導語：融合創(chuàng)新集團企業(yè)文化論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、在重組整合中企業(yè)文化融合的重要意義

統(tǒng)一思想的客觀需要。調(diào)查表明，70%企業(yè)重組失敗是由于文化沖突和思想碰撞所致。其原因在于員工長期生活在某種文化之中，初次接觸到另一種文化時，會產(chǎn)生思想上的混亂和心理上的壓力，從而出現(xiàn)文化抵觸行為。同時，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，吸納人才的渠道增多，員工受新事物影響較大，思想活躍，各種訴求呈現(xiàn)多元化趨勢，出現(xiàn)了利益矛盾和思想的碰撞。要解決和化解這些問題，靠傳統(tǒng)的、簡單的機械說教已遠遠不夠，必須實現(xiàn)反映本質(zhì)的、深層次意義上的文化融合，構(gòu)建起能夠引領(lǐng)持續(xù)健康發(fā)展的新型文化，重組整合的過程才算真正完成。強化管理的必然要求。現(xiàn)代管理學中，企業(yè)管理方法通常可分為經(jīng)驗管理、制度管理和文化管理。文化管理是一種“塑心”工程，即塑造心靈的工程，和制度不一樣，制度是“束身”工程，即制度是約束規(guī)范人的身體行為，而文化是塑造心靈的，所以文化的提升是從身體到心靈的提升工程。集團重組整合后，面臨點多、面廣、戰(zhàn)線長，尤其是傳統(tǒng)的管理方式，受客觀因素影響又比較多，已不能滿足企業(yè)重組要求。因此，要建立一種與自身相適合的企業(yè)文化，與發(fā)展要求相適應(yīng)的制度管理體系，來彌補重組整合中存在的不足。培養(yǎng)團隊的關(guān)鍵所在。作為企業(yè)，解決所有問題的關(guān)鍵在于自身發(fā)展，而員工素質(zhì)又是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和源泉。推進企業(yè)文化建設(shè)能夠從各方面支持員工素質(zhì)的提升。針對整合后各單位員工素質(zhì)參差不齊的情況，急需通過文化融合與創(chuàng)新，構(gòu)建全員認同的學習型文化，營造奮發(fā)向上的學習氛圍。同時，明確人才理念和用人導向，積極培養(yǎng)和歷練，以點帶面，從根本上提高員工的整體素質(zhì)，打造符合時代潮流的一流團隊。

二、集團重組后企業(yè)文化融合與創(chuàng)新面臨的問題

2003年以來，裝備制造集團經(jīng)歷了五次大的重組。為了解和掌握各成員單位的企業(yè)文化發(fā)展現(xiàn)狀，集團采取綜合性調(diào)查與分散性調(diào)查相結(jié)合、政工人員與管理人員相結(jié)合、集中與分散相結(jié)合等形式，深入基層開展調(diào)研，先后走訪了100多個分廠（車間），召開座談會50多場次。開展問卷調(diào)查3次，發(fā)放問卷3350張。通過調(diào)研分析，準確地掌握了集團企業(yè)文化融合面臨的幾個問題。文化認同問題。企業(yè)文化的融合不是簡單的文化兼并和滲透。重組整合首先要解決的也是文化認同問題，即共生、共創(chuàng)、共榮。比如，從愿景目標和發(fā)展戰(zhàn)略來講，既要體現(xiàn)全集團的集體意志，又要靠大家擰成一股繩，共同去實踐。但原有的單位各有各的“高招”，已有的理念在員工心中根深蒂固，一時無法改變。文化認同得不到真正解決，企業(yè)就隱藏著各種隱患，一旦碰到合適的環(huán)境，這種隱患就會爆發(fā)出來。因此，迫切需要進一步統(tǒng)一思想，形成新的價值理念。文化繼承問題。從內(nèi)涵上講，企業(yè)文化重組分為強強聯(lián)合和強弱聯(lián)合，強強聯(lián)合是融合，強弱聯(lián)合是淘汰。集團文化重組，就屬于文化強強聯(lián)合，針對彼此的企業(yè)精神、企業(yè)理念、行為習慣等必須充分尊重，逐步認同各自的歷史文化，求同存異，去劣存優(yōu)，進而達到推陳出新，建設(shè)更適合集團發(fā)展文化的目的。比如，力神泵業(yè)潛油電泵售后服務(wù)“四項標準”，射孔彈廠危險品“五雙”管理制度，油專的市場開發(fā)“1+α”營銷法，這些都是各單位經(jīng)過長期實踐總結(jié)出來的優(yōu)秀文化，值得各單位相互學習和借鑒，應(yīng)該傳承下去。文化沖突問題。企業(yè)制度文化是指企業(yè)的規(guī)章制度和行為準則。整合初期，集團對個別規(guī)章制度、行為規(guī)范進行了重新修訂。由于打破了部分基層單位的行為習慣，個別員工難以適應(yīng)這個轉(zhuǎn)變,以致對新的制度文化在意識和行為上,有意無意地產(chǎn)生抵觸情緒與消極行為。如“標準化成本”推行初期，各單位在制定費用指標時，都在抬高標準，造成產(chǎn)品成本制定不準確，無論怎么算，收入都包不住成本。文化差異問題。重組整合前，各單位都有獨立的企業(yè)文化體系。其中，原裝備形成了“質(zhì)量就是生命，服務(wù)就是市場”的產(chǎn)品制造文化，力神泵業(yè)公司構(gòu)建了以“市場給了我們的一切，我們的一切為了市場”的挑戰(zhàn)進取文化，射孔彈廠塑造了“人人都是經(jīng)營者”的精細管理文化，很有特色，但都有一定的局限性。集團整合并提出新的文化理念后，員工不容易在短期內(nèi)接受新的文化理念，有的還會產(chǎn)生排斥，無法適應(yīng),從而阻礙企業(yè)理念和行為習慣的統(tǒng)一。

三、集團企業(yè)文化融合與創(chuàng)新的實踐

在認真總結(jié)企業(yè)文化建設(shè)面臨問題的基礎(chǔ)上，裝備制造集團經(jīng)過比較深入地研究，采取適應(yīng)自身發(fā)展的融合與創(chuàng)新途徑，取得了較好效果。2012年，集團被中國企業(yè)文化研究會授予“全國企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)秀單位”。2013年，《如何發(fā)揮思想政治工作在扭虧解困企業(yè)的凝聚作用》課題，被集團公司評為創(chuàng)新成果獎。堅持“三個原則”。一是求變創(chuàng)新的原則。認真審視集團經(jīng)營管理現(xiàn)狀、整體思維模式及行為方式，積極探尋企業(yè)目前及今后一段時期的發(fā)展思路，解決了集團“定位、定向、定標”問題，明確了“打造國內(nèi)一流、國際知名石油裝備制造企業(yè)”的愿景目標，形成了“三步走”發(fā)展規(guī)劃，制定了相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措、管理方式。二是包容融合的原則。對所屬成員單位的歷史文化進行廣泛深入的調(diào)查，清理文化資產(chǎn)，整合文化資源，挖掘優(yōu)秀文化基因，加強文化溝通，引導干部員工理性面對文化差異，逐步認同各自的歷史文化，并通過篩選梳理，揚長避短，互為借鑒，優(yōu)化配置，形成共同的使命、共同的目標、共同的方向。三是提煉培養(yǎng)的原則。采取問卷調(diào)查、網(wǎng)絡(luò)征集、座談討論等形式征集文化理念，并通過完善、修訂，分系統(tǒng)、分專業(yè)討論，于9月份編輯印發(fā)了《集團企業(yè)文化手冊》，內(nèi)容包括集團公司文化理念4條、大慶優(yōu)良傳統(tǒng)4條、集團文化理念17條、集團員工規(guī)范4項、集團管理方法5個。突出“四個特性”。一是彰顯時代性。瞄準裝備制造業(yè)競爭日益激烈的新趨勢，適應(yīng)大慶油田產(chǎn)能建設(shè)的新要求，把握員工群眾生產(chǎn)生活的新期盼，提出的“打造國內(nèi)一流、國際知名石油裝備制造企業(yè)”的發(fā)展愿景，增強了集團各項工作的說服力、感召力和凝聚力。二是體現(xiàn)科學性。從“筑牢根基，發(fā)展國內(nèi)，拓展國際，延伸服務(wù)”營銷理念來看，充分體現(xiàn)了科學發(fā)展這個根本。油田內(nèi)部市場是集團發(fā)展的基石，必須保障和服務(wù)好；國內(nèi)市場、國際市場是集團發(fā)展的關(guān)鍵和方向，必須參與更廣泛的競爭；延伸服務(wù)是發(fā)展的亮點，只有打造新特關(guān)鍵技術(shù)，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)造價值，集團才能謀求更大的市場。三是注重實用性?！吧a(chǎn)一代、研究一代、儲備一代、構(gòu)想一代”產(chǎn)品研發(fā)理念，“貼近、貼切、貼心”服務(wù)方式等理念，是集團從小到大、不斷發(fā)展的客觀總結(jié)，是干部員工艱苦奮斗的具體見證，體現(xiàn)了“求實、務(wù)實、靠實”的實用性特點。四是具有獨創(chuàng)性?！坝萌似分圃飚a(chǎn)品”“今事今畢，馬上解決”等理念，反映了集團干部員工對工作作風的客觀認識，體現(xiàn)了嚴細認真、雷厲風行的工作作風，愛崗敬業(yè)、永爭一流的價值取向，具有很好的獨立性和原創(chuàng)性。在形成文化理念體系的基礎(chǔ)上，集團開展企業(yè)文化培育，分層次、分步驟地對全體員工進行宣講培訓，提煉總結(jié)發(fā)生在員工身邊的文化故事，編輯《百篇員工故事集》，加深員工對企業(yè)文化的認知；在集團網(wǎng)站、《油田裝備》報紙上開辟“企業(yè)文化”專欄，刊發(fā)干部員工的體會文章，加深全員對文化的理解；深入推進企業(yè)品牌建設(shè)，加強力神、慶矛、鐵人等產(chǎn)品品牌的對外推介與宣傳，印發(fā)集團產(chǎn)品宣傳冊和產(chǎn)品技術(shù)服務(wù)手冊，拍攝播發(fā)形象宣傳片，著力提高品牌知名度。建立配套完善的文化陣地和活動載體，完善內(nèi)外部宣傳手段，通過各種媒體平臺傳播集團生動鮮活的發(fā)展信息，向外界展示一個充滿活力不斷進取的良好企業(yè)形象。先后舉辦了“送春聯(lián)到站隊”活動、“走進基層，走進最可愛的人”創(chuàng)作采風活動、“走百隊進千班”活動等特色活動。2014年在集團主頁，開辦了《裝備人的一天》新聞圖片故事專欄，共刊發(fā)30期，累計訪問量超過7600余人次。實現(xiàn)“五個落地”。文化理念深植是企業(yè)文化建設(shè)的重要任務(wù)。這幾年，集團在企業(yè)文化深植和企業(yè)文化管用上下功夫，不斷解決文化認同、文化落地，完成員工對企業(yè)文化理念由內(nèi)化于心到外化于行的轉(zhuǎn)化過程，發(fā)揮了企業(yè)文化推進企業(yè)發(fā)展的軟實力作用。一是豐富載體，實現(xiàn)精神落地?！皭蹏?、創(chuàng)業(yè)、求實、奉獻”的大慶精神是中國石油企業(yè)精神，也是集團文化的靈魂。2013年以來，我們把弘揚大慶精神、傳承“三老四嚴”“四個一樣”等大慶會戰(zhàn)優(yōu)良傳統(tǒng)與國際先進管理有機結(jié)合，先后組織開展了“講責任、謀發(fā)展、促扭虧”和“生存與發(fā)展”全員大討論、發(fā)展匯談、“大慶精神再學習再教育”“弘揚大慶精神、講好裝備故事”等活動，用大慶精神鐵人精神激勵員工、規(guī)范行為、塑魂育人。二是圍繞主題，實現(xiàn)作用落地。按照集團“三步走”的發(fā)展目標，突出階段性任務(wù)和重點，2012、2013、2014三年分別開展了“挖潛增效年”“精細管理年”“質(zhì)量效益年”主題實踐活動，“四好班子”和以“學習型、安全型、節(jié)約型、清潔型、和諧型”為主要內(nèi)容的“五型”班組創(chuàng)建等活動，這些活動長短結(jié)合、措施配套、循序漸進，夯實了基礎(chǔ)工作，促進了基層建設(shè)，確保了企業(yè)的健康發(fā)展。三是培養(yǎng)選樹，實現(xiàn)典型落地。堅持用先進典型傳播企業(yè)文化，是企業(yè)文化建設(shè)的重要手段。這幾年，集團先后開展了“新時期標桿集體、標兵個人”“十大杰出青年”“大慶裝備榜樣”等系列評選表彰活動，宣傳選樹了省部級勞模3名，公司級功勛員工4名、杰出員工23名，集團級杰出員工31名。2014年，按照典型工程的要求，建立了典型培養(yǎng)信息庫，使典型培養(yǎng)機制化、常態(tài)化。四是完善機制，實現(xiàn)制度落地。推進企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程再造，推行標準成本管理、6S管理和生產(chǎn)現(xiàn)場目視化管理，重新梳理制訂30多項規(guī)章制度，用制度文化規(guī)范企業(yè)管理，使遵守制度成為員工的行為習慣和文化自覺。五是創(chuàng)新形式，實現(xiàn)成果落地。集團把滿足員工多層次的精神需求和解決實際問題相結(jié)合，讓大家共享文化成果，增強員工的自豪感和責任感。結(jié)合黨的群眾路線教育活動，集團制定下發(fā)了《扭虧解困聯(lián)系點制度》《“進基層、轉(zhuǎn)作風、辦實事”活動實施意見》，對各級領(lǐng)導干部深入基層調(diào)研、傾聽員工呼聲、為員工群眾辦實事等方面作了明確要求。2012年以來，在集團資金困難的情況下，自籌資金維修廠房16.5萬平方米，為集團39個基層單位的更衣室、休息室、活動室配備相應(yīng)物品，號召員工自己動手建設(shè)“美麗工廠，和諧家園”，把無形的企業(yè)文化變成有形的享受，得到員工的廣泛認同和參與。

作者:姚德喜杜軍偉汪寶林單位:大慶油田裝備制造集團