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摘要：隨著利率市場化不斷深入，商業(yè)銀行之間競爭日趨白熱化。各商業(yè)銀行不斷進行金融改革以搶占市場，提升競爭力。而銀行客戶經(jīng)理績效管理體制的構(gòu)建將是銀行改革的重點和難點。本文以商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效管理機制的建立為核心，分析商業(yè)銀行經(jīng)營管理的現(xiàn)狀及不足，通過理論與實證的結(jié)合，找出與銀行客戶經(jīng)理績效考核契合度最高的體系和辦法。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；客戶經(jīng)理；績效管理

商業(yè)銀行面臨越來越激烈的行業(yè)競爭，在銀行金融改革與經(jīng)營管理中，客戶經(jīng)理作為客戶與銀行之間的溝通渠道,同時兼任了銀行對外業(yè)務(wù)代表與客戶關(guān)系代表,在商業(yè)銀行的工作過程中承擔(dān)著重要的責(zé)任。因此客戶經(jīng)理的考核制度起著非常關(guān)鍵的作用，有效激發(fā)客戶經(jīng)理的動力是促進商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展與增強商業(yè)銀行核心競爭力的關(guān)鍵因素之一。

一、商業(yè)銀行經(jīng)營管理的矛盾與問題

（一）將“檢查評比”模式和“德能勤績”模式進行組合的弊病。德能勤績的意義是對客戶經(jīng)理的品質(zhì)方面、工作能力方面、取得成績方面以及綜合業(yè)績等四個方面進行評價。而檢查評比則是依據(jù)客戶經(jīng)理所負(fù)責(zé)的各種商業(yè)銀行產(chǎn)品和依照顧客實際狀況提出一定經(jīng)營周期內(nèi)的工作要旨及銷售目的。這兩種績效考核模式考核項目眾多，導(dǎo)致考核效率低下；權(quán)重不均勻，不能準(zhǔn)確反映客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)能力與業(yè)務(wù)進展情況；單項指標(biāo)所占權(quán)重較小，缺乏考核重點；在每個運營周期的結(jié)尾部分，要逐一開展客戶經(jīng)理考核工作，頗有檢查評比的味道。在這兩種管理模式相結(jié)合的績效考評下，不能激發(fā)員工動力，反而過多的考核指標(biāo)與檢查評比容易增強員工的疲憊感。（二）通過業(yè)務(wù)指標(biāo)來衡量客戶經(jīng)理績效。會導(dǎo)致業(yè)務(wù)規(guī)模的拓展成為客戶經(jīng)理關(guān)注的主要方面從而忽視了，產(chǎn)品賣得多，就認(rèn)為客戶經(jīng)理業(yè)績好。降低了對其他業(yè)務(wù)風(fēng)險（如現(xiàn)金流風(fēng)險、信譽風(fēng)險、運作風(fēng)險等）以及商業(yè)銀行管理成本和固定資產(chǎn)成本的分?jǐn)偟确矫娴闹匾暎蛻艚?jīng)理拼命營銷一項產(chǎn)品，投入大量營銷資源用于業(yè)務(wù)規(guī)模拓展上。不惜為此弄虛作假、虛報數(shù)量。從而使資源耗費后得不到應(yīng)有的回報，增加營銷成本。背離了銀行以獲取利益為主旨的整體目標(biāo)，對銀行的長期且穩(wěn)定發(fā)展起到了一定的制約作用。（三）單純以片面角度出發(fā)來評定客戶經(jīng)理對銀行效益的貢獻。在從面片角度出發(fā)來評定客戶經(jīng)理對銀行效益的貢獻時，往往忽視了客戶經(jīng)理在業(yè)務(wù)中僅扮演經(jīng)辦者的角色，不具備對銀行產(chǎn)品的經(jīng)營選擇權(quán)利，并沒有將重要產(chǎn)品在高質(zhì)量客戶群體中的營銷成效等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)納入評定范圍內(nèi)，故此，以客戶為中心的核心思想難以體現(xiàn)出來，降低了績效考核指標(biāo)機制的完善性?？蛻艚?jīng)理在工作中沒有方向的保障，難以有效地發(fā)揮出工作職能和權(quán)限的優(yōu)勢，對銀行產(chǎn)生了較大的負(fù)面效益影響。（四）定量指標(biāo)的不公允性。在一些商業(yè)銀行的日常經(jīng)營活動中，管理者從上到下定量的分配任務(wù)，過于重視數(shù)據(jù)、重視結(jié)果，而忽視了對客戶經(jīng)理的指導(dǎo)、支持和溝通評價，過于追求量化指標(biāo)。定量指標(biāo)在銀行客戶經(jīng)理績效考核中占比過重的現(xiàn)象雖然能在一定程度上能夠輔助考核工作的開展。然而，由于不同客戶經(jīng)理所掌握的客戶規(guī)模和客戶管理效率不一致，以及不能將所有考核指標(biāo)都通過公式計算來得出，使得在考核中存在一定的不公平性，影響考核的質(zhì)量。

二、商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效管理機制的構(gòu)建的意義

商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效管理機制構(gòu)建能夠有效地開拓客戶市場，輔助新產(chǎn)品推介，并協(xié)調(diào)好內(nèi)部關(guān)系。故此，可以將銀行客戶經(jīng)理視為商業(yè)銀行與客戶之間一個高效的溝通渠道,并作為銀行對外門面的代表以及對穩(wěn)定業(yè)務(wù)的角色。就目前商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的特征來講，要依據(jù)當(dāng)前商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效管理的現(xiàn)狀,通過實施科學(xué)的管理方法并借參照成功的商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的績效管理經(jīng)驗,對目前商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效管理中的不足進行改進，構(gòu)建與商業(yè)銀行實際情況契合度較高的商業(yè)銀行客戶管理機制,并用對權(quán)重問題做出精準(zhǔn)界定從而提升整體績效管理體系,提高商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效管理工作的開展質(zhì)量。

三、完善我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核對策及建議

（一）實施縱向考核模式。為了應(yīng)對不斷變化的市場環(huán)境需要，商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理績效考核機制應(yīng)以科學(xué)的視域為基礎(chǔ)，針對不同地域、行業(yè)以及不同產(chǎn)品來開展縱向考核的模式。為了實現(xiàn)這一目的，商業(yè)銀行總行在對各項考核指標(biāo)進行拆分時也要按照縱向的模式來進行相應(yīng)的規(guī)劃。要將考核指標(biāo)逐級下達到各個區(qū)域、行業(yè)以及產(chǎn)品總部，然后進行逐步拆分，直到每一個銀行客戶經(jīng)理都有精準(zhǔn)的界定。比如:每年總行給區(qū)域銀行下達指標(biāo)，以該指標(biāo)為基準(zhǔn)來開展考核工作，將區(qū)域內(nèi)所發(fā)生的業(yè)務(wù)收入與支出綜合計入該區(qū)域所在商業(yè)銀行的名下；逐級落實指標(biāo)，層次化監(jiān)管工作。在商業(yè)銀行中實施項目的客戶經(jīng)理績效考核模式能夠加強商業(yè)銀行的整體的內(nèi)部協(xié)調(diào)性，提高商業(yè)銀行抵御風(fēng)險的能力，同時也能輔助銀行落實責(zé)權(quán)對等工作。（二）加強銀行的風(fēng)險控制能力。為了提升商業(yè)銀行客戶經(jīng)理在選擇客戶以及開展業(yè)務(wù)時能夠給予風(fēng)險問題更多的關(guān)注，有效規(guī)避高風(fēng)險客戶，必須要在商業(yè)銀行客戶經(jīng)理考核中加入風(fēng)險成本這一環(huán)節(jié)。商業(yè)銀行客戶經(jīng)理在發(fā)放貸款時要兼顧業(yè)務(wù)綜合收入以及核算信用風(fēng)險兩項工作，相當(dāng)于在商業(yè)銀行中構(gòu)建了一種新型的銀行風(fēng)險控制機制。商業(yè)銀行在設(shè)置考評指標(biāo)的過程中，要對考評體系整體進行精細(xì)化的梳理，將工作重點放在部門以及產(chǎn)品的服務(wù)性以及盈利性方面。從目前的實際情況來看，在銀行與客戶的溝通交流過程中，存在明顯的信息不對稱現(xiàn)象，容易導(dǎo)致銀行蒙受一定的損失。而客戶經(jīng)理是商業(yè)銀行對客戶信息掌握最多的員工，如果客戶經(jīng)理能夠?qū)L(fēng)險意識運用到客戶選擇的過程中，那么對于銀行的整體工作來講無疑是多了一份安全的保障。在考核指標(biāo)中應(yīng)將業(yè)務(wù)收入、營業(yè)利潤的增長性以及對于本區(qū)域各部門之間的協(xié)調(diào)能力這三項元素著重的凸顯出來，確定其所占據(jù)的重要位置。要做好對于產(chǎn)品部門和服務(wù)部門的指標(biāo)完成情況以及業(yè)務(wù)流程效率的監(jiān)管，同時以機構(gòu)分支的形式來做好前臺業(yè)務(wù)拓展部門以及后臺綜合服務(wù)部門之間工作職責(zé)的區(qū)分。風(fēng)險分析的加入能使考核工作能夠為銀行提供第二道風(fēng)險防控屏障。這樣在健全了客戶經(jīng)理考核指標(biāo)體系的同時也為銀行的綜合經(jīng)營效益帶來了推動力。（三）通過資源整合來提高客戶經(jīng)理團建以及團隊績效。鑒于銀行整體管理模式逐漸趨于扁平化，銀行應(yīng)該將所具有的資源進行整合，并以此來構(gòu)建客戶經(jīng)理團隊。在營銷的過程中要以團隊為單位。本劇目標(biāo)客戶的不同，商業(yè)銀行客戶經(jīng)理團隊可以分為針對法人業(yè)務(wù)以及個人業(yè)務(wù)的兩大類團隊，并依據(jù)市實際情況來細(xì)化客戶經(jīng)理團隊，這一做法便于客戶經(jīng)理更好地了解工作方向的行業(yè)背景，使服務(wù)更加專業(yè)化和精準(zhǔn)化，從而提高商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的服務(wù)質(zhì)量和效率。在明確各客戶經(jīng)理團隊業(yè)務(wù)分工的同時，對于團隊內(nèi)部的協(xié)調(diào)配合、信息交流以及合作提成的激勵等工作也要給予足夠的重視，鼓勵客戶經(jīng)理團隊加強橫向工作，通過團隊的形式來提升效益總和，并通過事先制定好的計劃來開展階段考核。對于商業(yè)銀行的個分支機構(gòu)以及客戶經(jīng)理的考核工作，要以銀行的年度經(jīng)營計劃作為主要參照依據(jù)。商業(yè)銀行要依據(jù)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略來制訂并提交年度股東回報率計劃，并向商業(yè)銀行總行進行申報；商業(yè)銀行總行的管理層再根據(jù)不同業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計、不同產(chǎn)品和服務(wù)的增長潛力以及不同產(chǎn)品的市場競爭現(xiàn)狀等情況做出相應(yīng)的調(diào)整，再將各項調(diào)整通過逐級分解的形式來落實到每個客戶經(jīng)理，從而實現(xiàn)通過營銷資源整合來提高團隊績效的目的。

四、結(jié)語

商業(yè)銀行建立科學(xué)公正的績效考核體系，能夠有效對客戶經(jīng)理進行管理。同時，由于工作成效與所得利益、榮譽息息相關(guān)，客戶經(jīng)理會主動提高自身業(yè)務(wù)水平和工作積極性。這樣不僅能滿足客戶經(jīng)理的經(jīng)濟需求，也能使商業(yè)銀行獲益，真正實現(xiàn)客戶經(jīng)理與銀行的雙贏。

參考文獻

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作者:劉國良 單位:杭州銀行股份有限公司寧波分行