導(dǎo)語：基于管理控制的員工選拔機制探討一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、管理控制系統(tǒng)發(fā)展及其缺陷

1．管理控制系統(tǒng)的發(fā)展

1965年，安東尼首次提出“管理控制框架”這一概念。安東尼描述管理控制是作為管理者確保資源有效獲得和使用以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程。此時的管理控制系統(tǒng)更多的是基于反饋控制。20世紀(jì)80年代后步入知識經(jīng)濟與信息經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價體系已經(jīng)顯得有些力不從心了，新型的評價方法———平衡計分卡便應(yīng)運而生，形成了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的管理控制系統(tǒng)框架。該框架涵蓋了財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營和學(xué)習(xí)與成長四個層面的營運指標(biāo)，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為相互聯(lián)系并且制約的業(yè)績評價系統(tǒng)，全面評價企業(yè)的經(jīng)營績效。這是一種體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向的超越財務(wù)的管理控制系統(tǒng)。進入21世紀(jì)，資本市場的發(fā)展和西方現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷完善，逐步產(chǎn)生和確立了基于價值的管理的理論體系和實踐方法，基于價值的管理控制系統(tǒng)框架應(yīng)運而生。該系統(tǒng)運用價值管理方法，以為股東創(chuàng)造優(yōu)越的長期價值為明確目標(biāo)，形成了一個完整的控制系統(tǒng)框架。

2．現(xiàn)有管理控制系統(tǒng)的缺陷

通過綜述管理控制系統(tǒng)的各個發(fā)展階段，可見，已有的管理控制系統(tǒng)較為偏重人員的事后控制，即通過員工的業(yè)績評價來監(jiān)督和激勵員工為實現(xiàn)組織的目標(biāo)努力。該管理控制系統(tǒng)將員工視為理性的經(jīng)濟人，以自身利益最大化為個人的行動目標(biāo)。現(xiàn)實中，人作為社會中的成員，具有主觀能動性。同時，由于外部環(huán)境不確定性的日益增加，企業(yè)員工行為變得更為不可觀察或不可測量，更難準(zhǔn)確地評估每位員工的業(yè)績，或者更難找到一個較為客觀的、充分的指標(biāo)作為評價標(biāo)準(zhǔn)。鑒于此，有必要對員工進行事前控制，即基于管理控制系統(tǒng)視角的員工選拔控制，選擇與企業(yè)匹配、崗位勝任力匹配的員工，進一步彌補管理控制系統(tǒng)中過分偏重員工業(yè)績評價的事后控制所帶來的弊端。

二、基于管理控制系統(tǒng)視角的員工選拔機制的理論基礎(chǔ)

1．組織行為學(xué)中的氏族控制理論（ClanControl）

在組織行為學(xué)文獻中，威廉•大內(nèi)（WilliamOuchi）提出了氏族控制理論（ClanControl），也被稱為社群控制理論。氏族控制理論是指以一定文化為基礎(chǔ)，一定的社會群體依靠共同價值和群體規(guī)范引導(dǎo)與約束其成員的一種社會控制方式。當(dāng)由于衡量績效出現(xiàn)困難，造成控制的“理性”形式是不可行時候，這種社群控制就會出現(xiàn)。氏族控制是因個人與企業(yè)的利益不同而產(chǎn)生，它利用相似的價值觀和足夠信任的相互關(guān)系構(gòu)建企業(yè)的工作團隊，依靠共同的價值觀、信念、規(guī)范，以及企業(yè)其他文化方面來調(diào)節(jié)。其重視員工的價值觀、行為和態(tài)度的塑造，建立信任與承諾的企業(yè)環(huán)境。當(dāng)企業(yè)為每位員工制定程序化和標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程很難實現(xiàn)，那么，企業(yè)對員工的監(jiān)控就會無法保證員工能夠達到最優(yōu)的業(yè)績。所以，企業(yè)可以將控制基于氏族控制之上，通過群體規(guī)范引導(dǎo)、共同的價值觀，來達到精心選拔那些能使企業(yè)期望值內(nèi)在化的員工的目的，氏族控制的概念側(cè)重于管理控制，鼓勵員工建立員工與員工、企業(yè)與員工的信任，激發(fā)員工對自己和企業(yè)負(fù)責(zé)的意識。

2．經(jīng)濟學(xué)中的“身份認(rèn)同”理論

諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者喬治•阿克爾洛夫（GeorgeA．Akerlof）與瑞秋•克拉頓（RachelE．Kranton）（2000）大膽地將社會學(xué)中重要的“身份”的概念引入到當(dāng)時主流的經(jīng)濟學(xué)分析框架中，形成經(jīng)濟學(xué)中的“身份認(rèn)同”理論。其認(rèn)為，第一是個人所處在的社會類型，如藍領(lǐng)或白領(lǐng)，其屬于一種社會范疇；第二是社會心理學(xué)方面，將身份定義為個人對特定的社會范疇的自我意識，身份認(rèn)同是個人對自己價值觀、行為方式等的自我感受、自我認(rèn)同。通過身份認(rèn)同理論，他將價值觀引入到經(jīng)濟學(xué)，使價值觀內(nèi)在化，打破了傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)中價格和數(shù)量變量研究的模式?，F(xiàn)實中，由于一些員工行為難以觀察，或者即可觀測，但難以測量，因此很難準(zhǔn)確地評估每位員工的業(yè)績，或者找到一個客觀的、充分的指標(biāo)作為評價指標(biāo)。這種情況下，傳統(tǒng)的激勵機制就很難協(xié)調(diào)員工與組織之間的利益目標(biāo)?！吧矸菡J(rèn)同”理論則認(rèn)為，企業(yè)良好運轉(zhuǎn)的重要因素不僅僅取決于激勵機制，更重要的應(yīng)該是企業(yè)內(nèi)的員工對企業(yè)產(chǎn)生的認(rèn)同感，如果員工對企業(yè)沒有產(chǎn)生認(rèn)同感，那么員工就會在激勵機制中謀求自己的利益，而不追求企業(yè)的目標(biāo)。

三、基于管理控制系統(tǒng)視角的員工選拔機制特征分析

傳統(tǒng)員工選拔較為重視人才與崗位表層勝任力之間的聯(lián)系，如關(guān)注求職者的經(jīng)歷與學(xué)歷，往往忽視了人才與崗位深層勝任力，以及組織文化和目標(biāo)的聯(lián)系，如忽視了求職者的能力和潛能；未能重視員工價值觀和行為方式與組織發(fā)展目標(biāo)的匹配性；忽視求職者能否適應(yīng)組織或者崗位的未來發(fā)展等。這些往往正是員工未能創(chuàng)造較好業(yè)績，以及引發(fā)較高離職率的原因，加大了企業(yè)的用人風(fēng)險。基于此，相比傳統(tǒng)的員工選拔機制，基于管理控制系統(tǒng)的員工選拔機制具有兩大特征：（1）基于管理控制系統(tǒng)的員工選拔機制較為關(guān)注員工個人價值觀與企業(yè)文化之間的匹配；（2）基于管理控制系統(tǒng)的員工選拔機制較為關(guān)注員工個人與崗位深層勝任力之間的匹配。正如交互心理學(xué)理論中所強調(diào)的，個人的行為受自己特征，以及環(huán)境特征的共同影響，并且，個人和環(huán)境特征之間同樣也存在著交互作用。所以組織在選拔員工時，不僅僅要考慮求職者的知識技能、經(jīng)歷、個人能力等方面，是否符合組織所要求的，還要觀察和判斷求職者的個性、價值觀、行為風(fēng)格等方面特質(zhì)，看其是否與組織的特質(zhì)相協(xié)調(diào)，這些會影響組織做出雇傭決策。

四、基于管理控制系統(tǒng)視角的員工選拔機制建立與實施

1．與企業(yè)文化相匹配機制的員工選拔機制建立

企業(yè)文化的一個重要構(gòu)成部分當(dāng)屬企業(yè)價值觀，它體現(xiàn)員工對企業(yè)的認(rèn)同感，能夠加大企業(yè)的凝聚力和穩(wěn)定性。員工作為企業(yè)重要的支柱，其如果能夠更好地認(rèn)同企業(yè)文化，與企業(yè)價值觀體系保持一致，那么他們創(chuàng)造的業(yè)績會更高。對于員工個人價值觀與企業(yè)文化匹配的考察，其核心工作流程包括以下三個步驟：第一，進行必要的企業(yè)分析工作。企業(yè)不僅要做傳統(tǒng)的工作分析，還要做企業(yè)文化的總體分析，這是評估個人價值觀與企業(yè)文化匹配的基礎(chǔ)。第二，對人員的特質(zhì)衡量分析。衡量分析的維度可以包括以下幾個：知識、技能、個人目標(biāo)、價值觀、興趣愛好，以及人格特質(zhì)。這些維度建立在對企業(yè)進行準(zhǔn)確分析定位基礎(chǔ)上，它不僅包含了傳統(tǒng)的員工招聘的表層人崗匹配，而且還涵蓋了員工個人價值觀與企業(yè)文化的匹配。第三，在個人與企業(yè)匹配評估中，采用“真實工作預(yù)覽法”這種特有技術(shù)方法。在真實工作預(yù)覽中，主張在招聘員工過程時，只有給應(yīng)聘者真實、全面、確切的企業(yè)相關(guān)信息，其中包括積極的和消極的方面，這樣才能夠給這些潛在員工正確的引導(dǎo)，產(chǎn)生更好的匹配效果，才能保證在其入職后能有較高的滿意度和較低的離職率。

2．與崗位勝任力相匹配的員工選拔機制建立

諾德豪格（Nordhaug）（1994，1998）在其組織勝任力的研究中指出，勝任力包括任務(wù)具體性、組織具體性和行業(yè)具體性。員工在不同組織、不同崗位有著不同的勝任力，即使在同一組織不同崗位，或不同組織相同崗位，其勝任力也不盡相同。鑒于此，有必要通過工作申請表和面試，以實現(xiàn)員工與崗位深層次勝任力匹配的建立。（1）工作申請表的運用。企業(yè)要通過多種形式，對求職者進行初步篩選。其中，求職者的個人簡歷和企業(yè)的工作申請表是較為有效的方法。（2）基于崗位勝任力的面試。基于崗位勝任力的面試應(yīng)該更多的以崗位勝任特征作為面試的核心參照依據(jù)，衡量、評估求職者是否具有能夠給企業(yè)帶來優(yōu)秀業(yè)績的關(guān)鍵素質(zhì)特征。

3．企業(yè)內(nèi)部員工推薦制度的建立與完善

員工推薦本質(zhì)上強調(diào)的是企業(yè)利用自有員工、客戶等方面的資源，向企業(yè)推薦他們的朋友或者熟識的人中能夠符合企業(yè)對于需求崗位所要求的條件的候選者。它的優(yōu)勢在于推薦者對企業(yè)，以及被推薦者都有很好的了解，能夠降低信息不對稱所帶來的風(fēng)險。基于管理控制系統(tǒng)的視角，通過內(nèi)部員工推薦進行員工選拔時，為了確保內(nèi)部員工推薦的優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，需要借助推薦制度的完善。首先，企業(yè)要建立嚴(yán)格的推薦制度，明確合理的聘用流程。其次，企業(yè)應(yīng)明確規(guī)定推薦者的資格。最后，企業(yè)要設(shè)立推薦激勵制度。員工為企業(yè)推薦優(yōu)秀員工，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，企業(yè)就有必要對推薦員工進行獎勵，激發(fā)員工為企業(yè)引進人才的積極性，增加員工的成就感和責(zé)任感。

本文作者:鄭春華吳倩工作單位:廣州中醫(yī)藥大學(xué)第三附屬醫(yī)院