導(dǎo)語：基于阿米巴模型預(yù)算管理問題探究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、引言

全球經(jīng)濟(jì)化打開了我國市場的大門，致使國內(nèi)上市公司不斷走向世界并趨于國際化，為企業(yè)帶來發(fā)展機(jī)遇的同時也帶來了更多的挑戰(zhàn)，增加了企業(yè)風(fēng)險。嚴(yán)峻的國際環(huán)境與同行業(yè)間的競爭致使企業(yè)不斷遭受著雙重夾擊，企業(yè)在不斷追求發(fā)展與前進(jìn)的道路上，成本與費(fèi)用也在不斷地增加，如何用最少的成本創(chuàng)造最大的利潤是目前許多上市公司難以解決的問題[1]?？梢姡髽I(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)變經(jīng)營發(fā)展模式勢在必行，成本預(yù)算管理成為企業(yè)增強(qiáng)自身管理能力，提高國際競爭力的關(guān)鍵。但傳統(tǒng)的成本預(yù)算管理理念已經(jīng)不適應(yīng)國際發(fā)展的需要，而起源于日本京瓷公司的阿米巴模型卻能通過劃分阿米巴單元進(jìn)行獨(dú)立核算與經(jīng)營，不僅可以很好地解決傳統(tǒng)預(yù)算管理的弊端，有效降低企業(yè)成本，提高工作效率，增強(qiáng)企業(yè)管理能力，還能充分發(fā)揮員工積極性，真正實(shí)現(xiàn)公司全員的參與。基于此，本文針對目前阿米巴經(jīng)營模式在國內(nèi)的推行背景，分析中立公司在成本預(yù)算管理方面存在的問題，并通過對管理費(fèi)用的預(yù)算編制指出阿米巴經(jīng)營模式對企業(yè)發(fā)展的積極作用及不足之處，最后提出改善建議，以期為同行業(yè)間的成本預(yù)算管理提供一定的借鑒和參考。

二、基于阿米巴模型的成本預(yù)算管理分析

（一）基于阿米巴模型的成本預(yù)算界定。阿米巴經(jīng)營模式是日本的稻盛和夫?yàn)楦淖冊缒甑臼?chuàng)業(yè)的困境提出的一種經(jīng)營模式，本質(zhì)上是將公司劃分為若干阿米巴單元，在適當(dāng)分權(quán)的基礎(chǔ)上培養(yǎng)高級領(lǐng)導(dǎo)管理人，突破以自我為中心的局限，全面激發(fā)員工積極性，實(shí)現(xiàn)整個公司自上而下的全員參與，降低資金成本，提高經(jīng)營與銷售業(yè)績。當(dāng)各級阿米巴達(dá)到一定的經(jīng)營指標(biāo)時，須從根本上對企業(yè)的成本和費(fèi)用進(jìn)行有效的控制，在保證自身穩(wěn)定經(jīng)營的前提下提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。阿米巴模式下的成本預(yù)算是將此模式與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營活動制定相應(yīng)的成本計(jì)劃與目標(biāo)，對影響企業(yè)成本的各元素分析規(guī)整，培養(yǎng)出具有高級管理意識的領(lǐng)導(dǎo)者，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部高端全面的經(jīng)營模式[2]。（二）阿米巴模型下的成本歸集與分配。成本歸集指對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程中產(chǎn)生的各種費(fèi)用和成本按照生產(chǎn)線、產(chǎn)品類型以及生產(chǎn)步驟等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的分類。阿米巴模型下，通過成本歸集可分別對每一阿米巴成員的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行分別求和計(jì)算，為下一步的成本預(yù)算管理提供理論支持。成本的歸集和分配是相互交錯進(jìn)行的，成本歸集是成本分配的前提與基礎(chǔ)，產(chǎn)品的成本計(jì)算過程首先需要一個合理的成本歸集，為此成本歸集需要注意兩點(diǎn)：首先是費(fèi)用的劃分標(biāo)準(zhǔn)要正確嚴(yán)謹(jǐn)，例如對直接材料與人工，應(yīng)根據(jù)成本對象進(jìn)行歸集分類，劃分標(biāo)準(zhǔn)有誤會導(dǎo)致各產(chǎn)品所承擔(dān)的費(fèi)用發(fā)生混亂；其次成本歸集要按照合理的步驟進(jìn)行，按部就班，否則會影響計(jì)算結(jié)果的準(zhǔn)確性[3]。（三）阿米巴模型下的成本控制?；诎⒚装湍Ｐ偷某杀究刂剖窃诔杀居?jì)劃和成本核算的基礎(chǔ)上估算層層分解的成本和費(fèi)用，制定出一系列符合企業(yè)經(jīng)營狀況的目標(biāo)，盡可能降低企業(yè)成本。在實(shí)行成本控制過程中，對企業(yè)形成的成本和費(fèi)用的各元素進(jìn)行充分的分析和規(guī)整，并尋求有效的控制措施，改善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理模式，增強(qiáng)各級阿米巴單元參與工作的積極性，充分挖掘潛力，提高效率?；诎⒚装湍Ｐ偷某杀究刂凭唧w可分為四種成本的控制：（1）阿米巴單元原材料成本控制。在制造企業(yè)中，原材料占總成本的比重較大，企業(yè)進(jìn)行成本控制主要是對原材料的控制，包括采購產(chǎn)品的價格、數(shù)量、規(guī)格，倉庫存貨及車間能源消耗等。在采購方面根據(jù)市場調(diào)研做好信息收集工作，對數(shù)量、材質(zhì)、價格等制定嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)區(qū)間；倉庫方面堅(jiān)持多退少補(bǔ)；車間方面制定能源消耗預(yù)算與計(jì)劃。（2）阿米巴生產(chǎn)工資成本控制。生產(chǎn)人員的工資在一定情況下具有很大的變動性，因產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量及質(zhì)量的要求，個別員工存在加班加點(diǎn)的情況，在控制與核算過程中制定產(chǎn)品定額與定量的標(biāo)準(zhǔn)，對工資變動情況有及時的了解和把握，究其原因，進(jìn)行合理有效控制。（3）阿米巴單元管理費(fèi)用的控制。阿米巴經(jīng)營模式下的管理費(fèi)用是企業(yè)進(jìn)行一系列經(jīng)營活動產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用與成本，在企業(yè)總成本中的比重也不可忽視，在阿米巴管理模式下，管理費(fèi)用的控制成為成本控制的重要環(huán)節(jié)。（4）阿米巴單元制造費(fèi)用的控制。對于制造企業(yè)來說，項(xiàng)目多而復(fù)雜，能源消耗較大，且浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。各級阿米巴單元需對企業(yè)生產(chǎn)制造部門的制造費(fèi)用合理控制與優(yōu)化。（四）阿米巴模型下的成本考核。在阿米巴經(jīng)營模型下，企業(yè)的成本考核有六大步驟：（1）建立內(nèi)部成本的標(biāo)準(zhǔn)體制。建立一個有效的成本標(biāo)準(zhǔn)體制是進(jìn)行成本預(yù)算的前提和基礎(chǔ)，有利于加強(qiáng)企業(yè)的成本控制與核算，嚴(yán)格控制阿米巴預(yù)算指標(biāo)，界定產(chǎn)品的定額消耗和各成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，明確各成本部門的責(zé)任，有利于管理者作出相對完善的決策，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。（2）合理分割阿米巴單元。在企業(yè)經(jīng)營活動過程中，合理劃分成本的各元素，成為一個個阿米巴單元，樹立各單元人員的成本預(yù)算管理意識，增強(qiáng)經(jīng)營責(zé)任感，在量化分權(quán)的過程中按照成本標(biāo)準(zhǔn)體制對各阿米巴單元進(jìn)行嚴(yán)格的管理和控制。（3）考核阿米巴單元成本效果，編制成本預(yù)算方案。在阿米巴模型下對企業(yè)成本和費(fèi)用進(jìn)行歸集與分配，對成本實(shí)施效果進(jìn)行核查和計(jì)算，充分對比分析一系列數(shù)據(jù)，根據(jù)得到的結(jié)果制定出符合企業(yè)發(fā)展的成本預(yù)算方案，下發(fā)至每一級阿米巴單元，督促其嚴(yán)格執(zhí)行。（4）衡量分析阿米巴單元各級目標(biāo)差異。根據(jù)各級阿米巴單元的銷售業(yè)績分析比較期間差異，包括各阿米巴單元每月、每季、每年的經(jīng)營狀況及為公司帶來的利潤，依照對比結(jié)果尋求存在差異的原因，取長補(bǔ)短，使各級阿米巴單元清晰透明化。（5）制定合理有效的改善措施。將各級阿米巴單元的成本目標(biāo)差異信息反饋到阿米巴管理級別，由阿米巴管理層作出相應(yīng)的改善措施。協(xié)調(diào)個人利益與集體利益，部門利益與企業(yè)利益的矛盾，以達(dá)到銷售利益最大化及成本費(fèi)用最小化的最終目的。（6）分析比較實(shí)行阿米巴模型的前后區(qū)別。通過對比分析能夠充分了解阿米巴經(jīng)營模式的優(yōu)勢與可行性，將成本預(yù)算管理理念落到實(shí)處，充分發(fā)揮其積極性，提高員工動力，帶動全員參與。

三、基于阿米巴模型的成本預(yù)算管理實(shí)踐

浙江中立集團(tuán)有限公司（以下簡稱“中立公司”）是一家集設(shè)計(jì)、制造、加工、銷售及咨詢服務(wù)一體的自然人控股私營制造企業(yè)，是國內(nèi)一流的鎖具生產(chǎn)龍頭行業(yè)，公司主要經(jīng)營業(yè)務(wù)有五金工具、鎖具、塑料制品、橡膠制品、電表儀器、汽車配件等。公司生產(chǎn)的鎖具包括家具鎖、自行車鎖、電動車鎖、汽車鎖等，其設(shè)計(jì)的鎖具是第一個進(jìn)入國際市場鎖具行業(yè)的產(chǎn)品，多年來公司始終注重科技研發(fā)、創(chuàng)新改造和技術(shù)變革，每年設(shè)計(jì)制造近百種迎合時代潮流的新型產(chǎn)品，且在多地建有科研實(shí)驗(yàn)工作站，擁有多項(xiàng)國家專利，成為高新技術(shù)研究開發(fā)中心，曾被評為浙江省專利示范企業(yè)。另外，中立公司的設(shè)計(jì)理念以環(huán)境保護(hù)作為工作重點(diǎn)，每個產(chǎn)品的生產(chǎn)過程嚴(yán)格按照國家環(huán)境管理保護(hù)的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。公司產(chǎn)品暢銷海內(nèi)外，不僅在國內(nèi)廣受好評，在西方歐美國家也有口皆碑。（一）中立公司成本預(yù)算管理現(xiàn)狀。（1）缺乏一套系統(tǒng)完善的成本預(yù)算體系。在企業(yè)內(nèi)部沒有一套系統(tǒng)完善的成本預(yù)算體系，就無法確立成本預(yù)算管理的一系列規(guī)章制度和原則，制定的成本預(yù)算方案得不到有效實(shí)施，最終導(dǎo)致內(nèi)部分工混亂，成本預(yù)算的預(yù)期目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。中立公司對于產(chǎn)品成本的分析不夠全面，對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程沒有足夠的分析，大多局限于產(chǎn)品生產(chǎn)后期的單一數(shù)據(jù)分析，從而影響管理人員對成本預(yù)算管理的整體把握和理解。成本預(yù)算管理是一項(xiàng)比較繁瑣的工作，需要公司各部門共同協(xié)調(diào)配合完成，目前中立公司的成本預(yù)算管理工作單方面的由財(cái)務(wù)部門完成，其他生產(chǎn)部門、銷售部門等較少參與，而財(cái)務(wù)部門無法準(zhǔn)確地獲得公司所有部門運(yùn)轉(zhuǎn)現(xiàn)狀，得到的成本預(yù)算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，在加大財(cái)務(wù)部門工作量的同時也會增加決策失誤率。這與稻和盛夫的阿米巴經(jīng)營模式全員參與的理念背道而馳，最終也會影響到成本預(yù)算管理實(shí)施的效果，進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。（2）產(chǎn)品成本核算方法單一，管理混亂。將企業(yè)一定經(jīng)營時期內(nèi)的費(fèi)用分類匯總核算，計(jì)算出生產(chǎn)費(fèi)用總額及每種產(chǎn)品的單位成本和實(shí)際成本，是企業(yè)進(jìn)行成本核算的基本步驟。產(chǎn)品成本核算主要有五種核算方法，包括分步法、分類法、分批法、品種法及ABC成本法。企業(yè)在成本核算的過程中應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營情況選擇合適的成本核算方法，中立公司只采用了分步法進(jìn)行成本核算，此方法只適用于大批大量多階段步驟生產(chǎn)的企業(yè)，目前中立公司生產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)格繁多，對成本核算的方法需靈活變通。（3）固守落后傳統(tǒng)的預(yù)算管理理念。中立公司內(nèi)部經(jīng)營管理者在成本預(yù)算管理方面堅(jiān)持固守傳統(tǒng)預(yù)算管理理念，過時的成本結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)時展的需要，給企業(yè)帶來風(fēng)險的同時也會失去迎合時代潮流的新機(jī)會，甚至?xí)粫r代所拋棄。（4）員工成本預(yù)算管理理念不強(qiáng)，企業(yè)管控能力弱。中立公司的經(jīng)營管理者以及部分員工對成本預(yù)算管理理念存在很大的誤區(qū)：普遍認(rèn)為成本預(yù)算管理工作只是財(cái)務(wù)部門的工作，與其他部門無關(guān)，對于產(chǎn)品生產(chǎn)及銷售過程中的費(fèi)用消耗并無太大的關(guān)注點(diǎn)，這在很大程度上造成了資源的嚴(yán)重浪費(fèi)和成本消耗。而中立公司內(nèi)部也沒有設(shè)立專門的成本預(yù)算部門對預(yù)算管理工作進(jìn)行監(jiān)督，主觀現(xiàn)象嚴(yán)重，公司對于成本預(yù)算的管控力度不夠，致使公司高層無法得到準(zhǔn)確的成本預(yù)算指標(biāo)，影響企業(yè)預(yù)算工作的開展與完善，在一定程度上也增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。（二）阿米巴經(jīng)營模型下中立公司管理費(fèi)用的預(yù)算管理。管理費(fèi)用屬于期間費(fèi)用，是公司管理部門為組織公司的經(jīng)營活動而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，包括管理人員的工資、獎金、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、折舊費(fèi)等。管理費(fèi)用在發(fā)生當(dāng)期就已經(jīng)計(jì)入當(dāng)期的損益，后期通過管理費(fèi)用科目可清晰地查看管理費(fèi)用各項(xiàng)目的發(fā)生和結(jié)轉(zhuǎn)情況[4]。通過對中立公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成本預(yù)算的管理編制還不夠全面，尤其在公司管理費(fèi)用的預(yù)算管理方面還缺乏專業(yè)科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)劃。中立公司生產(chǎn)的鎖具類型較多，包括彈子門鎖、掛鎖、花色鎖、電控鎖、船用鎖、汽車鎖等，本文研究以彈子門鎖生產(chǎn)線為例。（1）數(shù)據(jù)采集。為方便后期考察和研究中立公司管理費(fèi)用科目預(yù)算編制，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了數(shù)據(jù)的采集和整理，具體包括中立公司2015—2017年的管理費(fèi)用科目余額表、其他出庫單等數(shù)據(jù)，以方便下一步的數(shù)據(jù)整理與分析。（2）阿米巴組織劃分。阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)就是將整個公司劃分為多個阿米巴單元，在整個劃分過程中，要與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略相呼應(yīng)，最小限度的劃分阿米巴單元，且劃分后的阿米巴單元能夠獨(dú)立核算和經(jīng)營，真正為企業(yè)發(fā)展起到實(shí)質(zhì)作用。員工經(jīng)過阿米巴組織劃分，企業(yè)責(zé)任細(xì)化到個人，能夠激發(fā)對企業(yè)經(jīng)營的責(zé)任感，充分發(fā)揮對企業(yè)工作的熱情和積極性，傳遞正能量。本文重點(diǎn)探討中立公司在阿米巴經(jīng)營模式下管理費(fèi)用的預(yù)算管理，針對中立公司生產(chǎn)的彈子門鎖，依據(jù)阿米巴的劃分原則將公司分為多級阿米巴單元，如表1所示：（3）管理費(fèi)用預(yù)算編制。根據(jù)中立公司2015—2017年產(chǎn)品出庫單與科目余額表的數(shù)據(jù)做出對比，并計(jì)算其差額，因其生產(chǎn)鎖具類型較多，本文研究以生產(chǎn)的彈子鎖具為例。如表2所示：由表2可知，中立公司管理費(fèi)用的其他出庫單數(shù)據(jù)和科目余額表數(shù)據(jù)差額比較明顯，根據(jù)以上數(shù)據(jù)結(jié)果對中立公司2018年管理費(fèi)用做出預(yù)算，如表3所示：（4）單位時間附加值。在阿米巴經(jīng)營模型中，單位時間附加值就是去除所有實(shí)際支出，用余下收益除以總工時所得出的計(jì)算結(jié)果，是反映各級阿米巴單元工作效率的數(shù)值指標(biāo)。公司要想增加企業(yè)利潤，首先要充分調(diào)動公司員工的積極性和工作熱情，依照阿米巴經(jīng)營模式劃分原則，將中立公司劃分為多級阿米巴單元，阿米巴巴長根據(jù)對管理費(fèi)用做出的預(yù)算制定出單位時間核算表，對公司的銷量數(shù)據(jù)、規(guī)劃目標(biāo)及相關(guān)支出費(fèi)用適當(dāng)公開，各阿米巴成員不僅能熟悉公司相關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)也能了解到各級阿米巴的盈利水平，在一定程度上會激發(fā)員工對本職工作的責(zé)任心。同時對各級阿米巴單元之間的差異進(jìn)行分析，尋找問題所在，及時制定出相應(yīng)的解決措施，有利于公司管理者充分了解各級阿米巴單元的業(yè)績數(shù)據(jù)，掌握公司計(jì)劃的進(jìn)展情況。以中立公司生產(chǎn)彈子門鎖為例，通過單位時間核算表計(jì)算出單位時間附加值，如表4所示：單位時間核算表是適用于基層阿米巴單元的核算數(shù)據(jù)表，其劃分明細(xì)提高了經(jīng)營數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度，從表4中可以清晰看出阿米巴單元的單位附加值，基層員工均能清楚了解到各級阿米巴單元的經(jīng)營狀況，充分發(fā)揮員工積極性和責(zé)任心。單位時間附加值的計(jì)算公式如下：總出貨額=外部銷售額+內(nèi)部銷售額=采購貨物額+生產(chǎn)總值（1）銷售收入結(jié)算額=生產(chǎn)總值-扣除費(fèi)用（2）單位時間附加值=銷售收入結(jié)算額/總工作時間（3）通過計(jì)算能夠?qū)Ω骷壈⒚装蛦卧g的差異進(jìn)行對比分析，明確目標(biāo)方向，制定應(yīng)對措施，提高工作效率。由于管理費(fèi)用的項(xiàng)目比較多且復(fù)雜，多項(xiàng)屬于固定成本，在預(yù)算編制時可以將管理費(fèi)用劃分為變動成本和固定成本。公司內(nèi)部對于管理費(fèi)用的預(yù)算編制一般以年度為周期，要符合企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠?yàn)槠髽I(yè)制定下一年的經(jīng)營計(jì)劃與目標(biāo)提供基礎(chǔ)與保障，且在制定后不能輕易變化和調(diào)整以保持其嚴(yán)謹(jǐn)性，時刻以堅(jiān)持公司成本最小化、銷售利潤最大化為原則。（5）小組勞動貢獻(xiàn)值。阿米巴經(jīng)營模式下的小組勞動貢獻(xiàn)值指每級阿米巴單元對阿米巴組織的貢獻(xiàn)值。通過對中立公司2018年管理費(fèi)用的預(yù)算，支付給生產(chǎn)彈子鎖具的總勞務(wù)費(fèi)用為162.59萬元，由公式（4）可以計(jì)算出小時工資為18.83元，根據(jù)公式（5）可得出小組勞動貢獻(xiàn)值為13.81元。小時工資=總勞務(wù)費(fèi)用/總時間（4）小組勞動貢獻(xiàn)值=單位時間附加值/小時工資（5）各級部門可由表4計(jì)算出其單位時間附加值和小組勞動貢獻(xiàn)值的數(shù)據(jù)，員工通過這種通俗易懂的核算報表，了解到自己每天的工作量及公司的經(jīng)營狀況，有利于調(diào)動員工工作的積極性，充分挖掘潛力，也有利于對比分析公司內(nèi)部部門間的成本差異，尋求有效對策，提高工作效率，進(jìn)而增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

四、基于阿米巴模型的成本預(yù)算管理實(shí)施效果及建議

（一）阿米巴經(jīng)營模型的實(shí)施效果。以中立公司彈子門鎖為例，統(tǒng)計(jì)2017年與2018年的實(shí)際管理費(fèi)用，以作為阿米巴模型前后的對比，如表5所示：從表5可以看出，中立公司在彈子門鎖生產(chǎn)過程中，實(shí)行阿米巴成本預(yù)算管理后，其管理費(fèi)用較2017年減少了23.74萬元，下降了28%，說明阿米巴經(jīng)營模式的效果十分顯著。中立公司實(shí)行阿米巴經(jīng)營模式，帶動了整個公司自上而下全員參與的積極性，劃分各級阿米巴單元，獨(dú)立核算經(jīng)營，區(qū)分責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)，同時又為企業(yè)培養(yǎng)了高技術(shù)管理人才，通過編制單位時間核算表計(jì)算出單位時間附加值，為企業(yè)制定下一步戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)打好基礎(chǔ)。企業(yè)管理部門對于企業(yè)的生產(chǎn)效益起著舉足輕重的作用，雖只是針對管理部門管理費(fèi)用的預(yù)算編制，但在引入阿米巴經(jīng)營模式后起到很大的效果，可為同行業(yè)企業(yè)提供一定的借鑒或參考。（二）基于阿米巴模型的成本預(yù)算管理的不足及建議。中立公司實(shí)行阿米巴經(jīng)營模式進(jìn)行成本預(yù)算管理，在為公司帶來可觀利益的同時，也存在諸多問題，主要表現(xiàn)為：第一，阿米巴經(jīng)營模式太過精細(xì)，在一定程度上會加大公司預(yù)算人員的工作量，同時也會增加公司的額外成本，長期下去會為企業(yè)增加一項(xiàng)固定成本；第二，阿米巴經(jīng)營模式內(nèi)部交易成本存在問題，企業(yè)的內(nèi)部交易成本和管理成本統(tǒng)稱為企業(yè)的治理成本，這種縱向成本與橫向成本的交叉往往在實(shí)踐過程中引起悖論，阿米巴經(jīng)營模式本質(zhì)上是將整個公司劃分為若干個阿米巴單元，以達(dá)到量化分權(quán)的目的，進(jìn)一步細(xì)分每一阿米巴單元在提高公司員工全員參與積極性的同時也會增加公司的治理成本，長期以往兩者之間的悖論會越發(fā)明顯；第三，在實(shí)行成本預(yù)算的過程中，人力資源管理層并未列入阿米巴小組內(nèi)，從企業(yè)價值方面考慮，人力資源管理層相對于基層員工有更大的成本消耗，以此進(jìn)行的成本預(yù)算活動會有很大的局限性，長此以往會嚴(yán)重影響到公司的長期發(fā)展[5]。本文根據(jù)以上不足提出以下改善建議：第一，基于阿米巴經(jīng)營模式，在劃分阿米巴單元的基礎(chǔ)上，可適當(dāng)賦予每一阿米巴巴長更多的權(quán)利，不必事事細(xì)化到個人，畢竟管理人員的知識儲備較基層員工豐富，理解能力強(qiáng)，做出的一系列決策會更適合公司的發(fā)展規(guī)劃，在提高工作效率的同時又會為企業(yè)減少一部分不必要的成本；第二，公司內(nèi)部交易成本利用公允價值計(jì)量，在充分了解市場買賣雙方自愿公平交易的市場價格情況下，根據(jù)公司的各項(xiàng)成本費(fèi)用劃分阿米巴單元，不必要的劃分可適當(dāng)省略，將權(quán)力歸于上一級阿米巴巴長；第三，人力資源管理層作為公司的資源管理部門，應(yīng)一同并入阿米巴組織內(nèi)進(jìn)行成本預(yù)算與管理，在適當(dāng)監(jiān)督與約束的基礎(chǔ)上進(jìn)行人力資源的合理配置。另外需落實(shí)一套切實(shí)可行的激勵制度進(jìn)行公司內(nèi)部的成本預(yù)算活動，例如物質(zhì)獎勵、表彰獎勵、晉升獎勵等，讓員工在感受公司溫暖與關(guān)懷的同時，也可提升對經(jīng)營工作的熱情和積極性，創(chuàng)造更高的企業(yè)價值。

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［5］張兆國，向首任，曹丹婷.高管團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性與企業(yè)社會責(zé)任———基于預(yù)算管理的行為整合作用研究［J］.管理評論，2018，30（4）：120-131.

作者:張煜 單位:南充職業(yè)技術(shù)學(xué)院