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成品油銷售企業(yè)人力資源開發(fā)管理現(xiàn)狀

企業(yè)發(fā)展的命脈就是人才，同時，目前企業(yè)之間激烈的競爭實質(zhì)上屬于人才的競爭，這便使得人力資源開發(fā)管理逐漸成為企業(yè)的重要課題。近些年以來，成品油銷售企業(yè)在人力資源管理的加強上做出了許多工作，并且也相繼取得了一系列突出的成績。然而，部分成品油銷售企業(yè)在人力資源開發(fā)管理上仍然停滯在最初水平，無法隨著時代的發(fā)展加以更新，最終導致了一系列問題的出現(xiàn)。1.人力資源管理部門缺乏創(chuàng)新意識及專業(yè)性?，F(xiàn)行的人力資源開發(fā)管理不僅缺乏必要的導向性，而且沒有必要的預期目標，人力資源管理仍然停滯于管理人事檔案、計發(fā)工資和配備干部等方面，沒有切實的下功夫于調(diào)動職工積極性、塑造先進企業(yè)文化、建設人力資源管理體系以及加強人力資源配置科學性上，專業(yè)性與創(chuàng)新意識嚴重不足。2.薪酬激勵制度有待健全。成品油銷售企業(yè)在分配上進行了大力的改革，對功效掛鉤加以實行，但是職工之間的分配差距不足，薪酬激勵機制不夠顯著，仍然普遍存在著“大鍋飯”的不良狀況，沒有充分地將經(jīng)營效益和崗位職責密切結(jié)合的原則體現(xiàn)出來。此外，同一崗位不同地域、不同工齡的職工在相同績效的狀況下，在工資收入方面有著相對較大的差距，同工不同酬的滯后分配政策對職工工作的積極性造成嚴重的挫傷。3.考核體系不夠完善。企業(yè)考核體系完善性不足主要體現(xiàn)于評價標準的確立和考核指標的設定不夠合理、科學，考核流程不當，經(jīng)常性地把考核結(jié)果當成是多方面用途，往往一次考核事件有著非常高的曝光率，給企業(yè)的主管帶來沉重的壓力，同時也帶來非常多的困擾。正是基于這些顧慮，企業(yè)主管便不愿意真正的對考核加以實施，導致績效考核存在著較大的形式性，而先進則成為“輪流坐莊”，這對企業(yè)的發(fā)展是極為不利的。4.忽視培訓及開發(fā)人力資源。現(xiàn)階段，我國成品油銷售企業(yè)在培訓人力資源方面依舊存在著相當繁多的問題，具體包括：（1）有些企業(yè)對職工培訓不僅沒有系統(tǒng)而又科學的計劃，并且還缺少針對性、目的性的培訓內(nèi)容和培訓方式，所以很難達到預期的開發(fā)效果和培訓效果；（2）認識有待到位。企業(yè)沒有從根本上認識到再造人力資源是能夠獲取豐厚回報的一種投資行為。5.未落實人本管理理念。作為物質(zhì)財富創(chuàng)造的經(jīng)濟型社會組織，企業(yè)憑借自身的經(jīng)濟手段進行管理，在很大程度上是由企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律及所具備的特點所決定的。應當將人本管理當成是一種“有形”的物質(zhì)，在人的頭腦中“有形”；應當將人本管理看成是“硬”的物質(zhì)，“硬”在促使人具備堅強的意志和堅定的信念；應當將人本管理看成是“實”的物質(zhì)，“實”在創(chuàng)造性的成果和扎實的工作。以人為本，就是要求關心人、理解人、尊重人，要認同人的價值、實現(xiàn)人的價值、尊重人的價值，使職工真正體會到自我存在的意義及價值。以人為本，較為注重的是對人的首創(chuàng)精神和積極性的調(diào)動，但是，很多企業(yè)一味地追求經(jīng)濟效益的提高，但是卻對人本管理理念的落實造成嚴重的忽視，沒有切實順應人本管理理念的要求，這便無法充分地激發(fā)職工的工作熱情，對企業(yè)的人力資源開發(fā)管理帶來消極的影響。

成品油銷售企業(yè)人力資源開發(fā)管理的思路及方法

人才是企業(yè)得以可持續(xù)發(fā)展的根本所在，企業(yè)的財富并非在于擁有資產(chǎn)的多少，而在于人力資源的開發(fā)及管理的優(yōu)劣?？上攵绻髽I(yè)不善用人、沒有人，那么企業(yè)就相當于失去了一切。所以，企業(yè)應當高度重視人力資源開發(fā)管理，并采取科學有效的措施。1.改革薪酬分配機制。企業(yè)應當找準支點，深入激發(fā)職工的創(chuàng)造熱情，而有效的支點就是薪酬激勵機制。企業(yè)薪酬激勵機制的構建，在很大程度上意味著理順和調(diào)整職工工資關系及結(jié)構，職工的工資收入與個人實際及單位的效益緊密聯(lián)系，績效優(yōu)先，收入憑貢獻。另外，企業(yè)還應當加強薪酬機制的改革，將職務晉升體系構建起來，在價值層面和經(jīng)濟層面創(chuàng)建激勵競爭機制。在價值層面，應當為優(yōu)秀管理人員和優(yōu)秀職工提供職務晉升的渠道，激勵他們?yōu)樽晕覂r值的實現(xiàn)而奮斗；在經(jīng)濟層面，應當實行按勞取酬、同工同酬、以崗定酬的機制，全面推行聯(lián)績、聯(lián)量工資制度，結(jié)合績效考核。2.構建吃苦耐勞的工作團隊。企業(yè)的核心力量為企業(yè)職工中的基本隊伍，并且也是企業(yè)開發(fā)及管理人力資源的難點和重點。在我國的成品油銷售企業(yè)當中，一線銷售職工有著相對較強的流動性，面對此類狀況，企業(yè)必須構建“稱職核心的正式隊伍”，不僅有助于企業(yè)人力資源引進、使用和培養(yǎng)方面預見性、計劃性的強化，有助于人力資源開發(fā)效益的提高，更重要的是企業(yè)可以借助于這支團隊來帶動和影響有著較大流動性的職工，以便于更好地將企業(yè)的發(fā)展目標實現(xiàn)。對于工作團隊的管理，企業(yè)應當采取寬嚴適度的管理方式，將“愛”與“嚴”有機結(jié)合起來，倡導被管理者和管理者的雙向交流溝通，在互相溝通中互相支持、互相理解，促進企業(yè)順利的實現(xiàn)預期目標。3.提升人力資源管理部門的地位。歸根結(jié)底，人力資源開發(fā)管理就是對人的管理。根據(jù)我國中石化企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，如果想要真正實現(xiàn)理想的人力資源管理效果，那么就應當從人力資源管理部門為著眼點，對人力資源管理部門展開創(chuàng)新和改革，以便于帶動整個組織結(jié)構、整個企業(yè)的創(chuàng)新和改革。以往傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理部門僅僅被當成是企業(yè)的業(yè)務職能部門，并且在相關領導者的指導下對日常行政業(yè)務諸如勞資、人事等進行辦理，極少參與到實施、制定企業(yè)的發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略中，不能有效地、系統(tǒng)地開發(fā)、管理和規(guī)劃人力資源，而只是被動地對生產(chǎn)經(jīng)營部門或單位的要求加以機械化的服從。所以，企業(yè)要想改變這一不良現(xiàn)狀，就必須盡可能地將企業(yè)中人力資源部門的地位提高，提升人力資源管理部門的組織管理層次水平，加強及擴大人力資源管理部門所具備的職能，而不再是受制于與其并列的業(yè)務部門。4.建立健全職工培訓機制。目前，隨著成品油銷售市場的逐漸放開，成品油銷售格局產(chǎn)生了翻天覆地的變化，同時，加油站的運營模式也隨之發(fā)生一系列的變革。加油站零售管理系統(tǒng)、商海導航系統(tǒng)、POS機和自動油罐液位儀計量系統(tǒng)等現(xiàn)代化管理設施被廣泛地應用在中石化公司旗下的加油站中，企業(yè)及其職工所面臨的環(huán)境有著迅速的變化，這便迫切地要求他們始終不斷充實自己，不斷學習新知識、新技能，以便于更好地與外部環(huán)境的變化相適應。企業(yè)應當立足于自身的發(fā)展實際，最大限度地強化職工教育培訓，盡快地構建起完善的職工培訓機制，重點應當將以下工作做好：第一，在職工培訓的目的方面，企業(yè)的培訓不但要重視職工對崗位適應性的提高，還應當著眼于職工對市場競爭能力、駕馭能力及對外部環(huán)境適應性的提高，也就是要提高職工的綜合素質(zhì)，擴大職工的知識結(jié)構。在對培訓目的進行確定時，尤其需要注意的是，應當對職工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃進行充分的考慮，同時使其與企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合。第二，在培訓內(nèi)容方面，企業(yè)應當從自身所處的發(fā)展階段和戰(zhàn)略發(fā)展目標出發(fā)，盡可能滿足競爭環(huán)境和市場環(huán)境的需求，并且與受訓者的職業(yè)規(guī)劃及績效情況有機地加以結(jié)合，以實現(xiàn)最大化的企業(yè)培訓費用效益。5.創(chuàng)設優(yōu)秀的企業(yè)文化?，F(xiàn)代化的人力資源管理理念與傳統(tǒng)的管理理念相比，更為重視企業(yè)職工內(nèi)在需求及創(chuàng)造性、積極性的開發(fā)。究其原因可知，就企業(yè)職工來講，不管企業(yè)職工職位高低、貢獻多少抑或是能力大小，均渴望被認為是有價值和有思想的人，而并非是將特定任務完成的活性資料和勞動力；就企業(yè)的發(fā)展而言，企業(yè)要想實現(xiàn)管理目標，那么就必須具備嚴格的考核和嚴格的規(guī)章制度，但是也離不開企業(yè)文化所調(diào)動的主人翁責任感和團隊精神；就文化導向來說，我國從古至今均有著積極向上和團結(jié)協(xié)作的優(yōu)良傳統(tǒng)，有條件在此基礎上創(chuàng)設具備自身特色的且以團隊精神、平等氛圍為核心的企業(yè)內(nèi)部文化。具體的來說，創(chuàng)設平等氛圍的方式有：共享企業(yè)的信息和遠景愿望；尊重組織內(nèi)的每位成員、尊重企業(yè)各類團體的獨立性；組織各種公開交流活動；職工參與企業(yè)的管理和技術革新；為職工制定共同認可的行為準則；充分認識孤掌難鳴，培育職工合作精神；建立榮辱與共、上下共同發(fā)展的精神；建立各部門職工共同參與利益分配和組織機制?？偠灾?，企業(yè)人力資源開發(fā)管理的核心是人的工作價值構成，而價值分配體系、價值評價體系和價值創(chuàng)造體系的良性循環(huán)及有機結(jié)合，不僅是人力資源開發(fā)管理的重要框架，同時也是人力資源管理體系的顯著特點。成品油銷售企業(yè)人力資源開發(fā)管理體系也應當始終朝著此方向不斷發(fā)展，應當充分地利用科學理論成果，多側(cè)面、多渠道、多角度地探尋人力資源開發(fā)管理的有效途徑，從而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動力。

本文作者：吳遠昌工作單位：中國石化廣東石油分公司