導(dǎo)語：企業(yè)預(yù)算管理困境與優(yōu)化探討一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立與完善，現(xiàn)代的企業(yè)管理成為“系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化”的管理，它需要通過業(yè)務(wù)與財務(wù)、收入支出的整合，明確、適度的分權(quán)、授權(quán)、戰(zhàn)略驅(qū)動的評價等，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、效益穩(wěn)定提高的目標(biāo)。文章論述了企業(yè)預(yù)算戰(zhàn)略、管控及考評中存在的問題，并結(jié)合工作中的實(shí)際情況對企業(yè)管理提出幾點(diǎn)建議，以使企業(yè)預(yù)算管理完善優(yōu)化，并順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；預(yù)算管理；困境；優(yōu)化

一、預(yù)算管理含義

預(yù)算是對企業(yè)未來經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測籌劃分析考評，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算利潤，通過對預(yù)算營業(yè)收入、預(yù)算成本費(fèi)用及資金收支等進(jìn)行預(yù)測，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項(xiàng)資源，并對預(yù)算項(xiàng)目的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和分析，評價和反饋執(zhí)行結(jié)果，指導(dǎo)預(yù)算經(jīng)營活動的有序開展。并編制預(yù)算財務(wù)報表，反映企業(yè)未來期間財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。

二、預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性。企業(yè)戰(zhàn)略的制定、選擇和決策影響著企業(yè)的發(fā)展方向和核心競爭力。但是企業(yè)只注重短期經(jīng)營效益，而放棄研發(fā)新產(chǎn)品、新領(lǐng)域，減少投入新設(shè)備等，忽略長期經(jīng)營目標(biāo)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的局限性、風(fēng)險性，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機(jī)遇和動機(jī)。從而使得預(yù)算指標(biāo)與未來的經(jīng)營規(guī)劃不相適應(yīng)，每期編制的預(yù)算指標(biāo)間缺乏真實(shí)性，預(yù)算期間的效果難以實(shí)現(xiàn)。（二）預(yù)算管控存在的缺陷。1.忽略企業(yè)內(nèi)部各預(yù)算執(zhí)行單位的控制重點(diǎn)集團(tuán)層面的預(yù)算，從內(nèi)容上看包括業(yè)務(wù)預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算，從層次上看包括分企業(yè)、子企業(yè)的預(yù)算和總部職能部門或事業(yè)部門的預(yù)算，但不少企業(yè)將大量的精力放在管理費(fèi)用和生產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上，而對銷售收入、應(yīng)收賬款、現(xiàn)金流等其他重要指標(biāo)的完成情況重視不夠。2.尚未建立預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機(jī)制預(yù)算執(zhí)行情況是控制的基礎(chǔ)，也是企業(yè)預(yù)警機(jī)制的重要組成部分，但是企業(yè)分析報告未能反映出企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)程度，未能從產(chǎn)品、渠道、區(qū)域等多個維度反映出預(yù)算執(zhí)行情況，未能及時提示企業(yè)經(jīng)營中存在的重要風(fēng)險，不能反映出企業(yè)戰(zhàn)略上調(diào)整和修正后的財務(wù)后果。3.業(yè)務(wù)與財務(wù)工作存在的問題業(yè)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)企業(yè)具體業(yè)務(wù)的開展、跟蹤、終結(jié)等方面工作，掌握企業(yè)的第一手?jǐn)?shù)據(jù)。財務(wù)部門則負(fù)責(zé)企業(yè)資金管理、會計核算和監(jiān)督、分析報告工作，習(xí)慣性不參與業(yè)務(wù)活動的工作，主要依據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)報表數(shù)據(jù)來了解企業(yè)經(jīng)營項(xiàng)目實(shí)際的財務(wù)狀況和經(jīng)營效益，并進(jìn)行深入分析和做出客觀評價。難以獲得企業(yè)經(jīng)營的第一手?jǐn)?shù)據(jù)作為參考資料，無法及時分析其數(shù)據(jù)的有效性。業(yè)財數(shù)據(jù)缺乏同步性，導(dǎo)致業(yè)務(wù)與財務(wù)的監(jiān)管工作難以實(shí)施。此外，企業(yè)只注重預(yù)算結(jié)果分析，而忽略了預(yù)算過程的分析，難以構(gòu)建事前預(yù)算、事中控制、事后分析的財務(wù)管理。4.忽略預(yù)算風(fēng)險的管控企業(yè)經(jīng)營過程中，必然會面臨激烈的市場競爭，風(fēng)險無處不在。有些企業(yè)沒有風(fēng)險意識，不知曉風(fēng)險，不能準(zhǔn)確地識別風(fēng)險，不能采取有效的風(fēng)險應(yīng)對策略。未能建立全面的企業(yè)風(fēng)險管理體系和制定企業(yè)全面風(fēng)險管理流程。（三）預(yù)算考評存在的問題。企業(yè)進(jìn)行預(yù)算考評時沒有慮到顧客滿意度、新產(chǎn)品開發(fā)能力、社會貢獻(xiàn)等非財務(wù)指標(biāo)。沒有協(xié)調(diào)好各個部門之間、人員之間的工作目標(biāo)，設(shè)立的考核部門不明確、選取的考核內(nèi)容不具體、制訂的考核制度不完善等等，不公平的獎懲制度會大大降低員工的積極性，滋生本位主義和資源浪費(fèi)，影響企業(yè)經(jīng)營績效。

三、優(yōu)化全面預(yù)算管理工作的策略

（一）依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況和變化的市場環(huán)境確定發(fā)展目標(biāo)、選擇預(yù)算管理體系，在進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)確定過程中，要兼顧基于戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)算管理體系的初步確定。遵循先進(jìn)性、可行性、適應(yīng)性、導(dǎo)向性、系統(tǒng)性的原則，同時全面考慮預(yù)算管理目標(biāo)的諸多因素，如國家政冶策略、出資人預(yù)算目標(biāo)預(yù)期、預(yù)算期內(nèi)重大事項(xiàng)調(diào)整、企業(yè)所處發(fā)展階段、以前年度經(jīng)營情況等、需增補(bǔ)臨時預(yù)算、企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整、董事會認(rèn)為應(yīng)調(diào)整的其他事項(xiàng)影響。無論干擾因素變化多么復(fù)雜，在預(yù)算管理制定過程中，始終堅持預(yù)算管理目標(biāo)要從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，合理運(yùn)用預(yù)算目標(biāo)的確定方法，如有：利潤增長率法、比例預(yù)算法、上加法、標(biāo)桿法和本量利分析法。企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)愿景僅僅為預(yù)算管理目標(biāo)的確定提供了基本預(yù)算方針政策，采取適當(dāng)有效的方法，必能為預(yù)算管理體系的構(gòu)建提供科學(xué)有價值的參考數(shù)據(jù)。舉個簡單的例子，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中有些企業(yè)明文規(guī)定“要在未來5年內(nèi)將企業(yè)變?yōu)橹袊購?qiáng)企業(yè)”，若想實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略藍(lán)圖，在5年內(nèi)企業(yè)的業(yè)績考核指標(biāo)不再是一般企業(yè)所采用的標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)該參考中國百強(qiáng)企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考核，這就要求企業(yè)通過認(rèn)真分析尋找到和中國百強(qiáng)企業(yè)在財務(wù)管理方面的差距，并在未來5年內(nèi)改進(jìn)財務(wù)管理方法，縮小和中國百強(qiáng)企業(yè)的差距，所以預(yù)算管理目的的確定顯得尤為關(guān)鍵。不管戰(zhàn)略目標(biāo)采取何種方法確定，均要求從戰(zhàn)略目標(biāo)中給出全面預(yù)算管理編制所需的財務(wù)信息明細(xì)，這是預(yù)算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和資料，對于預(yù)算編制起著重要作用。企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)在確定時，可以參考企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所要求的初步預(yù)算、企業(yè)的經(jīng)營狀況、標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營理念以及企業(yè)外部環(huán)境的變化等。（二）預(yù)算管控體系科學(xué)合理。首先，根據(jù)企業(yè)制定的預(yù)算財務(wù)資金管理制度要求，落實(shí)資金支付管理規(guī)定，保障資金安全，各部門必須全面執(zhí)行。對已納入預(yù)算的資金支付項(xiàng)目，均應(yīng)按企業(yè)的資金支付審批程序執(zhí)行，對審批手續(xù)不完善、票據(jù)不合規(guī)定的支出，財務(wù)部一律不予以支付，如屬預(yù)算外的緊急支出項(xiàng)目，應(yīng)經(jīng)企業(yè)班子會討論、報董事會批準(zhǔn)后，方能辦理支付。資金支付方式如：現(xiàn)金支付、銀行票據(jù)結(jié)算等使用的范圍與審批流程做到安全合法合理。部門負(fù)責(zé)人要對資金申請事項(xiàng)的真實(shí)性、合理性、項(xiàng)目預(yù)算（計劃）的執(zhí)行情況以及項(xiàng)目的進(jìn)度情況進(jìn)行復(fù)核，財務(wù)部負(fù)責(zé)人對發(fā)票的合規(guī)性、申請金額的準(zhǔn)確性、手續(xù)是否齊備、所附資料是否完整等進(jìn)行審核，分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理根據(jù)企業(yè)規(guī)定的審批權(quán)限進(jìn)行審批，對不符合規(guī)定的資金支付申請，應(yīng)拒絕批準(zhǔn)支付。其次，為規(guī)范企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員管理的決策行為，防范決策風(fēng)險，提高決策水平，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展，凡屬企業(yè)預(yù)算的重大決策、重要人事任免、重大項(xiàng)目安排和大額度資金運(yùn)作（以下簡稱“三重一大”）的事項(xiàng)必須采用“先會內(nèi)、后提交”的方式，事先召開董事會進(jìn)行討論研究，提出意見和建議，再按程序提交經(jīng)營班子會集體作出決定，任何班子不得擅自決定。如制訂大額度資金使用的決策程序：（1）由制定部門提出資金的使用意向、額度；（2）由分管理領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，對資金使用情況進(jìn)行審核，提出具體意見；（3）根據(jù)資金使用意向、額度，按照規(guī)定權(quán)限，召開董事會進(jìn)行討論研究，提出意見和建議，再按程序交經(jīng)營班子集體研究決定。第三，預(yù)算收入的管控，收入是預(yù)算目標(biāo)的有力保證，收入在預(yù)算上體現(xiàn)為價格與銷量（客戶），但有些企業(yè)還需考慮不同產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)。（1）編制銷售預(yù)算時，企業(yè)應(yīng)對每個產(chǎn)品制定一個目標(biāo)銷售價格，而目標(biāo)售價進(jìn)行市場調(diào)研分析，可參考地區(qū)同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，同時根據(jù)不同類型的客戶（單個客戶與集團(tuán)客戶等）做出相應(yīng)的調(diào)整，以滿足產(chǎn)品在市場銷售的競爭與獲利能力。（2）客戶的管理與評價，企業(yè)銷售團(tuán)員定期拜訪、調(diào)查客戶對產(chǎn)品的需求喜好等情況，并歸檔整理客戶的基本信息、授信信息、交易信息等，對于潛在業(yè)務(wù)的客戶重點(diǎn)關(guān)注引導(dǎo)消費(fèi)。編制客戶滿意度、客戶投訴率等指標(biāo)，并改善客戶的服務(wù)質(zhì)量。（3）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可通過自主研發(fā)、豐富產(chǎn)品線等，同時加大力度對業(yè)務(wù)人員對銷售產(chǎn)品知識和銷售技能水平的培訓(xùn)。第四，業(yè)務(wù)與財務(wù)融合，實(shí)際是自動化和信息化相互整合，實(shí)現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)信息流轉(zhuǎn)順暢和全面共享。通過建立業(yè)財融合的信息傳遞橋梁，構(gòu)建完善的預(yù)算管理信息傳導(dǎo)機(jī)制體系，同時組建業(yè)財融合團(tuán)隊(duì)，通過業(yè)務(wù)工作人員與財務(wù)工作人員的相互融合，促進(jìn)雙方人員的工作交流學(xué)習(xí)，深入了解各自業(yè)務(wù)的性質(zhì)與要求，進(jìn)一步推進(jìn)部門人員的工作質(zhì)量與效率。促使業(yè)務(wù)和財務(wù)管理正規(guī)化、合理化高效運(yùn)行，有效提高企業(yè)經(jīng)營整體管理水平。第五，加強(qiáng)風(fēng)險管控，企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程，要由企業(yè)董事會、管理層和其他人員參加實(shí)施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定并貫穿于企業(yè)之中，旨在識別可能會影響企業(yè)的潛在事件，并通過管理風(fēng)險使不利因素控制在該企業(yè)的可承受范圍之內(nèi)，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。建立企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)，使企業(yè)落實(shí)風(fēng)險管理責(zé)任、加強(qiáng)對重大風(fēng)險因素的識別及評估、提供對決策有價值的信息。使企業(yè)盡量避免危險性因素發(fā)生、提升運(yùn)營效率和合規(guī)性、抓住發(fā)展機(jī)遇。合理設(shè)置風(fēng)險組合，能及時應(yīng)對風(fēng)險，實(shí)施各種風(fēng)險所帶來的綜合影響力的管理，使企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。（三）優(yōu)化設(shè)計預(yù)算績效評價體系。首先，制定績效目標(biāo)，按預(yù)算管理的目標(biāo)對預(yù)算績效進(jìn)行嚴(yán)格審核，并在預(yù)定的時間內(nèi)對績效目標(biāo)做出批復(fù)，使其目標(biāo)達(dá)到量化、可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。其次，年度預(yù)算中對績效目標(biāo)的跟蹤管理，如：測算企業(yè)的效益，定期分析企業(yè)的經(jīng)營情況，定期獲取績效運(yùn)行的信息并進(jìn)行匯總分析，對偏離績效目標(biāo)、預(yù)期無效項(xiàng)目等及時提出調(diào)整，設(shè)計一個合適的持續(xù)改善的預(yù)算目標(biāo)。最后，考核指標(biāo)一定要與戰(zhàn)略目標(biāo)有因果關(guān)系并邏輯一致。應(yīng)科學(xué)合理設(shè)置指標(biāo)方法，如：關(guān)鍵績效指標(biāo)法、經(jīng)濟(jì)增加值法、平衡計分卡。在選用以上方法時應(yīng)全面考慮企業(yè)績效管理及風(fēng)險、財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的考核評價、顧客滿意度與員工滿意度、等，同時考核需要關(guān)注顯性的激勵（薪酬與崗位），也要關(guān)注隱性的激勵（尊重和認(rèn)同），確保預(yù)算指標(biāo)的全面完成。

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作者:梁惠容 單位:佛山市南海區(qū)麗雅苑房地產(chǎn)發(fā)展有限公司