導(dǎo)語：雙重成本預(yù)算管理模式分析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、路橋施工集團公司預(yù)算管理存在的問題及分析

（一）對標(biāo)后預(yù)算管理制度的認識沒有統(tǒng)一。從集團公司成立合同成本管理部開展標(biāo)后預(yù)算管理以來，標(biāo)后預(yù)算管理理念并沒有在集團公司得到統(tǒng)一的認識，沒有真正把標(biāo)后預(yù)算作為管理理念提出來，沒有進行標(biāo)后預(yù)算管理經(jīng)驗的總結(jié)和推廣，沒有對標(biāo)后預(yù)算管理制度在集團公司范圍內(nèi)進行貫徹。

（二）對標(biāo)后預(yù)算管理制度的執(zhí)行不徹底。公司合同成本管理部不只是側(cè)重于標(biāo)后預(yù)算的編制和下達，對項目經(jīng)理部如何分解標(biāo)后預(yù)算、劃分責(zé)任中心和簽訂責(zé)任承包合同沒有出臺指導(dǎo)性意見。標(biāo)后預(yù)算的考評效果不明顯，該獎的未獎，該罰的未罰，挫傷了項目經(jīng)理部和廣大職工的生產(chǎn)積極性。

（三）公司內(nèi)部施工定額需要不斷更新和完善。公司編制標(biāo)后預(yù)算使用的內(nèi)部定額基本上都是3年前的標(biāo)準(zhǔn)，雖然中間做過一定的修改，但基本上沒有新的變化。公司應(yīng)該建立內(nèi)部施工定額，內(nèi)部施工定額要細致和精確。細到每一個工序、每一個臺班的消耗量、每一種材料的損耗系數(shù)；精到與施工方式、先進的工藝以及各種地質(zhì)、地勢、工程量的大小相結(jié)合。

二、基于項目成本為核心的雙重

預(yù)算管理體系的構(gòu)建由于路橋施工企業(yè)具有資金規(guī)模較大、勞動力密集、受自然條件和其他宏觀因素制約較大的特點，生產(chǎn)經(jīng)營特點決定了路橋施工企業(yè)在滿足總承包合同約定的前提下，要實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，必須要以項目成本為核心開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，合理進行資源配置，控制成本支出，這就決定了路橋施工企業(yè)應(yīng)以項目成本為核心，建立以項目成本為起點的預(yù)算管理模式。而雙重成本預(yù)算管理模式是重點強調(diào)預(yù)算的起點是成本控制，強調(diào)以成本為核心，并且是將標(biāo)后預(yù)算與清單預(yù)算兩種預(yù)算模式融合為一體的新型預(yù)算管理模式。

（一）雙重成本預(yù)算管理體系的特征1.層次性。從企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置來看，雙重成本預(yù)算管理模式具有明顯的層次性，這表現(xiàn)在經(jīng)營決策層、施工管理層與勞務(wù)作業(yè)層共同對工程項目成本的控制，只不過各自控制成本的范圍不同，經(jīng)營決策層所關(guān)注的是整個工程項目的成本，施工管理層所關(guān)注的是企業(yè)切塊后的工程成本，而勞務(wù)作業(yè)層所關(guān)注的是單位工程、分部工程或分項工程的成本。2.整體性。整體性表現(xiàn)在工程項目是一個持續(xù)循環(huán)的作業(yè)過程，其成本控制應(yīng)注重整體的效能，不能只注重對項目經(jīng)理部標(biāo)后預(yù)算的管理，而忽視企業(yè)層面對整個項目預(yù)算的管理。3.周期性。企業(yè)以項目管理為核心，項目經(jīng)理部以成本管理為核心，歸根到底，企業(yè)也是以成本管理為核心。對項目成本的管理是個動態(tài)的過程，在項目的準(zhǔn)備、實施、竣工等不同的階段，表現(xiàn)出周而復(fù)始的特點，成本預(yù)算編制、分解、控制、分析和考評是一個有始有終的過程。4.適應(yīng)性。從企業(yè)的角度來看，雙重成本預(yù)算更能適應(yīng)于項目管理的需要，在工程資金的使用、合同的管理、設(shè)備材料的采購、勞務(wù)作業(yè)隊伍的選擇等方面，能有機地結(jié)合在一起。

（二）實施雙重成本預(yù)算的條件1.建立扁平化的企業(yè)組織機構(gòu)。根據(jù)分權(quán)管理理論，扁平化管理是企業(yè)在現(xiàn)代環(huán)境下解決層級結(jié)構(gòu)組織形式的一種有效管理模式。具體做法是：對現(xiàn)有的子公司進行撤并，路橋施工企業(yè)組織形式變直線型職能為矩陣型組織機構(gòu)，建立橫向的以項目經(jīng)理部為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)，以項目管理為管理導(dǎo)向，集團公司決策層直接面向項目經(jīng)理部，保留職能部門行使日常行政職能，企業(yè)職能部門要加強服務(wù)功能，為項目服務(wù)創(chuàng)造便利條件。這樣就減少了企業(yè)管理的內(nèi)部層次，降低了管理成本，實現(xiàn)了資源的合理配置（如圖1所示）。2.建立“施工管理層”和“勞務(wù)作業(yè)層”相分離的項目組織機構(gòu)。項目經(jīng)理部推行“施工管理層+勞務(wù)作業(yè)層”的承包模式，實行施工管理層與勞務(wù)作業(yè)層分離，建立起專業(yè)化分工協(xié)作的管理體制。勞務(wù)作業(yè)層就是直接參與現(xiàn)場施工的工區(qū)、班組或?qū)I(yè)協(xié)作隊。施工管理層和勞務(wù)作業(yè)層是雙向選擇的合同關(guān)系，這對于項目經(jīng)理部來說減少了管理成本，對于勞務(wù)作業(yè)層來說更加趨向?qū)I(yè)化的方向發(fā)展。3.建立“工、料、機”全額承包的風(fēng)險承包模式。路橋施工企業(yè)從推行項目法施工以來，承包模式一直主張實行“工、料、機”承包，這種總承包模式最大的缺點就是沒有把材料、機械等風(fēng)險全部轉(zhuǎn)嫁到承包單價中。在對項目成本的歷次考核中，發(fā)現(xiàn)不能只看合同單價，還要看合同單價包含的主要內(nèi)容和實際結(jié)算過程中的執(zhí)行情況。有些承包合同，單價都在標(biāo)后預(yù)算控制范圍內(nèi)，但如果把項目經(jīng)理部提供的機械設(shè)備、模板等所有內(nèi)容加在一起，將遠遠超出標(biāo)后預(yù)算單價。這種承包模式是對成本預(yù)算的片面理解，實質(zhì)上掩蓋了項目真實的承包單價。成本預(yù)算的職能是指導(dǎo)承包，服務(wù)于承包，堵塞成本管理漏洞，建立公平考核機制，并不是要求所有的單項單價都不超預(yù)算，而是總體控制，靈活掌控。因此，要正確理解標(biāo)后預(yù)算，承包要與風(fēng)險掛鉤。

（三）責(zé)任中心的劃分。根據(jù)路橋施工企業(yè)變革后的組織機構(gòu)，不同責(zé)任中心的控制范圍和責(zé)任主體的特點，進行責(zé)權(quán)利重新界定和安排，可分為三種責(zé)任中心：投資中心、利潤中心和成本中心。如圖2所示。劃分責(zé)任中心的原則：1.以路橋施工企業(yè)的組織機構(gòu)為基礎(chǔ)。責(zé)任中心要盡量與企業(yè)現(xiàn)有的組織機構(gòu)相適應(yīng)。2.責(zé)權(quán)利相結(jié)合。責(zé)任中心要能夠獨立承擔(dān)預(yù)算任務(wù)，相應(yīng)具有執(zhí)行預(yù)算的權(quán)力，并與業(yè)績考評的結(jié)果相結(jié)合。3.可控性。責(zé)任中心承擔(dān)的預(yù)算責(zé)任，必須與其組織職能相符，在其職能的可控范圍內(nèi)。路橋施工企業(yè)總部是投資中心和利潤中心，一方面因為它擔(dān)負著整個企業(yè)的投資戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理、市場開發(fā)和承攬工程項目等任務(wù)，其預(yù)算目標(biāo)即為企業(yè)的整體目標(biāo)，具有投資決策權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)，另一方面它也是利潤中心，要對成本、收入和利潤負責(zé)。企業(yè)總部批復(fù)的項目成本預(yù)算是項目經(jīng)理部的目標(biāo)成本，項目經(jīng)理部是成本中心，其對整個工程項目施工過程中所發(fā)生的直接費、其他直接費和現(xiàn)場綜合經(jīng)費負責(zé)。勞務(wù)作業(yè)層是更低一層次的成本中心，它要對其承包的分部分項工程成本負責(zé)。由于篇幅所限，筆者沒有對雙重成本預(yù)算執(zhí)行過程中的預(yù)算差異分析、預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控預(yù)警機制的反應(yīng)識別和業(yè)績考評需要作進一步的探討，這也是在構(gòu)建雙重成本預(yù)算管理體系中需要完善和提高之處。

作者:陳明燦 單位:鄭州財經(jīng)學(xué)院