導(dǎo)語(yǔ)：多元化員工薪酬模式探索一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢(xún)客服老師，歡迎參考。

摘要：機(jī)場(chǎng)集團(tuán)在航空主業(yè)迅速發(fā)展的同時(shí)，大力發(fā)展航空延伸產(chǎn)業(yè)，擁有涉及廣告、建筑、運(yùn)輸、酒店、房地產(chǎn)、信息技術(shù)等領(lǐng)域的10個(gè)輔業(yè)公司。隨著集團(tuán)跨區(qū)域業(yè)務(wù)的不斷拓展，組織架構(gòu)、管控模式和人員構(gòu)成均發(fā)生了質(zhì)的變化，集團(tuán)公司統(tǒng)一的員工管理和薪酬體系，已不能適應(yīng)多元化的管理需求。筆者對(duì)集團(tuán)各輔業(yè)公司現(xiàn)行的薪酬體系進(jìn)行了深入調(diào)研，以房地產(chǎn)企業(yè)為例，堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，提出解決思路，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并在其他輔業(yè)公司借鑒推廣，從而建立符合集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)板塊生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際的員工管理體系，最大限度激發(fā)員工潛能，為集團(tuán)追趕超越提供人力資源保證。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；薪酬管理；多元模式

一、地產(chǎn)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀及特點(diǎn)

集團(tuán)旗下地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有員工115人，平均年齡36歲，本科以上學(xué)歷90人（其中研究生8人），各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員45人，中級(jí)以上職稱(chēng)27人。公司員工根據(jù)來(lái)源渠道分為集團(tuán)委派員工和企業(yè)自主招聘員工。集團(tuán)委派員工執(zhí)行集團(tuán)的薪酬體系，自主招聘員工實(shí)行協(xié)議制工資。從目前聘用制員工的人員狀況和薪酬標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，專(zhuān)業(yè)能力處于中上等的薪資水平普遍低于市場(chǎng)平均水平，能力正在成長(zhǎng)中的專(zhuān)業(yè)人員薪資水平基本與市場(chǎng)相當(dāng)。也就是說(shuō)，能完成基本操作層面工作的員工隊(duì)伍從薪酬角度分析是穩(wěn)定的，但把握業(yè)務(wù)走向、提升業(yè)務(wù)水準(zhǔn)、創(chuàng)造性為公司發(fā)展工作的專(zhuān)業(yè)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)從薪酬的角度看是處于不穩(wěn)定狀態(tài)，員工薪酬的市場(chǎng)價(jià)值體現(xiàn)不足，這一層面的人員雖然目前量不大，但任何一個(gè)人員思想的動(dòng)蕩、發(fā)揮作用減弱甚至離職都會(huì)對(duì)地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)生巨大的影響。為適應(yīng)房企規(guī)?；焖侔l(fā)展需要，企業(yè)目前的聘用制員工管理制度尤其是薪酬制度必須按照市場(chǎng)化的要求實(shí)施改革，否則企業(yè)很難招聘到急需的中高端專(zhuān)業(yè)人才，將直接影響其專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作能力的提升，削弱企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為企業(yè)目前急于解決的重大問(wèn)題之一。

二、房地產(chǎn)行業(yè)人力資源現(xiàn)狀及特點(diǎn)

房地產(chǎn)行業(yè)投資大、周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)大，受?chē)?guó)家政策及市場(chǎng)變化影響極大，市場(chǎng)化程度極高。近幾年，隨著房地產(chǎn)調(diào)控政策的陸續(xù)出臺(tái)，行業(yè)發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)理性的調(diào)整和能量的蓄勢(shì)階段，市場(chǎng)細(xì)分更加清晰，產(chǎn)業(yè)鏈分工日趨專(zhuān)業(yè)化，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，專(zhuān)業(yè)人才的搶奪成為影響開(kāi)發(fā)品質(zhì)和市場(chǎng)總體競(jìng)爭(zhēng)力的主要因素。房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)細(xì)分的“專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)人才”的需求顯著增大，而人才培養(yǎng)機(jī)制的普遍不成熟導(dǎo)致中高級(jí)專(zhuān)業(yè)人才匱乏，人才供求矛盾愈加嚴(yán)重，加之房地產(chǎn)從業(yè)人員日益年輕化，這些都使得房地產(chǎn)行業(yè)人員管理難度加大，而員工不斷增長(zhǎng)的薪酬期望、同行之間以快速提高的薪酬為手段的人才搶奪，又使得管理成本不斷增高，整個(gè)行業(yè)的人員流動(dòng)率居高不下也大大制約了行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。一線品牌開(kāi)發(fā)商一貫采取高薪挖人的手段，聚集了大批高端專(zhuān)業(yè)人才，從而不斷提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。要想成為一流的企業(yè)，必須要有一流的團(tuán)隊(duì)。萬(wàn)科總裁郁亮坦言：過(guò)去1000億發(fā)展歷程中最大的問(wèn)題就是人的問(wèn)題。

三、以改革為契機(jī)，遵循行業(yè)規(guī)律，建立適應(yīng)發(fā)展需要的房地產(chǎn)薪酬體系，為房企穩(wěn)健發(fā)展打好基礎(chǔ)

十三五戰(zhàn)略規(guī)劃已明確了房地產(chǎn)在集團(tuán)1542產(chǎn)業(yè)格局中的地位，是未來(lái)集團(tuán)效益的重要來(lái)源。地產(chǎn)企業(yè)必須聚焦中高端市場(chǎng)，走規(guī)模化跨區(qū)域發(fā)展之路，不斷提升綜合實(shí)力和可持續(xù)發(fā)展能力。為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，企業(yè)必須打破現(xiàn)有的發(fā)展瓶頸，優(yōu)化公司人力資源配置，建立一支專(zhuān)業(yè)能力強(qiáng)、心理素質(zhì)穩(wěn)定、專(zhuān)業(yè)搭配合理、崗位層級(jí)科學(xué)的專(zhuān)業(yè)化團(tuán)隊(duì)，完善企業(yè)人力資源管理體系，為企業(yè)快速發(fā)展提供人才和專(zhuān)業(yè)的支持。1.改革現(xiàn)行用工制度。（1）打破二元用工制度。集團(tuán)委派員工實(shí)行集團(tuán)管理體系和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，公司自聘員工采用協(xié)議工資制。在二元用工制度下，員工身份界限成為引入外部人才、激發(fā)全員工作積極性的障礙，制約企業(yè)管理績(jī)效的整體提升。必須通過(guò)改革徹底打破員工身份界限，員工不分來(lái)源渠道，進(jìn)入企業(yè)就是企業(yè)員工，取消員工層級(jí)，建立統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和薪酬福利體系，使所有員工在同一標(biāo)準(zhǔn)下同臺(tái)競(jìng)技，擇優(yōu)留用。（2）科學(xué)搭建員工晉升及退出機(jī)制。一是完善職業(yè)生涯發(fā)展通道，建立與行業(yè)接軌的任職資格體系和晉升渠道。根據(jù)崗位設(shè)置、員工從事工作的性質(zhì)和特點(diǎn)，將員工分為管理、營(yíng)銷(xiāo)和工勤等序列，建立崗位任職資格體系和晉升通道，將所有員工納入體系統(tǒng)一管理。經(jīng)過(guò)梳理，共設(shè)置10個(gè)崗級(jí)，每個(gè)崗級(jí)又包含若干職級(jí)，使員工明晰自身的職業(yè)發(fā)展。二是建立末位淘汰機(jī)制。通過(guò)定期對(duì)員工進(jìn)行能力素質(zhì)評(píng)價(jià)和績(jī)效考核，促使員工不斷提升自身業(yè)務(wù)技能，對(duì)于考核排名末位的員工，予以待崗、降級(jí)、降薪直至解除勞動(dòng)合同的處理，從而優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。通過(guò)用工制度的改革，真正建立人員能進(jìn)能出、崗級(jí)職級(jí)能上能下、薪酬水平能高能低的科學(xué)用人機(jī)制，打造市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)人力資本效能最大化。2.改革現(xiàn)行薪酬制度。（1）明確薪酬設(shè)計(jì)的思路和原則。全面貫徹落實(shí)國(guó)資委“一企一策”管理理念，以戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，直面矛盾和問(wèn)題，突出重點(diǎn)，分層推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)導(dǎo)向、與市場(chǎng)接軌、與行業(yè)接軌的富有生機(jī)和活力的管理機(jī)制，全面助推房地產(chǎn)業(yè)務(wù)良性發(fā)展。因此薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)堅(jiān)持“一個(gè)前提、三個(gè)公平、三項(xiàng)匹配”的原則。一個(gè)前提就是在預(yù)算范圍內(nèi)執(zhí)行企業(yè)的薪酬策略，支持企業(yè)快速發(fā)展的人才需要。三個(gè)公平就是內(nèi)部公平、外部公平和自我公平。三項(xiàng)匹配是個(gè)人薪酬與崗位價(jià)值匹配、個(gè)人薪酬與績(jī)效匹配、薪酬總額與企業(yè)效益匹配。通過(guò)薪酬與考核制度的結(jié)合，提高員工工作主動(dòng)性，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，充分體現(xiàn)以選拔、競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰為核心的用人機(jī)制，從而提升公司整體業(yè)績(jī)。（2）分類(lèi)采用靈活的薪酬分配模式。基于不同崗位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，薪酬分配模式可分為崗位績(jī)效工資制、計(jì)量工資制和年薪制三類(lèi)。崗位績(jī)效工資制適用于從事一般性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的員工；計(jì)量工資制適用于以業(yè)務(wù)量核定勞動(dòng)報(bào)酬的崗位員工，主要指從事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)工作的業(yè)務(wù)和管理人員；年薪制適用于高級(jí)管理人員以及各類(lèi)高端專(zhuān)業(yè)人才和稀缺人才。（3）崗位業(yè)績(jī)工資制。應(yīng)包括基本工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金和福利四個(gè)部分?；竟べY（或稱(chēng)為崗位工資），是企業(yè)員工的固定收入，工資的制定標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)員工的職級(jí)、崗位結(jié)合，房地產(chǎn)行業(yè)通常采用崗位工資薪酬制來(lái)確定。它在整個(gè)薪酬激勵(lì)體系中起到保障因素的作用，并不直接對(duì)企業(yè)的員工有激勵(lì)作用?？?jī)效工資：浮動(dòng)部分，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果確定，績(jī)效工資一般占工資總額的一定比例，一般員工約20%，中層40%，高層60%。年度獎(jiǎng)金，是與企業(yè)、部門(mén)當(dāng)期財(cái)務(wù)年度的績(jī)效結(jié)合，房地產(chǎn)行業(yè)通常采用績(jī)效制、傭金制、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)制等方式來(lái)實(shí)施，它是一種短期激勵(lì)手段，對(duì)企業(yè)員工有直接的激勵(lì)作用。項(xiàng)目獎(jiǎng)，浮動(dòng)部分，根據(jù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目利潤(rùn)的一定比例提取并根據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)節(jié)點(diǎn)發(fā)放，可有效激勵(lì)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。補(bǔ)貼福利包括法定的和企業(yè)自行的，完善的福利系統(tǒng)對(duì)于吸引和保留員工至關(guān)重要。福利設(shè)計(jì)的好不僅能夠增加員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)可度、忠誠(chéng)度，而且還可以提高企業(yè)的社會(huì)形象。（4）計(jì)量工資制。建立與市場(chǎng)接軌的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)計(jì)量工資薪酬體系。營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)與個(gè)人業(yè)績(jī)體現(xiàn)在項(xiàng)目實(shí)際銷(xiāo)售回款中，采用“底薪+提成+績(jī)效獎(jiǎng)金”的模式。為達(dá)到高效激勵(lì)，提成比例隨銷(xiāo)售任務(wù)完成量逐步增長(zhǎng)，為保證團(tuán)隊(duì)建設(shè)和長(zhǎng)效發(fā)展，根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)和任務(wù)完成情況，確定個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金。通過(guò)獎(jiǎng)勤罰懶，多勞者多得的薪酬體系，增強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)效果，提升公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效。（5）年薪制。依據(jù)崗位價(jià)值，參照勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，結(jié)合員工的專(zhuān)業(yè)能力、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)及其他因素，協(xié)商確定年薪額度。主要是企業(yè)高級(jí)管理人員，包括基本年薪和績(jī)效年薪，一般比例為6：4或5：5，基本年薪按月平均發(fā)放，績(jī)效年薪根據(jù)年度績(jī)效考核結(jié)果一次性發(fā)放。（6）確定合理的薪酬水平。目前地產(chǎn)企業(yè)的薪資整體處于當(dāng)?shù)匦袠I(yè)較低水平（在10P～25P之間），為保證薪酬吸引力，統(tǒng)籌考慮企業(yè)內(nèi)部支付能力與外部薪酬水平，適當(dāng)向房地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)、設(shè)計(jì)、成本等崗位及核心人才傾斜，拉開(kāi)收入差距。可比照當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)行業(yè)中位值（50P）設(shè)定薪酬基準(zhǔn)，結(jié)合效益情況及員工績(jī)效考核結(jié)果上下浮動(dòng)。按照員工崗位任職資格體系，對(duì)全體員工重新進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，主要以勞動(dòng)力的市場(chǎng)價(jià)格為參照，根據(jù)員工受教育程度、技能等級(jí)、工作經(jīng)驗(yàn)及崗位職責(zé)大小、勞動(dòng)強(qiáng)度、智能要求等因素，確定員工的崗位歸級(jí)以及對(duì)應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

四、總結(jié)

通過(guò)以上薪酬體系改革，達(dá)到優(yōu)化員工隊(duì)伍，留住核心關(guān)鍵人才，提升專(zhuān)業(yè)運(yùn)用能力，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。但是改革方案涉及企業(yè)的諸多領(lǐng)域，特別是新的用工制度和薪資體系改變了原有利益格局，勢(shì)必引發(fā)新舊觀念間的激烈碰撞，可能會(huì)產(chǎn)生一些不穩(wěn)定因素，我們將發(fā)揮企業(yè)文化的優(yōu)勢(shì)，做細(xì)員工思想工作，確保改革方案的順利推進(jìn)。

參考文獻(xiàn)

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[3]趙建鵬.產(chǎn)權(quán)多元化后企業(yè)的黨建工作初探[J].冶金企業(yè)文化，2004，（6）：6-7.

作者:劉潤(rùn)娥 單位:西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)置業(yè)（西安）有限公司