導(dǎo)語(yǔ)：施工機(jī)組精細(xì)化管理研究一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：根據(jù)“EPC+施工機(jī)組”管理模式，依托陜京四線輸氣管道線路工程第一標(biāo)段施工項(xiàng)目，研究了“EPC+施工機(jī)組”在施工管理階段的應(yīng)用情況，分析管理優(yōu)勢(shì)，提出改進(jìn)建議，得出了“EPC+施工機(jī)組”項(xiàng)目管理模式在提高施工過(guò)程精細(xì)化管理水平的同時(shí)，降低項(xiàng)目成本，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目管理效率和效益的雙提升。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；EPC+施工機(jī)組；精細(xì)化管理

石油管道是石油、天然氣等能源運(yùn)輸?shù)幕A(chǔ)支撐，具有運(yùn)輸成本低、密閉性能好、安全系數(shù)高等特點(diǎn)。作為現(xiàn)代工業(yè)的生命線，對(duì)于保障能源供應(yīng)穩(wěn)定和確保國(guó)家能源安全具有不可替代的作用[1]。石油管道建設(shè)工程通常具有投資規(guī)模大、施工周期長(zhǎng)、質(zhì)量要求高、施工環(huán)境復(fù)雜、作業(yè)流動(dòng)性大、社會(huì)依托性差等顯著特征。在施工過(guò)程中存在較多不確定風(fēng)險(xiǎn)因素，如工期延長(zhǎng)、成本增加、計(jì)劃調(diào)整、施工工藝改變等，最終可能導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益降低甚至出現(xiàn)虧損。提高管道工程建設(shè)項(xiàng)目管理水平，實(shí)行動(dòng)態(tài)項(xiàng)目管理，加強(qiáng)過(guò)程管控力度，對(duì)各類潛在風(fēng)險(xiǎn)提前預(yù)防識(shí)別，出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾偏，都是項(xiàng)目順利推進(jìn)的重要保障。EPC管理模式主要適用于項(xiàng)目規(guī)模大、建設(shè)周期長(zhǎng)、涉及利益方較多的大型重點(diǎn)建設(shè)工程，具有項(xiàng)目總價(jià)固定且總承包商承擔(dān)絕大部分風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)。EPC管理模式與長(zhǎng)輸管道項(xiàng)目建設(shè)的要求是契合的，石油天然氣管道一般都是國(guó)家的重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目，項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)、投資大；項(xiàng)目建設(shè)涉及到業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)等眾多部門，各方面關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜[2]。EPC管理模式優(yōu)點(diǎn)較為突出，EPC總承包商負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程，不再以單獨(dú)的分包商身份建設(shè)項(xiàng)目，有利于整個(gè)項(xiàng)目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運(yùn)作，可以有效解決設(shè)計(jì)與施工的銜接問(wèn)題，減少采購(gòu)與施工的中間環(huán)節(jié)，順利解決施工方案中的實(shí)用性、技術(shù)性、安全性之間的矛盾。這種管理模式能起到確保工程質(zhì)量、減短工期時(shí)間、降低投資和提高效益。

1管道建設(shè)工程項(xiàng)目管理中存在的不足

1.1項(xiàng)目管理模式較為粗放。項(xiàng)目管理粗放是在工程建設(shè)過(guò)程中常見(jiàn)問(wèn)題，主要表現(xiàn)在追求由投資和需求所拉動(dòng)的規(guī)模增長(zhǎng)，而不是有計(jì)劃、長(zhǎng)足的發(fā)展。以往管道建設(shè)工程項(xiàng)目市場(chǎng)需求較為充足，競(jìng)爭(zhēng)壓力較小，且工程項(xiàng)目投資大、利潤(rùn)高[3]。部分企業(yè)依靠投資和需求使得規(guī)模迅速壯大。但隨著市場(chǎng)逐漸趨于飽和以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，現(xiàn)在建設(shè)項(xiàng)目正在發(fā)生深刻變化，國(guó)家投資逐年放緩，項(xiàng)目形式趨于小型化、微利化、多樣化。粗放式的項(xiàng)目管理模式已造成項(xiàng)目收益明顯下降。同時(shí)粗放式管理還表現(xiàn)在管理浮于表面化，造成成本與效率之間不呈正比，企業(yè)穩(wěn)定性與抗風(fēng)險(xiǎn)能力低下，競(jìng)爭(zhēng)力不足。1.2分包招標(biāo)管理機(jī)制不完善。招投標(biāo)原本是保障市場(chǎng)公平競(jìng)爭(zhēng)的有效途徑，但是部分管道建設(shè)工程項(xiàng)目在分包招投標(biāo)過(guò)程中沒(méi)有建立完善的管理機(jī)制，過(guò)程缺乏嚴(yán)格規(guī)范的監(jiān)督與管理，不公平競(jìng)爭(zhēng)、暗箱操作等行為依然存在。部分擁有優(yōu)秀資質(zhì)和先進(jìn)施工技術(shù)的企業(yè)常常因?yàn)闆](méi)有可靠“關(guān)系”而得不到項(xiàng)目，而許多生產(chǎn)技術(shù)與水平相對(duì)一般的“關(guān)系戶”卻常常能夠獲得較多的建設(shè)項(xiàng)目，這樣的情況既無(wú)法保障管道建設(shè)工程項(xiàng)目的質(zhì)量與安全性，也限制了工程建設(shè)技術(shù)水平的提升[4]。1.3項(xiàng)目管理中信息化水平不足。隨著信息化不斷發(fā)展，在管道建設(shè)工程項(xiàng)目管理中對(duì)信息化的要求也日益增加，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)代化技術(shù)與管理理念的運(yùn)用，采取信息化管理的手段，能夠提高工作效率，簡(jiǎn)化工作方法，易于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)解決。然而在項(xiàng)目管理過(guò)程中對(duì)于經(jīng)驗(yàn)有著較強(qiáng)的依賴，項(xiàng)目管理的信息化建設(shè)存在著很大的不足，面對(duì)項(xiàng)目施工過(guò)程中出現(xiàn)的一些性問(wèn)題難以通過(guò)傳統(tǒng)的管理措施予以解決，使得項(xiàng)目管理工作與項(xiàng)目實(shí)際相脫節(jié)，對(duì)于全面預(yù)算也缺乏認(rèn)識(shí)，影響管理效率與水平，造成了大量不必要的資金資源浪費(fèi)。

2“EPC+施工機(jī)組”項(xiàng)目管理模式應(yīng)用研究

“EPC+施工機(jī)組”管理模式是針對(duì)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新形勢(shì)和項(xiàng)目管理精細(xì)化要求而提出的，對(duì)提高管道局項(xiàng)目管理水平，優(yōu)化資源配置，發(fā)揮全局合力，實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)事業(yè)部與專業(yè)公司利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)起到重要作用。針對(duì)陜京四線輸氣管道線路工程第一標(biāo)段應(yīng)用“EPC+施工機(jī)組”管理模式進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)其明顯優(yōu)勢(shì)。2.1整合資源，加強(qiáng)精細(xì)化管理水平。EPC項(xiàng)目部由國(guó)內(nèi)事業(yè)部與參建單位聯(lián)合組建，不再組建各專業(yè)公司項(xiàng)目分部，壓縮管理層級(jí)后有利于項(xiàng)目管理人員第一時(shí)間了解現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，集中主要力量，統(tǒng)籌調(diào)配資源，解決關(guān)鍵問(wèn)題，提高項(xiàng)目管理效率，同時(shí)有效地降低管理成本，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理效率和效益雙提升。同時(shí)，EPC項(xiàng)目部制訂了統(tǒng)一績(jī)效考核細(xì)則，對(duì)施工機(jī)組的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、材料消耗、分包管控等不同方面進(jìn)行考核，全面了解各施工機(jī)組整體情況，提高精細(xì)化管理水平。“EPC+施工機(jī)組”管理模式將成本管控作為重點(diǎn)內(nèi)容，改變以往待項(xiàng)目完工做出最終結(jié)算才能得知項(xiàng)目盈虧的情況，一旦項(xiàng)目虧損也無(wú)法進(jìn)行補(bǔ)救。在項(xiàng)目初期EPC項(xiàng)目部與各專業(yè)公司進(jìn)行一級(jí)預(yù)算與二級(jí)預(yù)算同步編制，與專業(yè)公司共同對(duì)接口數(shù)據(jù)進(jìn)行匹配，并在短時(shí)間內(nèi)獲得項(xiàng)目預(yù)算批復(fù)，為項(xiàng)目成本管理奠定基礎(chǔ)。EPC項(xiàng)目部定期開(kāi)展成本分析研討會(huì)，依據(jù)施工進(jìn)度，將項(xiàng)目預(yù)算成本與實(shí)際成本進(jìn)行比較。通過(guò)這種方法，EPC項(xiàng)目部可以實(shí)時(shí)掌握整個(gè)項(xiàng)目及各專業(yè)公司成本狀況，根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算對(duì)潛在成本超支風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行提前預(yù)防，并對(duì)已出現(xiàn)的成本超支現(xiàn)象進(jìn)行及時(shí)糾偏，使整個(gè)項(xiàng)目成本受控。EPC項(xiàng)目部對(duì)物資采購(gòu)實(shí)行統(tǒng)一管理、集中采購(gòu)、分級(jí)負(fù)責(zé)的管理體制，并負(fù)責(zé)物資領(lǐng)用及進(jìn)場(chǎng)報(bào)驗(yàn)工作，加強(qiáng)物資管控同時(shí)，提高管理效率。同時(shí)結(jié)合EPC項(xiàng)目部制訂的統(tǒng)一材料消耗定額，提高物資采購(gòu)與管理水平，降低成本投入，為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化起到關(guān)鍵作用。2.2完善分包招標(biāo)管理，提高精細(xì)化管理力度。對(duì)依法進(jìn)行招標(biāo)的項(xiàng)目，EPC項(xiàng)目部嚴(yán)格審查各專業(yè)公司分包內(nèi)容，確定分包金額。根據(jù)國(guó)家、集團(tuán)公司和管道局招投標(biāo)管理辦法，對(duì)招標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行全程監(jiān)督，防止出現(xiàn)不公平競(jìng)爭(zhēng)、暗箱操作的行為，并對(duì)招標(biāo)結(jié)果進(jìn)行及時(shí)備案。為防止資質(zhì)不符、信譽(yù)較差分包商獲得分包項(xiàng)目，確保工程進(jìn)度、質(zhì)量與安全。在各專業(yè)公司合同簽訂前，EPC項(xiàng)目部對(duì)分包商資質(zhì)及信譽(yù)進(jìn)行核查，重點(diǎn)審查分包商施工資質(zhì)內(nèi)容及有無(wú)不良信譽(yù)記錄，并確保分包商在集團(tuán)公司合格分包商名單內(nèi)，具備相應(yīng)施工資質(zhì)要求，不存在借用資質(zhì)或掛靠其他企業(yè)的行為或現(xiàn)象。在施工階段，EPC項(xiàng)目部派出現(xiàn)場(chǎng)代表，監(jiān)督、指導(dǎo)分包商過(guò)程管理，確保分包商不存在將工程進(jìn)行轉(zhuǎn)包、再分包的行為。EPC項(xiàng)目部不定期開(kāi)展分包商考核工作，根據(jù)分包商項(xiàng)目組織實(shí)施、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理和誠(chéng)信履約等方面進(jìn)行考核。2.3利用信息化工具，改善精細(xì)化管理方式。在陜京四線一標(biāo)段施工過(guò)程中，采用了多種較為先進(jìn)的信息化管理工具。其中，機(jī)組通由管道局自主研發(fā)，囊括了數(shù)據(jù)采集、流程審批、隨時(shí)查閱海量數(shù)據(jù)等功能。使用機(jī)組通采集數(shù)據(jù)不僅降低了數(shù)據(jù)采集與整理時(shí)間，提高工作效率，同時(shí)確保了數(shù)據(jù)采集準(zhǔn)確性與真實(shí)性。數(shù)據(jù)資料可以直接傳送到管道局?jǐn)?shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，并通過(guò)工程項(xiàng)目管理平臺(tái)、P6等管理軟件進(jìn)行分析，為項(xiàng)目全過(guò)程管控提供依據(jù)。陜京四線項(xiàng)目還應(yīng)用大型設(shè)備遠(yuǎn)程控制系統(tǒng)。機(jī)組施工人員刷卡啟動(dòng)設(shè)備同時(shí)，也啟動(dòng)了大型設(shè)備遠(yuǎn)程控制系統(tǒng)。通過(guò)這一系統(tǒng)，管理人員可以實(shí)時(shí)掌握設(shè)備運(yùn)行情況與機(jī)組施工動(dòng)態(tài)。ERP系統(tǒng)在陜京四線項(xiàng)目也全面應(yīng)用，施工過(guò)程中對(duì)業(yè)主與分包商施工進(jìn)度與發(fā)票進(jìn)行確認(rèn)，月底進(jìn)行產(chǎn)值確認(rèn)、進(jìn)度計(jì)算與結(jié)果分析等。數(shù)據(jù)結(jié)果能夠使項(xiàng)目管理人員清晰地掌握整個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)情況，為經(jīng)營(yíng)分析提供支持。

3“EPC+施工機(jī)組”項(xiàng)目管理模式改進(jìn)建議

“EPC+施工機(jī)組”就傳統(tǒng)EPC管理模式在精細(xì)化程度、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量、成本管控等方面都有了明顯的增強(qiáng)，促使管道工程建設(shè)項(xiàng)目管理水平顯著提高。但是在“EPC+施工機(jī)組”應(yīng)用過(guò)程中還存在一定問(wèn)題，有待改進(jìn)。3.1管理人員工作素質(zhì)有待提高。聯(lián)合辦公管理人員多數(shù)由各專業(yè)公司直接選派，人員工作素質(zhì)參差不齊，部分管理人員責(zé)任心不夠，執(zhí)行力不強(qiáng)；工作態(tài)度與團(tuán)隊(duì)意識(shí)還有待提高，與項(xiàng)目部還需要一定時(shí)間融合。在以后工程建設(shè)項(xiàng)目中，可以通過(guò)國(guó)內(nèi)事業(yè)部與各專業(yè)公司共同商討、確定選派管理人員，提高EPC項(xiàng)目部管理人員自身素質(zhì)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)整體管理水平。3.2加強(qiáng)溝通，相互理解。在“EPC+施工機(jī)組”管理模式下，EPC項(xiàng)目部所承擔(dān)的責(zé)任較大，但相應(yīng)的權(quán)力不足，在與各專業(yè)公司就相關(guān)問(wèn)題溝通協(xié)調(diào)時(shí)，處理與解決時(shí)間較長(zhǎng)，工作進(jìn)展緩慢，存在著影響工程進(jìn)度現(xiàn)象。在以后工作過(guò)程中，EPC項(xiàng)目部與各專業(yè)公司都要有主動(dòng)承擔(dān)、勇于承擔(dān)的精神，加強(qiáng)溝通，相互理解。

4結(jié)論

工程項(xiàng)目管理在管道工程建設(shè)階段意義重大，依托陜京四線輸氣管道線路工程第一標(biāo)段施工項(xiàng)目，通過(guò)對(duì)“EPC+施工機(jī)組”新型項(xiàng)目管理模式在施工管理階段的應(yīng)用情況進(jìn)行研究，分析利弊，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。在項(xiàng)目管理階段，“EPC+施工機(jī)組”管理模式顯著提高了施工過(guò)程精細(xì)化管理水平，尤其在資源調(diào)用、成本管控、分包招標(biāo)管理與信息化應(yīng)用等方面尤為突出，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目管理效率和效益的雙提升。

作者:劉治毅 單位:中國(guó)石油管道局工程有限公司國(guó)內(nèi)事業(yè)部

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