導(dǎo)語：核心競(jìng)爭(zhēng)力跨國并購整合模式研究論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

內(nèi)容摘要：本文在對(duì)跨國并購整合存在問題的分析基礎(chǔ)上，建立了基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的跨國并購整合模式。本文由整合模式得出跨國并購整合管理方法，從而提出跨國并購策略。

關(guān)鍵詞：跨國并購整合模式

在企業(yè)跨國并購實(shí)踐中，獲得目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)，只是整個(gè)跨國并購的一小部分，要取得最后的成功，跨國并購企業(yè)就必須對(duì)被跨國并購的企業(yè)進(jìn)行全方位的整合。這里的整合是指跨國并購雙方企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)整體融合。美國著名管理學(xué)家PeterF•Druker在《管理的前沿》一書中這樣評(píng)價(jià)整合在企業(yè)跨國并購中的地位：“企業(yè)并購，不僅僅是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)，只有在整合業(yè)務(wù)上取得成功，才是一個(gè)成功的并購，否則只有財(cái)務(wù)上的操縱，這將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)上的雙重失敗”（PeterF•Druker，1999）。波特在對(duì)“財(cái)富500強(qiáng)”公司作的研究表明，由于并購后雙方大多不能很好地進(jìn)行整合，在收購5年之后，70％以上的公司又把這些業(yè)務(wù)不相關(guān)的企業(yè)重新剝離出去（Michael•E•Porter，2003）。因此，整合管理對(duì)于跨國并購能否獲得成功具有至關(guān)重要的作用。

跨國并購整合中存在的問題

由于跨國并購整合中涉及的不確定因素較多，對(duì)于企業(yè)來說把握的難度比較大。本文主要對(duì)發(fā)生在整合過程中企業(yè)內(nèi)在的問題作分析，而不討論外部環(huán)境問題。根據(jù)調(diào)查，在跨國并購整合中存在以下三類比較典型問題：

高層管理者之間的矛盾沖突。并購雙方高層之間的沖突會(huì)消耗大量時(shí)間和精力，影響企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。沖突的結(jié)果往往會(huì)有部門高層管理人員離開并購后的企業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)資源的嚴(yán)重流失。

部分管理和技術(shù)骨干的流失。由于文化、管理風(fēng)格、制度等方面的不兼容，以及高層管理者的權(quán)利重新調(diào)整，影響部分管理和技術(shù)骨干的發(fā)展和能力的發(fā)揮，結(jié)果往往會(huì)有一部分骨干離開企業(yè)，這也是人力資源流失的具體表現(xiàn)。

不同企業(yè)文化之間的破壞性沖突。文化沖突不但會(huì)破壞組織資源，包括組織凝聚力、組織學(xué)習(xí)模式、內(nèi)部組織之間的聯(lián)結(jié)模式，而且還會(huì)形成不同的利益團(tuán)體。這些利益團(tuán)體之間的矛盾沖突增加了整合的難度，其影響將是長(zhǎng)期的、破壞性的。

從企業(yè)并購的實(shí)際情況來看，并購交易較容易，而難點(diǎn)在于并購整合管理。以上這些危機(jī)處理的好壞，將最終決定并購的成敗。本文將在現(xiàn)有并購整合管理的理論分析基礎(chǔ)上，提出基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的跨國并購整合管理模式。

基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的跨國并購整合管理模式分析

在企業(yè)購并后整合過程中，要將戰(zhàn)略、權(quán)利、心理等不同因素結(jié)合起來考慮并購整合策略。這些不同因素滲透在并購整合全部?jī)?nèi)容中，任何一個(gè)單獨(dú)的因素都不能解決整合管理的全部問題，而必須從系統(tǒng)層面加以考察。由于核心競(jìng)爭(zhēng)力反映了跨內(nèi)部組織邊界之間實(shí)現(xiàn)溝通、參與和高度認(rèn)同感，核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)系統(tǒng)范疇的概念。為此，本文提出基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的跨國并購整合管理模式。

基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的跨國并購整合管理模式的內(nèi)涵

核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)將其內(nèi)部一系列互補(bǔ)資源耦合起來所具有的開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、獨(dú)特技術(shù)以及獨(dú)特營(yíng)銷，并使企業(yè)一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一流水平的能力。構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的三要素分別是企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)帶給消費(fèi)者的獨(dú)特價(jià)值和效益，體現(xiàn)在企業(yè)的一系列產(chǎn)品上和其它企業(yè)難以模仿的能力。它是研究開發(fā)能力與企業(yè)管理能力以及客戶知識(shí)、營(yíng)銷知識(shí)的結(jié)合。

根據(jù)以上對(duì)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的分析，本文基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的跨國并購整合管理模式是建立在以下假設(shè)基礎(chǔ)上：企業(yè)的并購整合是為核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)筑、培育和轉(zhuǎn)移服務(wù)的，不是僅僅為整合而整合。核心競(jìng)爭(zhēng)力滲透在企業(yè)研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷、企業(yè)文化和管理體系的全部職能中，單獨(dú)從某一個(gè)子系統(tǒng)來考察核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)筑和培育是不可能的，必須系統(tǒng)全方位地構(gòu)筑并購整合管理思路。包含在企業(yè)能力各個(gè)子系統(tǒng)中的資源和能力，有其戰(zhàn)略地位的差異性，有的資源和能力構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，有的是輔助性資產(chǎn)，因此，在整合管理過程中，對(duì)這些資源的整合有戰(zhàn)略優(yōu)先度的不同，在整合管理系統(tǒng)中，首要問題是解決戰(zhàn)略性資產(chǎn)的整合。這三方面假設(shè)是基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)跨國并購整合管理模式的前提。根據(jù)假設(shè)，提出圖1所示的基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的跨國并購整合管理模式。圖1中陰影部分表示不同層次內(nèi)涵之間的嵌入關(guān)系，即戰(zhàn)略性資產(chǎn)是嵌入在管理要素、知識(shí)要素和價(jià)值觀要素中，而這些要素又是嵌入在企業(yè)的人力資源、企業(yè)文化、研究開發(fā)和組織機(jī)制等各項(xiàng)職能活動(dòng)之中。

基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)跨國并購整合模式，分為三個(gè)層次：核心層次整合是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略性資產(chǎn)的構(gòu)筑和培育展開；要素層次整合是核心層次整合的內(nèi)在基礎(chǔ)；而職能活動(dòng)層次整合是并購整合管理的切入點(diǎn)，并購的具體整合反映在這些職能活動(dòng)的整合過程中。

基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的跨國并購管理模式的層次整合

核心及要素層次整合基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的跨國并購的最終目標(biāo)是通過整合管理，實(shí)現(xiàn)雙方資源的相互互補(bǔ)性滲透，強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)跨國并購整合管理模式，企業(yè)跨國并購的整合管理活動(dòng)應(yīng)以戰(zhàn)略性資產(chǎn)的整合為導(dǎo)向。

培育戰(zhàn)略性資產(chǎn)導(dǎo)向的整合管理活動(dòng)，是第一層次的整合，是建立在對(duì)管理要素、知識(shí)要素和價(jià)值觀要素的識(shí)別基礎(chǔ)上，通過對(duì)雙方管理、知識(shí)和價(jià)值觀的識(shí)別，界定相互之間的互補(bǔ)性和兼容性，然后通過具體的職能管理活動(dòng)得以落實(shí)。

在戰(zhàn)略性資產(chǎn)要素層次的整合管理過程中，根據(jù)并購雙方的戰(zhàn)略依賴性和組織獨(dú)立性程度的高低，可以采取不同的整合方式。這主要有控制公司型、保護(hù)型、共生型和吸收合并型四種類型（圖2）。其中吸收合并（Absorption）和保護(hù)型（Preservation）是比較極端的方式，多數(shù)跨國并購整合的結(jié)果是既互相依賴又保持一定自治的混合體。在吸收合并（Absorption）情況下，整合意味著跨國并購雙方長(zhǎng)期形成的營(yíng)運(yùn)、組織和文化等全部融合。而保護(hù)型（Preservation）跨國并購整合中被跨國并購企業(yè)要求有較高的組織獨(dú)立性，因而跨國并購企業(yè)必須以有限干預(yù)的方式來控制被跨國并購企業(yè)，同時(shí)允許后者全面開發(fā)和利用其自身的能力，從而使其保持相對(duì)較高的獨(dú)立性。在共生型（Symbiosis）跨國并購整合中，雙方企業(yè)由最初的獨(dú)立逐漸轉(zhuǎn)變成相互依賴，因而兩家企業(yè)之間需要將保護(hù)和滲透同時(shí)并舉。采取控制公司型（HoldingCompany）整合，一般情況下是由于雙方企業(yè)戰(zhàn)略依賴性和被跨國并購企業(yè)組織獨(dú)立性需求較低所致。

并購過程中要素層次的整合是雙方相互融合的過程，一般經(jīng)歷三個(gè)階段：認(rèn)知融合、經(jīng)驗(yàn)融合和行為融合。在整合管理過程中，首先加強(qiáng)對(duì)認(rèn)知的融合，指重視對(duì)什么樣要素的融合，通過組織間差異的評(píng)估促進(jìn)人們認(rèn)知和思想上的變化。其次是重視對(duì)經(jīng)驗(yàn)融合的管理，關(guān)注對(duì)認(rèn)知變化與行為變化間交互作用的融合過程。該階段對(duì)員工的正式培訓(xùn)、員工行為表現(xiàn)的考核以及管理層決策的檢驗(yàn)非常重要，通過這些活動(dòng)，可以推動(dòng)管理團(tuán)隊(duì)和成員之間的交流以適應(yīng)新的環(huán)境。最后是關(guān)注更為直接的行為融合，即指導(dǎo)員工學(xué)習(xí)“如何做”，在這一階段，團(tuán)隊(duì)工作是一種常見的方式。

職能層次整合管理對(duì)戰(zhàn)略性資產(chǎn)及要素層次的整合管理分析，主要是提出思路，具體落腳點(diǎn)在企業(yè)各項(xiàng)具體職能活動(dòng)中。以下就研究開發(fā)、人力資源、企業(yè)文化、組織機(jī)制職能的整合管理提出建議思路。

研究開發(fā)的整合。研究開發(fā)能力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵?？鐕①弻?shí)踐中，雙方企業(yè)研究開發(fā)的整合是跨國并購后企業(yè)獲得維持和發(fā)展其核心技術(shù)的重要途徑。這里的研究開發(fā)的整合可能是“盤活”跨國并購雙方已有的核心技術(shù)；也可能是其中一方已有核心技術(shù)的拓展使用；還可能是雙方已有技術(shù)耦合出來的核心技術(shù)，雙方都因此而獲益，從而增強(qiáng)了雙方的核心競(jìng)爭(zhēng)力。例如，我國首都鋼鐵公司跨國并購了美國麥斯塔工程設(shè)計(jì)公司70％股份，因而獲得后者先進(jìn)的軋鋼和連鑄技術(shù)。這次跨國并購有助于首鋼在重型冶金機(jī)械設(shè)備方面設(shè)計(jì)和制造核心技術(shù)的形成，提高了其研究開發(fā)能力。

人力資源的整合（TheIntegrationofHumanResources）?，F(xiàn)代企業(yè)越來越多地建立在知識(shí)的基礎(chǔ)上。在生產(chǎn)諸要素中，人力資本要素扮演著最為關(guān)鍵的角色。學(xué)習(xí)型組織的提出和倡導(dǎo)者PeterM•Senge特別強(qiáng)調(diào)人力資源對(duì)企業(yè)的重要性，指出“未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織”（PeterM•Senge，2002）。

在人力資源整合中應(yīng)該遵循的一個(gè)根本原則是整合后的企業(yè)人力資源價(jià)值（HRV：TheValueOfHumanResources）要大于整合前雙方企業(yè)人力資源價(jià)值之和。人力資源價(jià)值是由所有企業(yè)員工的才能，包括群體技能、創(chuàng)造力、解決問題的能力和企業(yè)管理技能等構(gòu)成。

在具體整合中，基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源整合，首先，要求保持人力資源的相對(duì)穩(wěn)定性。因?yàn)檫@關(guān)系到以個(gè)體為載體的知識(shí)和技能積累和以組織為載體的個(gè)體知識(shí)和技能的有效聯(lián)結(jié)，如果不能保持人力資源隊(duì)伍的穩(wěn)定而導(dǎo)致人員大量流失，可能會(huì)帶走具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的關(guān)鍵人才。其次，要特別注重對(duì)關(guān)鍵技術(shù)人才和管理人才的留用和整合。在處理人員相對(duì)穩(wěn)定和留住關(guān)鍵人才的關(guān)系上，前者是基礎(chǔ)，后者是目的，最終是為了培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

企業(yè)文化整合。企業(yè)文化是指在企業(yè)內(nèi)部將各種力量統(tǒng)一于共同方向上的由共同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值取向構(gòu)成的各種行為規(guī)范。企業(yè)文化一經(jīng)形成，就具有相對(duì)的獨(dú)立性、穩(wěn)定性和無形性，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有巨大的能動(dòng)作用，如導(dǎo)向作用、凝聚作用、規(guī)范作用和激勵(lì)作用等。

由于企業(yè)文化是經(jīng)過企業(yè)成員集體創(chuàng)造、認(rèn)同的，因而在其內(nèi)部具有共性；而相對(duì)于外部則又具有個(gè)性化，不同企業(yè)的文化差異往往很大，呈現(xiàn)出廣泛的多樣性。為了方便研究，將企業(yè)文化大致分為四種不同類型（表1）：獨(dú)裁型、官僚型、團(tuán)隊(duì)型和個(gè)性型。在跨國并購中，盡管雙方企業(yè)都有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，但是當(dāng)目標(biāo)企業(yè)被跨國并購時(shí)，雙方企業(yè)文化的變遷是不可避免的。并購企業(yè)應(yīng)該把握文化變遷方向，并且有意識(shí)地通過雙方企業(yè)的努力，實(shí)現(xiàn)跨國并購后企業(yè)文化定性，也就是將若干種不同的企業(yè)文化，經(jīng)過融合、替代或保持企業(yè)文化獨(dú)立方式，形成一種新的企業(yè)文化，這是企業(yè)文化整合的基本涵義。

組織機(jī)制整合。組織機(jī)制的整合過程是一個(gè)與組織資源重組緊密相關(guān)的組織再造過程，而組織機(jī)制重組則是組織再造中各種組織要素聯(lián)結(jié)方式的再造。企業(yè)并購后的整合過程本身是“創(chuàng)造性破壞”過程，因而可以把組織機(jī)制整合看作是對(duì)公司能力進(jìn)行更新的一種手段。核心競(jìng)爭(zhēng)力的剛性特征阻礙了企業(yè)的創(chuàng)新，而組織在長(zhǎng)期發(fā)展中不合時(shí)宜的慣例和規(guī)范以及其他消極因素也降低了企業(yè)的效率，因而可以把并購整合過程看成是流程重組的時(shí)機(jī)，而組織流程重組就是培育和更新核心競(jìng)爭(zhēng)力的一種重要途徑。當(dāng)雙方經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域在生產(chǎn)、技術(shù)和市場(chǎng)等方面存在相關(guān)性時(shí)，通過重新配置、組合雙方不同資源，往往能彌補(bǔ)雙方內(nèi)部能力的不足，加速公司核心能力的成長(zhǎng)，這是組織機(jī)制整合的重要功能。

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