導(dǎo)語：全面預(yù)算管理在酒店管理的運用一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)的一種管理機制，推行全面預(yù)算管理，建立完善的預(yù)算管理體系，有助于規(guī)范企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟行為，提高企業(yè)管理水平，實現(xiàn)全員、全過程的管控。本文結(jié)合酒店管理集團實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在問題進行分析，有針對性地提出了集團總部實施全面預(yù)算管理的相應(yīng)策略，以期通過有效的全面預(yù)算管理來提升酒店管理集團整體的財務(wù)管理水平，同時推動經(jīng)營業(yè)績的提升。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;酒店管理;集團總部

一、酒店業(yè)全面預(yù)算管理概述

（一）酒店業(yè)全面預(yù)算管理的特點。1．全面性。全面預(yù)算管理的“全面”包括兩方面的含義。首先，在預(yù)算管理的過程中，所有工作人員需共同參與，而不僅僅是財務(wù)人員的事情。要將酒店各個職能部門都加入到預(yù)算管理過程中，明確各個部門在預(yù)算管理中的職能以及責(zé)任，全員參與能夠確保預(yù)算目標(biāo)的達成。其次，預(yù)算管理內(nèi)容的全面性，預(yù)算貫穿業(yè)務(wù)活動的全過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理。酒店業(yè)預(yù)算通常包括經(jīng)營預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債情況預(yù)算、籌資預(yù)算、投資預(yù)算等。2．戰(zhàn)略性。全面預(yù)算管理的實質(zhì)是對酒店管理集團的資源做出合理、系統(tǒng)的統(tǒng)籌配置，使其達到最大化的使用效率。這種管理方法的實施要以酒店管理集團的戰(zhàn)略目標(biāo)為前提。只有全程貫徹公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能為公司運營提供全面而不間斷的支持，為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)做出合理有效的資源規(guī)劃。3．控制性。全面預(yù)算管理不僅僅只是編制預(yù)算，下達預(yù)算目標(biāo)，更多的是預(yù)算的執(zhí)行。對預(yù)算行為及執(zhí)行過程實施全方位的監(jiān)控，對市場發(fā)展形勢進行分析，對預(yù)算計劃進行適時調(diào)整，對預(yù)算結(jié)果進行考核和評價，真正發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用和職能。（二）酒店業(yè)全面預(yù)算的基本內(nèi)容。酒店業(yè)全面經(jīng)營預(yù)算的基本內(nèi)容因各單體酒店的不同而略有差異，但作為一個完整的預(yù)算體系，通常包括以下內(nèi)容：營業(yè)收入預(yù)算（包括客房收入預(yù)算、餐飲收入預(yù)算、物業(yè)租賃收入預(yù)算、其他小部門收入預(yù)算）、各運營部門成本費用預(yù)算、人工成本預(yù)算、銷售費用預(yù)算、管理費用預(yù)算、資本支出預(yù)算、融資預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計損益表和預(yù)計現(xiàn)金流量表等。（三）全面預(yù)算管理在酒店管理集團推行的必要性。1．有助于改善未來的經(jīng)營狀況通過編制預(yù)算，許多潛在的風(fēng)險能盡可能地被事先預(yù)見，從而防患于未然，幫助酒店改善未來的經(jīng)營狀況，降低經(jīng)營風(fēng)險。2．市場經(jīng)濟下衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。酒店業(yè)屬于完全競爭行業(yè)，酒店管理集團面臨著宏觀經(jīng)濟形勢、市場競爭態(tài)勢及其他因素的日益變化，因此需要動態(tài)評估集團整體以及單店的經(jīng)營業(yè)績。通過基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理，可提醒企業(yè)經(jīng)營者考慮在新市場環(huán)境中可能產(chǎn)生的收入、成本和利潤。依據(jù)新情況所做的預(yù)算作為評價管理業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，更能反映企業(yè)的經(jīng)營管理水平。3．全方位實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的需要。為實現(xiàn)整個集團的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須優(yōu)化資源配置，對業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流進行整合，使生產(chǎn)、經(jīng)營、管理與公司目標(biāo)協(xié)同一致，把專業(yè)計劃整合成實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的保證體系。這就需要實行全面預(yù)算管理，把經(jīng)營目標(biāo)層層分解，細化為各部門的業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算，最終確保整體經(jīng)營目標(biāo)乃至戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。4．有助于加強內(nèi)部各部門之間的相互協(xié)調(diào)和溝通。通過全面預(yù)算可以促使各部門不僅考慮本部門的工作目標(biāo)，還要考慮與其他部門及公司總體之間的關(guān)系。通過全面預(yù)算可以使每個部門、每個員工知道自己在一系列配套計劃中的工作目標(biāo)，促進企業(yè)各部門間相互協(xié)調(diào)與溝通，從而實現(xiàn)協(xié)同增效。

二、酒店管理集團預(yù)算管理目前存在的普遍問題

（一）缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性。缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理，不可避免會重視短期行為，忽視長期目標(biāo)。短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以融合適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差。預(yù)算執(zhí)行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，以至于難以取得預(yù)算效果。長期以來酒店管理集團的預(yù)算目標(biāo)與經(jīng)營者的任期考核目標(biāo)相一致，且多以利潤作為關(guān)鍵考核指標(biāo)，導(dǎo)致出現(xiàn)經(jīng)營者在任期內(nèi)突擊利潤現(xiàn)象。例如為了實現(xiàn)短期的利潤增長，一味壓縮人力成本，不對殘舊的客房以及設(shè)施設(shè)備等進行翻新改造，長年累月破壞式保增長的經(jīng)營，積累一堆問題，最終造成惡性循環(huán)。（二）缺乏組織體系保障。全面預(yù)算一般應(yīng)建立最高管理機構(gòu)預(yù)算管理委員會，在企業(yè)法定代表人或董事會領(lǐng)導(dǎo)下開展工作。而大多數(shù)酒店管理集團沒有預(yù)算管理委員會，預(yù)算的編制和執(zhí)行由財務(wù)單個部門負(fù)責(zé)。一方面降低了預(yù)算的權(quán)威性，影響預(yù)算的執(zhí)行，另一方面也降低了預(yù)算的獨立性和全面性。只有在預(yù)算管理機構(gòu)的組成上增加銷售等運作部門的人員，并且由董事長或者總經(jīng)理牽頭作為第一責(zé)任人，預(yù)算才能與瞬息萬變的市場相適應(yīng)且執(zhí)行力強。（三）預(yù)算的編制不科學(xué)。在預(yù)算的編制過程中，需要以全面詳細的編制資料為基礎(chǔ)，并從科學(xué)的視角對當(dāng)前市場環(huán)境進行分析和預(yù)測，分析酒店管理集團自身的發(fā)展現(xiàn)狀，并找準(zhǔn)集團未來的發(fā)展方向。與此同時，要從更廣的角度開展預(yù)算準(zhǔn)備工作，不能片面地只看重利潤指標(biāo)。在制定預(yù)算目標(biāo)的過程中，不能僅僅考慮酒店集團的歷史數(shù)據(jù)，同時還需要參考市場動向，以及選取具有可比性的競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)作為橫向?qū)?biāo)。然而，在實際的預(yù)算管理過程中，酒店管理集團往往忽略了對宏觀經(jīng)濟和競爭環(huán)境的全面分析，只片面關(guān)注利潤指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算編制不科學(xué)。（四）預(yù)算松弛，預(yù)算指標(biāo)有效性差。在預(yù)算管理中，信息不對稱是指下級管理者擁有與預(yù)算相關(guān)的自己管轄范圍內(nèi)更翔實的信息，而上級管理者不擁有，這種不對稱表現(xiàn)在預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行的過程中。下級參與預(yù)算編制并且匯報預(yù)算，雖然使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸通常還不是直接的。基于信息的不對稱，下級管理者憑借自己的信息優(yōu)勢，會利用參與預(yù)算的機會，建立較為松弛的預(yù)算，進而導(dǎo)致設(shè)立的預(yù)算指標(biāo)缺乏有效性。（五）預(yù)算控制和考評機制不健全。酒店管理集團總部及下屬單店的預(yù)算多以總預(yù)算為主，缺乏各責(zé)任中心數(shù)據(jù)的有效分解，導(dǎo)致執(zhí)行時無法有效監(jiān)控。預(yù)算管理手段還不夠先進，管理制度不夠完善，缺乏明確的預(yù)算執(zhí)行流程及有效的監(jiān)控措施，以事后控制為主，缺乏事前和事中控制。預(yù)算分析僅限于財務(wù)數(shù)據(jù)對比，缺乏業(yè)務(wù)部門的參與，缺乏問題背后的深度經(jīng)營剖析、改進方案的追蹤反饋等。此外，執(zhí)行結(jié)果的考評也不健全?？己藭r，一方面被考核方過多地強調(diào)客觀因素對績效的不利影響，故意回避主觀原因；另一方面考核方有時根據(jù)自己主觀判斷人為調(diào)整指標(biāo)，考核的剛性差，挫傷了被考核方的利益，影響了預(yù)算的約束和激勵作用。

三、酒店管理集團總部全面預(yù)算管理實施策略

（一）總部管理機構(gòu)的設(shè)立。從管理機構(gòu)上，酒店管理集團總部宜設(shè)立全面預(yù)算管理委員會，作為集團全面預(yù)算管理工作的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。預(yù)算委下設(shè)預(yù)算管理中心，作為全面預(yù)算管理的工作機構(gòu)，全面負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常工作。預(yù)算管理中心主任由集團總部分管財務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)班子成員（如財務(wù)總監(jiān)）擔(dān)任，成員由各職能部門負(fù)責(zé)人組成，分別負(fù)責(zé)財務(wù)預(yù)算、融資預(yù)算、投資預(yù)算、人工成本預(yù)算、工程預(yù)算、經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算等相關(guān)工作。管理責(zé)任上，酒店管理集團總部與各酒店的董事長或總經(jīng)理為全面預(yù)算管理的第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)籌公司全面預(yù)算管理。分管財務(wù)工作的領(lǐng)導(dǎo)班子如財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)協(xié)助公司董事長、總經(jīng)理落實全面預(yù)算管理各項具體工作。（二）自上而下強化制度建設(shè)。1．與戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的原則全面預(yù)算管理是實現(xiàn)酒店管理集團總部及各酒店戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，須以戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)編制預(yù)算，與商業(yè)計劃相鏈接，實現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算結(jié)合，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。2．與考核掛鉤原則全面預(yù)算管理執(zhí)行結(jié)果需成為集團總部與各酒店年度業(yè)績評價的重要內(nèi)容和依據(jù)。3.責(zé)任原則酒店管理集團總部與各酒店董事長或總經(jīng)理為全面預(yù)算管理的第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)籌公司全面預(yù)算管理。財務(wù)總監(jiān)（或財務(wù)負(fù)責(zé)人）應(yīng)協(xié)助公司董事長、總經(jīng)理落實全面預(yù)算管理各項具體工作。4.穩(wěn)健積極原則確定預(yù)算目標(biāo)應(yīng)遵循穩(wěn)健及適度積極進取的原則，以經(jīng)濟效益為中心，注重企業(yè)資源的優(yōu)化配置，提高企業(yè)競爭力。5.全面性原則企業(yè)一切經(jīng)濟活動以及人、財、物各方面，產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)，都必須納入預(yù)算管理，形成由業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。全面預(yù)算要求全員參與。（三）體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向。全面預(yù)算管理是實現(xiàn)酒店管理集團總部及屬下各子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，須以戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)編制預(yù)算，與商業(yè)計劃相鏈接，實現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算充分融合?？梢哉f，全面預(yù)算管理是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的程序化和量化過程，戰(zhàn)略管理則是全面預(yù)算管理的起點和導(dǎo)向。酒店管理集團總部及下屬各子公司，在編制年度財務(wù)預(yù)算前，應(yīng)先組織討論制訂年度商業(yè)計劃，對年度關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措和重要工作事項有明晰的安排，并得到財務(wù)預(yù)算編制中資源配置的充分支持。如下屬某酒店的翻新改造計劃，作為商業(yè)計劃中的一項重要事項，應(yīng)充分反映在年度投資預(yù)算中。（四）明確年度預(yù)算編制的總體指導(dǎo)要求。酒店管理集團總部預(yù)算管理中心向下屬子公司下發(fā)的年度預(yù)算編制通知中，應(yīng)明確總體指導(dǎo)要求，包括明確營業(yè)收入、人工成本率、經(jīng)營利潤GOP、利潤總額、考核口徑凈利潤等關(guān)鍵財務(wù)考核指標(biāo)。具體指引方面，如要求下屬酒店提交的年度預(yù)算中，營業(yè)成本、管理費用、銷售費用及財務(wù)費用合計占營業(yè)收入比率不得超過前三年平均數(shù)；銷售費用增長率不得超過營業(yè)收入增長率；應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款及存貨三項資產(chǎn)總額增幅不得高于營業(yè)收入增幅；嚴(yán)格把控管理費用和銷售費用的增長；投融資預(yù)算必須體現(xiàn)與年度商業(yè)計劃的一致性，重視和強調(diào)準(zhǔn)確性；財務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性將列入業(yè)績合同中進行考核，如規(guī)定考核口徑凈利潤的預(yù)算偏差率不得超過10%；年度財務(wù)預(yù)算應(yīng)適度進取，努力實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績穩(wěn)步增長，營業(yè)收入、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、成本費用利潤率等重要財務(wù)指標(biāo)應(yīng)保持合理增長，原則上不得低于前三年的平均值，同時預(yù)算要與戰(zhàn)略子規(guī)劃充分鏈接。根據(jù)總部下發(fā)的預(yù)算編制總體指導(dǎo)要求，下屬酒店完成預(yù)算初稿后，總部預(yù)算管理中心對各酒店上報的預(yù)算預(yù)案展開初審工作，一旦核查中發(fā)現(xiàn)有與集團總部長期戰(zhàn)略目標(biāo)相悖的情況，不符合預(yù)算編制指引要求的酒店，必須對此進行協(xié)調(diào)修訂。初審顯示合格的資料才可以匯總、提交到集團總部預(yù)算委員會，完成審核定稿。為強化全面預(yù)算管理工作的嚴(yán)肅性和約束力，集團總部及下屬酒店的年度預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達，原則上不可輕易進行調(diào)整。（五）建立并推行月度滾動預(yù)算。為解決現(xiàn)行預(yù)算中常見的“重分配、輕管理”的問題，更有效地結(jié)合變化的市場環(huán)境、競爭態(tài)勢、企業(yè)自身經(jīng)營舉措，有效預(yù)測年度預(yù)算的完成情況、監(jiān)測年度預(yù)算執(zhí)行過程中的規(guī)范性，同時提升公司的財務(wù)管理水平，酒店管理集團總部應(yīng)建立并在全集團范圍內(nèi)推行月度滾動預(yù)算。以月份為期間的滾動預(yù)算是指預(yù)算的編制和執(zhí)行以月為間隔，在預(yù)算執(zhí)行的每個月之后，需要對于前一個月的預(yù)算執(zhí)行情況以及經(jīng)營管理成果進行分析并找出產(chǎn)生差異的原因，結(jié)合未來最新預(yù)測情況對原預(yù)算結(jié)果進行及時的更新。滾動預(yù)算用于指導(dǎo)最新的決策，一般不會作為更新的考核指標(biāo)，以確保在目標(biāo)設(shè)置上原預(yù)算的權(quán)威性。滾動預(yù)算的編制上，應(yīng)強調(diào)切合企業(yè)的經(jīng)營實際和最新市場環(huán)境分析，由企業(yè)高級管理層在月度經(jīng)營分析會上共同討論制定。編制滾動預(yù)算的同時，應(yīng)同時編寫滾動預(yù)算與年度預(yù)算的差異說明。進入到第四季度，應(yīng)強調(diào)滾動預(yù)算較年度決算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，如規(guī)定最后一期滾動預(yù)算的凈利潤較年度決算偏差率不能高于5%。這種連續(xù)滾動的預(yù)算編制方法非常適用于酒店這種經(jīng)營波動比較大的行業(yè)，能夠及時地對預(yù)算差異進行調(diào)整，提高全面預(yù)算管理執(zhí)行的效果。（六）落實嚴(yán)格的預(yù)算監(jiān)控和分析制度。各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)根據(jù)全面預(yù)算管理要求，組織各項生產(chǎn)經(jīng)營活動和投融資活動，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行和控制，確保預(yù)算剛性。酒店管理集團總部應(yīng)自上而下落實嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，即定期對預(yù)算完成情況進行分析，發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，并及時地改進和完善。總部應(yīng)建立月度預(yù)算完成情況分析制度，完善預(yù)算監(jiān)督反饋機制，并將預(yù)算執(zhí)行的情況納入到對各預(yù)算執(zhí)行單位的考核中。集團總部可于每月召開一次預(yù)算完成情況分析會議，集團總部高層、各職能部門負(fù)責(zé)人、下屬酒店班子成員參加，并完成總部和下屬酒店對月度預(yù)算完成情況的匯報。在報告的時候要重點突出預(yù)算完成差異，各部門要通過演示來分析本部門在預(yù)算執(zhí)行中形成的差異、產(chǎn)生差異的原因以及相應(yīng)的改進措施。改進方案限時解決，并在后期的月度預(yù)算分析會上持續(xù)跟蹤解決狀況。（七）與業(yè)績評價相結(jié)合。首先，要實現(xiàn)預(yù)算的全面考核?？己四繕?biāo)在預(yù)算編制階段就要設(shè)立，完成預(yù)算編制后就要形成業(yè)績合同。其次，設(shè)計科學(xué)的業(yè)績評價體系。業(yè)績評價不僅僅是通過財務(wù)指標(biāo)量化，還應(yīng)運用平衡計分卡這種績效管理工具，對于考評指標(biāo)設(shè)計關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部運營指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)，并結(jié)合商業(yè)計劃內(nèi)容設(shè)計關(guān)鍵管理主題指標(biāo)。最后，強化獎懲機制。對于預(yù)算編制合理、預(yù)算執(zhí)行到位的下屬酒店要給予效益獎勵，對于編制不合理、執(zhí)行效果差的下屬酒店亦要給予一定的處罰。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理是酒店業(yè)財務(wù)管理的一項重要內(nèi)容，其質(zhì)量好壞直接影響酒店管理集團的運營和發(fā)展。建立健全總部全面預(yù)算管理體系是解決目前酒店管理集團預(yù)算編制問題的有效途徑，也是現(xiàn)代化企業(yè)的必然趨勢。因此，酒店管理總部必須高度重視預(yù)算管理工作，設(shè)立完整的全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，加強制度建設(shè)，結(jié)合戰(zhàn)略管理和商業(yè)計劃，有效編制和執(zhí)行企業(yè)年度預(yù)算乃至中長期預(yù)算，推行滾動預(yù)算，落實監(jiān)控和分析制度，建立科學(xué)的預(yù)算管理考評體系，不斷提升酒店管理集團的財務(wù)管理質(zhì)量。

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作者:王萍 單位:粵海國際酒店管理<中國>有限公司