導(dǎo)語：跨文化企業(yè)管理論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

當(dāng)今時代，是人類文明史上最重要的時代，是科技發(fā)展日新月異，經(jīng)濟(jì)機(jī)遇空前增多，政治變革驚人的時代。在這個時代里，新的生產(chǎn)方式、生活方式以空前的速度在全世界傳播；傳統(tǒng)的“國內(nèi)市場”與“國外市場”的界限日益被打破，全球統(tǒng)一市場正在形成；科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，地球在日益縮小，人與人之間的距離在拉近，全世界將成為名符其實的“地球村”；技術(shù)和管理科學(xué)的飛速傳播，使世界各國企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)、技術(shù)方法、控制程序等“硬件”方面全面趨同。其結(jié)果是，各地不同的公司提供著大致相同的商品和服務(wù)。所有這些，使世界似乎正在走向均質(zhì)化和同質(zhì)化。

但是，人們卻驚異地發(fā)現(xiàn)，作為企業(yè)和組織深層次穩(wěn)定存在的文化，這一企業(yè)運(yùn)作和管理的“軟件”，其個性化和差異性，在這種趨同性大潮中并沒有根本改變。在全球統(tǒng)一的大市場中，不同文化的交流和沖突無處不在。企業(yè)作為生產(chǎn)經(jīng)營的基本經(jīng)濟(jì)單元，首當(dāng)其沖。如何保持本土文化的優(yōu)勢和特色，又能吸收外來文化的精華，將成為全球化時代企業(yè)的生存之道。這就需要當(dāng)代的企業(yè)管理者具有更多的文化敏感力，及時地進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換和觀念重塑，掌握跨文化條件下進(jìn)行經(jīng)營與管理的技巧。因而，研究跨文化企業(yè)管理，已成為不僅是文化學(xué)家，而且是企業(yè)管理者和企業(yè)家極其重視的課題。

一、跨文化企業(yè)管理的概念和內(nèi)容

跨文化(Inter-Cultural)又叫交叉文化(Cross-Culture)，是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用〔1〕。跨文化企業(yè)管理(Intet-CulturalenterprisesManagement)，是指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群體在交互作用過程中出現(xiàn)矛盾和沖突時，在企業(yè)管理的各個職能、方面中加入對應(yīng)文化整合措施，有效地解決這種矛盾和沖突，從而高效地實現(xiàn)企業(yè)管理。由以上定義可知，跨文化企業(yè)管理由以下幾個要素構(gòu)成：跨文化企業(yè)管理的主體是企業(yè)；跨文化企業(yè)管理是一種管理活動，是在交叉文化條件下，實行企業(yè)管理的各項職能；跨文化企業(yè)管理的對象，乃是具有不同文化背景的群體，這些群體有可能是國家政府、民族、企業(yè)消費(fèi)者、管理者、員工等；跨文化企業(yè)管理的目的，就是不同文化群體在相互影響過程中出現(xiàn)矛盾和沖突時，從矛盾解決和文化整合中找到交叉文化條件下企業(yè)管理的有效模式。

進(jìn)入20世紀(jì)以來，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和信息技術(shù)的推廣，越來越多的企業(yè)跨出國門投入到世界市場的競爭中去。據(jù)統(tǒng)計，跨國經(jīng)營的企業(yè)已占全世界企業(yè)總數(shù)的60%，而幾乎所有的企業(yè)，其業(yè)務(wù)都與其他國家企業(yè)有直接或間接關(guān)系；或是與其他國家企業(yè)合作，或是與其他國家企業(yè)競爭。

跨國公司經(jīng)營和管理的全過程都涉及到不同文化的矛盾和沖突，無可避免地都要進(jìn)行跨文化企業(yè)管理。在這些企業(yè)內(nèi)部，由具有不同文化背景的員工組成的各種組織，也都面臨著文化差異造成的不同工作態(tài)度和追求；而管理者又有著不同的管理方法、技巧和經(jīng)驗；以上各種人又有著不同的語言、教育、宗教信仰等。如何進(jìn)行跨文化的有效溝通、協(xié)調(diào)和管理，直接影響著企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的效果。在企業(yè)外部，跨國公司不僅要滿足不同文化背景的消費(fèi)者的需求，還要適應(yīng)東道國的風(fēng)俗習(xí)慣、法律制度等等條件。如何在多元文化條件下實現(xiàn)跨國經(jīng)營，一直是困擾跨國公司發(fā)展的難題，迫使跨國公司不得不高度重視跨文化企業(yè)管理。

不僅如此，就是純粹的國內(nèi)企業(yè)，也面臨跨文化管理的問題。首先，企業(yè)的產(chǎn)品要在國內(nèi)不同的地區(qū)銷售，就面臨不同的區(qū)域亞文化和民族亞文化，必然就有跨文化的營銷問題。其次，企業(yè)在銷售過程中，面臨外來產(chǎn)品的沖擊，實際是不同文化的競爭。再次，企業(yè)要將自己的產(chǎn)品出口到國外參與國際競爭，作為具有文化特質(zhì)的商品，如何為不同文化背景的消費(fèi)者接受，也有跨文化管理的問題。最后，隨著中國加入WTO，將有更多的外國企業(yè)來華投資、入股、參與企業(yè)重組、合作經(jīng)營，其全過程必然貫穿跨文化的企業(yè)管理。

跨文化企業(yè)管理內(nèi)容相當(dāng)豐富，從管理職能的方面來說，就可以分為：跨文化溝通；跨文化激勵；跨文化領(lǐng)導(dǎo)；跨文化決策等。從企業(yè)經(jīng)營的各方面來說，跨文化企業(yè)管理可以分為：企業(yè)內(nèi)部的跨文化管理，企業(yè)外部的跨文化管理。企業(yè)內(nèi)部的跨文化管理包括：人力資源開發(fā)中的跨文化管理；研發(fā)中的跨文化管理；生產(chǎn)中的跨文化管理；全面質(zhì)量管理中的跨文化管理；企業(yè)文化建設(shè)中的跨文化管理等等。企業(yè)外部的跨文化管理包括；市場營銷中的跨文化管理；公共關(guān)系中的跨文化管理；廣告中的跨文化管理等等。

二、跨文化條件對企業(yè)管理的影響

跨文化條件對企業(yè)管理的影響是多方面的。它常常在無形中發(fā)生作用，當(dāng)人還沒有意識到它時，后果已經(jīng)形成。很多公司在經(jīng)營管理過程中忽視了文化因素的影響和作用，導(dǎo)致管理的困難，甚至出現(xiàn)經(jīng)營失敗。文化的多國要素和多層次的差別，使跨文化沖突不可避免。表現(xiàn)為：

(1)忽視文化傳統(tǒng)所塑造的不同民族性格而直接導(dǎo)致跨文化沖突。傳統(tǒng)文化是民族文化的深層積淀，它溶入民族性格之中，使各民族表現(xiàn)出不同的個性。民族的責(zé)任，個性與人性的沖突，往往構(gòu)成跨文化溝通的困難。例如，日本民族素有喜歡使用"YES"（可以）的習(xí)慣，說"NO"（不行）在日本人心目中是無能的表現(xiàn)，同時也是非常不禮貌的。因此，他們在商務(wù)談判中即使對于不同意或不能辦到的事項也頻繁使用"YES"，使他國談判者不能了解他們的真正意圖〔2〕(34-38頁)。

(2)不同民族的不同思維模式，是導(dǎo)致跨文化沖突的重要原因。思維模式是民族文化的具體表征。例如，西方人實證主義的思維模式與東方人演繹式的思維模式，常常是企業(yè)跨文化溝通中構(gòu)成沖突的原因，使企業(yè)管理者不得不予以注意。

(3)民族文化所形成的處理問題的不同行為模式，使跨文化沖突時有發(fā)生。行為模式是民族文化的外顯形式，它以固定的結(jié)構(gòu)，在相同相似的場合為人們所采用，成為群體表達(dá)認(rèn)同的直接溝通方式。不同民族文化造成不同的行為模式。在相同的環(huán)境中，這種不同的行為模式會表現(xiàn)出很大的沖突。一個中美合資企業(yè)，是由中方母公司拿出一部分資產(chǎn)和美方成立的。中方母公司專門針對合資公司建立了一個開發(fā)公司，下設(shè)十多家具有獨(dú)立地位的分公司，讓它們?yōu)楹腺Y公司進(jìn)行配套服務(wù)。盡管合資公司在選擇配套服務(wù)的操作上，采取公開招標(biāo)的形式，但中方經(jīng)理人員不管開發(fā)公司是否具備條件，常常會優(yōu)先考慮開發(fā)公司。這就導(dǎo)致合資企業(yè)的成本增加，質(zhì)量下降。外方經(jīng)理對中方經(jīng)理的這種“肥水不流外人田”的舉動十分不滿，堅決主張擇優(yōu)中標(biāo)，中外方經(jīng)理矛盾越來越大。中方“肥水不流外人田”的行為模式，正是造成這種跨文化沖突的原因。可見，充分認(rèn)識不同民族的行為模式，有助于調(diào)和和避免跨文化的矛盾。

(4)對文化意義符號系統(tǒng)的不同理解，常常造成跨文化管理沖突。符號是人的意義世界的一部分，它具有功能性的價值。不同的文化采用不同的符號表達(dá)不同的意義；或者符號雖然相同，表達(dá)的意義卻迥然不同。美國的一家公司在英國大力推出一種藥品，但在英國幾乎無人問津。因為這種藥品的包裝盒上注有“打開蓋后，請按下底部”的字樣。這句說明文字在美國無傷大雅，但對英國人來說，俗話中的蓋子指上半身，底部指屁股，所以，此話的含義頗為色情和滑稽，因而該藥品在英國無人問津〔2〕(100-101頁)。這便是對符號意義的不同理解所造成的文化沖突。

(5)不僅文化意義符號成為跨文化溝通中的障礙，作為文化意義符號之一部分的語境，也會成為跨文化溝通的障礙，從而引起企業(yè)管理中的種種障礙。語境即語言環(huán)境，它是文化意義符號得以理解的環(huán)境。語境是意義符號所包含的信息的一部分，它使意義符號完整地表達(dá)不同的意義。在相同意義符號中，人們的文化背景不同，會對意義符號賦予不同的語境而加以理解。索尼的盛昭夫曾舉例說，我經(jīng)常對助手說：“不要信任任何人”。〔3〕如果助手是日本人，他理解這句話不是不相信別人，而是說辦一件事絕不要相信別人會完全按照你的意圖辦，不要把你應(yīng)完成的任務(wù)的責(zé)任加之于他人。如果助手是美國人，他理解這句話的意思就是對任何人都不要相信，包括政府、公司、經(jīng)理、丈夫或妻子。同一句話產(chǎn)生不同的理解，是因為日本人和美國人處在不同文化造成的語境中。企業(yè)在跨文化的溝通中，采用同樣的指令，會對不同國別和民族的員工產(chǎn)生不同的效果，給企業(yè)管理帶來不少麻煩。

(6)政治文化的不同導(dǎo)向，使跨文化沖突變得十分復(fù)雜。不同國家的政治體系有其特殊性質(zhì)，信奉特殊的價值觀，企業(yè)產(chǎn)品有時會無意中冒犯某種政治價值觀而受到抨擊和抵制。歐洲的某個軟飲料公司，在制作商標(biāo)時將六角星圖案作為外形，與以色列的國旗圖案相似，這就大大激怒了一部分阿拉伯消費(fèi)者。雖然公司解釋說，這些六角星不過是一種簡單的裝飾，但這些阿拉伯人卻認(rèn)為，它反映了這家公司支持以色列的情感，最后這家公司不得不收回所有產(chǎn)品，重新制造包裝。

(7)不同的宗教信仰經(jīng)常成為跨文化沖突發(fā)生的重要原因。最著名的例子，莫過于東印度公司在18世紀(jì)時，把涂有豬油蠟的子彈發(fā)給印度士兵，而發(fā)射這些子彈前必須先咬掉子彈上的蠟。印度士兵大多數(shù)是印度教徒和伊斯蘭教徒，他們認(rèn)為英國政府發(fā)這種子彈給他們，是對他們宗教的嚴(yán)重侮辱，因而奮起反抗，掀起了印度獨(dú)立斗爭的序幕。而東印度公司也因為這個小小的失誤，失去了在印度實行壟斷貿(mào)易的權(quán)力。

造成跨文化沖突的原因是多種多樣的，企業(yè)只有認(rèn)真研究不同文化的特質(zhì)，才能在經(jīng)營中妥善解決跨文化沖突和矛盾，才能把不同文化中的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，建立一套有效的跨文化管理模式。

三、實施跨文化企業(yè)管理的具體步驟和方法

文化的內(nèi)涵十分豐富，它具有多種成份和層次。在進(jìn)行跨文化管理研究時必須對不同文化進(jìn)行剖析整理，分類比較。因此，經(jīng)典的跨文化管理理論大多是從不同角度開發(fā)了各自的文化維度系統(tǒng)，并根據(jù)這些文化維度系統(tǒng)把文化要素分解，進(jìn)行跨文化比較，找出不同文化的特質(zhì)，以便人們在跨文化管理的過程中發(fā)揮不同文化的優(yōu)秀之處，有效地進(jìn)行管理。這些跨文化管理理論，對企業(yè)跨文化管理有很大的借鑒意義。

經(jīng)典的跨文化管理理論中影響最大的是霍夫斯泰德的文化分維系統(tǒng)。霍夫斯泰德是著名的荷蘭跨文化研究專家，他對文化分解維度的研究做得最早，所開發(fā)的系統(tǒng)被接受和運(yùn)用最廣，因而影響也最大。早在1986年，他就開始在美國大型企業(yè)IBM公司中進(jìn)行跨文化管理研究。到1973年，他已發(fā)出并回收來自72個國家和地區(qū)、使用20種不同語言的1160000份調(diào)查問卷。該問卷是對文化進(jìn)行的綜合性調(diào)查，涉及員工的基本價值觀及信念，以及員工的收入、工作安全感、挑戰(zhàn)性、自由、合作等工作特性，另外還涉及到管理風(fēng)格等問題。通過調(diào)查，霍夫斯泰德總結(jié)出了在不同的國家和民族文化中差別最大的五個方面〔4〕：

1.權(quán)力距離（大／?。?/p>

權(quán)力距離涉及的是人的不平等問題，即人們在生產(chǎn)和生活中的等級差別大小和人們對此的態(tài)度。

2.不確定性避免（強(qiáng)／弱）

不確定性避免是指一個民族對所生存的社會感到有無把握的、不確定的或模糊的情景威脅時，試圖以技術(shù)的、法律的、宗教的方式來避免不確定局面的發(fā)生。每個民族對不確定性的避免程度，都有顯著的強(qiáng)弱差異。

3.個人導(dǎo)向性／集體導(dǎo)向性（強(qiáng)／弱）

這個文化維度主要是指人們對待集體和個人的關(guān)系，即重視集體還是個人。

4.陽剛性／陰柔性

陽剛性表明一個民族在自信、工作、績效、成就、競爭、金錢、物質(zhì)等方面占優(yōu)勢的價值觀。陰柔性則是指在生活質(zhì)量、保持良好的人際關(guān)系、服務(wù)、施善和團(tuán)結(jié)等方面占優(yōu)勢的價值觀。

5.長期導(dǎo)向性／短期導(dǎo)向性

這個維度表明一個民族持有的對待長期利益或近期利益的價值觀。

除了霍氏的文化分維系統(tǒng)以外，阿爾方斯·特龍佩納斯、萊恩與迪斯特芬諾、羅能和斯托特帕克等人都開發(fā)出了自己的文化分維系統(tǒng)〔5〕。

文化分維系統(tǒng)作為跨文化企業(yè)管理的重要工具，可以為企業(yè)提供分析不同文化背景員工、客戶和其他與企業(yè)有關(guān)的個人或群體文化取向的方法，使企業(yè)能夠掌握不同文化群體的文化特點(diǎn)，從而在企業(yè)管理中盡量避免文化沖突和矛盾。但是，企業(yè)要真正搞好跨文化條件下的企業(yè)管理，必須根據(jù)文化分維系統(tǒng)所提供的不同文化的特質(zhì)采取一系列步驟和方法整合不同文化，融合文化中的優(yōu)秀特質(zhì)，塑造新型管理文化，從而建立起一套適合跨文化條件下的企業(yè)管理新模式。筆者認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)采取以下步驟和方法建立跨文化企業(yè)管理的新模式。

第一步：文化分析。不同的文化背景，決定了人們持有不同的價值觀念、行為準(zhǔn)則。要管理好具有不同文化背景的員工，就必須了解他們的需求和價值觀、行為模式。因此，建立有效的跨文化企業(yè)管理模式的第一步，就是對企業(yè)中存在的兩種或多種文化進(jìn)行分析，找出文化特質(zhì)，以便在管理中有針對性地采取措施，減少文化沖突和矛盾，推進(jìn)文化融合。文化分析的工具，就是文化分維系統(tǒng)。它有利于從各個側(cè)面把握文化的特點(diǎn)，從而找出解決文化沖突和矛盾的有效方法〔6〕。

第二步：文化特質(zhì)對企業(yè)管理的各項職能的影響分析。文化特質(zhì)決定了企業(yè)管理者的價值觀體系，從而決定了他們的經(jīng)營理念和管理模式。這種經(jīng)營理念和管理模式，必然滲透到管理的各項職能中去。同時，不同的文化背景，導(dǎo)致員工對待企業(yè)管理各項職能的態(tài)度不同。因此，建立有效的跨文化企業(yè)管理模式的第二步，就是分析不同文化特質(zhì)對企業(yè)管理各項職能的影響，從而有針對性地減少企業(yè)管理者在行使這些職能時，有可能引起的文化沖突和矛盾，為企業(yè)尋找有效的跨文化管理途徑，打下堅實的基礎(chǔ)。

第三步：找出雙方文化中的共同點(diǎn)（交叉點(diǎn)），作為文化整合的基礎(chǔ)。跨文化溝通和文化融合的首要條件就是達(dá)成共識。只有在某一方面達(dá)成共識，跨文化溝通雙方才能在此基礎(chǔ)之上互相容忍對方。因此，建立有效的跨文化企業(yè)管理模式的第三步，就是要找出雙方文化的共同點(diǎn)，作為跨文化溝通和進(jìn)行文化整合的基點(diǎn)。企業(yè)管理模式作為企業(yè)文化的一部分，比一般文化形式更容易找到共同點(diǎn)。這是因為無論在哪一種文化氛圍內(nèi)，企業(yè)的終極目的就是盈利。在這種終極目的下，企業(yè)經(jīng)營理念和管理模式多少都有一些相同之處。因此，找到這些相同之處，并以此為契機(jī)發(fā)展文化沖突雙方都能接受的、高效的企業(yè)經(jīng)營理念和管理模式，是進(jìn)行跨文化企業(yè)管理的有效途徑。

第四步，調(diào)查不同文化背景的員工對于外來文化的容忍度。在跨文化企業(yè)管理中，員工來自不同的文化背景，他們對某些文化方面（如需求層次、權(quán)力距離等）可能容忍程度比較高，易于接受外來文化的新作法，在另一些文化側(cè)面上他們可能對外來文化持排斥態(tài)度（如宗教、傳統(tǒng)習(xí)俗等方面）。因此，建立有效的跨文化企業(yè)管理模式的第四步，就是調(diào)查員工對不同于自己的文化的容忍程度。只有通過調(diào)查員工對異文化的容忍度，才能在制定企業(yè)管理的各項規(guī)范中，盡量避免越過員工的文化容忍界限而引起文化的沖突和矛盾。

第五步：根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)，決定企業(yè)采取哪種方式進(jìn)行文化整合。如前所述，不同企業(yè)中的跨文化沖突和矛盾各有特點(diǎn)。因此進(jìn)行整合也應(yīng)因地制宜，選擇最適合企業(yè)實情和所處文化環(huán)境的方式。影響文化整合方式的因素很多，最重要的是文化特質(zhì)的差別大小和文化特質(zhì)所代表的管理模式高效與否。文化特質(zhì)差別大，則應(yīng)減少文化沖突，整合初期采取保留型的文化融合方式。當(dāng)企業(yè)運(yùn)作一段時間后，再轉(zhuǎn)向其他文化整合方式。文化特質(zhì)差別小，則必須考察哪種文化特質(zhì)所代表的管理模式在市場經(jīng)濟(jì)中更高效，并以代表高效的文化特質(zhì)為主，采取吸收型、反吸收型或融合型的文化整合方式。

第六步：確定企業(yè)文化整合的目標(biāo)——跨文化企業(yè)的經(jīng)營理念（在文化融合之后）。在確定以哪一種文化特質(zhì)所代表的經(jīng)營理念和管理模式為主，進(jìn)行文化整合以后，則應(yīng)該根據(jù)雙方文化的共同點(diǎn)，及員工對對方文化的容忍度，確定雙方都能接受的企業(yè)經(jīng)營理念和管理模式。

第七步：將第六步所確定的經(jīng)營理念和管理模式貫徹到企業(yè)管理的各項職能中去，建立獨(dú)特的跨文化企業(yè)的管理文化。融合了雙方文化特質(zhì)優(yōu)點(diǎn)的經(jīng)營理念和管理模式，只有貫徹到企業(yè)管理的各項職能和管理方法中才能檢驗它是否有利于減少企業(yè)跨文化沖突和矛盾，是否能提高企業(yè)管理的效率。文化整合后的企業(yè)經(jīng)營理念，不僅要從制度上成為企業(yè)運(yùn)作的準(zhǔn)則，還應(yīng)該通過各種激勵、約束手段，使之內(nèi)化為員工的價值觀念和行為準(zhǔn)則，這樣企業(yè)就會形成獨(dú)特的企業(yè)文化，實現(xiàn)對員工的軟管理。

第八步：設(shè)立反饋系統(tǒng)，檢驗文化整合后的企業(yè)經(jīng)營理念和管理模式是否高效，是否能提高企業(yè)競爭力，并提出修改意見。跨文化企業(yè)管理中的文化整合及新的管理模式的建立，其目的是為了更有效地進(jìn)行企業(yè)管理，提高企業(yè)的運(yùn)行效率，并不是片面追求文化沖突和矛盾的減少。減少文化沖突和矛盾是實現(xiàn)企業(yè)高效運(yùn)作的手段，文化整合以后建立起來的新的經(jīng)營理念和管理模式的目標(biāo)是必須經(jīng)得起科學(xué)檢驗和市場的考驗。所以，必須建立起一套檢驗新管理模式的反饋系統(tǒng)。宏觀的反饋系統(tǒng)可以通過對企業(yè)產(chǎn)出、利潤及社會效應(yīng)方面的測量和評價來進(jìn)行。微觀的反饋系統(tǒng)可以通過對企業(yè)管理各項職能效果進(jìn)行測量和評價來進(jìn)行。例如，跨文化激勵職能的效果，就能夠用員工產(chǎn)出和行為科學(xué)的方法來測試。通過反饋系統(tǒng)，我們可以不斷修正企業(yè)經(jīng)營理念和管理模式，并使之達(dá)到最佳效果。

進(jìn)行有效的跨文化企業(yè)管理模式建設(shè)，還必須從文化融合的規(guī)律入手，掌握文化整合的方法和技巧。

首先，我們要借用不同文化中有利于提高企業(yè)效率的物質(zhì)文化，如生產(chǎn)工具、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)工藝等。物質(zhì)文化雖然也代表了特定的價值觀念，但是，它的使用價值及帶來的經(jīng)濟(jì)利益看得見，摸得著，易于被不同文化背景的員工接受。

其次，企業(yè)在跨文化管理中，要優(yōu)先引進(jìn)和借用不同文化中使用價值高的文化特質(zhì)。這里所說的使用價值，是指這種文化特質(zhì)能為企業(yè)、員工創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富的特性。文化整合過程中，使用價值高的文化特質(zhì)為企業(yè)和員工創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富比較大。例如泰羅的科學(xué)管理理論，戴明的全面質(zhì)量管理理論，都是西方的管理文化中使用價值比較高的文化成果。因此，它們在世界各國企業(yè)中，都被快速地接受和應(yīng)用。

再次，企業(yè)在建立高效的跨文化管理模式中必須根據(jù)特定人群對外來文化的接收的規(guī)律，有針對性地制定文化整合的措施。企業(yè)不同的員工對待外來文化有不同的態(tài)度，例如文化融合中的革新者們因為自身素質(zhì)高，人文功底深厚，自然對外來文化的容忍程度和接受程度都比較高。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在推動企業(yè)文化變遷時，就應(yīng)該先把新的經(jīng)營理念和管理模式解說給革新者聽，再通過他們向全體員工解釋和示范。革新者的言傳身教將比直接向員工灌輸外來文化更加有效。同理，也要針對文化融合過程中的其他群體制定專門的管理和培訓(xùn)措施，使他們更容易適應(yīng)文化變遷的過程。

第四，企業(yè)在建立有效的跨文化管理模式的過程中，必須找到企業(yè)中的傳統(tǒng)觀點(diǎn)領(lǐng)袖、非正式組織的領(lǐng)袖，重點(diǎn)向他們灌輸外來文化。企業(yè)中的勞模、技術(shù)能手、工會主席等傳統(tǒng)觀點(diǎn)領(lǐng)袖在員工中具有很大影響。而非正式組織的領(lǐng)袖，如同鄉(xiāng)會會長等在非正式組織的成員中，也有很強(qiáng)的影響力。首先讓傳統(tǒng)觀點(diǎn)領(lǐng)袖和非正式組織的領(lǐng)袖接受新的管理理念和模式，員工將自然而然地效仿他們，這將使新的管理模式潛移默化為員工的行為準(zhǔn)則，避免引起員工的逆反心理和文化休克現(xiàn)象。

第五，企業(yè)在建立有效的跨文化管理模式的過程中，應(yīng)該注意把外來文化的特質(zhì)注入原有的文化模式，使員工易于接受。例如，某中外合資企業(yè)為了在員工中建立效率優(yōu)先的觀念，通過分解法把員工為國家出口創(chuàng)匯的數(shù)目計算出來，并公布在布告欄中，這種績效考評加愛國主義的形式大大激勵了員工。

第六，企業(yè)在建立有效的跨文化管理模式的過程中，應(yīng)特別注重發(fā)揮跨文化溝通的作用。只有溝通才能理解，企業(yè)必須在各方面作好不同文化背景員工之間的溝通工作。例如，可以采取語言培訓(xùn)，外來文化背景介紹，員工聯(lián)誼等形式來加強(qiáng)跨文化溝通。

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