導(dǎo)語(yǔ)：家族企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)分析論文一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、家族企業(yè)的概念家族，《辭?！丰尀椋阂匝壓陀H緣為紐帶所組成的社會(huì)細(xì)胞。企業(yè)，乃社會(huì)結(jié)構(gòu)中的行動(dòng)主體之一，是從事生產(chǎn)、購(gòu)銷、運(yùn)輸以及服務(wù)性活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)單位。那么家族企業(yè)該如何定義？美國(guó)著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒認(rèn)為：“企業(yè)或創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌握大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高階人員的選拔方面?！逼鋸?qiáng)調(diào)家族企業(yè)由家族成員大部分或基本掌握企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，未將由家族成員掌握全部所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的企業(yè)包括進(jìn)來(lái)。江蘇省社科院潘必勝研究員則認(rèn)為：當(dāng)一個(gè)家族和數(shù)個(gè)具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有全部或部分所有權(quán)，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)，這個(gè)企業(yè)就是家族企業(yè)。他根據(jù)家族關(guān)系滲入企業(yè)的程度及其類似將其分為三類：一是所有者和經(jīng)營(yíng)者全部為一個(gè)家族所掌握。二是掌握著不完全的所有權(quán)，卻仍能掌握主要經(jīng)營(yíng)權(quán)。三是部分所有權(quán)而基本不掌握經(jīng)營(yíng)權(quán)。該定義外延較寬，不把家族企業(yè)看成一個(gè)固定模式，應(yīng)該說(shuō)是對(duì)前者定義的一個(gè)修正。臺(tái)灣學(xué)者葉銀華根據(jù)以前學(xué)者的研究，提出以臨界控制持股比率將個(gè)別公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)的差異性與家族控制程度納入家族控股集團(tuán)的認(rèn)定，于是具備以下三個(gè)條件就可認(rèn)為是家族企業(yè)：1、家族的持股比率大于臨界的持股比率。2、家族成員或具有二等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任董事長(zhǎng)或總經(jīng)理。3、家族成員或具有三等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任公司董事席位超過(guò)公司全部董事席位的一半以上。該定義比較精確，而且從股權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的角度把家族企業(yè)看成是一個(gè)連續(xù)分布的狀況。從家族全部擁有兩權(quán)到臨界控制權(quán)，都是家族企業(yè)。一旦突破了臨界控制權(quán)，家族企業(yè)就蛻變?yōu)楣姽?。哈佛大學(xué)博士、“比較現(xiàn)代化”研究學(xué)者丁學(xué)良則另辟蹊徑，其認(rèn)為：一般情況下，一個(gè)企業(yè)的成員通常可分為三個(gè)層次。第一個(gè)層次是企業(yè)的所有者，第二個(gè)層次是企業(yè)的管理者，第三個(gè)層次是企業(yè)的雇員。如果一個(gè)企業(yè)最重要的所有者和管理者都來(lái)自于同一個(gè)家族，該企業(yè)就是純粹的家族企業(yè)。否則，只能是接近于家族企業(yè)或非家族企業(yè)。該定義與葉銀華的“臨界控制持股比率”論相比，精確度稍遜，但要明了得多。實(shí)際上，家族企業(yè)的內(nèi)涵隨著社會(huì)的發(fā)展是在不斷地變化和豐富的。時(shí)代不同，其特征也不盡一樣。筆者認(rèn)為，家族必須對(duì)企業(yè)擁有全部或相當(dāng)部分所有權(quán)，這才是家族企業(yè)永恒的特征。故判斷一個(gè)企業(yè)是否是家族企業(yè)，應(yīng)首先從其所有者之構(gòu)成入手，如果其所有者之間具有血緣親緣關(guān)系且擁有相當(dāng)部分企業(yè)產(chǎn)權(quán)并能適當(dāng)控制其經(jīng)營(yíng)權(quán)或能夠?qū)?jīng)營(yíng)權(quán)實(shí)施有效影響時(shí)，再結(jié)合其所處現(xiàn)實(shí)環(huán)境的特征加以概括，就可以得出認(rèn)定一個(gè)企業(yè)是否是家族企業(yè)的時(shí)代標(biāo)準(zhǔn)。二、家族企業(yè)產(chǎn)生的原因根據(jù)克林.蓋爾西克1997年的研究表明，由家族所有或經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，在全世界企業(yè)中占65%至80%之間，世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，家族企業(yè)約占40%。根據(jù)王彬2001年的研究，在歐洲，43%的企業(yè)是家族企業(yè)，在亞洲，特別是東南亞華人社會(huì)中，家族企業(yè)這種組織形式更是非常普遍。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的美國(guó)，家族企業(yè)不僅數(shù)量龐大而且經(jīng)濟(jì)總量也占相當(dāng)份額，其創(chuàng)造了全美78%的就業(yè)機(jī)會(huì)和GDP的50%。不難看出，家族企業(yè)在當(dāng)今社會(huì)依然是活躍的經(jīng)濟(jì)主體。實(shí)際上，家族企業(yè)強(qiáng)大的生命力已昭示出其生存的理由和社會(huì)根源。首先，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展是家族企業(yè)得以產(chǎn)生的根本原因。社會(huì)的發(fā)展，應(yīng)該說(shuō)是社會(huì)主體所進(jìn)行的社會(huì)活動(dòng)的結(jié)果。而經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，顯然是社會(huì)發(fā)展成果的標(biāo)志之一。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體應(yīng)該是創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富，促進(jìn)社會(huì)發(fā)展的組織和個(gè)人。但個(gè)人的能量是有限的，故隨著社會(huì)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的越來(lái)越頻繁和單項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)量的不斷增加，個(gè)人之間的人力和物力便趨向集合，應(yīng)該說(shuō)這是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。這種集合自然催生了一種完全不同于個(gè)人的另一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主體。該主體的最直接的表現(xiàn)形式便是企業(yè)。而在這一集合的過(guò)程中，家族成員具有特殊的先天性條件。因?yàn)椋?、家庭成員之間的關(guān)系是基于血親和姻親而產(chǎn)生的關(guān)系。這種關(guān)系不同于一般的社會(huì)關(guān)系，具有長(zhǎng)期性和穩(wěn)定性。特別是血緣關(guān)系，還具有無(wú)法選擇性和不可替代性。我們常說(shuō)的利他主義在市場(chǎng)關(guān)系中因沒(méi)有收益，故其存在的可能性不大，但在家庭卻較為普遍。這是因?yàn)槠淇梢蕴岣呒彝コ蓡T抵御突變和其他不測(cè)事件的能力，分散風(fēng)險(xiǎn)和損失。2、家族成員之間長(zhǎng)期互動(dòng)，彼此了解和特有的關(guān)注和寬容，使其成員之間的信任關(guān)系較之外來(lái)人而言要強(qiáng)烈的多。3、家族文化價(jià)值觀使家族成員更容易形成共同的目標(biāo)，并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)構(gòu)成強(qiáng)烈的向心力和凝聚力。其次，社會(huì)發(fā)展的總體趨勢(shì)是文明法治。但這是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。對(duì)任何國(guó)家任何民族來(lái)說(shuō)都概莫能外。當(dāng)良好的法治環(huán)境尚未造就，井然的社會(huì)秩序尚未徹底形成，應(yīng)有的社會(huì)規(guī)則尚有缺位的時(shí)候，家族企業(yè)正是克服這種困難的有效手段。故在經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期，家族企業(yè)出現(xiàn)的就多。改革開(kāi)放初期，我國(guó)沿海地區(qū)私營(yíng)企業(yè)（其中絕大多數(shù)是家族企業(yè)）的大量涌現(xiàn)，正是對(duì)這一點(diǎn)的充分驗(yàn)證。因?yàn)樵诜ㄖ紊鐣?huì)中，企業(yè)中的人際關(guān)系和合作絕大部分是通過(guò)契約來(lái)實(shí)現(xiàn)的。不論是企業(yè)的管理者還是員工及所有者，大都可以通過(guò)這個(gè)契約來(lái)保證自己一方的目標(biāo)得到基本實(shí)現(xiàn)，并由法律保障它的實(shí)施。相反，當(dāng)有效的法律手段和行政手段都不在位，企業(yè)的信任和信托關(guān)系無(wú)法建立和維系的時(shí)候，人們就會(huì)想辦法來(lái)克服這種困難。而以血緣為基礎(chǔ)，以親緣為依托的家族企業(yè)此時(shí)便應(yīng)運(yùn)而生。三、家族企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)分析（一）優(yōu)勢(shì)方面1、初始融資的優(yōu)勢(shì)美國(guó)小型企業(yè)管理署發(fā)起過(guò)一次調(diào)查，想了解新興企業(yè)是如何獲得風(fēng)險(xiǎn)投資的。調(diào)查結(jié)果令人震驚：75%的新興企業(yè)通過(guò)“非正規(guī)投資途徑”來(lái)發(fā)現(xiàn)和獲得財(cái)務(wù)支持-----“非正規(guī)投資途徑”是指由資金尋覓者和投資人所組成的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。而被調(diào)查的新興企業(yè)，基本上都是家族企業(yè)。這一調(diào)查結(jié)果表明美國(guó)的家族企業(yè)初始投資主要來(lái)源于以創(chuàng)業(yè)者為中心的，與創(chuàng)業(yè)者有特殊社會(huì)關(guān)系的群體。我國(guó)的情況亦大體相似。根據(jù)浙江省工商聯(lián)合會(huì)2002年對(duì)浙江120名非公有制代表人士的調(diào)查顯示，他們的創(chuàng)業(yè)資金來(lái)源主要是原來(lái)勞動(dòng)所得，綜合平均為31.02%，其次是銀行貸款，綜合平均為24.71%，第三是親朋好友借款，綜合平均為19.86%，即直接和間接來(lái)源于創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)資金平均達(dá)到創(chuàng)業(yè)資本金的50.88%。以上數(shù)據(jù)表明，家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，可以憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系及相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，能夠以較低的資金成本迅速聚集創(chuàng)業(yè)資本金。家族利益的共同性和目標(biāo)的一致性會(huì)使全族人員在創(chuàng)業(yè)初期全情投入，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)報(bào)酬地忘我工作，因而能夠在很短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，較快地完成原始資本的積累。2、管理成本低，監(jiān)督成本不高前文述及，家族企業(yè)出現(xiàn)比較多的情況一般是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初創(chuàng)時(shí)期，游戲規(guī)則不健全，法治秩序未確立，政府監(jiān)管不到位。并且企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)，相關(guān)控制制度不完備，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)還比較高。在這種情況下，如果要尋找可靠而又能干的非家族人員來(lái)參預(yù)管理，所有者要付出很高的成本，甚至要吃一些很大的苦頭。于是找親屬來(lái)占據(jù)企業(yè)主要的管理崗位，是回避風(fēng)險(xiǎn)，降低成本的現(xiàn)實(shí)選擇。因?yàn)橛H屬之間長(zhǎng)幼有序，有輩份等級(jí)，這樣就容易協(xié)調(diào)處事，即使有小的矛盾，也可以通過(guò)成本較低的手段來(lái)擺平。以便初創(chuàng)的企業(yè)去應(yīng)付瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，迅速打開(kāi)創(chuàng)業(yè)局面，贏得市場(chǎng)份額，從而為企業(yè)的生存發(fā)展占據(jù)應(yīng)有的空間。家族成員在血統(tǒng)上和心理上的天然紐帶，使得彼此間的信任及了解要遠(yuǎn)高于其他非家族成員。他們之間所擔(dān)負(fù)的心理契約成本大大低于非家族成員，使得家族企業(yè)的監(jiān)督成本較非家族企業(yè)要低得多。因?yàn)榧易迤髽I(yè)的財(cái)產(chǎn)，其所有者大多均屬同一家族，企業(yè)財(cái)產(chǎn)與家族財(cái)產(chǎn)幾乎等同，千變?nèi)f化總的來(lái)說(shuō)還是家族財(cái)產(chǎn)，不會(huì)流到別人手里。而對(duì)一個(gè)非家族的管理人員，情況則完全不同，他如果有心攫取企業(yè)財(cái)產(chǎn)，就等于家族財(cái)產(chǎn)被外人拿走。于是在一個(gè)非家族企業(yè)里，企業(yè)主不得不設(shè)計(jì)出一套足以讓所有者信任的監(jiān)督制度，建立起一套切實(shí)有效運(yùn)行的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，而這必將加大企業(yè)運(yùn)行成本。3、決策效率高首先，家族利益的一致性導(dǎo)致決策過(guò)程較短，從而提高了決策的效率。在家族企業(yè)中，決策層大多來(lái)自同一家族，各成員對(duì)企業(yè)外部環(huán)境之變化具有天然的、敏感的一致性。市場(chǎng)變化信息很快傳至每一個(gè)決策成員。為了家族利益，決策成員很快會(huì)聚集在一起，甚至可以忽略必要的程序，在認(rèn)同家族利益的前提下很快達(dá)成共識(shí)，使得決策效率大為提高。其次，家族企業(yè)的管理體制以家長(zhǎng)居多，創(chuàng)業(yè)者一般都是家長(zhǎng)或前輩，企業(yè)重大決策由他們最后決定。這種家長(zhǎng)制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可以使得企業(yè)決策速度最快。決策過(guò)程中消耗的時(shí)間、精力大大降低，同時(shí)也提高了決策產(chǎn)生效用的效率。再次，家族企業(yè)由家族成員絕對(duì)控股，所有者與決策者合一。企業(yè)的決策在某種程度上來(lái)說(shuō)就是所有者對(duì)其資產(chǎn)的一種處置。這種具有實(shí)體權(quán)力性質(zhì)的物權(quán)處置是自由的，不受外人干涉的，因而處置的效率也就很高。4、內(nèi)部信息較為通暢，企業(yè)行為效率較高現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)家族企業(yè)的所有者和經(jīng)營(yíng)者事實(shí)上是合二為一的。這一特殊性使得企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的形式往往表現(xiàn)為董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，即決策層與執(zhí)行層實(shí)際上是重疊在一起的，而不是兩套獨(dú)立的機(jī)構(gòu)。這就使決策層與執(zhí)行層之間的信息傳遞過(guò)程不存在，并且無(wú)論是在決策層還是在執(zhí)行層這個(gè)單一層面上，企業(yè)的各種信息傳遞都較為通暢。這是因?yàn)槭聦?shí)上的信息傳遞是在執(zhí)行層這一個(gè)層面上進(jìn)行的。家族成員之間特有的信息傳遞程序會(huì)使各種信息匯聚至以創(chuàng)業(yè)者為中心的決策層的速度大為加快。而家族企業(yè)特有的二合一模式又必然導(dǎo)致決策被執(zhí)行的速度快、效率高。因?yàn)閳?zhí)行者往往就是決策者，其不斷知道決策之結(jié)果，而且還知道為什么要如此決策。故其執(zhí)行必然是堅(jiān)決的、徹底的，從而使企業(yè)行為效率大為提高，使初創(chuàng)的企業(yè)能抓住機(jī)遇，拓展市場(chǎng)，快速攫取第一桶金。5、在不公平及法治不健全的社會(huì)中承擔(dān)違法責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)是法治的社會(huì)，法治的社會(huì)是優(yōu)勝劣汰。但法治社會(huì)不是一日而就的，而是社會(huì)發(fā)展至高度文明階段的必然結(jié)果。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期，家族企業(yè)大量出現(xiàn)時(shí)，其所處的社會(huì)環(huán)境卻往往是各種法規(guī)尚不健全，政府監(jiān)管手段尚不到位。特別是在人治社會(huì)，公平競(jìng)爭(zhēng)必將大打折扣。鉆政策空子，規(guī)避對(duì)其不利的、尚不完備的法律法規(guī)，腐蝕監(jiān)管人員以及各種投機(jī)活動(dòng)都將在企業(yè)中存在。這為家族企業(yè)得以生存和發(fā)展提供了先天性條件。我國(guó)溫州私營(yíng)經(jīng)濟(jì)在改革開(kāi)放初期的蓬勃發(fā)展，以違法違規(guī)為代價(jià)完成原始資本積累，在很大程度上證明了這一點(diǎn)。因?yàn)榧易宄蓡T之間天然的血緣和親緣導(dǎo)致其相互之間信賴程度較高。家族利益之一致性又導(dǎo)致家族成員在維護(hù)企業(yè)利益行動(dòng)上的一致性。為了共同的家族利益，家族成員一般情況下不會(huì)將企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的不法行為公之于眾，更不大可能向政府相關(guān)部門或司法機(jī)關(guān)主動(dòng)坦承企業(yè)過(guò)錯(cuò)而自愿承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，從而喪失既得利益，斷絕與其曾朝夕相處的家（族）人之間的親情。因?yàn)閺哪撤N程度上來(lái)說(shuō)，這樣做是不符合人性的特點(diǎn)的，進(jìn)而更不必?fù)?dān)心“堡壘最容易從內(nèi)部攻破”。可以這樣認(rèn)為：在法治不健全和以人治為主的社會(huì)環(huán)境中，家族企業(yè)具有承擔(dān)違法責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低的天然優(yōu)勢(shì)。（二）劣勢(shì)方面1、家族企業(yè)管理體制與現(xiàn)代企業(yè)管理體制相沖突，制約企業(yè)做大、做強(qiáng)首先，家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行具有矛盾。家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不是建立在商業(yè)原則的基礎(chǔ)之上，其組織行為不是依據(jù)市場(chǎng)規(guī)則，而是依據(jù)倫理規(guī)范；維系企業(yè)生存和發(fā)展的不全部是利益關(guān)系，而在很大程度上取決于成員之間的情感和信任關(guān)系。在這種治理結(jié)構(gòu)下，就容易形成家族業(yè)主實(shí)際管理素質(zhì)與現(xiàn)代管理者角色需求的矛盾。其次，家族企業(yè)管理方式是制約家族企業(yè)做大做強(qiáng)的瓶頸。傳統(tǒng)的家族制管理方式在創(chuàng)業(yè)初期和進(jìn)行資本原始積累這一特殊階段是較為有效和實(shí)用的管理模式。但在企業(yè)具備一定規(guī)模尋求擴(kuò)大發(fā)展時(shí)，家長(zhǎng)制管理模式越來(lái)越暴露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集體的決策機(jī)制，不利于企業(yè)做大做強(qiáng)。因?yàn)閭€(gè)人的智慧和能力是有限的。獨(dú)斷的個(gè)人決策與民主的眾人智慧相比，失誤的可能性要更大一些。而存在問(wèn)題的決策一旦付諸實(shí)施，對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)顯然是不利的，弄不好會(huì)使企業(yè)垮掉。二是家族企業(yè)的管理模式是建立在家族成員在企業(yè)中處于絕對(duì)控股狀態(tài)這一基礎(chǔ)之上的，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，如果不吸收外來(lái)資本，開(kāi)放股權(quán)結(jié)構(gòu)，其發(fā)展動(dòng)力將會(huì)衰竭。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)活動(dòng)量的不斷增長(zhǎng)，市場(chǎng)份額的快速擴(kuò)張，是企業(yè)壯大的必由之路。如果這時(shí)僅憑積累和家族資金，將很難滿足企業(yè)的需求，從而制約其規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大。2、不利于優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)核心階層丁學(xué)良博士認(rèn)為，如果家族企業(yè)要進(jìn)一步發(fā)展，占據(jù)市場(chǎng)甚至開(kāi)拓海外市場(chǎng)，一定會(huì)遇到一個(gè)難以逾越的障礙，那就是企業(yè)管理層的非家族化。因?yàn)閮?yōu)秀的企業(yè)管理人才是一種非常稀缺的資源，它不可能永遠(yuǎn)局限在于一個(gè)家族之內(nèi)。企業(yè)要發(fā)展，需要突破一個(gè)重要瓶頸就是管理專業(yè)化和規(guī)范化。通過(guò)吸收大量的專業(yè)人才進(jìn)入企業(yè)的核心層是專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路。但是家族企業(yè)往往在家族成員之中選擇人才，選擇面很窄，難以找到一流人才。長(zhǎng)期的家長(zhǎng)制管理，使得領(lǐng)導(dǎo)者變得自負(fù)，從而使企業(yè)似乎對(duì)外來(lái)資源和活力產(chǎn)生一種排斥作用?？傆X(jué)得自己是最能干的，這就排斥了社會(huì)上更優(yōu)秀人才的加盟。每一個(gè)人都想獨(dú)立地干一番事業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)其生存的價(jià)值。每一個(gè)人都想征服別人，這是人的本能。優(yōu)秀的人才更是如此。由于在家族企業(yè)中，一般外來(lái)人很難享受股權(quán)，其心態(tài)永遠(yuǎn)只能是打工者，始終難以融入組織之中，這與社會(huì)發(fā)展至今天，人人欲彰顯其個(gè)性的時(shí)代特征不符。家族企業(yè)中事實(shí)上存在的對(duì)員工信任上的內(nèi)外有別，又使家族之外的員工受到極大的傷害。在這種情況下，無(wú)論多么優(yōu)秀的人才都無(wú)法融入企業(yè)的核心團(tuán)體，從而制約企業(yè)的發(fā)展。3、絕對(duì)控制不利于員工積極性的充分發(fā)揮家族成員在企業(yè)股份中占主體地位，核心管理層基本上來(lái)自同一家族，這是家族企業(yè)最直接的外部特征。但家族企業(yè)不可能所有員工都來(lái)自同一家族。事實(shí)上，絕大多數(shù)家族企業(yè)的一線員工還是來(lái)自于家族之外，而直接創(chuàng)造企業(yè)財(cái)富的正是一線員工。但在家族企業(yè)的同一工作層面上，來(lái)自于家族的員工往往有一種優(yōu)越感，即使他們與家族之外的員工相比，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不多一些甚至還少一些，但卻能較家族之外的員工更容易被賞識(shí)和信任。而這種賞識(shí)和信任來(lái)自企業(yè)的決策層，外來(lái)員工無(wú)法評(píng)說(shuō)。這種不公平待遇必然導(dǎo)致外來(lái)員工心理平衡失調(diào)，影響其工作熱情，難以發(fā)揮該部分員工的個(gè)人潛能?，F(xiàn)實(shí)中，來(lái)自于家族之外的員工在家族企業(yè)中憑工作實(shí)效是很難進(jìn)入企業(yè)核心層的，即使偶然有進(jìn)入的，也往往要付出比家族成員要大得多的代價(jià)。對(duì)家族企業(yè)的這種共識(shí)，必然使外來(lái)員工進(jìn)取心受挫，以極大的熱情全身心投入工作的可能性就不會(huì)很大。因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中的付出與回報(bào)的不平衡是每一個(gè)人走向消極的最好的、符合人性的理由。4、家庭矛盾滲入企業(yè)，考驗(yàn)企業(yè)生存企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中必然會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題，這些問(wèn)題的出現(xiàn)便需要企業(yè)管理人員依照企業(yè)特定的管理規(guī)范和程序去加以解決，在解決的過(guò)程中必然會(huì)出現(xiàn)一些矛盾。這本是企業(yè)一般經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中十分正常的現(xiàn)象。但在家族企業(yè)中，問(wèn)題卻往往不是那么“正?！薄Ｒ?yàn)樵诩易迤髽I(yè)中，家庭和家族矛盾往往因企業(yè)高層管理人員由家族成員把守而自然而然地滲入企業(yè)之中，使家庭矛盾演變?yōu)槠髽I(yè)中矛盾并相互糾纏在一起。在這種情況下，解決矛盾有時(shí)就顯得極為復(fù)雜。當(dāng)矛盾的解決必然以付出極大的情感為代價(jià)時(shí)，企業(yè)就面臨解體的可能。因?yàn)楫?dāng)一個(gè)企業(yè)的核心層出現(xiàn)裂痕，企業(yè)的走向便無(wú)從確定。裂痕由于矛盾的糾纏會(huì)逐漸擴(kuò)大，這時(shí)企業(yè)的效率也會(huì)越來(lái)越低。而在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，這必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益越來(lái)越差，如此則又會(huì)促使裂痕進(jìn)一步擴(kuò)大。當(dāng)裂痕擴(kuò)至足以使企業(yè)核心層相互分離時(shí)，企業(yè)的解體也就水到渠成了。5、決策的風(fēng)險(xiǎn)較高決策的獨(dú)斷和高效，是許多家族企業(yè)初期成功的重要保證。許多家族企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中靠得就是決策的果敢和善斷，因?yàn)樽プ×艘粌纱紊钥v即逝的機(jī)會(huì)而成功的。但隨著企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)外部環(huán)境的變遷，這種個(gè)人化的經(jīng)驗(yàn)開(kāi)始失效。企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的量也越來(lái)越大，從而使投資的風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越大。如果出現(xiàn)決策失誤，對(duì)企業(yè)的發(fā)展是極為不利的，有時(shí)可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，而不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤還可以彌補(bǔ)回來(lái)。這時(shí)，保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)重要。因?yàn)槠髽I(yè)重大決策對(duì)決策者的素質(zhì)和能力有更嚴(yán)格的要求。一定規(guī)模企業(yè)的重大問(wèn)題決策者一般應(yīng)當(dāng)具備敏銳的商業(yè)感覺(jué)，豐富的商業(yè)知識(shí)，高超的科學(xué)決策能力等核心素質(zhì)。這對(duì)創(chuàng)業(yè)初期較為成功的決策者來(lái)說(shuō)便是一個(gè)極大的考驗(yàn)。一是是否對(duì)企業(yè)及其所處內(nèi)外部環(huán)境的變化能敏銳地感知并具備相應(yīng)的處置能力。二是能否針對(duì)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)處境作出符合其進(jìn)一步發(fā)展的決策。但在家族企業(yè)中，決策的獨(dú)裁，個(gè)人能力的局限性以及決策成員來(lái)自于同一家族的思維的相似性，對(duì)此時(shí)發(fā)展至一定規(guī)模的企業(yè)來(lái)說(shuō)，決策的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)要大得多。四、家族企業(yè)創(chuàng)新的思路家族制管理模式，有利于創(chuàng)業(yè)，不利于發(fā)展，這是學(xué)界的共識(shí)。故家族企業(yè)要做到長(zhǎng)盛不衰且不斷壯大，就必須要深刻認(rèn)識(shí)到家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，就必須要有自我否定和自我超越的勇氣。要以戰(zhàn)略眼光，機(jī)遇意識(shí)，開(kāi)放觀念去認(rèn)識(shí)創(chuàng)新制度的必要性，克服家族企業(yè)的短期行為，克服家族情結(jié)的纏繞，突破家族觀念的束縛。積極探索如何將現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式與家族制管理模式進(jìn)行有效融合的方式，緊密結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)際情況，選擇合適的企業(yè)制度。因?yàn)榧易迤髽I(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，進(jìn)入到一定的生命周期時(shí)，就必須要突破家族制的管理模式，以家族資本去有效融合社會(huì)資本，與非家族成員共享企業(yè)資產(chǎn)的所有權(quán)、盈余分配權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，從而完成從家族企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)的變革。家族企業(yè)制度創(chuàng)新主要包括資本社會(huì)化、管理專業(yè)化、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化。1、加快產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，其規(guī)模超出了家族資本所能承載的范圍時(shí)，企業(yè)后續(xù)發(fā)展資金不足就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。其帶來(lái)的直接影響表現(xiàn)在兩個(gè)方面：主觀上，家族業(yè)主會(huì)感到身心疲憊，發(fā)展欲望明顯降低?？陀^上，企業(yè)難以繼續(xù)做大。家族企業(yè)要克服這種不利局面，要向更高層次健康發(fā)展，就應(yīng)該解決產(chǎn)權(quán)主體一元化的問(wèn)題。就要積極穩(wěn)妥地開(kāi)放股權(quán)結(jié)構(gòu)，以便吸納和有效利用社會(huì)資本，從而使企業(yè)從人格化交易轉(zhuǎn)向制度化交易。因?yàn)橹挥卸嘣漠a(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，才能使企業(yè)成為公眾型企業(yè)，才能實(shí)現(xiàn)人才資本與貨幣資本的有效結(jié)合。誠(chéng)如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏所言：企業(yè)要做大做強(qiáng)，應(yīng)該是老板的股份越來(lái)越少，員工的股份越來(lái)越多。2、開(kāi)展管理制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)管理專業(yè)化隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，管理層次的細(xì)化及崗位職責(zé)的明細(xì)化的要求便日漸顯現(xiàn)。就像社會(huì)不斷發(fā)展，社會(huì)分工必然會(huì)越來(lái)越細(xì)一樣。當(dāng)這一要求與家族企業(yè)現(xiàn)存的管理方式日漸格格不入時(shí)，重組企業(yè)管理制度和管理模式便是順理成章的事了。當(dāng)家族業(yè)主不具備重組的能力和素質(zhì)或不能適應(yīng)重組后的企業(yè)管理模式時(shí)，吸納優(yōu)秀的專業(yè)管理人才，充分發(fā)揮其專業(yè)技能便成了企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的自主選擇。這時(shí)，家族企業(yè)就應(yīng)該有明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，就要以理性代替感性和親緣。就必須堅(jiān)持以人為本的現(xiàn)念，注重對(duì)員工的培養(yǎng)和激勵(lì)。通過(guò)創(chuàng)新現(xiàn)代管理模式，實(shí)施先進(jìn)管理方法，建立規(guī)范管理制度，從而確立科學(xué)管理體系。同時(shí)通過(guò)內(nèi)部約束和外部監(jiān)督等一系列制度規(guī)范來(lái)實(shí)現(xiàn)所有者和經(jīng)營(yíng)者的雙贏，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理專業(yè)化目標(biāo)。3、加強(qiáng)企業(yè)治理制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化家族企業(yè)要在堅(jiān)持現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合家族企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況，建立現(xiàn)代規(guī)范化的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)壯大的過(guò)程也是社會(huì)資本不斷融入的過(guò)程，在這一過(guò)程中，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)必須從合二為一轉(zhuǎn)向相互分離。這樣，建立健全企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)就顯得十分重要。各機(jī)構(gòu)在實(shí)際運(yùn)行中各自獨(dú)立又相互監(jiān)督、制約，在制度的軌道上按制定者的初衷去運(yùn)行，以期達(dá)到最佳的效果，這便家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的目標(biāo)。即建立員工、股東、債權(quán)人共同治理的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。通過(guò)有效拆解經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)合二為一，科學(xué)劃分董事會(huì)、理事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的權(quán)責(zé)，確立制約監(jiān)督機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)治理機(jī)制的創(chuàng)新和治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化。

內(nèi)容提要：家族企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主體之一，有適宜其生存的社會(huì)根源和天然優(yōu)勢(shì)。但隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，其不利的方面也會(huì)日漸顯露出來(lái)。文章在指出家族企業(yè)產(chǎn)生的社會(huì)原因的同時(shí)，較為具體地分析了家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并對(duì)家族企業(yè)制度的創(chuàng)新進(jìn)行了初步探索。關(guān)鍵詞：家族企業(yè)管理模式優(yōu)劣勢(shì)比較分析創(chuàng)新思路

參考文獻(xiàn)：①劉培峰著：《私營(yíng)企業(yè)主----財(cái)富積累的軌跡》，社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2005年1月第1版；②張厚義、劉文璞著：《中國(guó)的私營(yíng)經(jīng)濟(jì)與私營(yíng)企業(yè)主》，知識(shí)文獻(xiàn)出版社，1995年版；③陳才庚著：《民營(yíng)企業(yè)家生成研究》，載《求實(shí)》2001年第6期；④劉仲康主編：《企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概論》，武漢大學(xué)出版社，2003年1月第2版；⑤[英]韋恩.貝克著：《社會(huì)資本制勝----如何挖掘個(gè)人與企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中的隱性資源》，上海交通大學(xué)出版社，2002年版。