導(dǎo)語：煤炭企業(yè)的財務(wù)控制初探一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

目前煤炭企業(yè)集團財務(wù)控制中存在的問題

子公司財務(wù)人員往往在人事、工資福利等方面對子公司存在一定程度的依賴，導(dǎo)致集團母公司的很多制度、規(guī)定等很難在子公司推行下去，財務(wù)人員常常按照本企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)意圖辦事而不依法行使核算和監(jiān)督的職能。由于母公司缺乏對整體性的監(jiān)管，致使企業(yè)集團在整體業(yè)務(wù)管理方面較為混亂，多數(shù)子公司在財務(wù)上各自為政。子公司一味注重生產(chǎn)、銷售和利潤等指標任務(wù)的完成，追求自身利益的最大化，從而影響企業(yè)集團整體的可持續(xù)發(fā)展。母公司與子公司之間、子公司與子公司之間的內(nèi)部銷售、資產(chǎn)劃撥、資金借用等業(yè)務(wù)屬于兩個獨立法人間的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，內(nèi)部核算單位的核算管理辦法已經(jīng)不適用，必須按照正規(guī)的業(yè)務(wù)處理程序來完成。子公司往往從自身方便、指標任務(wù)的完成性等方面進行考慮，更改會計處理方法，致使本公司與其他子公司以及與母公司之間的會計信息缺乏一致性和可比性。由于財務(wù)報表的編制需要收集大量的附加材料，而現(xiàn)有的報表體系無法提供所有信息，導(dǎo)致報表結(jié)構(gòu)與邏輯關(guān)系以及財務(wù)管理要求不相適應(yīng)，使母公司管理層報表使用人無法得到報表列示之外更深更細的信息內(nèi)容。各子公司在制定經(jīng)營目標時，往往首先考慮自身利益，而忽略企業(yè)集團的整體利益，從自身出發(fā)追求局部利益的最大化。因此，很多子公司制定的財務(wù)目標與母公司不一致，甚至相違背。雖然大多數(shù)煤炭企業(yè)對子公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營情況進行預(yù)算，但是缺乏動態(tài)的、及時的預(yù)算控制。母公司在實際運營過程中無法對子公司進行有效的控制，難以保證集團公司年度整體目標的實現(xiàn)。一方面，由于子公司追求自身利益的最大化，財務(wù)人員有可能通過非正規(guī)的操作，使會計報表信息內(nèi)容無法真實地反映出來；另一方面，由于部分領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)，致使數(shù)據(jù)無法及時送到，造成母公司無法及時、有效掌握子公司以及整個集團公司的財務(wù)信息，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險難以得到有效控制。

完善煤炭企業(yè)集團母子公司的財務(wù)控制

目前，財務(wù)人員委派制正在被越來越多的煤炭企業(yè)集團所認可，作為集團財務(wù)系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，子公司財務(wù)管理系統(tǒng)必須受制于母公司財務(wù)管理系統(tǒng)。財務(wù)人員委派制能確保集團總體財務(wù)目標的實現(xiàn)，規(guī)范和約束子公司的財務(wù)行為。委派的財務(wù)管理人員要組織和監(jiān)控子公司日常的財務(wù)會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策，把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去，對子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制；審核子公司的財務(wù)報告，負責(zé)對子公司所屬財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)管理，定期向集團公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務(wù)情況等，對子公司經(jīng)營和財務(wù)活動實施全過程的監(jiān)控。母公司在制定統(tǒng)一的、操作性較強的財務(wù)會計制度時，應(yīng)考慮各子公司的實際情況和經(jīng)營特點，規(guī)范子公司的財務(wù)處理程序和財務(wù)決策審批程序，實現(xiàn)對子公司的財務(wù)管理監(jiān)控，使財務(wù)信息的一致性得到保證。制定會計核算制度時應(yīng)依據(jù)會計準則，在制定包括資金、存貨、固定資產(chǎn)、債權(quán)債務(wù)、成本費用、收入分配等會計核算方法時要做到全面細致。在電算化方面，企業(yè)集團使用的財務(wù)核算軟件應(yīng)是同一品牌、同一版本的，這樣母公司在查詢、調(diào)用以及匯總子公司的電子數(shù)據(jù)時比較方便，同時通過軟件的規(guī)范來規(guī)范子公司的財務(wù)核算流程。煤炭企業(yè)集團應(yīng)進行全面財務(wù)預(yù)算管理，細化落實集團公司的財務(wù)目標，對分支機構(gòu)和子公司進行有效控制。企業(yè)集團在建立財務(wù)預(yù)算控制體系時要以企業(yè)的方針、目標、利潤為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則。預(yù)算編制采用從下到上的方法，既考慮子公司的意見、照顧子公司的利益，又要有利于集團公司控制子公司的經(jīng)營活動。預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實施過程中要相互配合和協(xié)調(diào)，以提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。預(yù)算給每個子公司以明確的經(jīng)營管理目標和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進行自我控制、評價和調(diào)整。同時，在建立財務(wù)預(yù)算編制體系的基礎(chǔ)上應(yīng)建立預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)、預(yù)算分析和考核制度，及時掌握子公司的運營狀況，把握其發(fā)展方向。財務(wù)信息系統(tǒng)是企業(yè)信息管理的核心與關(guān)鍵。通過完善的財務(wù)信息系統(tǒng)提供的及時、準確的信息來進行有效的財務(wù)控制，企業(yè)可使用統(tǒng)一的資金預(yù)算表等來了解資金需求。通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢攧?wù)狀況，全面控制各個子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風(fēng)險和防范子公司的資產(chǎn)流失。

煤炭企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制是企業(yè)集團公司控制的核心，是煤炭企業(yè)做大做強的必經(jīng)之路。只有實現(xiàn)了對財務(wù)的控制，才能實現(xiàn)對企業(yè)資源的合理優(yōu)化整合，即資源消費最小而利潤最大化，最終達到子公司能成為集團公司利潤增長來源的目的。

本文作者：孫國愛工作單位：霍州煤電集團億隆煤業(yè)