導語：知識經(jīng)濟時代平衡記分卡提升企業(yè)競爭論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從平衡記分卡產(chǎn)生的原因及背景；平衡記分卡的原理及結(jié)構(gòu)；平衡記分卡在我國企業(yè)實踐中的問題三個方面進行論述。其中，主要包括：企業(yè)在經(jīng)營上的成功主要依賴于規(guī)模效應所帶來的利潤、業(yè)內(nèi)部經(jīng)營條件和外部經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化、平衡記分卡最初是以一種績效評價工具出現(xiàn)的、關(guān)注非財務性指標的平衡發(fā)展、企業(yè)高層管理人員對平衡記分卡價值的認識不足、企業(yè)的遠景、目標和戰(zhàn)略不清晰、非財務性指標難以量化、企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務流程不支持平衡記分卡的應用、企業(yè)內(nèi)部對平衡記分卡的宣傳、溝通和培訓不夠等，具體材料請詳見。

摘要：隨著知識經(jīng)濟的到來，人才、組織流程、客戶關(guān)系、學習成長等無形資產(chǎn)作為知識經(jīng)濟時代企業(yè)的核心資源已被企業(yè)提升到戰(zhàn)略的高度。我國從上個世紀90年代開始引進平衡記分卡，至今已經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展，效果如何，筆者進行了認真分析。

關(guān)鍵詞：平衡記分卡企業(yè)績效管理實感應用

1992年，哈佛大學商學院的卡普蘭(RobertS•Kaplan)教授和波士頓資訊公司的咨詢顧問諾頓(DavidP•Norton)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表文章《平衡記分卡――驅(qū)動績效的評價指標體系》，提出了一種“兼顧長短期目標、財務和非財務指標、滯后和先行指標以及外部和內(nèi)部績效”的新型績效衡量方法，這就是20世紀最具影響力的管理思想之一——平衡記分卡(簡稱BSC)。如今，在經(jīng)歷了十余年的競爭環(huán)境和管理實踐的巨大變革之后，BSC仍然保持著創(chuàng)新的活力，并在更為廣泛的領(lǐng)域內(nèi)得到了應用。截止2007年，世界500強企業(yè)中有70%以上的使用了平衡記分卡，并取得了成功。其中著名的例子有美孚石油，可口可樂公司。我國企業(yè)也從上個世紀90年代末開始嘗試實踐平衡記分卡。

一、平衡記分卡產(chǎn)生的原因及背景

卡普蘭和波士頓指出“傳統(tǒng)的財務業(yè)績考核方法在工業(yè)時代備受歡迎，但是今天有些落后了?！奔兇庥韶攧罩笜藰?gòu)成的傳統(tǒng)的績效評價體系在工業(yè)經(jīng)濟時代曾經(jīng)對企業(yè)的發(fā)展起到了積極的推動作用。在那個時代，企業(yè)在經(jīng)營上的成功主要依賴于規(guī)模效應所帶來的利潤；實物資產(chǎn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中占據(jù)主導地位，它引導其他類型資產(chǎn)的配置，資本回報率等綜合性財務衡量指標，既能引導公司內(nèi)部資源的合理配置，又能監(jiān)督各經(jīng)營部門使用資金和實物資產(chǎn)，為股東創(chuàng)造最大價值。所以，在當時財務指標體系能夠較綜合、全面、系統(tǒng)地反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和市場競爭狀況，符合經(jīng)營者決策和管理的要求。

20世紀80年代以后，人類社會逐步邁入了一個嶄新的時代——知識經(jīng)濟的時代。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營條件和外部經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化。企業(yè)所面對的是一個新的充滿變化的操作環(huán)境：同類產(chǎn)品商家之間的激烈競爭、經(jīng)濟貿(mào)易的全球化、客戶需求的多樣化、產(chǎn)業(yè)鏈上下游的新型關(guān)系都需要企業(yè)具備較強的創(chuàng)新能力。實物資產(chǎn)對于公司的相對重要性已經(jīng)遠遠降低，它們僅僅是公司經(jīng)營的必要條件，諸如人力資本、知識資本等無形資產(chǎn)已成為企業(yè)創(chuàng)新的源泉，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中占據(jù)越來越重要的地位，成為公司成功的充分條件。而此時，傳統(tǒng)的財務衡量方法無法評價企業(yè)的無形資產(chǎn)。企業(yè)需要一種新的評價模式去評價其擁有的無形資產(chǎn)，平衡記分卡在這種情況下應運而生。

二、平衡記分卡的原理及結(jié)構(gòu)

平衡記分卡最初是以一種績效評價工具出現(xiàn)的，但隨著研究的深入，人們發(fā)現(xiàn)它在管理和實施戰(zhàn)略方面有著巨大的潛力。在知識經(jīng)濟時代，無形資產(chǎn)作為企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展的決定性力量，無疑成為企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)在激烈的市場競爭中沖鋒陷陣的關(guān)鍵資源。因此，如何開發(fā)和利用企業(yè)的無形資產(chǎn)已經(jīng)成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略議題。而平衡記分卡在開發(fā)企業(yè)無形資產(chǎn)方面有其特有的優(yōu)勢。

平衡記分卡的基本原理是：根據(jù)組織戰(zhàn)略從財務(Financial)、客戶(Customer)、內(nèi)部流程(Internalprocess)、學習與成長(Learing&growth)四個維度定義企業(yè)組織的績效目標；每個維度又包括戰(zhàn)略目標、績效指標、測量指標以及實現(xiàn)目標所需的行動方案。平衡記分卡保留了傳統(tǒng)上衡量過去績效的財務指標，同時兼顧了促成財務目標的績效因素的衡量；在支持企業(yè)追求業(yè)績之余，也監(jiān)督企業(yè)的行為、兼顧了學習與成長，并且通過一連串的由組織戰(zhàn)略驅(qū)動的互為因果關(guān)系的關(guān)鍵績效指標(簡稱KPI)，把產(chǎn)出和績效驅(qū)動因素聯(lián)系起來，把復雜、籠統(tǒng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的關(guān)鍵流程。它的四個方面的評價維度使一系列的平衡得以建立，這就是財務與非財務衡量方法之間的平衡；長期目標與短期目標之間的平衡；外部與內(nèi)部的平衡；結(jié)果和過程的平衡；管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡，硬的客觀目標和軟的主觀目標的平衡等多個方面。

平衡記分卡的創(chuàng)始人在1996年發(fā)表了一本名為《平衡記分卡：一種革命性的評估和管理系統(tǒng)》(TheBalancedScorecard：TranslatingStrategyIntoAction)的書，書中強調(diào)平衡記分卡是一個管理系統(tǒng)。傳統(tǒng)的業(yè)績評價指標財務指標作為這個管理系統(tǒng)中的結(jié)果性指標(即滯后性指標)，是由客戶、內(nèi)部流程、學習成長這三個方面的過程性指標(又稱驅(qū)動性指標)推動達成的。任何經(jīng)濟時代，企業(yè)追求資產(chǎn)回報最大化的本質(zhì)沒有改變，財務目標作為企業(yè)的最終目標的地位就不會改變。但是在知識經(jīng)濟時代，單純的關(guān)注財務指標已經(jīng)不再適合企業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)新，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中取勝就必須制定適合企業(yè)特點的長遠戰(zhàn)略，但是，不是所有的長期戰(zhàn)略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利的，而是通過各方面的過程性指標在因果關(guān)系的驅(qū)動下完成的。因此，在強調(diào)財務性指標的同時，我們必須同樣關(guān)注非財務性指標的平衡發(fā)展，從而形成一種多維的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。下面我們就從平衡記分卡的四個方面維度之間的關(guān)系來分析其組成結(jié)構(gòu)。

財務維度：其目標是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。讓企業(yè)管理者明確他們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用，因此財務方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。對于不同的企業(yè)，財務考核指標因其所處企業(yè)生命周期、市場環(huán)境的不同而不同。

客戶維度：其目標是解決“顧客如何看待我們?”"這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個企業(yè)的經(jīng)營活動，從時間(交貨周期)、質(zhì)量、服務和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。客戶方面體現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映。

內(nèi)部流程維度：其目標是解決“我們擅長什么?”這一類問題，報告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注能提升企業(yè)經(jīng)營水平的關(guān)鍵流程，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。內(nèi)部過程是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點。

學習和成長維度：其目標是解決“我們是在進步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題。它是平衡記分卡其他三個方面宏大目標的基礎(chǔ)，是驅(qū)使其獲得卓越成果的動力。

三、平衡記分卡在我國企業(yè)實踐中的問題

以戰(zhàn)略為邏輯起點和核心的平衡記分卡有利于實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并幫助企業(yè)明確戰(zhàn)略方向、監(jiān)督和管理戰(zhàn)略實施，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。我國企業(yè)很早就在嘗試著實踐平衡記分卡，其中有許多成功的案例，如中外運—敦豪公司和萬科房地產(chǎn)公司。但是，也有相當多的企業(yè)實施平衡記分卡的效果不顯著，甚至失敗了。研究發(fā)現(xiàn)其失敗的原因，主要有以下幾個方面。

1.企業(yè)高層管理人員對平衡記分卡價值的認識不足

在很多企業(yè)里平衡記分卡僅僅被當作是一種績效考核的工具，或者是績效管理的工具，而不是一種戰(zhàn)略管理的工具。所以，制定實施平衡記分卡大多是公司的人力資源管理部門，而不是公司的最高層。平衡記分卡的指標是一系列內(nèi)部邏輯相關(guān)的評價公司各個方面績效的指標，它的邏輯起點是公司戰(zhàn)略。因為公司戰(zhàn)略是最高層制定的，只有公司的高層才能調(diào)動各方面的資源和下達指令。所以，如果讓人力資源部門去制定和執(zhí)行平衡記分卡，由于人力資源部門對企業(yè)的戰(zhàn)略的理解較公司高層要大打折扣，同時也難以正確的選擇評價指標，所以，由人力資源部門實施平衡記分卡，其結(jié)果可能偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標，難以達到預期的效果。

2.企業(yè)的遠景、目標和戰(zhàn)略不清晰

許多企業(yè)缺乏符合組織發(fā)展的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標不清晰，或者戰(zhàn)略目標的指定缺乏依據(jù)，脫離企業(yè)實際。當企業(yè)沒有戰(zhàn)略目標或者戰(zhàn)略目標不清晰時，就沒有辦法根據(jù)戰(zhàn)略目標來進行指標分解，此時應用平衡記分卡，無異于無源之水，無本之木。而脫離企業(yè)實際，經(jīng)驗式的戰(zhàn)略本來就是不能實現(xiàn)的，圍繞這樣的戰(zhàn)略應用平衡記分卡，效果可想而知。

3.非財務性指標難以量化

卡普蘭和諾頓在他們的文章中指出“Ifyoucan’tmeasureit，youcan’tmanageit.”(若您無法衡量企業(yè)經(jīng)營績效，您便無法有效管理企業(yè))在企業(yè)管理中，沒有計量就沒有真正的管理。因為只有通過計量才能有效實施控制并克服業(yè)績評價的主觀隨意性，使其在客觀公正的狀態(tài)下進行。在平衡記分卡中，客戶、經(jīng)營過程、學習和成長方面的指標大多為非財務的指標，指標計量屬性的選擇、計量標準的確定大多依據(jù)統(tǒng)計的方法，信息收集處理的成本較高，此外有些主觀性較強的指標如員工受激勵程度、客戶滿意程度等一般不容易量化。

4.企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務流程不支持平衡記分卡的應用

在使用平衡記分卡的一些組織中，其組織架構(gòu)存在問題。如權(quán)責不清，溝通不暢，定位不準，甚至部門之間職責重疊或出現(xiàn)“真空”地帶。在權(quán)責不清，定位不準的情況下，要想為一個部門設定指標并去評價這些指標的實現(xiàn)情況，顯然是一件非常困難的事情。另外，還有的企業(yè)業(yè)務流程存在問題，比如流程管理部門具備的功能不完全，管理脫節(jié)等。前面已經(jīng)提到，平衡記分卡的主要特點之一就是不同維度之間的因果關(guān)系，強調(diào)前后指標的邏輯連貫性。流程不連貫，無疑會加大平衡記分卡的實施難度。

5.企業(yè)內(nèi)部對平衡記分卡的宣傳、溝通和培訓不夠

很多企業(yè)之所以不能使較好的使用平衡記分卡，是因為對平衡記分卡的認識不充分。平衡記分卡是實施戰(zhàn)略的工具，需要全體員工的參與，并需要各個部門之間的密切配合。只有通過對包括高層管理者、中層管理者以及普通員工在內(nèi)的所有人員進行有效的宣傳、溝通和培訓才能讓他們充分了解和正確認識平衡記分卡的重要性。由于平衡記分卡是站在戰(zhàn)略的高度執(zhí)行業(yè)績的評價，因此不同組織層次和部門也不能單純的只從自己的角度理解平衡記分卡，這樣容易造成理解片面、觀點狹義，甚至在執(zhí)行時產(chǎn)生糾紛。

平衡記分卡的應用是一個需要長期探索和研究的過程，不同的企業(yè)面臨不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進而設定不同的目標。每個企業(yè)在運用平衡記分卡時要結(jié)合自身的實際情況建立指標體系。正如卡普蘭和諾頓所言，“平衡記分卡不是一塊適用于所有企業(yè)或整個行業(yè)的模板。不同的市場地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競爭環(huán)境，要求有不同的平衡記分卡。各單位應當設計出各有特點的平衡記分卡，以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符?！蔽覀円谔剿髌胶庥浄挚ǖ倪^程中不斷地完善和改進它，才能使它更好地為中國企業(yè)的發(fā)展服務。

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