導(dǎo)語：家族企業(yè)績效考核體系分析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

［提要］隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加速，中國企業(yè)面臨著來自國內(nèi)外的雙重競爭壓力，以財務(wù)指標(biāo)為單一考核標(biāo)準(zhǔn)的績效考核體系已經(jīng)不足以保留、激勵企業(yè)人才，維持企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢。尤其在家族企業(yè)中，因家族企業(yè)本身所具有的特點，績效考核更是難上加難，“去家族化”已經(jīng)成為家族企業(yè)所關(guān)注的重點之一。本文以娃哈哈集團(tuán)為例，分析其當(dāng)前考核體系中出現(xiàn)的問題，并針對性的提出幾點改進(jìn)建議。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；績效考核；績效考核方法

面對日益激烈的市場環(huán)境和競爭壓力，一些企業(yè)想方設(shè)法不斷提高自身的優(yōu)勢。尤其是許多家族企業(yè)，在面臨越來越多的困難時采用績效和管理的方法去改變家族化的特征，不斷吸引人才，為企業(yè)創(chuàng)造更多的機(jī)會和利益。家族企業(yè)，在管理模式上帶有濃厚的家族模式，而家族企業(yè)的制度對于不是家族內(nèi)部的人來說，進(jìn)步空間少，積極性也逐漸削弱。同時，家族企業(yè)的成長大多依賴于企業(yè)家個人的能力，但個人能力畢竟是有限的，加之企業(yè)的內(nèi)部管理不規(guī)范，管理成本也高，導(dǎo)致企業(yè)的盈利水平不斷降低，限制了企業(yè)的發(fā)展。因此，家族企業(yè)要想取得進(jìn)一步的發(fā)展，必須引進(jìn)企業(yè)績效管理。

一、績效考核概述

績效考核是企業(yè)根據(jù)員工的職務(wù)說明，對員工的工作業(yè)績，包括工作行為和工作效果進(jìn)行考察與評估。其核心是促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高及綜合實力的增強(qiáng)，其實質(zhì)是使員工個人的能力得以提升，并確保人盡其才，使人力資源的作用發(fā)揮到極致?？冃Э己耸侨肆Y源管理的核心問題之一，是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標(biāo)所必須進(jìn)行的一種管理行為，與人力資源管理各環(huán)節(jié)密切相關(guān)。

二、娃哈哈集團(tuán)現(xiàn)狀分析

（一）娃哈哈集團(tuán)概況1、娃哈哈集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)。目前，娃哈哈集團(tuán)在全國29省市建有58個基地，150余家分公司，擁有總資產(chǎn)300億元，員工30，000人。其組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。（圖1）2、娃哈哈集團(tuán)管理人員任職情況。娃哈哈集團(tuán)在所有的管理人員中，37%的管理人員由投資者擔(dān)任，20%的管理人員有投資者的親屬或者企業(yè)主擔(dān)任，5%的是由鄰居或者有同鄉(xiāng)關(guān)系的人擔(dān)任。（二）現(xiàn)行娃哈哈集團(tuán)組織績效考核體系分析。娃哈哈集團(tuán)組織績效考核體系按對象分類來劃分，可以分為兩部分內(nèi)容：一個是針對職能部門的考核；另一個是針對生產(chǎn)分公司的考核。職能部門的考核分為日常工作考核和年終績效考核兩部分。日?？己苏寄甓瓤己说?0%，年終檢查占年度考核的30%。為了更好地熟悉娃哈哈集團(tuán)的組織績效考核體系情況，現(xiàn)將娃哈哈集團(tuán)的組織績效考核的體系做表見表1。（表1）

三、娃哈哈集團(tuán)績效考核體系存在的主要問題

在娃哈哈集團(tuán)中，績效考核是一項大的難題。其主要原因大多在于家族企業(yè)本身人際關(guān)系復(fù)雜；關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置不合理以及績效管理制度的缺乏和不成熟。由上述分析總結(jié)娃哈哈集團(tuán)的組織績效體系存在問題如下：（一）績效考核公平性難以保證。由上述分析可知，娃哈哈集團(tuán)管理人員的任職情況中，大多是企業(yè)的家族成員和近親，所以娃哈哈集團(tuán)中家族成員掌控資源的權(quán)利遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外來員工，正是因為這樣的關(guān)系，使得績效考核實施的員工面臨更多的壓力和挑戰(zhàn)，因而公平性就很難保證，不知不覺中績效考核在利益上就更加的傾向于企業(yè)家族成員。也因此，出現(xiàn)了同工不同酬、同職不同薪的現(xiàn)象。由于薪資體系設(shè)計不合理，加之績效考核又不公平，這樣非常容易導(dǎo)致娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部的動蕩。（二）娃哈哈績效考核權(quán)重設(shè)置不合理。由調(diào)查分析可知，娃哈哈集團(tuán)是個集權(quán)程度相當(dāng)高的企業(yè)，實行的是統(tǒng)購統(tǒng)銷，分公司的訂單來源于集團(tuán)總銷售公司統(tǒng)一下達(dá)要完成的目標(biāo)，所以娃哈哈分公司實際上就是個生產(chǎn)型的分公司，它主要任務(wù)是通過控制成本，來制造更多的利益，進(jìn)而配合完成總公司目標(biāo)。因此，娃哈哈分公司的績效考核的重點應(yīng)該是側(cè)重于控制成本上以及管理措施，但娃哈哈目前的考核指標(biāo)體系中主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的分值權(quán)重所占比過遠(yuǎn)高于管理措施考核分值的權(quán)重。除此之外，娃哈哈集團(tuán)的績效考核指標(biāo)中的日常績效考核指標(biāo)沒有與年終考核相掛鉤，這樣就會導(dǎo)致日常以及年終考核失去意義，員工對考核的關(guān)注以及實施執(zhí)行的力度就會大大減弱。除此之外，日?？己伺c年終考核沒有定性定量掛鉤，降低了娃哈哈集團(tuán)績效考核的意義。（三）娃哈哈集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰。娃哈哈集團(tuán)的考核指標(biāo)的目的是建立一種將公司戰(zhàn)略移并融入內(nèi)部的機(jī)制的績效考核體系，從而不斷提高企業(yè)的核心競爭力。而娃哈哈的員工對績效考核體系指標(biāo)的設(shè)置不是很明白，也沒能從中發(fā)現(xiàn)公司總體的目標(biāo)以及企業(yè)的文化。長期下去，娃哈哈分公司的經(jīng)營過程很可能會逐步和戰(zhàn)略核心脫節(jié)，從而導(dǎo)致公司的任務(wù)僅僅立足于短期的生產(chǎn)，對公司的發(fā)展僅形成短期的推動力。從管理者層面上看，公司無法站在一個很好的角度將核心戰(zhàn)略層層傳遞融入組織，從而無法對公司的經(jīng)營運作提出長遠(yuǎn)的指導(dǎo)，不利于企業(yè)的長期發(fā)展；而從員工角度來看，員工個人無法感知到企業(yè)的戰(zhàn)略精神和企業(yè)文化，只關(guān)注自身短期任務(wù)的完成度，這也不利于員工自身的提高，更不利于員工為企業(yè)創(chuàng)造相應(yīng)的價值。

四、娃哈哈集團(tuán)績效考核制度改進(jìn)建議

（一）理順績效考核思路，加強(qiáng)績效考核有效性。由上述分析可知，娃哈哈集團(tuán)管理人員的任職情況中，大多是企業(yè)的家族成員和近親，娃哈哈集團(tuán)中家族成員掌控資源的權(quán)利遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外來員工，正是因為這樣的情況，應(yīng)盡可能的做到在實施績效考核前，把整個思路理順，并結(jié)合企業(yè)實際情況做成完整的實施計劃供企業(yè)主參考。若企業(yè)主本人對績效考核認(rèn)識不夠，那人力資源管理者要主動做說服工作，以獲得企業(yè)主大而有力的支持和贊同，同時在績效考核的過程中，企業(yè)主也應(yīng)親自參與考核的整個過程，以此增加可信度以及考核的有效性，減少不必要的阻力。（二）重設(shè)績效考核權(quán)重，不斷優(yōu)化修訂。針對目前娃哈哈集團(tuán)組織考核指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置所存在的問題，按照統(tǒng)計學(xué)原理設(shè)置了系數(shù)KPI權(quán)重分配-排序分配法對考核指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行分配并進(jìn)行計算，如表2所示。（表2）在使用該方法的基礎(chǔ)上，對業(yè)績達(dá)成成效沒作用的績效考核指標(biāo)進(jìn)行刪除，并對其余指標(biāo)設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重，同時在使用該方法計算出的權(quán)重系數(shù)基礎(chǔ)上，再根據(jù)企業(yè)實際情況進(jìn)行調(diào)整平衡。因為隨著公司的不斷發(fā)展，各部門的工作職能也在不斷的變化，因此考核方案的內(nèi)容指標(biāo)、權(quán)重、評價方法要與時俱進(jìn)，不斷隨著實際情況進(jìn)行優(yōu)化修訂，不和實際脫節(jié)，才能對公司的經(jīng)營目標(biāo)起到真正的導(dǎo)向作用。（三）明確崗位職責(zé)，統(tǒng)一個人目標(biāo)和組織目標(biāo)。崗位績效管理就是員工績效管理，即將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個部門及每個員工后，企業(yè)與員工之間在個人目標(biāo)和組織目標(biāo)上達(dá)成共識，并且定期對員工的績效進(jìn)行評價的過程。而崗位說明書作為崗位績效管理的一部分，能夠確定員工的崗位職責(zé)以及該崗位的任職要求。娃哈哈集團(tuán)的績效管理體系和娃哈哈集團(tuán)員工的崗位職責(zé)有很大的關(guān)系，下面以市場專員的崗位說明書為例進(jìn)行說明，由表3可看出，我們應(yīng)該明確娃哈哈集團(tuán)的崗位說明書，明確每個人的崗位職責(zé)，避免出現(xiàn)推卸責(zé)任的情況，使公司的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，由此讓員工為公司創(chuàng)造更多的價值。（表3）

參考文獻(xiàn)：

［1］沈冰.戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效的影響研究［J］.現(xiàn)代國企研究，2015（24）.

［2］崔潔.論績效考核指標(biāo)體系設(shè)計［J］.能源技術(shù)經(jīng)濟(jì)，2010（9）.

［3］關(guān)鍇，陳曉萍，趙建軍.員工績效考核應(yīng)用程度評價體系及實證研究［J］.長江大學(xué)學(xué)報（自科版），2013（28）.

［4］廖建橋.中國式績效管理：特點、問題及發(fā)展方向［J］.管理學(xué)報，2013（6）.

［5］周景坤，黃勇.基于平衡記分卡的施工企業(yè)績效評價［J］.企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2014（3）.

［6］徐振亭，劉怫翔.企業(yè)績效考核指標(biāo)權(quán)重的研究———以KY企業(yè)為例［J］.中國管理信息化，2010（3）.

作者:周敬東 尚東敏 單位:德州市房屋建設(shè)綜合開發(fā)集團(tuán)總公司