導(dǎo)語：高校組織結(jié)構(gòu)改革論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

論文摘要:大學(xué)組織結(jié)構(gòu)改革是目前高等教育中的一個熱點。計劃經(jīng)濟模式下的高校組織模式已經(jīng)不能適應(yīng)信息時代的要求。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整必須根據(jù)高校自身的實際情況，才能有利于高等教育的健康發(fā)展和辦學(xué)效益的提升。

論文關(guān)鍵詞:高等教育組織結(jié)構(gòu)院系調(diào)整

20世紀(jì)90年代以來，我國高等教育進行了自1952年院校結(jié)構(gòu)大調(diào)整后的又一次大的改革。除了在高校人事制度、分配制度、管理體制、辦學(xué)體制等方面進行了大量的改革外，高校內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)改革—學(xué)院制改革也在探索進行，如撤并院系和管理部門，加強院系合作;組建民辦二級學(xué)院。這些改革在一定程度上提高了高校的適應(yīng)能力和辦學(xué)效率，改進了人才的培養(yǎng)模式。但并沒有從根本上觸動高校封閉分割式的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的變革是高等教育改革的基礎(chǔ)，無論是拓寬專業(yè)口徑，柔性專業(yè)設(shè)置，還是加強學(xué)科間的合作，發(fā)展邊緣學(xué)科，或是增強高校的應(yīng)變能力，都需要我們對高校內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進行重新審視。

一、改革前的高校組織模式及其缺陷

1952年高校院系調(diào)整后形成了大學(xué)一系一教研室的高校組織結(jié)構(gòu)。在當(dāng)時計劃經(jīng)濟條件下，將大學(xué)按學(xué)科分成許多系，系內(nèi)設(shè)專業(yè)，教學(xué)計劃以專業(yè)為核心，按專業(yè)招生，大學(xué)按照國家以經(jīng)濟建設(shè)部門所需人才要求為依據(jù)制定專業(yè)目錄，按照教會學(xué)生從事某一職業(yè)的技能為目標(biāo)劃分專業(yè)，按教育行政部門審定的專業(yè)或?qū)W科劃分系級單位，教師按所研究的學(xué)科附屬于各個系，專業(yè)設(shè)置理工分家，它將教師和學(xué)生都局限于一個專業(yè)、一個學(xué)科和一個系中，既嚴(yán)重限制了教師視野和思維，學(xué)生知識面狹窄，跨專業(yè)繼續(xù)學(xué)習(xí)的能力低下。這種組織結(jié)構(gòu)在本質(zhì)上是一種計劃體制的組織模式，它在當(dāng)時特定的條件下速成培養(yǎng)國家建設(shè)急需的人才上起到了重要的作用。但這種組織結(jié)構(gòu)使行政權(quán)力貫穿整個管理鏈并占據(jù)主導(dǎo)地位，學(xué)校機構(gòu)龐大，管理層次多，等級明確，職能部門和各系、教研室各自為政。這種封閉管理，在信息社會已顯得落后而不適應(yīng)。

二、學(xué)術(shù)權(quán)力在高校組織中的地位

高等學(xué)校不同于其它社會組織的本質(zhì)特征在于它的學(xué)術(shù)性。高等學(xué)校作為由生產(chǎn)知識的群體構(gòu)成的學(xué)術(shù)組織，除了存在行政權(quán)外還存在著另一種權(quán)即學(xué)術(shù)權(quán)，它是大學(xué)權(quán)力結(jié)構(gòu)中很重要的二個方面。學(xué)術(shù)權(quán)在大學(xué)里決非只是單純影響學(xué)校的學(xué)術(shù)事務(wù)，而是應(yīng)該擁有全面參與決策的權(quán)力。隨著科學(xué)的發(fā)展，每個專業(yè)領(lǐng)域的判斷越來越依賴于握有專業(yè)知識的專家教授，正是這些專業(yè)知識授予了專家、教授學(xué)術(shù)權(quán)力，并因此而強有力地影響著學(xué)院和大學(xué)的決策過程。在中國，教授按規(guī)定享有一定的經(jīng)濟、生活待遇，而沒有賦予其影響學(xué)校發(fā)展的參與決策權(quán)力。目前學(xué)術(shù)權(quán)與行政權(quán)在高校中還沒有形成以院系為橫向、學(xué)科為縱向的矩陣組織結(jié)構(gòu)。

從表面上看這次高校體制改革是高校在組織結(jié)構(gòu)上的重組、更新，實質(zhì)上是高校中學(xué)術(shù)權(quán)和行政權(quán)的再次分配。如何處理好行政權(quán)和學(xué)術(shù)權(quán)之間的關(guān)系，促進高校的進一步發(fā)展是改革的一個核心問題。實行學(xué)院制管理，核心權(quán)力必須真正下放，給學(xué)院更多的活力，給廣大教師、研究人員提供一個自由發(fā)揮的空間。

三、院系結(jié)構(gòu)調(diào)整中的問題

20世紀(jì)90年代以來，我國高校紛紛對自己的院系結(jié)構(gòu)進行了大刀闊斧的改革。但許多改革仍停留在表面，在快速變化的環(huán)境面前不能直接通過開放性的資源重組來迅速適應(yīng)環(huán)境的變化，只能通過增加新的學(xué)院和中心的方式對環(huán)境的變化做出反應(yīng)。在經(jīng)費緊張時，只能通過緊縮舊學(xué)科來增設(shè)新學(xué)科，進而影響各個學(xué)科的發(fā)展。

隨著科技的發(fā)展，技術(shù)間和學(xué)科間的聯(lián)系日益緊密，許多技術(shù)通過交叉綜合，才能產(chǎn)生新工藝、新材料、新技術(shù)。許多綜合性問題也需要多學(xué)科相互合作才能解決。而現(xiàn)行的高校組織結(jié)構(gòu)，人為地割裂了學(xué)科之間的聯(lián)系，削弱了高校的整體科研能力和學(xué)術(shù)水平，嚴(yán)重影響了邊緣學(xué)科的發(fā)展。傳統(tǒng)的系已成為阻礙教師進行跨學(xué)科研究的障礙，迫切需要大學(xué)打破學(xué)科界限和專業(yè)壁壘，文理滲透，培養(yǎng)知識面廣、能力強、綜合素質(zhì)高的通才。

四、美國高校院系結(jié)構(gòu)改革的啟迪

自上世紀(jì)80年代以來，美國研究型大學(xué)在大學(xué)層面和教師個體層面進行了一系列改革，如引人大學(xué)評估機制，以學(xué)生為中心等。許多大學(xué)對傳統(tǒng)的系進行改革。改革的模式主要有四種:一種模式是保留系，但遵循師資共享的理念，重新界定系的內(nèi)涵并對其進行重組，學(xué)校將部分研究任務(wù)交給二級學(xué)院，學(xué)院根據(jù)需要可以組織各專業(yè)的專家，形成一種快速反應(yīng)機制，更好地適應(yīng)研究任務(wù)的需要，并使教師從學(xué)術(shù)合作中受益。第二種模式也是保留傳統(tǒng)的系，但遵循資源共享和職能優(yōu)化的思路，將目前各系的職責(zé)進行分解，多個系成立共同的業(yè)務(wù)中心，將各系原來獨立承擔(dān)的諸如人事、預(yù)算等業(yè)務(wù)集中到中心處理，系里只保留聘任教師、決定任期、晉升等基本決策權(quán)，使系將精力主要放在學(xué)術(shù)方面。第三種模式是取消系，將相鄰的學(xué)科進行重新整合，建立部或?qū)W院，教師在部或?qū)W院內(nèi)任職，不再被永久地分配到某一特定的學(xué)科，組成各種項目委員會來負(fù)責(zé)運行基于傳統(tǒng)學(xué)科的學(xué)位計劃，形成大學(xué)一部(學(xué)院)項目委員會式靈活結(jié)構(gòu)，將設(shè)備和師資更好地整合起來，消除不同學(xué)科間合作的系際障礙。第四種模式是取消所有的系和學(xué)院，只任命學(xué)科教授，并將教師以項目委員會的方式組織起來，原來由各系承擔(dān)的學(xué)位培養(yǎng)項目交由項目委吳會負(fù)責(zé)，形成大學(xué)一項目委員會結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，系和學(xué)科間的壁壘被徹底消除，教師可以自由地進行任何學(xué)科的研究，從而促進不同研究領(lǐng)域的學(xué)者和不同學(xué)科間的合作，消除邊緣學(xué)科的發(fā)展障礙，提高管理效率。應(yīng)該說，美國高校在大學(xué)組織結(jié)構(gòu)改革方面的這些探索，是十分有遠見的。這些改革對于消除組織惰性，打破專業(yè)間、系間和學(xué)科間的壁壘，充分利用設(shè)備和教師資源，增加大學(xué)的適應(yīng)能力，促進邊緣學(xué)科的發(fā)展都具有十分深遠的意義。

五、大學(xué)管理模式的選擇

高校院系結(jié)構(gòu)調(diào)整從組織結(jié)構(gòu)改革人手，抓住了改革的根本。許多高等教育的改革取向，如打破學(xué)科界限，促進文理滲透等，表面上看是改革教育模式的問題，但從操作層面上看則是改革組織結(jié)構(gòu)的問題。由于教育、科研活動的特點與機械化大規(guī)模生產(chǎn)具有巨大的差別，因此不同層次和類型的大學(xué)宜根自身的特點采取不同的組織結(jié)構(gòu)管理式。

一般來說，以教學(xué)為主，科研實力相對弱的應(yīng)用型大學(xué)則宜采用較緊密的組織形式，如大學(xué)(學(xué)院)—系—教研室，在這種模式下，可以采取學(xué)校職能部門協(xié)調(diào)的式，進行各學(xué)科間相互協(xié)作，完成教學(xué)、科研任務(wù);

大學(xué)—學(xué)院—系、所，大學(xué)—學(xué)院—學(xué)科是教學(xué)和科研實力比較強的教學(xué)研究型及綜合性大學(xué)實行的兩種管理模式，這種模式采用相對松散的組織管理方式，可以給教師、研究人員提供一個自由發(fā)揮的平臺。

新合并的大學(xué)以及處于轉(zhuǎn)型期的大學(xué)，多采用大學(xué)—學(xué)院—學(xué)系與大學(xué)—學(xué)系、所、部、中心并存的模式，因為大學(xué)處在轉(zhuǎn)型之中，管理模式的并存和混合是必然的，但隨著轉(zhuǎn)型期的結(jié)束，這種并存和混合的管理模式應(yīng)該逐漸萎縮，而選擇另一種適合自己的管理模式。

總而言之，院系結(jié)構(gòu)改革不僅僅是表面上的結(jié)構(gòu)調(diào)整，最重要的是管理者思想上對資源重新組合的理解。即使形式上院系結(jié)構(gòu)進行了改革，符合現(xiàn)代大學(xué)的要求，但管理上仍然沿用計劃經(jīng)濟體制時代的管理思想是無法達到預(yù)期的改革效果的。