分管財務工作的領導班子如財務總監(jiān)或財務負責人應協(xié)助公司董事長、總經(jīng)理落實全面預算管理各項具體工作。（二）自上而下強化制度建設。1．與戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的原則全面預算管理是實現(xiàn)酒店管理集團總部及各酒店戰(zhàn)略目標的重要手段，須以戰(zhàn)略目標為依據(jù)編制預算，與商業(yè)計劃相鏈接，實現(xiàn)戰(zhàn)略與預算結(jié)合，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。2．與考核掛鉤原則全面預算管理執(zhí)行結(jié)果需成為集團總部與各酒店年度業(yè)績評價的重要內(nèi)容和依據(jù)。3.責任原則酒店管理集團總部與各酒店董事長或總經(jīng)理為全面預算管理的第一責任人，負責領導、統(tǒng)籌公司全面預算管理。財務總監(jiān)（或財務負責人）應協(xié)助公司董事長、總經(jīng)理落實全面預算管理各項具體工作。4.穩(wěn)健積極原則確定預算目標應遵循穩(wěn)健及適度積極進取的原則，以經(jīng)濟效益為中心，注重企業(yè)資源的優(yōu)化配置，提高企業(yè)競爭力。5.全面性原則企業(yè)一切經(jīng)濟活動以及人、財、物各方面，產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)，都必須納入預算管理，形成由業(yè)務預算、投資預算、融資預算、財務預算等一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜合預算體系。全面預算要求全員參與。（三）體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略導向。全面預算管理是實現(xiàn)酒店管理集團總部及屬下各子公司戰(zhàn)略目標的重要手段，須以戰(zhàn)略目標為依據(jù)編制預算，與商業(yè)計劃相鏈接，實現(xiàn)戰(zhàn)略與預算充分融合?？梢哉f，全面預算管理是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的程序化和量化過程，戰(zhàn)略管理則是全面預算管理的起點和導向。酒店管理集團總部及下屬各子公司，在編制年度財務預算前，應先組織討論制訂年度商業(yè)計劃，對年度關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措和重要工作事項有明晰的安排，并得到財務預算編制中資源配置的充分支持。如下屬某酒店的翻新改造計劃，作為商業(yè)計劃中的一項重要事項，應充分反映在年度投資預算中。（四）明確年度預算編制的總體指導要求。酒店管理集團總部預算管理中心向下屬子公司下發(fā)的年度預算編制通知中，應明確總體指導要求，包括明確營業(yè)收入、人工成本率、經(jīng)營利潤GOP、利潤總額、考核口徑凈利潤等關(guān)鍵財務考核指標。具體指引方面，如要求下屬酒店提交的年度預算中，營業(yè)成本、管理費用、銷售費用及財務費用合計占營業(yè)收入比率不得超過前三年平均數(shù)；銷售費用增長率不得超過營業(yè)收入增長率；應收賬款、預付賬款及存貨三項資產(chǎn)總額增幅不得高于營業(yè)收入增幅；嚴格把控管理費用和銷售費用的增長；投融資預算必須體現(xiàn)與年度商業(yè)計劃的一致性，重視和強調(diào)準確性；財務預算的準確性將列入業(yè)績合同中進行考核，如規(guī)定考核口徑凈利潤的預算偏差率不得超過10%；年度財務預算應適度進取，努力實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績穩(wěn)步增長，營業(yè)收入、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、成本費用利潤率等重要財務指標應保持合理增長，原則上不得低于前三年的平均值，同時預算要與戰(zhàn)略子規(guī)劃充分鏈接。根據(jù)總部下發(fā)的預算編制總體指導要求，下屬酒店完成預算初稿后，總部預算管理中心對各酒店上報的預算預案展開初審工作，一旦核查中發(fā)現(xiàn)有與集團總部長期戰(zhàn)略目標相悖的情況，不符合預算編制指引要求的酒店，必須對此進行協(xié)調(diào)修訂。初審顯示合格的資料才可以匯總、提交到集團總部預算委員會，完成審核定稿。為強化全面預算管理工作的嚴肅性和約束力，集團總部及下屬酒店的年度預算一經(jīng)批準下達，原則上不可輕易進行調(diào)整。（五）建立并推行月度滾動預算。為解決現(xiàn)行預算中常見的“重分配、輕管理”的問題，更有效地結(jié)合變化的市場環(huán)境、競爭態(tài)勢、企業(yè)自身經(jīng)營舉措，有效預測年度預算的完成情況、監(jiān)測年度預算執(zhí)行過程中的規(guī)范性，同時提升公司的財務管理水平，酒店管理集團總部應建立并在全集團范圍內(nèi)推行月度滾動預算。以月份為期間的滾動預算是指預算的編制和執(zhí)行以月為間隔，在預算執(zhí)行的每個月之后，需要對于前一個月的預算執(zhí)行情況以及經(jīng)營管理成果進行分析并找出產(chǎn)生差異的原因，結(jié)合未來最新預測情況對原預算結(jié)果進行及時的更新。滾動預算用于指導最新的決策，一般不會作為更新的考核指標，以確保在目標設置上原預算的權(quán)威性。滾動預算的編制上，應強調(diào)切合企業(yè)的經(jīng)營實際和最新市場環(huán)境分析，由企業(yè)高級管理層在月度經(jīng)營分析會上共同討論制定。編制滾動預算的同時，應同時編寫滾動預算與年度預算的差異說明。進入到第四季度，應強調(diào)滾動預算較年度決算數(shù)據(jù)的準確性，如規(guī)定最后一期滾動預算的凈利潤較年度決算偏差率不能高于5%。這種連續(xù)滾動的預算編制方法非常適用于酒店這種經(jīng)營波動比較大的行業(yè)，能夠及時地對預算差異進行調(diào)整，提高全面預算管理執(zhí)行的效果。（六）落實嚴格的預算監(jiān)控和分析制度。各預算執(zhí)行單位應根據(jù)全面預算管理要求，組織各項生產(chǎn)經(jīng)營活動和投融資活動，嚴格預算執(zhí)行和控制，確保預算剛性。酒店管理集團總部應自上而下落實嚴格的預算執(zhí)行情況分析制度，即定期對預算完成情況進行分析，發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行中存在的問題，并及時地改進和完善。總部應建立月度預算完成情況分析制度，完善預算監(jiān)督反饋機制，并將預算執(zhí)行的情況納入到對各預算執(zhí)行單位的考核中。集團總部可于每月召開一次預算完成情況分析會議，集團總部高層、各職能部門負責人、下屬酒店班子成員參加，并完成總部和下屬酒店對月度預算完成情況的匯報。在報告的時候要重點突出預算完成差異，各部門要通過演示來分析本部門在預算執(zhí)行中形成的差異、產(chǎn)生差異的原因以及相應的改進措施。改進方案限時解決，并在后期的月度預算分析會上持續(xù)跟蹤解決狀況。（七）與業(yè)績評價相結(jié)合。首先，要實現(xiàn)預算的全面考核。考核目標在預算編制階段就要設立，完成預算編制后就要形成業(yè)績合同。其次，設計科學的業(yè)績評價體系。業(yè)績評價不僅僅是通過財務指標量化，還應運用平衡計分卡這種績效管理工具，對于考評指標設計關(guān)鍵財務指標、內(nèi)部運營指標、學習與成長指標，并結(jié)合商業(yè)計劃內(nèi)容設計關(guān)鍵管理主題指標。最后，強化獎懲機制。對于預算編制合理、預算執(zhí)行到位的下屬酒店要給予效益獎勵，對于編制不合理、執(zhí)行效果差的下屬酒店亦要給予一定的處罰。

四、結(jié)語

全面預算管理是酒店業(yè)財務管理的一項重要內(nèi)容，其質(zhì)量好壞直接影響酒店管理集團的運營和發(fā)展。建立健全總部全面預算管理體系是解決目前酒店管理集團預算編制問題的有效途徑，也是現(xiàn)代化企業(yè)的必然趨勢。因此，酒店管理總部必須高度重視預算管理工作，設立完整的全面預算管理組織機構(gòu)，加強制度建設，結(jié)合戰(zhàn)略管理和商業(yè)計劃，有效編制和執(zhí)行企業(yè)年度預算乃至中長期預算，推行滾動預算，落實監(jiān)控和分析制度，建立科學的預算管理考評體系，不斷提升酒店管理集團的財務管理質(zhì)量。

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作者:王萍 單位:粵海國際酒店管理<中國>有限公司