導(dǎo)語：增強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)監(jiān)管一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、當(dāng)前醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理存在的主要問題

（一）成本核算效果有限

有些醫(yī)院用部分成本核算的方法進(jìn)行經(jīng)濟(jì)管理，由于其核算的局限性，在成本核算的內(nèi)容上很難得以保證正確性，在人員支出、設(shè)備折舊、水電和維修費(fèi)用等數(shù)據(jù)的統(tǒng)計上，由于實際情況和核算概念的差異，很難保證統(tǒng)計內(nèi)容的完整性，這使得醫(yī)院的成本核算稱不上是真正意義的成本核算，不能為降低病人費(fèi)用負(fù)擔(dān)，增強(qiáng)醫(yī)院競爭實力起到應(yīng)有的作用。

（二）實施全過程核算難度高，有負(fù)面效應(yīng)

目前，醫(yī)院成本核算僅僅是直接成本預(yù)算，對固定資產(chǎn)折舊和管理費(fèi)用等間接支出沒有計算分?jǐn)偅€有些醫(yī)院是為了職工分配獎金而核算，并沒有通過成本核算來促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理，為管理決策提供信息依據(jù)。

（三）高層次人才短缺，核算技術(shù)落后

實施成本核算和進(jìn)行經(jīng)濟(jì)管理需要相應(yīng)技術(shù)人員的配合和操作，實施過程中由于方案本身的局限性，核算資料的不完整性以及核算人員素質(zhì)的不一致性，實施的效果不盡相同。

（四）醫(yī)療成本的多樣性和多變性，加大了經(jīng)濟(jì)管理的難度

1.系統(tǒng)相關(guān)使醫(yī)療服務(wù)的醫(yī)療成本表現(xiàn)為多樣性醫(yī)院是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，它是由多個不同學(xué)科的子系統(tǒng)及其與之密切相關(guān)的各種保障子系統(tǒng)所構(gòu)成，有數(shù)十個不同學(xué)科和相關(guān)輔助科室，每一個科室因?qū)I(yè)不同而使成本的內(nèi)容和表現(xiàn)方式不同，即使同一學(xué)科，也因?qū)ν患膊〉脑\斷、治療方式不同，而使醫(yī)療服務(wù)的成本構(gòu)成不同。因此，醫(yī)療服務(wù)成本在醫(yī)院這個復(fù)雜的多系統(tǒng)中表現(xiàn)為多樣性。

2.醫(yī)療服務(wù)的技術(shù)特點(diǎn)使醫(yī)療成本表現(xiàn)為多變性醫(yī)療技術(shù)服務(wù)不同于企業(yè)，醫(yī)療服務(wù)具有不確定性。每一項技術(shù)和服務(wù)的提供都會因患者對醫(yī)療服務(wù)的需求時間、選擇方式、應(yīng)用程度不同，而使醫(yī)療服務(wù)的成本有所不同。就是同一種疾病對不同病人來說，因其診治方式、病情程度不同也可以使醫(yī)療成本發(fā)生變化。

二、針對以上問題的對策和建議

（一）整合部門優(yōu)勢，實施經(jīng)濟(jì)管理一體化策略

醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的整體看，財務(wù)管理、財務(wù)預(yù)算、經(jīng)濟(jì)核算和預(yù)算的執(zhí)行、檢查、控制及評估應(yīng)該是統(tǒng)一的。這就要求醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理部門在發(fā)揮各自優(yōu)勢的同時，構(gòu)建一種統(tǒng)一協(xié)調(diào)，新型的管理運(yùn)行體系，即使在機(jī)構(gòu)分設(shè)的情況下，通過功能互補(bǔ)，相互協(xié)調(diào)，使各自的部門優(yōu)勢得以整合，創(chuàng)建共同的管理平臺，形成經(jīng)濟(jì)管理一體化，這需要從計劃、實施、控制和評價等管理的每個環(huán)節(jié)形成合作、互補(bǔ)的工作機(jī)制。

（二）確定以全成本為核算內(nèi)容的核算方案

為了避免部分成本核算的不利影響，醫(yī)療服務(wù)過程中發(fā)生的全部成本費(fèi)用必須納入醫(yī)院成本核算的范疇。全成本核算實行院、科兩級核算制，以科為單位。醫(yī)院的收入、支出是由不同科室通力協(xié)作、緊密配合產(chǎn)生的，如何科學(xué)、合理的分割收入，全面準(zhǔn)確地分?jǐn)偝杀臼侨杀竞怂愕闹攸c(diǎn)，制定合理的分割比例，根據(jù)收入開單、執(zhí)行的科室和工作量的大小，按一定分配比例計人相關(guān)科室收人。成本的歸集按照“誰受益，誰承擔(dān)”的原則進(jìn)行分?jǐn)?，幾個科室共同承擔(dān)的費(fèi)用，按照受益程度進(jìn)行分?jǐn)?，誰多受益誰多承擔(dān)成本，做到分?jǐn)偤侠?，分配公平?/p>

（三）明確科室職責(zé)，優(yōu)化管理

科室內(nèi)部的核算單位按其行政隸屬關(guān)系確定，個別跨崗位另作處理。財務(wù)科負(fù)責(zé)全院和各科室的成本核算，各科室配合保證成本核算數(shù)據(jù)的正確、真實、完整。經(jīng)管科負(fù)責(zé)各科室全成本核算的效益分配，做好成本分析、成本控制和效益分析工作。設(shè)備科負(fù)責(zé)全院儀器設(shè)備的管理工作，醫(yī)院的相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)各科室的質(zhì)量檢查和考核，調(diào)控各科室的分配工作。

（四）加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理評價

為了統(tǒng)一規(guī)范醫(yī)療成本核算方法和流程，落實成本核算制度，通過成本管理水平，應(yīng)該對醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理活動科學(xué)、有效的評價。醫(yī)院的經(jīng)營成果指標(biāo)：年人均工作量、年人均醫(yī)療毛收入、醫(yī)療收入年增長率、年人均利潤；病人費(fèi)用指標(biāo)：門診人次平均費(fèi)用，門診人次平均藥品費(fèi)用、住院病人人均費(fèi)用；住院病人人均藥品費(fèi)用；醫(yī)院經(jīng)營償債能力指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率等，通過以上指標(biāo)的考核掌握醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)營管理的總體現(xiàn)狀。

制定相關(guān)質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，防范醫(yī)院全成本核算過程的負(fù)面效應(yīng)問題。必須制定相關(guān)質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，如服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量、價格水平和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等管理標(biāo)準(zhǔn)，由醫(yī)療質(zhì)量管理組定期或不定期進(jìn)行檢查，對達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的按標(biāo)準(zhǔn)量化為成本，扣減科室收入，從而控制醫(yī)療質(zhì)量。

（五）加強(qiáng)科室成本核算的分析和考核

1.明確科室支出科室支出科室支出由三部分組成；一是人員支出：含工資、福利、社保等個人所得；二是公務(wù)費(fèi)支出：含科室材料消耗費(fèi)、維修費(fèi)、辦公費(fèi)、電話費(fèi)、水電費(fèi)、管理費(fèi)、公共費(fèi)用（按科室收入占醫(yī)院收入比例攤銷）等組成；三是各項折舊：醫(yī)療設(shè)備、房屋按國家規(guī)定的折1日標(biāo)準(zhǔn)，核定各科室每月的折舊額，計人使用科室的成本。

2.科室結(jié)余=科室收入一科室支出各科室以結(jié)余為基數(shù)，按醫(yī)院核定的提成比，提取科室獎金?？剖要劷鸬挠嬎愎綖椋嚎剖要劷?科室結(jié)余X提成比×質(zhì)控得分比。

3.臨床科室人員獎金的第二次分配醫(yī)院制訂按系數(shù)、按任務(wù)完成指標(biāo)分配到人的指導(dǎo)性方案，供科室參考。即護(hù)理人員的獎金接系數(shù)發(fā)放，臨床、醫(yī)技人員的獎金按工作任務(wù)的完成情況發(fā)放。同樣核定系數(shù)，此系數(shù)根據(jù)完成的勞動量計算出來，能較客觀地反映”多勞多得、績效優(yōu)先”的獎金分配原則。

三、結(jié)束語

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，醫(yī)院要面向市場，搞活經(jīng)營，必須建立靈活多樣的經(jīng)營形式，拓展外延，擴(kuò)大醫(yī)院功能和社會影響力。本著互惠互利，共同發(fā)展的原則，開展多形式、多層次、多方位的技術(shù)聯(lián)合、城鄉(xiāng)聯(lián)合、經(jīng)營聯(lián)合、資源聯(lián)合、中外聯(lián)合等取得社會效益和經(jīng)濟(jì)效益雙豐收。