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內容摘要：本文通過分析家族企業(yè)的優(yōu)勢與其先天不足，提出家族企業(yè)必須及時實施管理創(chuàng)新，加速企業(yè)的現(xiàn)代化與社會化，才能夠在知識經(jīng)濟時代獲得可持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞：家族企業(yè)管理創(chuàng)新

家族企業(yè)

家族企業(yè)源于18世紀英國工業(yè)革命時期，迄今已有200多年的歷史。美國著名企業(yè)史學家錢德勒認為，“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人(和家族)一直享有大部分股權。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關系,且保留高階層管理的主要決策權,特別是在有關財務政策,資源分配和高階人員的選拔方面。”從錢德勒的定義看,家族企業(yè)并不要求家族成員掌握全部所有權和經(jīng)營控制權,只要家族成員大部分或者基本掌握上述兩種權利的企業(yè)，皆為家族企業(yè)。根據(jù)錢德勒的界定,可將家族企業(yè)推演為以血緣關系為基本紐帶、以家族利益為首要目標、以實際控制為基本手段、以親情為首要原則、以企業(yè)為組織形式的經(jīng)濟組織。

家族企業(yè)的優(yōu)勢

一種企業(yè)組織形式是否合理和有效率，要基于特定的經(jīng)濟環(huán)境判斷。從目前我國特定的經(jīng)濟環(huán)境來看，家族企業(yè)在某些方面還是有效率的，具體如下：

家族企業(yè)產(chǎn)生于經(jīng)濟體制劇烈變革、游戲規(guī)則不斷變更的背景下。民企不得不經(jīng)常性地突破已有的政策限制，采取各種變通做法，以贏得競爭優(yōu)勢。這種政策博弈的普遍存在，使得企業(yè)必須嚴格控制內部管理人員對企業(yè)的忠誠度，以防止出現(xiàn)內部人告狀引致政府管制的情況，由此決定了以家族忠誠為紐帶的企業(yè)家族化經(jīng)營是一種相對安全的選擇。

家族企業(yè)運作成本相對較低。在特定條件下,家族成員及其之間的忠誠信任關系作為一種節(jié)約交易成本的資源進入,家族倫理約束簡化了企業(yè)的監(jiān)督和激勵機制,這時家族企業(yè)就能成為有效率的經(jīng)濟組織。所有權與經(jīng)營權兩權合一?，F(xiàn)代企業(yè)制度的兩權分離要求妥善處理委托問題，而家族企業(yè)兩權合一，家族企業(yè)主同時擔任企業(yè)的最高行政長官，最大限度避免（減少）了委托現(xiàn)象，降低企業(yè)的總成本和監(jiān)督激勵成本。

家族企業(yè)的劣勢

家族企業(yè)發(fā)展瓶頸主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

融資渠道限制。家族企業(yè)特別是中小規(guī)模企業(yè)主要依靠內源融資與親緣融資。隨著企業(yè)的發(fā)展，資金瓶頸便會逐漸暴露出來。單一的產(chǎn)權結構使家族企業(yè)獲得發(fā)展資金的途徑受到限制。

人力資源限制。“人”為企業(yè)之本，“才”為發(fā)展之源。家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對人力資本引進，其所獨有的“排外性”又使得經(jīng)理人員缺乏信任感，由此產(chǎn)生了企業(yè)與經(jīng)理人之間的信任危機，這樣就很難同舟共濟。

治理結構限制。家族企業(yè)奉行集權化管理模式，權力過于集中、決策過于專斷，導致企業(yè)對業(yè)主過分依賴。同時，企業(yè)內部主要以人治方式進行管理，人言大于制度，主觀隨意性大。這種治理結構限制了企業(yè)的進一步發(fā)展。

家族企業(yè)的發(fā)展策略

家族企業(yè)在發(fā)展過程中，應當深刻認識家族式管理的弊端與先天不足，適度實施管理創(chuàng)新，走出一條可持續(xù)發(fā)展之路。

建立完善的企業(yè)制度。在我國經(jīng)濟轉軌的大背景下，應以家族企業(yè)治理結構為核心，著重研究我國家族企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的模式，尋找建立穩(wěn)定的組織結構的途徑，使家族企業(yè)從“人治”走向“法制”，實現(xiàn)管理上的革命。在這一時期，企業(yè)必須建立起完善的決策制度、財務制度、監(jiān)督制度、法人治理結構等。

吸收社會資本，逐漸打破家族產(chǎn)權“一股獨大”的封閉結構，形成合理的股權結構。家族企業(yè)適當放松股權控制，讓出少數(shù)股權，借助社會資本解決資金不足的問題。

適時建立家族成員的退出機制。隨著家族企業(yè)規(guī)模的不斷壯大,很多創(chuàng)業(yè)元老很難適應新的要求。但他們通常在企業(yè)中占據(jù)要職,居功自傲,對外來的資源和活力產(chǎn)生一種本能的排斥作用,不利于企業(yè)形成開放性的系統(tǒng)。此時就需要適時建立家族成員退出機制。退出機制的核心是讓家族成員能夠流動，使家族成員在適當?shù)臅r候以適當?shù)姆绞搅鲃拥竭m當?shù)奈恢?從根本上避免家族成員對企業(yè)經(jīng)營決策造成的不良影響。

建立公平合理的人才引入機制與內部競爭機制，最終形成以非家族成員為主的科層體系。家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，一方面要打破內外有別、任人唯親的家族用人機制，利用外智；另一方面，要引入企業(yè)內部競爭機制，使各類人才公平競爭。外部引入與內部提拔相結合，逐步建立起企業(yè)的人才庫和領導班子，為企業(yè)的長遠發(fā)展打下基礎。

參考資料：

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3.魯亞曦，中國家族企業(yè)的背景與前景，經(jīng)濟管理文摘，2001

4.厲以寧，民營企業(yè)不改不行，中華工商時報，2000

5.張維迎，家族企業(yè)的成長與職業(yè)經(jīng)理人，中國工商，2001