導(dǎo)語：工程項目財務(wù)成本內(nèi)部控制論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、工程項目成本管理的內(nèi)容和方法

1工期成本的管理。

從實際經(jīng)驗來看，減少工期能有效地減少工程項目的財務(wù)成本，工期延長必定會造成成本的上升，導(dǎo)致項目的經(jīng)濟效益下降。但如果工期壓縮過度，也有可能造成一些施工成本的上升，比如使用非必要大型機械設(shè)備等。所以，能否處理好兩者的平衡關(guān)系，將直接影響企業(yè)的利潤率。在工期成本管理中要做好工程工期計劃，力求在保證工程質(zhì)量達到合同要求的前提下，盡量減小工期成本。

2工程保修期內(nèi)的成本管理。

工程竣工之后會產(chǎn)生的一系列保修和整改，這有可能是工程本身質(zhì)量或者結(jié)構(gòu)問題產(chǎn)生的需要，也有可能是應(yīng)業(yè)主的要求進行局部的調(diào)整。由于這期間的不可預(yù)料因素較多，工程量大小也無法確定，因此在材料和人員的使用上都是無法預(yù)先計劃安排的。這樣就容易造成保修期內(nèi)的材料費和人工費用上升。對此，一定要嚴格根據(jù)工程的實際需要，來合理安排保修工程，控制好材料、人員和及機械的使用等成本，避免浪費現(xiàn)象。

3工程尾款收取時的成本管理。

有部分業(yè)主由于自身原因或者是主觀故意，會有拖欠工程尾款的現(xiàn)象出現(xiàn)，這就導(dǎo)致了企業(yè)的資金被占用，不利于企業(yè)的正常運作，對企業(yè)的資金鏈產(chǎn)生壓力。并且還存在業(yè)主無力償還工程尾款，出現(xiàn)壞賬的風險。這些都是工程尾款收取時的成本，處理不好將會影響整個項目的經(jīng)濟效益。企業(yè)一方面要加強和業(yè)主方的聯(lián)系，加強溝通；另一方面要密切關(guān)注業(yè)主方的動態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題時要及時采取措施，必要時要采取法律的武器。

二、工程項目成本管理中需要注意的幾個方面

1.實行項目經(jīng)濟效益承包機制，做好目標成本管理。

要發(fā)揮出管理人員的積極性，最好的方法就是實行項目承包責任機制，用利益來引導(dǎo)個人。要實行項目承包責任機制，就要做好項目成本預(yù)算，并進行必要的細分，層層落實，科學合理地認定項目承包基數(shù)。在項目竣工后，要按照事先簽訂的項目承包合同進行兌現(xiàn)，提高項目承包人控制成本的積極性。

2.做好合同管理工作。

在工程項目中，所有的工作都是按照合同來執(zhí)行的，項目成本管理也是如此。項目中所有涉及經(jīng)濟事務(wù)的都要簽訂合同，避免非正式的口頭約定。在施工過程中，要嚴格按照合同約定執(zhí)行，無論任何突發(fā)情況都應(yīng)協(xié)商解決，避免引起合同糾紛。

3.加強工程質(zhì)量和現(xiàn)場安全的管理工作。

施工現(xiàn)場的安全事故和質(zhì)量事故不但會造成工期的拖延，還會帶來人員和財產(chǎn)損失，對項目的經(jīng)濟效益產(chǎn)生較大的影響。對于施工現(xiàn)場的敏感地區(qū)和事故多發(fā)期，要進行實時監(jiān)控，實行嚴格的安全責任制度，由安全責任人負責把關(guān)，盡可能地降低事故的發(fā)生率，減少由于事故造成的額外成本。

4.經(jīng)濟活動分析會要常態(tài)化。

工程施工期間容易受到外界多種因素的影響，而產(chǎn)生各種額外的成本。因此，要掌握項目的成本的第一手情況，就要常態(tài)化經(jīng)濟活動分析會，來及時分析項目的實際成本和目標成本之間的差距。經(jīng)濟活動分析會主要由項目負責人和財務(wù)成本的相關(guān)人員參加，分析的主要內(nèi)容是材料費、人工費以及其他各項支出在同一個時間點上的比對情況，以此來發(fā)現(xiàn)成本管理中的漏洞，為下一步制定計劃提供參考。

5.及時做好資金回收，減低資金壓力。

要和業(yè)主保持密切的聯(lián)系，及時回收資金，避免因資金鏈斷裂而造成的利息損失、工人罷工、停工、工程期拖長等問題，保持項目的穩(wěn)定有序進行。

三、工程項目成本管理的內(nèi)部控制

1.實施項目成本的全員和全程控制機制。

在項目成本管理中，主要是財務(wù)人員參與，其他相關(guān)部門的人員也應(yīng)該參與進來，發(fā)揮他們所在崗位在成本控制各個環(huán)節(jié)中的作用，實現(xiàn)全員參與成本控制。另外，項目的成本控制是貫穿于項目的整個施工期，所以，對于項目的全程控制能最大限度地降低成本，企業(yè)要形成項目成本的全程控制機制。在前期，要做好成本預(yù)算；在中期，要明確成本目標，并采取多種手段來控制成本；在后期，要做好工程資金結(jié)算和資金的回收。

2.加強對項目預(yù)算的管理控制。

項目預(yù)算管理應(yīng)該和授權(quán)管理有機地結(jié)合起來，將預(yù)算管理細化成施工前和施工期的控制目標。為了實現(xiàn)對項目工程成本和資金使用情況的監(jiān)控，要強化預(yù)算管理的財務(wù)成本控制功能，做到及時發(fā)現(xiàn)成本控制漏洞，并迅速作出調(diào)整。

3.加強對資金的管理控制。

資金對于項目工程來說就像是人體中的“血液”，合理的資金運轉(zhuǎn)是工程能順利完工的前提。工程實施前要制定好現(xiàn)金流的預(yù)算和編制科學合理的資金預(yù)算，在實際工作中，要將實際的現(xiàn)金流和資金預(yù)算做比對，及時做好工程資金的回收和控制好資金的支出，并且要充分發(fā)揮監(jiān)督機制，做好資金的監(jiān)管。

4.實行項目會計主管人員委派制。

要提高會計信息質(zhì)量，實行全面的監(jiān)管，就要實行項目會計主管人員委派制。從制度層面確定會計主管人員后，能強化會計在財務(wù)成本中的監(jiān)督作用，形成一股強而有效的權(quán)力制約力量，對項目的各種經(jīng)濟活動進行監(jiān)管。委任的主管人員是直接受命于企業(yè)高層，不與工程項目利益掛鉤，實現(xiàn)最大限度的監(jiān)督作用。

5.完善內(nèi)部審計制度。

施工企業(yè)工程項目成本控制本來就是為了減少項目中的各種成本，而內(nèi)部審計則是對項目成本控制過程中出現(xiàn)的偏差進行糾正，因此，要完善內(nèi)部審計制度，將偏差控制在合理范圍內(nèi)，以實現(xiàn)最優(yōu)的成本控制，保證施工企業(yè)的最優(yōu)經(jīng)濟效益。上述理論，只是筆者在工作中總結(jié)出來的一些觀點，在筆者的工作中確實起到了較好的效果，各位同仁可以參考其中的一些做法，來提高企業(yè)效益，當然，也會存在不足之處，也請各位批評糾正。

作者：唐檳榔單位：中國水利水電第七工程局有限公司