導(dǎo)語：國際工程人力資源發(fā)展路徑一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

目前，國內(nèi)諸多建筑企業(yè)紛紛“走出去”開展國際工程承包業(yè)務(wù)，力爭走上高質(zhì)量發(fā)展之路。但企業(yè)面對異于國內(nèi)的發(fā)展環(huán)境，需要應(yīng)對新挑戰(zhàn)，特別是跨國人力資源管理成為最迫切解決的問題，成為企業(yè)之間的競爭中最具有能動性和創(chuàng)造性的關(guān)鍵競爭要素。我國的國際工程承包企業(yè)與業(yè)已成熟的國外大型承包商相比，在人力資源管理方面存在明顯差距。因此，如何提升人力資源管理水平，從而提升國際競爭力成為重要的課題。

企業(yè)人力資源管理普遍存在的問題

一、人力資源管理理念有待創(chuàng)新。目前人力資源管理還是以員工日常管理為主要工作，除人員招聘、調(diào)配、培訓(xùn)、薪酬社保與勞動關(guān)系管理等傳統(tǒng)事務(wù)性工作，與企業(yè)核心業(yè)務(wù)工作對接不密切，難以充分發(fā)揮人力資源規(guī)劃對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要支撐作用。二、管理體制機制不完善。以經(jīng)驗式、行政式的事務(wù)型人事管理為主，缺乏完善的人力資源管理體系和相應(yīng)管理制度，措施粗放，無法契合企業(yè)參與國際化競爭、實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略需求。三、人力資源結(jié)構(gòu)不合理，高層次專業(yè)人才極為匱乏。人才質(zhì)量與企業(yè)發(fā)展規(guī)模和需求嚴(yán)重不匹配，特別是市場開發(fā)、設(shè)計咨詢、投融資與涉外稅審等高級人才緊缺，市場開發(fā)階段缺乏經(jīng)營領(lǐng)軍人才，項目中標(biāo)后缺乏勝任的項目經(jīng)理和管理團隊。四、薪酬與績效激勵機制有待完善。缺乏對員工分類考核、評價的量化指標(biāo)，激勵的針對性不強，難以充分調(diào)動員工積極性。五、教育培訓(xùn)轉(zhuǎn)化率低教育內(nèi)容針對性不強、教學(xué)方法單一，難以及時應(yīng)對國際工程承包行業(yè)的新要求，化解風(fēng)險。六、人文關(guān)懷不足未能充分利用科學(xué)的、人性化的方式尊重員工，關(guān)心其內(nèi)心需求，導(dǎo)致其對企業(yè)的忠誠度較低。

解決思路

破解以上難題，筆者認(rèn)為要從提升理念、優(yōu)化機制、靈活引進、針對培育、突出考核、重視關(guān)懷6個方面下功夫。一、理念上提升。一是將人力資源管理工作提升到戰(zhàn)略的高度，納入企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略。對雇員的招聘、培訓(xùn)、使用，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，進行人員需求測試、內(nèi)部資源存量和發(fā)展?jié)摿υu估、外部勞動力市場評估、制定中長期人員發(fā)展計劃。二是在招聘時注重質(zhì)量，使所招聘的雇員符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，在人才使用時積極鼓勵員工參與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的擬定，激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。三是要將事務(wù)性的人事管理發(fā)展為全方面的人力資源管理，成為人力資源管理與開發(fā)的戰(zhàn)略部門。要強化人力資源工作人員的專業(yè)化水平和融入公司發(fā)展戰(zhàn)略的意識，培養(yǎng)具有國際化視野，同時又熟悉公司發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理人才。四是要提高技術(shù)手段，引進科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)和人才測評技術(shù)、績效考評技術(shù)，幫助人力資源管理人員科學(xué)地識別人才和對人才進行分類管理、分類指導(dǎo)、因能調(diào)劑，使其在最合適的崗位上發(fā)揮最大的作用，同時借助技術(shù)手段，精準(zhǔn)計量員工對企業(yè)的貢獻和應(yīng)得報酬，降低人力資源管理人員無效勞動，提高管理效率、準(zhǔn)確度和考核激勵的針對性。五是要著力將人力資源管理納入企業(yè)文化建設(shè)中，發(fā)揮企業(yè)文化對人力資源管理的導(dǎo)向力、凝聚力、融合力、約束力功效，同時讓人力資源管理效果不斷豐富企業(yè)文化的內(nèi)涵。二、機制上優(yōu)化。應(yīng)突出頂層設(shè)計，建立以崗位管理、薪酬與考核激勵為重點的管理體系。一是要科學(xué)編制人力資源規(guī)劃。TCL集團在邁向國際化時，提出“干部管理多元化方程式”概念，包括干部選拔、考核、培訓(xùn)、外派干部管理、輪崗、回避、任免、獎勵、處罰、退出、后備干部培養(yǎng)等多維要素，構(gòu)成了TCL干部隊伍管理體系和操作平臺。規(guī)劃要充分結(jié)合企業(yè)人力資源現(xiàn)狀和企業(yè)發(fā)展總體需求，把握好識人、選人、用人、育人、留人五大環(huán)節(jié)，要選才不分南北、男女、資歷、學(xué)歷，要看能力、重業(yè)績，要在人才成長機制、成長措施、成長環(huán)境上下功夫。二是要科學(xué)制定任職資格。任職資格體系是企業(yè)選拔人才、使用人才、管理人才的基礎(chǔ)，是人才發(fā)展、激勵的導(dǎo)向。應(yīng)依據(jù)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程，對職位進行分析，完成職類與職級的劃分，完善員工上升通道，建立業(yè)務(wù)通道和管理通道等不同通道的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，并及時對員工進行能力和行為的動態(tài)評價，實現(xiàn)任職資格調(diào)整（升或降），并與員工切身利益掛鉤，持續(xù)完善任職資格標(biāo)準(zhǔn)，形成具有企業(yè)特色、符合企業(yè)國際化發(fā)展實際的任職資格體系。三、引進上靈活。中國國際工程承包企業(yè)在“走出去”過程中，普遍存在高端人才短缺難題。無數(shù)失敗案例都說明了一點，即依靠傳統(tǒng)的招聘渠道和薪酬待遇，無法引進真正的高端人才，即使引進了也留不住。必須拓寬招聘渠道，打破薪酬待遇天花板。一是要拓寬渠道。應(yīng)面向全球招攬人才，注重本地化（包括同民族、同語種、同風(fēng)俗等）策略，海外機構(gòu)設(shè)在哪里，就要選聘哪里的人才，最大程度消除文化背景和語言差異帶來的工作障礙，發(fā)揮其熟悉當(dāng)?shù)卣叻梢?guī)定與技術(shù)規(guī)范、當(dāng)?shù)厝嗣}資源和溝通便利的優(yōu)勢，迅速打開工作局面，降低經(jīng)營風(fēng)險和獲取信息成本。條件成熟的，可以設(shè)立區(qū)域性的人力資源中心，為相近國別提供人力支持。應(yīng)開展校企聯(lián)合培養(yǎng)，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過設(shè)置企業(yè)急需的專業(yè)課程和實習(xí)機會，超前培養(yǎng)企業(yè)人才。應(yīng)將國際獵頭招聘作為高端人才甄選的主要方式。二是要打破薪酬待遇天花板。不僅要在工資福利上與市場化價格掛鉤，與業(yè)績、崗位價值掛鉤，更要采用多樣化的激勵辦法，短期激勵和長期激勵相結(jié)合，引入住房補貼、期權(quán)、戶口等綜合考量因素，實行動態(tài)激勵。無論采取何種渠道招聘人才，入職前，都要經(jīng)過嚴(yán)格的審查和一系列專業(yè)考評程序，要通過人才引進評價機制或與專業(yè)人力資源服務(wù)機構(gòu)合作，對擬聘用人員進行傳統(tǒng)的職業(yè)素質(zhì)、技術(shù)能力和語言能力以及決策素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、創(chuàng)新素質(zhì)測評外，針對他們的溝通交流能力、國際化動力（接受外派、對國際環(huán)境文化的適應(yīng)力等）、家庭狀況（配偶同意其出國）等進行綜合因素測評，降低試錯成本。四、培育上突出針對性?，F(xiàn)實中，無論是中國人才還是屬地人才，真正了解公司技術(shù)能力和管理風(fēng)格，又能適應(yīng)所在國社會環(huán)境的優(yōu)秀雇員是不多的，必須通過針對性的培訓(xùn)才能讓他們?nèi)谌肫髽I(yè)，適應(yīng)環(huán)境。通過針對性培訓(xùn)，培育員工洞察和適應(yīng)全球行業(yè)發(fā)展趨勢和所在國家政策變化的能力，并能快速做出反應(yīng)，把握機會，贏得勝利。一是要注重跨文化的培訓(xùn)。一家著名跨文化培訓(xùn)公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)，世界75%的外派經(jīng)理在外派遣都要接受公司為他們安排的跨文化培訓(xùn)，甚至要求他們家屬也要參加。中國路橋工程有限公司還設(shè)有出國人員接待站和經(jīng)商務(wù)部批準(zhǔn)并授權(quán)的出國人員培訓(xùn)中心。二是要舍得投入資金。美國通用電氣每年向其人才培訓(xùn)機構(gòu)撥款約10億美元，多數(shù)大型建筑企業(yè)也都建立了專門的人才培訓(xùn)基地，對于高端人才培訓(xùn)還要進入專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)，開設(shè)高級培訓(xùn)班，確保其具備應(yīng)有的政治、經(jīng)濟、社會等專業(yè)知識。三是要注重對女員工的培訓(xùn)。許多國外工作環(huán)境對女性有著特殊的規(guī)定，要通過培訓(xùn)使她們了解所在國文化、風(fēng)俗，了解如何與不同文化背景的男同事相處，減少麻煩。此外，還要把握培養(yǎng)的幾個趨勢，如教育開放化、培訓(xùn)實用化、教學(xué)目標(biāo)化、學(xué)習(xí)終身化、交流國際化、管理科學(xué)化、考察定期化等。五、考核上突出戰(zhàn)略評價。戰(zhàn)略評價即在戰(zhàn)略層次上與母公司戰(zhàn)略意圖相符合的程度，要通過考核評價讓管理者清晰地知道自己的行為是實現(xiàn)母公司戰(zhàn)略規(guī)劃的重要環(huán)節(jié)。一是要考慮不可控因素。如所在國可能發(fā)生的政府換屆、動亂、重大傳染疾病、重大災(zāi)害等因素。二是除了考慮常規(guī)的合同額、產(chǎn)值、利潤三項指標(biāo)外，還要考慮其他戰(zhàn)略行為。如為后續(xù)項目落地實施的貢獻，對建立可靠的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的貢獻，為區(qū)域市場、母公司作出的其他戰(zhàn)略性貢獻等。三是要本著“適度授權(quán)”的原則，讓各級管理者有權(quán)對所屬員工的工作績效進行評價。四是要加大績效薪酬在全部薪酬中的比例，特別是高級管理人員更要加大掛鉤比例，激發(fā)積極性。六、高度重視人文關(guān)懷。幾乎所有的國際工程承包企業(yè)駐外員工都呈現(xiàn)年輕化趨勢，年輕員工心理不穩(wěn)定，帶來了一系列的管理難題。特別是工程承包企業(yè)的項目多數(shù)是在非洲、中東等欠發(fā)達(dá)地區(qū)或不穩(wěn)定地區(qū)，工作生活環(huán)境枯燥，收入的吸引力下降，成長的煩惱等問題都變的越來越顯性，對員工身心健康和工作開展都帶來巨大隱患。一是人文關(guān)懷要真誠。讓對方感到不是工作要求，而是人與人的交流和關(guān)心，讓他們敞開心扉，了解到他們的真實想法，針對性紓解他們的壓力。二是要預(yù)警。要對部分國別、地區(qū)駐外人員前瞻性地開展工作，頂層設(shè)計上要考慮人文關(guān)懷的專項部署，要在高層管理人員中指定專人落實要求。三是要加強團隊建設(shè)。領(lǐng)導(dǎo)人員要破除小山頭、通過共同的目標(biāo)達(dá)成，針對性的制度安排（如家屬反探親），參與職工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等，來凝聚全員，讓他們得到歸宿感和成就感，從而降低人員流失率，打造和諧穩(wěn)定的國際化團隊。中國工程承包企業(yè)高質(zhì)量國際化發(fā)展之路注定不平凡，所有的參與企業(yè)都要從自身實際出發(fā)，把握國際國內(nèi)機遇，不斷摸索和創(chuàng)新，建立適合本企業(yè)的人力資源管理模式，吸引和留好、用好國際化人才。誰能在國際化人才競爭中勝出，誰就最可能在市場競爭中勝出。

作者:郭志暉 單位:中國鐵建國際集團人力資源部