導(dǎo)語：消費(fèi)行為與結(jié)構(gòu)調(diào)整思索一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、消費(fèi)行為模式變化特點(diǎn)

20世紀(jì)后半期，人們生活發(fā)生的最重要的變化是互聯(lián)網(wǎng)的普及與應(yīng)用。先進(jìn)的信息技術(shù)能夠使世界任意兩點(diǎn)間通過互聯(lián)網(wǎng)隨時相互交流。這種影響滲透到經(jīng)濟(jì)生活中的方方面面。

對產(chǎn)品和服務(wù)的提供者——企業(yè)來說，最大的沖擊來源于客戶行為模式發(fā)生的巨大變化。這些變化主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.充分利用更多的選擇機(jī)會。信息渠道變得更多、更通暢后，無論是個人客戶還是企業(yè)客戶，選擇面拓寬，選擇機(jī)會更多，比較、甄別更加方便，客戶有能力以比較低的成本尋求到更多的供應(yīng)商，從中選出更為滿意的供應(yīng)商。而且，這種選擇是跨地域、跨國界的。

2.尋求更為個性化的服務(wù)。客戶能夠更為方便地描述自己的需求，供應(yīng)商能否吸引、維系客戶的關(guān)鍵在于能否滿足客戶提出的更高要求。競爭不僅僅停留在價格層面上，個性化服務(wù)能力將成為構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。以個人計算機(jī)為例，定制產(chǎn)品開始占主導(dǎo)地位。

3.需要更為簡捷、方便、綜合性的服務(wù)。在信息時代，時間和精力的機(jī)會成本比以往更大?？蛻糁幌肱c單一、誠實(shí)的商打交道，希望一個電話就能夠迅速解決問題。客戶同時變得更加苛刻，主觀體驗和感受成為衡量產(chǎn)品或服務(wù)價值大小的重要尺度。客戶的這些變化為那些有能力迅速滿足客戶需求，提供一攬子服務(wù)的公司創(chuàng)造了種種機(jī)會。為了做到高品質(zhì)服務(wù)，供應(yīng)商在專注自己的核心價值活動的同時，還必須充分整合整個供應(yīng)流程——設(shè)計、生產(chǎn)、交貨、安裝、維護(hù)。

4.要求交貨迅速、準(zhǔn)確。信息時代，時間資源對每個人而言變得越來越稀缺，客戶要求絕對準(zhǔn)確的兌現(xiàn)時間表。目前，優(yōu)秀的供應(yīng)商已經(jīng)能夠在幾天內(nèi)將書、服裝、個人計算機(jī)等商品及時準(zhǔn)確地送至客戶指定的地點(diǎn)。1991—1998年，美國為客戶提供準(zhǔn)確交貨的快遞業(yè)務(wù)增長速度是經(jīng)濟(jì)增長速度的3倍。與此同時，交貨的可靠性也顯著提高。例如，1998年UPS空運(yùn)準(zhǔn)確率已超過99%。

5.客戶的談判力量大大增強(qiáng)。對客戶而言，信息搜尋成本的降低也就意味著變更供應(yīng)商成本的降低。過去的競爭以寡頭競爭為主，競爭對手的行動是企業(yè)制定戰(zhàn)略的首要考慮?，F(xiàn)在，由于客戶信息搜集范圍的擴(kuò)大，競爭者數(shù)量大大增加，并且潛在進(jìn)入者增多，戰(zhàn)勝競爭對手的企業(yè)并不意味著就能獲得客戶和市場份額，獲得客戶的認(rèn)同才是關(guān)鍵所在。技術(shù)的快速發(fā)展使得新技術(shù)隨時可能替代舊技術(shù)，在客戶對原有行業(yè)提供的價值不認(rèn)同時，新行業(yè)、新技術(shù)會快速涌現(xiàn)，滿足客戶需要甚至創(chuàng)造出新的需求。因此，企業(yè)要想在競爭中取勝，就必須不斷適應(yīng)客戶變化的需要。如何牢牢把握客戶的需求才是企業(yè)制定戰(zhàn)略的首要考慮。

二、顧客需求變化的響應(yīng)：價值網(wǎng)戰(zhàn)略

隨著客戶地位的上升，客戶對一攬子服務(wù)、組合服務(wù)的需求凸顯出來。客戶組合價值需求往往由多項價值需求組成，其中，有一些是核心價值需求，如買車者對良好汽車行駛性能的期望，另一些是附加價值需求，如車載視聽系統(tǒng)與通信系統(tǒng)，影響客戶購買決策的是組合價值需求的整體滿足程度（周煊，2005）。面對這種形勢，很少有哪家公司能單憑自己的資源、能力，迅速推出系列化、多樣性和復(fù)雜化的產(chǎn)品，去滿足市場的不同需求，達(dá)到占領(lǐng)市場的目的。環(huán)境的變化、壓力，迫使企業(yè)與其他企業(yè)聯(lián)合起來，相互依賴、共同發(fā)展，形成利益與共、風(fēng)險共擔(dān)的聯(lián)合體，以得到經(jīng)營運(yùn)作所需的資源和對抗環(huán)境的力量。企業(yè)與企業(yè)之間形成了復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，任何企業(yè)在考察戰(zhàn)略問題和組織問題時，都必須重視組織群體之間的關(guān)系。合作與依賴成為企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的核心理念，企業(yè)之間的競爭演變成價值網(wǎng)絡(luò)之間的競爭。

價值網(wǎng)的概念由Mercer顧問公司的AdrianSlywotzkyProfitZon在《利潤區(qū)》一書中首次提出。他指出，由于顧客的需求增加、國際互聯(lián)網(wǎng)的沖擊以及市場高度競爭，企業(yè)應(yīng)改變事業(yè)設(shè)計，將傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值網(wǎng)。對價值網(wǎng)作進(jìn)一步發(fā)展的是美國學(xué)者大衛(wèi)?波維特，他在《價值網(wǎng)》（ValueNets）一書中指出，價值網(wǎng)是一種新業(yè)務(wù)模式，它將顧客日益提高的苛刻要求與靈活及有效率、低成本的制造相連接，采用數(shù)字信息快速配送產(chǎn)品，避開了代價高昂的分銷層，將合作的提供商連接在一起，以便交付定制解決方案，將運(yùn)營設(shè)計提升到戰(zhàn)略水平，適應(yīng)不斷發(fā)生的變化（大衛(wèi)?波維特，2000）。

PrabakarKathandaraman和DavidT.Wil-son提出了價值網(wǎng)的模型（見下圖）。這一模型使用了價值創(chuàng)造的三個核心概念，即優(yōu)越的顧客價值，核心能力和相互關(guān)系。該模型明確表現(xiàn)出三個核心概念之間存在復(fù)雜的相互作用和系統(tǒng)聯(lián)系。

價值網(wǎng)是一種以顧客為核心的價值創(chuàng)造體系，優(yōu)越的顧客價值是價值網(wǎng)模型中價值創(chuàng)造的目標(biāo)。價值網(wǎng)還是一種需求拉動系統(tǒng)，正是顧客需要激活了整個價值網(wǎng)絡(luò)。價值網(wǎng)將每一個顧客都看做是獨(dú)一無二的，它區(qū)別對待每位細(xì)分顧客的需求。優(yōu)越的顧客價值決定價值網(wǎng)成員公司的核心能力。顧客的需要類型及其價值實(shí)現(xiàn)的方式、內(nèi)容決定了價值網(wǎng)中核心能力的種類。成員公司掌握各自優(yōu)勢的核心能力是最有效地實(shí)現(xiàn)顧客價值的必要條件。同時，顧客需要還決定著成員公司核心能力的組合方式。優(yōu)越的顧客價值可以強(qiáng)化價值網(wǎng)成員間的相互關(guān)系。顧客價值的實(shí)現(xiàn)要求價值網(wǎng)核心能力的最佳組合，體現(xiàn)在成員公司之間，通過建立某種相互關(guān)系產(chǎn)生互動。顧客對價值網(wǎng)創(chuàng)造的價值給予的滿意評價會激發(fā)成員公司的士氣，同時，強(qiáng)化成員公司相互關(guān)系的緊密程度，提高其合作質(zhì)量。

價值網(wǎng)通過成員公司之間的相互關(guān)系連結(jié)成一種動態(tài)、有機(jī)的價值創(chuàng)造體系。就單個成員公司來講，它與供應(yīng)商、顧客、競爭者、互補(bǔ)者之間的關(guān)系錯綜復(fù)雜、縱橫相聯(lián)，演繹出極為復(fù)雜的價值創(chuàng)造系統(tǒng)。價值網(wǎng)成員的相互關(guān)系促進(jìn)優(yōu)越的顧客價值之實(shí)現(xiàn)。成員公司聯(lián)合創(chuàng)造價值的方式受公司間相互關(guān)系的性質(zhì)影響，因此，高質(zhì)量的相互關(guān)系可以促進(jìn)價值的創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)。相互關(guān)系與優(yōu)越的顧客價值之間存在正強(qiáng)化反饋回路。顧客價值在公司之間一定的相互聯(lián)系方式下得以實(shí)現(xiàn)，顧客的認(rèn)可和贊揚(yáng)激勵成員公司，相互關(guān)系得以強(qiáng)化，關(guān)系質(zhì)量的改善又會進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)顧客更深層次的價值。相互關(guān)系可以維持價值網(wǎng)核心能力的動態(tài)均衡。價值網(wǎng)創(chuàng)造價值的過程由各成員公司聯(lián)合實(shí)現(xiàn)。為了鞏固自己在關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的相對優(yōu)勢地位，成員公司都需要不斷加強(qiáng)對自身核心能力的投入，從而將價值網(wǎng)核心能力組合保持在動態(tài)均衡狀態(tài)。

核心能力是價值網(wǎng)得以存在和運(yùn)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是合作關(guān)系建立的基礎(chǔ)。價值網(wǎng)強(qiáng)調(diào)成員公司核心能力的優(yōu)化整合，發(fā)揮成員之間的協(xié)同效應(yīng)，以最有效地實(shí)現(xiàn)顧客價值。核心能力限制著相互關(guān)系的質(zhì)量。單個成員公司利用核心能力創(chuàng)造的價值僅是價值網(wǎng)所創(chuàng)造價值的一部分，因而必須與擁有其他核心能力的公司建立相互關(guān)系。這種核心能力自身的專有性約束著公司之間的相互關(guān)系。另外，核心能力的質(zhì)量同樣影響著成員公司間的關(guān)系。掌握關(guān)鍵能力的公司將在關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中處于優(yōu)勢主導(dǎo)地位，而核心能力較弱的公司只能被其他公司控制。而且在價值創(chuàng)造過程中，核心能力重要程度相當(dāng)?shù)墓局g建立的合作關(guān)系相對穩(wěn)固。核心能力與相互關(guān)系之間也存在著正強(qiáng)化反饋回路。為了維持成員間的相互關(guān)系，各公司均持續(xù)提升自身的核心能力，核心能力的建立又作用于關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，使之合作更加緊密。核心能力組合創(chuàng)造優(yōu)越的顧客價值。價值網(wǎng)創(chuàng)造價值的程度受成員公司核心能力的影響。來自各專業(yè)領(lǐng)域的核心能力越關(guān)鍵，就越有可能創(chuàng)造最優(yōu)越的顧客價值。另外，各種核心能力的合理組合方式也同樣影響所創(chuàng)造顧客價值的品質(zhì)。

企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)包括兩個層次：企業(yè)內(nèi)部價值網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)外部價值網(wǎng)絡(luò)（余東華、芮明杰，2005）。一般而言，企業(yè)在規(guī)模變大的同時，將市場關(guān)系引入企業(yè)內(nèi)部模塊組織之間，使核算單元逐漸變小，形成各個獨(dú)立的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，并將企業(yè)內(nèi)部價值鏈進(jìn)行延伸、分解和網(wǎng)絡(luò)化，形成企業(yè)內(nèi)部價值網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)外部價值網(wǎng)絡(luò)是利益相關(guān)者之間相互影響而形成的價值生成、分配、轉(zhuǎn)移和使用的關(guān)系及其結(jié)構(gòu)，不同的企業(yè)價值鏈和價值模塊相互交織組成價值系統(tǒng)，形成企業(yè)外部價值網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)外部價值網(wǎng)絡(luò)是在企業(yè)價值鏈和價值模塊的基礎(chǔ)上形成的，當(dāng)合作企業(yè)發(fā)現(xiàn)可以找到共同使用彼此的資源和能力的方法，使彼此都能夠創(chuàng)造出自身的、新的、極難為其他企業(yè)所理解和模仿的核心能力時，合作企業(yè)就會主動對自身價值鏈進(jìn)行分解，并與其他企業(yè)一起進(jìn)行重新組合，形成價值網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)外部價值網(wǎng)絡(luò)將模塊供應(yīng)商、業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)等合作伙伴結(jié)合在一起，在最快時間內(nèi)開發(fā)出最適合用戶需要的產(chǎn)品，全面提升企業(yè)的競爭能力。企業(yè)內(nèi)部價值網(wǎng)絡(luò)與企業(yè)外部價值網(wǎng)絡(luò)共同構(gòu)成企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)。

價值網(wǎng)是對價值鏈形態(tài)的重新塑造。它能對顧客（消費(fèi)者）習(xí)慣性的偏好給以快速滿足，鼓勵價值鏈成員包圍他們共同的顧客，以一種新的方式滿足顧客的需求。同時，價值網(wǎng)促進(jìn)了所有成員在完全統(tǒng)一的基礎(chǔ)上的聯(lián)系，企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)將各種要素能力協(xié)同在一個無形的網(wǎng)絡(luò)平臺上，通過不同組織模塊之間的協(xié)作、創(chuàng)新和競爭，全面滿足用戶的差異化需求，從而更好地適應(yīng)環(huán)境的變化（余東華、芮明杰，2007）。價值網(wǎng)概念的出現(xiàn)體現(xiàn)了一種新的戰(zhàn)略思維組合:以顧客為核心的需求拉動網(wǎng)絡(luò)；以緊密合作為基礎(chǔ)的雙贏競爭策略；以塑造核心能力為主要手段的成員公司成長途徑（王燕，2002）。

三、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整

價值網(wǎng)絡(luò)是核心能力的集大成者（李海艦等，2005）。對于實(shí)施價值網(wǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)而言，不論是構(gòu)建自己的價值網(wǎng)絡(luò)，還是融入其他價值網(wǎng)絡(luò)，均以核心能力為基礎(chǔ)。由于企業(yè)核心能力存在差異，價值網(wǎng)絡(luò)中的成員企業(yè)的地位和作用是不同的。這里，企業(yè)出現(xiàn)了兩極分化：一極是節(jié)點(diǎn)企業(yè)，一極是網(wǎng)主企業(yè)；或者一極是軀體企業(yè)，一極是腦袋企業(yè)，由此構(gòu)成了一個網(wǎng)絡(luò)——“獨(dú)立聯(lián)合體”。絕大部分企業(yè)從事價值網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn)業(yè)務(wù)，成為節(jié)點(diǎn)企業(yè)。少數(shù)個別企業(yè)從事節(jié)點(diǎn)企業(yè)集成業(yè)務(wù)，起著“系統(tǒng)集成商”的功能，成為網(wǎng)主企業(yè)。企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)實(shí)質(zhì)上是一種虛擬組織，同時，也是一種由掌握市場機(jī)遇的核心企業(yè)通過商品契約，按照市場需要的產(chǎn)品特性，將任務(wù)模塊化，并分解給不同的企業(yè)，對知識能力進(jìn)行跨企業(yè)的臨時組合，快速協(xié)調(diào)生產(chǎn)的方式（劉東，2004）。虛擬組織可以超越自身功能和資源的限制，可以沒有工廠、沒有員工，虛擬運(yùn)作、虛擬研發(fā)、虛擬生產(chǎn)、虛擬營銷、虛擬運(yùn)輸、虛擬分配。因此，從理論上說，虛擬組織是沒有邊界的（李海艦等，2004）。實(shí)體組織向虛擬組織轉(zhuǎn)變的過程，實(shí)際上就是將經(jīng)營層次不斷轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€個模塊，同時將科層結(jié)構(gòu)不斷扁平化的過程（余東華、芮明杰，2005）。

組織是生產(chǎn)和經(jīng)營的載體。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，一個企業(yè)的管理組織，其機(jī)構(gòu)的管理活動或管理過程一般限于法人的管轄范圍內(nèi)，即組織機(jī)能不能超出企業(yè)組織（實(shí)體）的邊界（邱國棟，2003）。以快速響應(yīng)顧客個性化、組合化需求為驅(qū)動形成的價值網(wǎng)絡(luò)，不同企業(yè)的價值模塊或價值鏈按照一定的界面標(biāo)準(zhǔn)相互交叉、融合，企業(yè)邊界被打破。從管理角度，企業(yè)既存在自身內(nèi)部的管理問題，又存在價值網(wǎng)絡(luò)的管理問題，與此相適應(yīng)，其組織形式包括企業(yè)內(nèi)的組織形式和企業(yè)間組織形式。也就是說，隨著價值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，企業(yè)組織機(jī)能超出了企業(yè)組織（實(shí)體）的邊界。這樣，企業(yè)組織形式的變革意味著運(yùn)用新的組織形式對傳統(tǒng)的企業(yè)組織進(jìn)行改良，或在傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部按新的形式組織企業(yè)的生產(chǎn)活動。

就企業(yè)內(nèi)的組織形式而言，由于價值網(wǎng)絡(luò)成員企業(yè)內(nèi)部形成網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，組建由設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、服務(wù)等多方面人員組成的團(tuán)隊，形成模塊化組織，為顧客提供全方位定制化的產(chǎn)品與服務(wù)，成為組織變革的方向，為此，需要具有一定的柔性又能對復(fù)雜多變的市場作出快速準(zhǔn)確反應(yīng)的生產(chǎn)組織形式。這些組織形式有：建立跨部門學(xué)習(xí)型團(tuán)隊、原子式組織、柔性組織。（1）跨部門學(xué)習(xí)型團(tuán)隊。即企業(yè)內(nèi)按分工原則設(shè)立的職能部門由工作團(tuán)隊取代。工作團(tuán)隊是按客戶的定制要求組建的，其成員來自不同的職能部門，由于團(tuán)隊成員具有不同的專業(yè)背景，因而可以完成不同的任務(wù)，滿足不同客戶的特殊要求。這樣，企業(yè)的成員以工作團(tuán)隊的組織形式參與工作，企業(yè)成為由眾多工作團(tuán)隊組成的聯(lián)合體。充分自治的各工作團(tuán)隊之間是一種平等的伙伴關(guān)系。工作團(tuán)隊相互之間的協(xié)調(diào)和聯(lián)系以及對外信息的交流和獲得，均可以通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)，Internet技術(shù)的發(fā)展為其提供了基礎(chǔ)。通過網(wǎng)絡(luò)，各個工作團(tuán)隊密切而靈活地聚合在一起，能夠完成緊急、復(fù)雜的任務(wù)。同時，網(wǎng)絡(luò)為企業(yè)內(nèi)部組織各工作團(tuán)隊提供直接進(jìn)行信息溝通的條件，使得中間管理層消失，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的扁平化，提高了企業(yè)對市場的反應(yīng)速度。（2）原子式組織。原子式組織（atomizedorganization）是一種賦權(quán)化的組織形態(tài)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的生產(chǎn)活動由許多小型的自治工作單元來完成。每一個單元在經(jīng)濟(jì)和管理上對其目標(biāo)進(jìn)行控制，各個單元通過計算機(jī)和通訊網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行相互交流。強(qiáng)烈的文化紐帶和“無老板的工作狀態(tài)”（no-boss-business），成為原子式組織的重要特征。（3）柔性組織（flexibleorganization）。亦稱“雙形式”結(jié)構(gòu)。面對集權(quán)與分權(quán)、穩(wěn)定與變化等相互矛盾的管理環(huán)境，柔性組織同時具有集權(quán)化與分權(quán)化的特征。集權(quán)是在最高管理層制定戰(zhàn)略方向；分權(quán)是在一線工人自由決定如何處理他們面臨的突發(fā)性事件。對于穩(wěn)定和變化這對矛盾，柔性組織通過建立穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)部分和柔性化的結(jié)構(gòu)部分，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定基礎(chǔ)上的柔性。即在為保證完成企業(yè)固有戰(zhàn)略任務(wù)而組建的結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，通過項目組織、微型組織、虛擬組織等的支持來應(yīng)付動態(tài)和發(fā)展的格局，或利用臨時工、專門供應(yīng)商、顧問和合作者等來增加組織的柔性。

就企業(yè)外的組織而言，為適應(yīng)價值網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作的要求，一是將自身打造成為一個能力模塊，然后融入價值網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中，成為節(jié)點(diǎn)企業(yè)；另一種是對能力模塊進(jìn)行整合，構(gòu)建一個價值網(wǎng)絡(luò)，成為網(wǎng)主企業(yè)。對節(jié)點(diǎn)企業(yè)來講，不是做大企業(yè)，而是做強(qiáng)能力；不是做大企業(yè)，而是融入更大的價值網(wǎng)絡(luò)、融入更多價值的網(wǎng)絡(luò)。對網(wǎng)主企業(yè)來講，不是制造產(chǎn)品，而是制造網(wǎng)絡(luò)；不是做大企業(yè)，而是做大網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)主企業(yè)的核心能力體現(xiàn)為一種構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)平臺的能力，而這種網(wǎng)絡(luò)平臺的構(gòu)建能力必須有雄厚的無形資源作為保障。在價值網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中，與其他企業(yè)相比，網(wǎng)主企業(yè)往往具有更大的話語權(quán)和標(biāo)準(zhǔn)制定權(quán)，亦即界面聯(lián)系規(guī)則能力，并且通常也能獲得更多的利潤。無邊界企業(yè)要想成為網(wǎng)主企業(yè)，一方面要努力提高無形資產(chǎn)在總資產(chǎn)中的比重，并對無形資產(chǎn)進(jìn)行管理；另一方面，要致力于構(gòu)建一個可供市場主體相互交流的平臺，并對這個平臺進(jìn)行管理（李海艦等，2005）。企業(yè)對價值網(wǎng)的整合，不僅是對行業(yè)價值系統(tǒng)的整合，而且還包括對多個行業(yè)價值系統(tǒng)的整合。具體包括：明確網(wǎng)絡(luò)客戶價值定位；選擇、調(diào)整網(wǎng)絡(luò)成員；建立信息溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制；合理分配網(wǎng)絡(luò)利益。