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前言

據(jù)2005年底商務部的報告顯示，境外并購類投資占同期我國對外直接投資總額的54.7％，跨國并購已經(jīng)成為中國企業(yè)走出去的主要方式。美國波士頓咨詢公司了一份《向世界舞臺邁進：中國企業(yè)的對外并購》的報告，認為：“中國目前處于對外并購的第四次熱潮，今后幾年對外并購將繼續(xù)發(fā)展并日益活躍?！蔽覈髽I(yè)現(xiàn)已進入一個大規(guī)模的海外并購時期，但結果卻不甚理想。上汽控股的韓國雙龍汽車公司的員工持續(xù)罷工，讓“中國老板”傷透腦筋；TCL兼并法國湯姆遜以后，贏利下降，市值縮水，與阿爾卡特的合作持續(xù)一年以后也宣告結束；聯(lián)想吞下IBM個人電腦以后，在歐洲的銷量下降，排名下滑。在這種情況下，尋求中國企業(yè)海外并購失敗的原因就顯得異常重要，本文從知識轉移的角度分析了原因，并提出了解決措施。

知識是企業(yè)存在的重要理由。在企業(yè)的整個資源體系中，知識被認為是最有價值的戰(zhàn)略性資源，由于知識存在的模糊性及強大的組織路經(jīng)依賴，知識是競爭對手短期無法復制與模仿的，這是企業(yè)競爭優(yōu)勢的深層根源。企業(yè)的發(fā)展就是知識創(chuàng)新、復制與轉移的過程。隨著企業(yè)的發(fā)展，走向全球化是必然的發(fā)展趨勢。隨著我國企業(yè)實力的壯大，我國企業(yè)也開始大規(guī)模走向世界，但由于其特殊性，我國企業(yè)的國際化主要是采用并購這一方式。

在實踐中，一些大型的壟斷行業(yè)的企業(yè)并購案中，政治及國家安全是一個重要影響因素，我們在此不作討論，為了便于討論，本文中所討論的中國企業(yè)海外并購主要是指面向發(fā)達資本主義國家市場的并購行為，而這種并購行為的行業(yè)局限于國內已有充分競爭，有望在世界占重要地位的家電、IT等競爭性行業(yè)。

1知識的分類

按照獲取的方式及被轉移的難易程度，知識可以分為顯形知識和隱性知識。顯形知識從文獻、圖表、文件、統(tǒng)計資料等渠道獲得，可以編碼，易于傳播。隱性知識多存在于個人和組織的經(jīng)驗中，也涉及個人的價值觀、背景和組織的建構、文化中，通常無法以編碼化的方式存在，它的傳遞只能依靠個人的交流與溝通，因此獲取困難，轉移的難度也很大。

2并購中的知識轉移

2.1并購目標選擇中的知識轉移

我國企業(yè)并購的對象一般為具有良好聲譽的大型組織中的業(yè)務部門，知名的品牌和良好的渠道是收購目標的共同特征。通過并購，不僅能使企擴大知名度，開拓海外市場，還能在短期內迅速掌握核心技術，贏得核心競爭力。如明基對西門子手機業(yè)務的收購，可以使它完全獲得西門子在手機領域擁有的1000多項專利，覆蓋范圍包括2G、2.5G和3G，僅核心專利就有幾十個；真正使明基成為擁有核心技術的全球手機頂尖生產(chǎn)廠商。

我國企業(yè)進行海外并購的目的是為了獲得核心技術，提高市場競爭力，并借此契機在海外建立自己的品牌以打開國際市場，迅速實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略，因此并購目標的選擇主要圍繞技術與渠道兩個層面。值得注意的是，我國企業(yè)海外并購的首要特點就是我方雖掌握了控股權，但技術與管理卻處在落后的一方，同國外大企業(yè)對我國進行的知識轉移相反，我國企業(yè)海外并購的知識轉移方向卻是一個逆向的過程。因此，相對于渠道來說，技術的轉移是第一位的，我國企業(yè)海外并購中的知識轉移對象即并購目標的選擇就應突出這一點。

而我國不少企業(yè)海外并購選擇目標時卻往往只考慮到品牌及渠道，對其選擇的企業(yè)的知識準備考慮較少。我國企業(yè)作為知識轉移的接受者，本應接受的最重要的知識卻無法從知識轉移的發(fā)送者——并購企業(yè)中獲得，這為企業(yè)并購的失敗埋下了伏筆。

2.2并購后整合過程中的知識轉移

美國管理學家彼得·德魯克針對80年代美國的并購熱曾指出“公司兼并不僅僅是一種財務活動，只有在兼并后公司能進行整合發(fā)展，在業(yè)務上取得成功，才是一個成功的兼并”。企業(yè)并購的完成僅僅是一個開始，是否成功，要看企業(yè)能否成功整合，即要看知識轉移是否成功。知識轉移包括將知識傳遞給接收者和接受者加以吸收利用兩個方面，因此成功的知識轉移應是知識發(fā)送者高效率的把知識傳遞給接受者，而接受者充分的接受、理解、吸收、利用并創(chuàng)新所接收到的知識。如果知識沒有被真正的吸收，知識轉移就是失敗的。企業(yè)并購方式的實施就是企業(yè)并購后的知識轉移過程。企業(yè)并購后的知識轉移是全方位的，因此決定了并購目的達成需要多種方式，在具體過程中需要多種手段進行保障。下面我們從知識轉移的不同層面和轉移階段分別進行論述。

2.2.1知識轉移的層面

根據(jù)我國企業(yè)海外并購的目的，我們可以把知識轉移分為技術層面和管理層面，即技術知識的轉移和企業(yè)其他非技術知識的轉移，兩個層面知識的轉移是互相影響、互相促進的。我們將在知識轉移的影響因素中分別對兩個層面進行具體探討。知識轉移的不同層面決定了并購中的不同方式的運用

2.2.1.1技術層面

我國企業(yè)海外并購的主要目的是為了獲得核心技術，我們可以把這種海外并購看作技術并購，因此我們將著重從技術層面進行探討。

技術并購是以獲取目標方技術資源為目標的并購活動，技術并購后收購方獲得了目標方的控制權，可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對目標方的技術資源重新整合，是技術轉移的最徹底形式，通過技術并購，將組織外部的技術資源轉化為組織內部的技術資源。技術層面的知識轉移是我國企業(yè)海外并購的重要方面，其成功與否關系著并購的成敗。

我國企業(yè)得到的多為圖紙，數(shù)據(jù)等可編碼化、用書面表達出來的顯形知識，卻忽略了隱性知識的轉移。由于缺乏有效的交流與溝通，在個人層次，并購目標的員工個人的知識、經(jīng)驗沒有轉移到并購后的企業(yè)中，甚至出現(xiàn)了并購后員工大量流失的情況；在組織層次，新的技術只是被機械的應用，沒有被充分吸收并加以創(chuàng)新。最重要的技術并購并沒有達到應有的目標。

2.2.1.2管理層面

我國企業(yè)進行海外并購的一個特點是收購目標均為有很高聲譽的知名企業(yè)，可見我國企業(yè)比較重視并購目標的現(xiàn)有渠道、良好品牌和管理經(jīng)驗。我們把這些非技術的方面定義為管理層面。管理層面的知識包括組織建構、組織文化、組織運作等所有非技術的知識。管理層面雖然不是我國企業(yè)進行海外并購的最主要部分，但管理層面的知識轉移對技術層面的技術轉移有重要作用。由于管理層面的知識轉移不順暢也導致了技術層面知識轉移難度的加大。

在我國企業(yè)海外并購活動中，文化背景不同，組織文化也有很大差距，因此管理方面臨極大困難。TCL的主管曾公開抱怨說，在歐洲讓工人加班加點可不是件容易的事。此外，中外在企業(yè)管理方式上也有差別，如中國企業(yè)講究靈活性，此路不通就另尋他途，但西方企業(yè)講究老規(guī)矩，往往是“一根筋”。雙方在管理方面容易發(fā)生沖撞。

2.2.2知識轉移的階段

Gilbert和Cordey-Hayes將知識轉移過程分為取得、溝通、應用、接受、同化五個階段，如圖1所示：

在知識轉移前必須先取得知識，知識的取得可以來自組織內部的實踐和創(chuàng)新，也可以來自外部的知識轉移，知識的取得是多途徑的。知識轉移過程中需要高效的溝通，同時知識的取得也是一個溝通成功的過程。知識取得的目的是應用，只有在應用中檢驗所取得的知識，才能實現(xiàn)對知識的接受和同化。組織對知識的接受應是全方面的，只有組織的每個成員都認識到所接受知識的重要性，并加以消化，才能認為組織已接受了知識。若只有組織的少數(shù)成員能夠加以理解，即使所取得的知識被應用到組織中，也不能視為組織已吸收了知識。同化相當于“創(chuàng)新”的過程，是知識轉移中最關鍵也最難的環(huán)節(jié)，可將取得的知識加以應用和吸收后，將其融入到組織的常規(guī)與日常工作，使其完全變?yōu)榻M織知識的一部分，并在此基礎上能夠進行創(chuàng)新已獲得新的知識。

Gilbert和Cordey-Hayes認為知識的轉移是一個動態(tài)的過程，只有不斷的學習，才能達到目標。而大多數(shù)組織停留在知識的應用和吸收層面上，無法使其成為組織的日常慣例，這樣的知識轉移是不完整的，可以說是失敗的。

從知識轉移的過程來看我國企業(yè)海外并購的實施過程，我們不難發(fā)現(xiàn)正是此環(huán)節(jié)上的失誤導致了并購行為的不盡如人意。

首先，知識的獲取失敗，這是我國企業(yè)進行海外并購失敗的根本原因。以TCL并購湯姆遜為例，據(jù)外電說，對海外市場操作經(jīng)驗的空白甚至讓這些進駐法國的中國人一時間不知所措，“中國方面的管理人員對于美國零售商的強勁需求感到吃驚，因為他們從來沒有同后者直接開展過合作”。我國企業(yè)雖掌握了并購企業(yè)的控制權，但卻處于知識轉移中的接受者地位，因此國內的已有知識無法轉移到海外，與此同時，本應從所并購企業(yè)獲得的知識也因種種原因沒有得到相應的轉移，這直接導致了我國企業(yè)進行海外并購后實際并沒有掌握足夠的知識，在知識轉移的第一階段——知識的獲得就是失敗的。

其次，溝通的缺乏。由于語言不通、組織建構不同、組織內部和中外文化差異等，并購后的企業(yè)普遍缺乏溝通，這導致了知識獲取的失敗，同時獲得的有限知識也無法順利轉移。

技術的接受和應用是知識轉移的重要環(huán)節(jié)，但由于溝通的缺乏，企業(yè)雖掌握了并購后企業(yè)的控制權，卻并沒有實現(xiàn)知識的完全轉移，因此接受和應用的程度是有限的。這也導致了并購后企業(yè)在市場上并沒有獲得認可。聯(lián)想并購了IBM的PC業(yè)務，雖并購目標本身是該行業(yè)的佼佼者，但消費者卻普遍不看好，這就是因為企業(yè)對技術的接受和應用是有限的。

在此基礎上的同化就更是無從談起，并購目標的知識并沒有變?yōu)槠髽I(yè)的一部分，更不用說成為新企業(yè)的常規(guī)與日常工作。TCL并購湯姆遜后的巨額虧損就在于沒有能在技術和市場轉變時做出有效的調整和管理。

2.2.3知識轉移的影響因素

Simonin指出組織差異程度、文化距離、知識傳送者保守心態(tài)、知識接受者經(jīng)驗及信息技術運用程度等因素，會影響知識的轉移與接收。Child(1998)認為企業(yè)間知識流動的影響因素有知識本身的轉移能力、接受者對新知識的理解與吸收能力、合作成員的經(jīng)驗總結能力以及在組織間學習上存在的認知與情感障礙、機制障礙和溝通障礙等；而柔性組織結構、所有權特征、文化沖突以及母公司的積極參與都在一定程度上影響知識的獲取。

對于影響知識轉移的因素，結合我國企業(yè)海外并購的實踐經(jīng)驗，大致有以下主要因素。

2.2.3.1被轉移知識的特征

知識可以分為顯形知識和隱性知識。上文提到的兩個層面中絕大部分的知識都屬于隱性知識。由于顯形知識易于轉移，因此本文主要探討隱性知識對知識轉移的影響，前面已對兩個層面進行了具體的的分析。

2.2.3.2組織的學習能力

知識的轉移是一個動態(tài)的過程，因此組織的學習能力非常重要。陳菲瓊提到，“容納力”是指組織階層學習他們的合作伙伴的能力，是在學習過程中的一種基本信條，包括學習的愿望以及學習的機遇。重要的是指組織階層的能力，資源的適用性，以及人力資源配置。組織的學習能力有三大障礙，即認知和情感障礙、機制障礙、溝通障礙。我國企業(yè)海外并購后，與并購目標方往往存在著認知和情感上的隔閡，組織建構的不同和溝通中的障礙使得溝通渠道不暢，因此新企業(yè)無法成為一個有機的整體。

2.2.3.3接受者的經(jīng)驗總結能力

知識接收者是知識轉移的重要環(huán)節(jié)，在海外并購中，知識接受者的經(jīng)驗總結能力異常重要。我國企業(yè)雖在國內已經(jīng)過了充分的競爭，但對國際市場相對陌生，目前進行的并購為其實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的開端，因此海外經(jīng)驗十分匱乏，這也是影響我國企業(yè)海外并購過程中知識轉移的重要因素。

2.2.3.4組織的所有權特征

通常的理論中，并購后的國內企業(yè)作為母公司在知識轉移過程中起決定性作用，但從我國企業(yè)在世界所處的地位及并購的目的上說，又是知識轉移的接受者，這種錯位正是我國企業(yè)進行海外并購活動的特殊處所在。

我國企業(yè)擁有并購后企業(yè)的所用權，因此易于以我為主，忽視了來自于被并購方的知識轉移，造成了知識轉移的障礙。實踐中，中國企業(yè)往往急于要將新兼并的海外企業(yè)變成一家中國企業(yè)，讓企業(yè)領導層的一個小圈子決定一切，這既造成了知識轉移的失敗，又使習慣于自己承擔責任的西方經(jīng)理們大為惱火，破壞雙方關系。

3有效進行知識轉移的對策

(1)選擇適當?shù)闹R獲取對象。我國企業(yè)進行海外并購的首要目的是獲得核心技術，因此必須選擇滿足這一目的的知識獲取對象。否則，企業(yè)就無法進行有效的知識轉移，在激烈的國際市場競爭中，不掌握豐富的知識，最終只能歸于失敗。

(2)建立學習型組織。豐富的知識集合可以對企業(yè)的國際化過程產(chǎn)生積極的效應，有助于克服企業(yè)開始進行海外經(jīng)營的困難，降低經(jīng)營的不確定性并提高經(jīng)營績效。因此知識的獲得對跨國企業(yè)尤其是我國帶有特定目的建立起來的海外并購企業(yè)有重要意義。為了更好的獲得知識，加強組織學習的能力，有必要建立學習型組織，并在企業(yè)內部實行組織學習機制。

組織學習機制(OLMs)即通過制度化的結構和程序的安排，組織可以系統(tǒng)地收集、分析、儲存、擴散和使用知識。一個學習型組織即是一個建立并有效利用OLMs，有意識地管理其學習過程的組織。我國企業(yè)只有完成向學習型組織的轉變，完善組織學習機制，不斷提高學習能力，及時進行經(jīng)驗總結，才能適應海外市場的變化，成功地實現(xiàn)知識轉移，實現(xiàn)企業(yè)的國際化。

(3)促進企業(yè)文化融合，實現(xiàn)隱性知識的轉移。隱性知識更多在個人的溝通與交流過程中實現(xiàn)轉移，因此必須大力促進企業(yè)文化融合，克服認知和情感障礙，真正使并購后的企業(yè)融為一個整體，有效地進行隱性知識的轉移，并在此基礎上與顯性知識的傳播互相促進。