導(dǎo)語：電信內(nèi)部機(jī)制探索一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

內(nèi)容提要：

良好的內(nèi)部溝通機(jī)制不僅能夠充分體現(xiàn)企業(yè)對員工的尊重與重視，同時也能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在生產(chǎn)管理方面的問題。相互平等、互相尊重、有人情味的關(guān)系氛圍是企業(yè)保持穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展的必要保障。隨著企業(yè)各項改革舉措的深化，如何在企業(yè)內(nèi)部建立和完善溝通機(jī)制，引發(fā)了各級管理人員的濃厚興趣和關(guān)注思考。筆者就蚌埠電信近期在企業(yè)內(nèi)部建立和完善溝通機(jī)制工作中的一些具體做法和已經(jīng)取得的初步成效，淺述對此問題的認(rèn)識。

目錄

概述

一、管理者與員工溝通障礙的原因

二、建立和完善溝通機(jī)制的關(guān)注點

1、建立全方位的溝通機(jī)制

2、良好的溝通機(jī)制應(yīng)該是多角度、雙向的、多級的

三、蚌埠分公司在完善溝通機(jī)制、搭建溝通平臺工作中的具體做法

1、部門內(nèi)部溝通機(jī)制

2、跨部門溝通機(jī)制

（1）班組長之間的溝通

（2）部門負(fù)責(zé)人之間的溝通

（3）前后端之間的溝通

（4）協(xié)調(diào)

3、溝通無處不在

（正文）

良好的內(nèi)部溝通機(jī)制不僅能夠充分體現(xiàn)企業(yè)對員工的尊重與重視，同時也能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在生產(chǎn)管理方面的問題。相互平等、互相尊重、有人情味的關(guān)系氛圍是企業(yè)保持穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展的必要保障。隨著企業(yè)各項改革舉措的深化，如何在企業(yè)內(nèi)部建立和完善溝通機(jī)制，引發(fā)了各級管理人員的濃厚興趣和關(guān)注思考。筆者就蚌埠電信近期在企業(yè)內(nèi)部建立和完善溝通機(jī)制工作中的一些具體做法和已經(jīng)取得的初步成效，淺述對此問題的認(rèn)識。

一、管理者與員工溝通障礙的原因

管理層無法聽到來自底層的聲音，原因一般有兩個：

第一，溝通機(jī)制不完善，員工的意見往往無從表達(dá)，有時即使提出也無法上傳到管理層；

第二，員工覺得根本就沒有必要提出，因為管理層根本不會認(rèn)真對待，也許還可能招致更壞的后果。

消極對待的結(jié)果會帶來不少負(fù)面影響，如員工士氣低落導(dǎo)致企業(yè)整體效率低下，公司管理中存在的問題得不到及時發(fā)現(xiàn)和解決，甚至引發(fā)企業(yè)凝聚力下降。

二、建立和完善溝通機(jī)制的關(guān)注點

改善企業(yè)內(nèi)部的溝通狀況，我們認(rèn)為要做到以下兩個方面：

1、建立全方位的溝通機(jī)制。幾乎所有的企業(yè)在發(fā)展過程中都會碰到溝通不良的問題，一般來說，企業(yè)的機(jī)構(gòu)越復(fù)雜，管理層次越多，職能越不明晰，其溝通的效果就越差，高層指令傳達(dá)到基層的時候往往已經(jīng)走樣；同樣，底層人員的建議與意見未到達(dá)管理者之前，歷經(jīng)層層反映往往已經(jīng)消失殆盡。建立全方位的溝通體制，首先要摒棄那種只是由公司領(lǐng)導(dǎo)層向下屬命令，下屬的反饋和意見卻很少有人傾聽的單向溝通模式，這樣的溝通方式不僅無助于監(jiān)督與管理，長此以往也會嚴(yán)重挫傷員工的積極性。

2、良好的溝通機(jī)制應(yīng)該是多角度、雙向的、多級的。應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部建立全方位的溝通機(jī)制，形成管理層與部門領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機(jī)制，保持溝通渠道的暢通。要讓員工意識到管理層樂于傾聽他們的意見，他們所做的一切都在被關(guān)注，使每個員工都有參與和發(fā)展的機(jī)會，從而增強(qiáng)管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。

三、蚌埠分公司在完善溝通機(jī)制、搭建溝通平臺工作中的具體做法

2006年初，蚌埠分公司根據(jù)集團(tuán)公司扎實推進(jìn)精確管理的指示精神，在分公司領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，在全區(qū)范圍內(nèi)開展了強(qiáng)化有效管理的活動，有效管理要求各部門在管理工作中，要重點關(guān)注五個環(huán)節(jié)，做到四個到位。五個環(huán)節(jié)分別是：計劃環(huán)節(jié)、計劃執(zhí)行環(huán)節(jié)、執(zhí)行結(jié)果測評環(huán)節(jié)、溝通環(huán)節(jié)及總結(jié)環(huán)節(jié)。四個到位是：認(rèn)識到位、管控到位、溝通到位及考核到位。力爭通過強(qiáng)化有效管理活動的開展，使全區(qū)各部門的管理水平邁上一個新的臺階。

在有效管理中，溝通環(huán)節(jié)是一個重點環(huán)節(jié)，有效管理工作開展的好壞，溝通環(huán)節(jié)起到關(guān)鍵作用。為此我們建立了相應(yīng)的溝通機(jī)制，搭建溝通平臺：

1、部門內(nèi)部溝通機(jī)制

有效管理要求各部門管理人員每周要制定周計劃，每周計劃完成后要進(jìn)行周小結(jié)。為使管理人員周計劃做得科學(xué)合理，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)對周計劃進(jìn)行審核，并與管理人員進(jìn)行溝通，對計劃的制定情況進(jìn)行指導(dǎo)，提出改進(jìn)意見，并與計劃制定者達(dá)成共識。在計劃實施后，部門負(fù)責(zé)人對計劃完成情況進(jìn)行測評后，將測評結(jié)果通知被測評者，對被測評者提出的疑問給出合理的解釋，并達(dá)成共識。

為了進(jìn)一步強(qiáng)化溝通效果，各部門在每周例會上，由部門負(fù)責(zé)人對上一周管理人員的計劃完成情況進(jìn)行點評，同時管理人員之間進(jìn)行經(jīng)驗交流，以達(dá)到經(jīng)驗共享的目的。

2、跨部門溝通機(jī)制

據(jù)不完全調(diào)查，分公司跨部門的員工和班長層面，發(fā)生需要協(xié)調(diào)溝通解決問題時，分別有80%、70%選擇向上匯報；只有20%、30%選擇直接點對點溝通，這就形成了倒U型溝通鏈條（見附圖）。

倒U型溝通鏈條存在以下弊端：效率低、速度慢環(huán)節(jié)多、信息易失真、增加各級管理人員工作負(fù)擔(dān)等。效率降低、推委扯皮現(xiàn)象幾乎是所有大中型企業(yè)共有的通病，仔細(xì)分析，不外乎以下原因：

流程與組織架構(gòu)——國外公司BPR的操作是先以客戶為中心確定業(yè)務(wù)流程，再根據(jù)流程設(shè)立組織架構(gòu)，再定績效考核；我們是先定組織架構(gòu)，人確定下來后，再由這些人去編寫（優(yōu)化）流程。當(dāng)市場環(huán)境變化速度快于流程更新和組織架構(gòu)調(diào)整速度，流程要求與崗位職責(zé)不一致時，“這不是我的職責(zé)”成了最常見的推委借口。此外，因市場的快速變化和新業(yè)務(wù)、服務(wù)需要增加修訂流程時，流程制訂者往往從方便本部門角度出發(fā)，而公司又沒有統(tǒng)籌，久之，流程會出現(xiàn)臃腫、覆蓋不全、沒有以客戶為中心等問題。流程不能全覆蓋就為推委扯皮提供了土壤；

績效考核——部分績效考核以“問責(zé)”為導(dǎo)向，多做多錯，少承擔(dān)事為妙；

溝通——如前所示，我們本質(zhì)上習(xí)慣職能管理，流程管理只學(xué)得其型。遇事先向上匯報，形成倒U字溝通鏈，效率降低；

文化習(xí)慣——我們習(xí)慣把“情”、“理”擺在“法”前面，凡遇到損害個體（部門）利益或降低個體（部門）效率的任務(wù)時，直接的反應(yīng)：“這不合情理”、“我來改一下，不按流程做，這樣做，不也完成任務(wù)了嗎”等等。許多這樣的誤差累積起來，形成了紙面上的制度（流程）和實際執(zhí)行的制度（流程）二張皮，整體效率降低的概率就會大于整體效率提高的概率。

為此，我們采取以下措施解決倒U型溝通問題：

（1）班組長之間的溝通

對于本班組無法獨立完成、需要其它班組配合方能完成的業(yè)務(wù)需求，由班組長與配合方班組長進(jìn)行溝通，達(dá)成一致后完成業(yè)務(wù)需求。

（2）部門負(fù)責(zé)人之間的溝通

對于班組長之間溝通后未能達(dá)成一致的業(yè)務(wù)需求，業(yè)務(wù)需求發(fā)起方和配合方的班組長分別上報本部門負(fù)責(zé)人，然后由發(fā)起方部門負(fù)責(zé)人與配合方部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，達(dá)成一致后完成業(yè)務(wù)需求。

（3）前后端之間的溝通

涉及前后端共同完成且部門負(fù)責(zé)人之間溝通后未能達(dá)成一致的業(yè)務(wù)需求，由業(yè)務(wù)需求發(fā)起方和配合方的部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行上報，發(fā)起方（配合方）是前端部門的上報市場拓展部，發(fā)起方（配合方）是后端部門的上報客響中心，然后由市場拓展部與客響中心進(jìn)行溝通，達(dá)成一致后完成業(yè)務(wù)需求。

（4）協(xié)調(diào)

前端部門之間溝通后無法達(dá)成一致的業(yè)務(wù)需求，由業(yè)務(wù)需求發(fā)起方的部門上報市場拓展部，然后由市場拓展部進(jìn)行協(xié)調(diào)，并進(jìn)行績效考核；后端部門之間溝通后無法達(dá)成一致的業(yè)務(wù)需求，由業(yè)務(wù)需求發(fā)起方的部門上報客響中心，然后由客響中心進(jìn)行協(xié)調(diào)，并進(jìn)行績效考核；由市場拓展部或客響中心協(xié)調(diào)后未能達(dá)成一致，或客響中心與市場拓展部之間溝通后無法達(dá)成一致的業(yè)務(wù)需求，由市場拓展部或客響中心上報分管副總，然后由分管副總進(jìn)行協(xié)調(diào)，并進(jìn)行績效考核。

3、溝通無處不在。在整個本地網(wǎng)其發(fā)生次數(shù)是一個天文數(shù)字，要對其管控（疏導(dǎo)）一定要有方法。我們定義凡是在員工、班長、部門主任層級就能直接解決問題的點對點溝通為有效溝通，超過三級溝通鏈條的稱為低效溝通。建立有效溝通機(jī)制就要提倡有效溝通，監(jiān)控抑制低效溝通。為了抑制低效溝通的出現(xiàn)，將其納入分公司內(nèi)部滿意度考核。

此外，為了進(jìn)一步提高溝通效率，防止在有效管理實施過程中出現(xiàn)走過場的現(xiàn)象，蚌埠分公司正在與相關(guān)單位配合，建設(shè)一套有效管理IT支撐系統(tǒng)，系統(tǒng)的核心在于溝通，為分公司全體員工提供全方位的溝通平臺，提高員工的生產(chǎn)效率；同時根據(jù)溝通的過程和結(jié)果，在統(tǒng)一的測評管理下，加強(qiáng)對員工和部門的考核，真實地反映企業(yè)的機(jī)構(gòu)和人員執(zhí)行力情況。另外，分公司的各級領(lǐng)導(dǎo)，均可通過支撐系統(tǒng)掌控下屬員工的工作計劃及計劃完成的情況，對工作計劃在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題及時提出修正意見，進(jìn)一步提升工作效率。

通過采取以上措施，分公司部門內(nèi)部及跨部門之間的溝通效率有了明顯地提高，減輕了管理人員的工作負(fù)擔(dān)，推諉扯皮的現(xiàn)象明顯減少，管理人員的素質(zhì)得到提升，使分公司的管理水平進(jìn)入了一個新的階段。