導(dǎo)語：家族企業(yè)人力資源管理論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力資源成為了第一資源，其重要性也日漸凸顯。甚至可以說，是否重視和加強家族企業(yè)人力資源管理，不僅直接關(guān)系到家族企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，而且關(guān)系到它的興衰成敗。本文立足于當(dāng)前家族企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，探討了家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題，指出了加強家族企業(yè)人力資源管理的具體途徑，為加強和改進當(dāng)前我國家族企業(yè)人力資源管理提供一些基本的參考對策。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)人力資源管理思考

所謂家族企業(yè)，是指以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，以家族利益為目標(biāo)，同一家族成員掌握全部或大部對企業(yè)的所有權(quán)和對企業(yè)具有實際控制權(quán)的企業(yè)?，F(xiàn)階段，我國的家族企業(yè)是我國非公有制經(jīng)濟的重要組成部分之一。作為我國民營企業(yè)的一種主流企業(yè)形式，家族企業(yè)無論在發(fā)展生產(chǎn)力、擴大勞動就業(yè)方面，還是在滿足社會需求、促進地區(qū)經(jīng)濟繁榮等方面，都起著舉足輕重的作用。尤其是改革開放以來，我國的家族企業(yè)發(fā)展比較迅速。然而，家族企業(yè)的平均壽命卻比較低，可持續(xù)發(fā)展問題成了困擾著家族企業(yè)發(fā)展的重要問題。究其根源，主要是家族企業(yè)有意或無意間忽略了加強人力資源管理的問題。因此，要實現(xiàn)我國家族企業(yè)的繁榮發(fā)展和不斷發(fā)展壯大，就必須對當(dāng)前我國家族企業(yè)人力資源管理的相關(guān)方面，進行較為深入的探討和思考。

一、當(dāng)前我國家族企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

人力資源是知識經(jīng)濟時代的第一資源，也是知識經(jīng)濟時代的重要組成部分，是企業(yè)生存和發(fā)展的必備資源。當(dāng)前，家族企業(yè)是我國非公有制企業(yè)的一種主流企業(yè)形式。無論是何種方式的家族企業(yè)，人力資源管理在其中都起著非常重要的作用。家族企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需的人力資源吸引到本企業(yè)來，將他們保留在本企業(yè)之內(nèi)，并調(diào)動他們工作的積極性，開發(fā)他們的潛在能力，使他們能夠全身心地投身于企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著市場經(jīng)濟改革的不斷發(fā)展，家族企業(yè)面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，我國大部分家族企業(yè)在人力資源管理上普遍出現(xiàn)了如下的情況：

1.家長式、集權(quán)式的管理方式。家長式管理，也可稱為集權(quán)式管理。家族企業(yè)中的家長式管理，主要是指采取集權(quán)式的組織模式、恩威并用的管理方法以及“家長”的示范效應(yīng)等方式，來完成企業(yè)的人事管理。在家族企業(yè)中，所有權(quán)主要為業(yè)主及其家族所掌握和控制，重要管理崗位主要為家族成員擔(dān)任，企業(yè)集團下屬子公司的決策管理層也大多由家族所占據(jù)。即使有些家族企業(yè)發(fā)行股票成為上市公司，家族仍然以多數(shù)股份牢牢地控制上市公司。尤其在家族企業(yè)的經(jīng)營決策管理方面，一般都是老板一人說了算，在下屬提供的充分資料的基礎(chǔ)上老板自己作決策，同時要求下屬絕對服從。這種高度集中的決策機制，在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期是高效率的，能夠形成強大的領(lǐng)導(dǎo)核心與執(zhí)行能力，能適應(yīng)市場的瞬息萬變并做出迅速的反應(yīng)，推動企業(yè)快速發(fā)展。然而，由于家族企業(yè)的權(quán)利往往過于集中在一個家族甚至一個家長手里，家族企業(yè)的命運維系于一身，特別是當(dāng)家族企業(yè)規(guī)模越來越大、企業(yè)主要負責(zé)人綜合素質(zhì)不全面時，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業(yè)的長遠發(fā)展埋下了“危機”。

2.注重親屬、關(guān)系的管理模式。大多數(shù)家族企業(yè)在用人方面?zhèn)戎赜诮H使用，任人惟親，而不能對社會優(yōu)秀人才進行“擇優(yōu)錄用”。在家族企業(yè)中，具有血緣、親緣等關(guān)系的家族成員被當(dāng)作自己人，而沒有血緣、親緣關(guān)系的則被當(dāng)作外人。這種注重關(guān)系的企業(yè)治理方式，能夠借助親情增強家族內(nèi)部的凝聚力，使家族成員為了共同的目標(biāo)不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作。在我國家族企業(yè)，自己人與外人概念的存在，已是一種客觀事實。《中國私營企業(yè)發(fā)展報告》表明，20.9%的私營企業(yè)主愿意自己的配偶參與企業(yè)管理，而絕大多數(shù)私企老板都為子女“預(yù)留”了接班位置。據(jù)調(diào)查，在家族企業(yè)中，總經(jīng)理、副總經(jīng)理有66%來自策事長或總經(jīng)理親屬，其他重要部門(如采購、則務(wù)等)的人員多來自董事長或總經(jīng)理的親屬和朋友。家族企業(yè)試圖用血緣、親屬關(guān)系來保證企業(yè)資金的安全，來確保企業(yè)的順利運轉(zhuǎn)?？偠灾?，家族企業(yè)主要是靠血緣關(guān)系、朋友關(guān)系和親屬關(guān)系進行管理的。所以，注重關(guān)系式治理，是當(dāng)前我國家族企業(yè)人力資源管理的比較盛行的做法。

3.重使用輕開發(fā)的用人制度。人力資源在知識經(jīng)濟中之所以被看成是最重要的資源，是因為只有人才能創(chuàng)造知識、傳播知識和運用知識，而人力資源開發(fā)最有效的方式就是教育培訓(xùn)。許多經(jīng)濟學(xué)家認為，對智力資本的經(jīng)營是企業(yè)經(jīng)營的最高層次。但是，目前大多家族企業(yè)還沒有達到這樣一個階段。家族企業(yè)中普遍存在著“重使用輕開發(fā)”的現(xiàn)象，而這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在對員上培訓(xùn)出現(xiàn)“內(nèi)外有別”的情況。對于家族內(nèi)部成員，尤其是子女的教育和商業(yè)技能培養(yǎng)極為重視，甚至不計投入；非家族員則重使用輕培訓(xùn)，不愿承擔(dān)人才培養(yǎng)的投資成本，擔(dān)心對人力資源的投資得不到回報，缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)的積極性。不少勞動密集型企業(yè)，寧可花費大量資金進行設(shè)備投入，也不愿意增加人才培養(yǎng)的投入。在我們對某地區(qū)家族企業(yè)人力資源管理的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，51%的受調(diào)查企業(yè)未制定培訓(xùn)計劃，49%的受調(diào)查企業(yè)雖然制定了培訓(xùn)計劃，但是其中71%的企業(yè)執(zhí)行不力或沒有執(zhí)行。93.8%的企業(yè)培訓(xùn)投入在5%以下。這種情況的存在，無疑將企業(yè)人力資源的能力局限在現(xiàn)有水平上，一旦企業(yè)發(fā)展壯大，則缺乏相應(yīng)的人才支撐，從而制約企業(yè)的發(fā)展。

二、家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題

改革開放以來，家族企業(yè)以其快速的發(fā)展逐漸成為我國非公有制經(jīng)濟的重要組成部分，在國民經(jīng)濟中已占據(jù)了重要地位，發(fā)揮了重要作用。但是，人力資源管理問題，依然是家族企業(yè)中亟待解決的重要問題。目前我國家族企業(yè)人力資源管理中存在諸多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方而：

1.人力資本產(chǎn)權(quán)不明晰。企業(yè)人力資本產(chǎn)權(quán)，是指人力資本所有者憑借其自身的人力資本通過與物質(zhì)資本所有者博弈而得到的相關(guān)權(quán)利，這個權(quán)利最終表現(xiàn)為收益權(quán)和部分控制權(quán)。它由勞動者的知識、技能和體力等構(gòu)成。家族成員之間由于特殊的親屬關(guān)系，不但物質(zhì)資本產(chǎn)權(quán)不甚明確，人力資本的產(chǎn)權(quán)更加模糊。作為人力資本所有者的家族成員，因為產(chǎn)權(quán)不明晰，許多成員并不能從家族企業(yè)中得到體現(xiàn)其人力資本價值的收益。主要表現(xiàn)為：某些家族成員為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻，但因為在家族中的地位不高，得到的收益并不多。家族外的人才因在家族企業(yè)中，處于“圈外人”的角色，也可能得不到體現(xiàn)其人力資本的收益。這種產(chǎn)權(quán)模糊的狀況，不僅影響家族企業(yè)的健康發(fā)展，嚴(yán)重時還可能引起家族成員內(nèi)訌，最終導(dǎo)致家族企業(yè)分崩離析。

2.聘用人員排他性現(xiàn)象突出。家族企業(yè)的人力資源模式，不利于吸收更有價值的社會人力資本。由于招聘范比較狹窄，家族企業(yè)需要人時，首先想的是用家族內(nèi)部人員或者是親朋好友介紹的人員來補充。但家族內(nèi)部人員和介紹來的人員，并不一定掌握本企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和相應(yīng)的管理能力。另外，家族企業(yè)招聘人員的方法也比較簡單，一般只是按照個人簡歷情況作概括性地了解而沒有進行全面測評即被聘用，這樣就出現(xiàn)人與事不匹配，最終導(dǎo)致所招聘到的人員不盡人意。而在任用人的時候，則往往只從淺層的信任和利益的角度考慮，使外聘人員不能很好地融于企業(yè)，不能將自己的能力充分地發(fā)揮出來。

3.激勵機制不健全。有效的激勵機制能夠激發(fā)員工的潛能。但在家族企業(yè)中，企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭的關(guān)系，企業(yè)主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵和懲罰”。從理論上分析，當(dāng)員工的貨幣收入達到一定數(shù)額以后，物質(zhì)刺激并不總能起到預(yù)期的作用。同時，家族化管理的企業(yè)，由于內(nèi)部特殊的人際關(guān)系格局，使得“圈內(nèi)人”與“圈外人”劃分明顯，兩者之間缺乏親密感和信任感，圈外人對于企業(yè)缺少安全感、歸屬感。特別是一些家族企業(yè)仍然懷有“非我族類，其心必異”的想法，認為他們未必靠得住。這種觀念不僅會破壞企業(yè)的團結(jié)，而且還會影響非家族員工的積極性，降低員工對企業(yè)的向心力。因此，家族企業(yè)員工較高層次的受尊重的需要以及自我實現(xiàn)的需要也難以在工作中實現(xiàn)，致使他們?nèi)狈σ欢ǖ木窦睢?.人力資源管理觀念淡薄。許多家族企業(yè)對人力資源管理觀念的淡薄，從而導(dǎo)致家族企業(yè)對員工的人文關(guān)懷不夠，使家族企業(yè)的發(fā)展缺乏有力的人力資源支持。我國家族企業(yè)的資本和股份主要控制在一個家族手中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員出任，企業(yè)運營主要通過血緣或友情紐帶維系，這種方式雖然可以增強成員間的協(xié)作意識，降低管理上由于信息不對稱而付出的監(jiān)督成本。但是，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)脆弱、管理型人才和技術(shù)型短缺，這是目前我國許多家族企業(yè)不能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展壯大的主要原因。特別是在人力資源開發(fā)、培訓(xùn)等方面，家族企業(yè)不愿意自己投資培養(yǎng)，不愿承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)的人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時問倉促，很難保證錄用人員的質(zhì)量。

5.人力資源制度建設(shè)不規(guī)范。家族企業(yè)人力資源制度建設(shè)不規(guī)范，主要表現(xiàn)在家族領(lǐng)導(dǎo)者的決策隨意性較大，且規(guī)范性與可操作性不強。在市場經(jīng)濟中，家族企業(yè)或泛家族企業(yè)自主性和靈活性比較大，對市場信號反映靈敏、決策快，可以加快調(diào)整經(jīng)營和生產(chǎn)方向。但是，在人力資源制度建設(shè)和執(zhí)行中，卻表現(xiàn)出很多不規(guī)范之處。例如，一些家族企業(yè)對員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、考核以及辭退等方面，沒有形成一套科學(xué)、合理的制度。在處理和解決這些事情的時候，往往帶有眾多的情感色彩，具有隨意性大的特點。尤其是在企業(yè)的一些重要崗位和部門中，都安排著自己的家族成員，而對非家族成員要求苛刻，一旦違規(guī)處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質(zhì)人員招至麾下，加速了企業(yè)人力資源的流失。

三、加強家族企業(yè)人力資源管理的途徑

如何加強積極有效的家族企業(yè)人力資源管理工作，充分調(diào)動家族企業(yè)員工投身企業(yè)發(fā)展的積極性，是家族企業(yè)面臨并著力亟待解決的問題。社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們思想文化素質(zhì)的提高，要求家族企業(yè)必須加強人力資源管理工作，必須不斷地開拓適合員工思想實際以及適合他們特點的用工新途徑，促進我國家族企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

1.建立現(xiàn)代企業(yè)制度?，F(xiàn)代現(xiàn)代企業(yè)制度，是加強家族企業(yè)人力資源管理的制度保障。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不僅適應(yīng)國營企業(yè)，同樣也適應(yīng)家族企業(yè)。家族企業(yè)要想規(guī)范、健康發(fā)展，就必須建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，而現(xiàn)代企業(yè)制度的首要特征就是產(chǎn)權(quán)清晰。產(chǎn)權(quán)清晰不僅要求企業(yè)各物質(zhì)資本所有者之間的產(chǎn)權(quán)清晰，還要求企業(yè)物質(zhì)資本所有者和人力資本所有者之間的產(chǎn)權(quán)清晰明了。對家族企業(yè)來說，只有建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，才能從根本上解決人力資本產(chǎn)權(quán)不明晰的弊端，使人力資源管理工作有制度可以遵循。只有這樣，才能確保其決策科學(xué)，以推進企業(yè)的各項工作順利進行。

2.強化科學(xué)公正的用人意識。家族企業(yè)在規(guī)模擴大以后，必須強化人力資源管理意識，建立科學(xué)、公正的用人機制，任人唯賢，按照制度規(guī)范招納賢才，充分發(fā)揮人力資本潛力，適應(yīng)多層次、寬跨度的綜合性企業(yè)管理對人力資本的需求。一要推行招聘工作制度化，根據(jù)事業(yè)發(fā)展對不同層次人才的需求，面向社會吸取更有價值的人力資本。二要嚴(yán)格執(zhí)行招聘制度，企業(yè)在在招聘過程中，必須將企業(yè)的利益最大化放在首位，擇優(yōu)錄取，嚴(yán)格考核，用剛性的商業(yè)原則代替柔性的親情倫理觀念。三要建立家族成員退出機制，這可以使家族成員在適當(dāng)?shù)臅r候以適當(dāng)?shù)姆绞睫D(zhuǎn)換到適當(dāng)?shù)奈恢茫瑥亩苊饧易宄蓡T合理流動引發(fā)的家族關(guān)系不協(xié)調(diào)對企業(yè)經(jīng)營決策造成的不良影響。只有這樣，才能有效、合理地用人，才不會造成企業(yè)內(nèi)部人才的浪費，并保證企業(yè)的長足發(fā)展。

3.實行有效的激勵機制。行之有效激勵機制，能夠把企業(yè)員工的工作熱情和潛能充分調(diào)動和挖掘出來，推動企業(yè)的發(fā)展和壯大。激勵是一項科學(xué)含量很高的復(fù)雜工作，家族企業(yè)要結(jié)合本企業(yè)的實際，實行科學(xué)合理的激勵機制。合理、有效的激勵方法，能夠提高員工的士氣和忠誠感。一般來說，激勵機制包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面。物質(zhì)激勵方面，家族企業(yè)可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式；使員工的知識、技能、勞動都能得到合理的環(huán)保，形成企業(yè)與員工的命運共同體；精神激勵方面，把企業(yè)目標(biāo)與員工利益結(jié)合起來，使其產(chǎn)生強烈的責(zé)任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開拓性，給員工創(chuàng)造實現(xiàn)人生價值的機會，創(chuàng)造有特色的企業(yè)文化，注重感情投入與人文關(guān)懷，在提高員工的自我發(fā)展意識中從整體推動企業(yè)的發(fā)展。

4.規(guī)范人力資源管理體系。家族企業(yè)人才的發(fā)掘與培養(yǎng)，是一項長期而細致的工作。企業(yè)必須要從根本上規(guī)范人力資源管理體系，制定完善的人力資源開發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略，并在企業(yè)中形成合理的人才梯隊，才能使企業(yè)的發(fā)展常盛不衰。因此，家族企業(yè)必須樹立制度和規(guī)則意識，建立健全包括招聘錄用、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬福利、績效管理、員工關(guān)系等項工作在內(nèi)的人力資源管理體系。此外，家族企業(yè)的企業(yè)主和家族成員要自覺用制度來約束自己，努力做到在制度面前人人平等，通過規(guī)范的人力資源管理體系形成管理人員能上能下和職工能進能出的用人機制，實現(xiàn)人力資源管理由“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變。