導(dǎo)語(yǔ)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)研究現(xiàn)狀一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)者”的研究

近年來(lái)，學(xué)術(shù)界重新興起了一股對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)”和“領(lǐng)導(dǎo)者”的研究熱潮，并將矛頭直指管理，這些研究主要集中在四個(gè)方面：對(duì)“管理”和“領(lǐng)導(dǎo)”的比較研究；對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)者的角色”的研究；對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)能力模型”的研究；以及對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)者”的跨文化研究。

首先，有很多學(xué)者對(duì)“管理”和“領(lǐng)導(dǎo)”，以及“管理者”和“領(lǐng)導(dǎo)者”進(jìn)行了比較研究。他們都將管理和領(lǐng)導(dǎo)放在平等的地位上來(lái)看待，進(jìn)行比較和分析，特別是賦予領(lǐng)導(dǎo)以及領(lǐng)導(dǎo)者新的涵義。亞伯拉罕.扎萊茲尼克（1977）認(rèn)為管理者與領(lǐng)導(dǎo)者是極為不同的兩種人。WarrenBennis（1989）提出管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別在于：管理者管理，領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新；管理者看重系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)者看重人；管理者關(guān)心怎么做和什么時(shí)候做，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心做什么和為什么；管理者接受現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)現(xiàn)實(shí)；管理者用正確的方法做事，領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事。RichardKoch，IanGodden（1996）提出祛除管理的解決方案來(lái)解決困擾大企業(yè)的問題。他指出管理的精髓在于控制、監(jiān)督和調(diào)配人員和資產(chǎn)等資源。管理需要通過組織，而非親自動(dòng)手來(lái)增加價(jià)值。

總之，現(xiàn)在普遍認(rèn)為，管理和領(lǐng)導(dǎo)是兩種不同的理念：管理要求規(guī)范、制度和執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者需要適應(yīng)、改革和創(chuàng)新。

其次，關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)者的角色”的研究。Edgar.H.Schein（2000）把企業(yè)看成一個(gè)有自己生命周期的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，并把注意力集中在企業(yè)的創(chuàng)立者（企業(yè)家）和企業(yè)的管理者（執(zhí)行總裁）在組織生命周期的不同階段所面監(jiān)的挑戰(zhàn)這一特點(diǎn)上。GregoryG.Dess&JosephC.Picken（2000）認(rèn)為，在信息時(shí)代，企業(yè)必須依靠所有員工的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和判斷，并提出五項(xiàng)21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略角色：①運(yùn)用戰(zhàn)略愿景進(jìn)行激勵(lì)與鼓舞；②向各個(gè)等級(jí)的員工授權(quán)；③促進(jìn)內(nèi)部知識(shí)積累與共享；④信息整合；⑤挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，不斷創(chuàng)新。BurtNanus提出：領(lǐng)導(dǎo)者面向企業(yè)外部的未來(lái)時(shí)是指路人，面向企業(yè)內(nèi)部的未來(lái)時(shí)是變革家，面對(duì)企業(yè)外部的現(xiàn)在是代言人，面對(duì)企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)在是指導(dǎo)者。他更指出，作為領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說，最為重要的莫過于創(chuàng)造、培育和實(shí)現(xiàn)愿景。

第三，關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)能力模型”的研究。Adler&Bartholomew（1992）提出了三種類型的國(guó)際化戰(zhàn)略：國(guó)際企業(yè)（international）、跨國(guó)企業(yè)（multinational）和全球企業(yè)（transnational），并指出針對(duì)不同的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者需要不同的能力。Brake（1997）從個(gè)體和公司兩個(gè)層次對(duì)世界一流的公司的能力模型進(jìn)行了研究，提出了全球領(lǐng)導(dǎo)模型，其中包括三個(gè)方面：關(guān)系管理、業(yè)務(wù)敏銳、自身效率。RhineSmith（1996）提出全球領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備三個(gè)方面的責(zé)任：①戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)；②企業(yè)文化；③人員。在每個(gè)方面的責(zé)任中，RhineSmith指出了兩項(xiàng)特征、兩項(xiàng)技巧、兩種行為、兩種觀念。AllenJ.Morrison(2000)的有效全球領(lǐng)導(dǎo)能力模型認(rèn)為模型應(yīng)包括兩個(gè)層次:第一層次：特征（一般性和特殊性）；第二層次：能力。一般性是指企業(yè)發(fā)展全球領(lǐng)導(dǎo)能力模型中具有共性的能力特征，而特殊性是指具有企業(yè)個(gè)性的能力特征。每一種特征中又需要具備幾種能力。除去能力模型之外，還有學(xué)者提出了領(lǐng)導(dǎo)者能力的根本特征。沃倫.布蘭克(1995)提出領(lǐng)導(dǎo)能力的九項(xiàng)自然法則,指出:一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要有心甘情愿的追隨者;領(lǐng)導(dǎo)能力是一個(gè)相互作用的活動(dòng)范圍——是領(lǐng)導(dǎo)者們與追隨者們之間的相互關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)者們不是依仗權(quán)勢(shì)施加影響，而是在組織體制所規(guī)定的程序之外工作；領(lǐng)導(dǎo)能力伴隨著風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。

第四，“領(lǐng)導(dǎo)者”的跨文化研究。研究學(xué)者紛紛指出，文化差異會(huì)影響對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者角色和能力的認(rèn)識(shí)。Yeung&Ready（1995）對(duì)8個(gè)國(guó)家的十個(gè)跨國(guó)企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)：不同國(guó)家對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者能力的認(rèn)識(shí)有所差異。比如：澳大利亞人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)文化變化的促成者和催化劑，而日本人和韓國(guó)人并不認(rèn)為這是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的能力。Kluckholn&Strdtbeck（1961），Hofstede（1980），Boyacigiller&Adler（1991）認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)能力模型由于不同文化之間的關(guān)系、利益、等級(jí)、道德、風(fēng)險(xiǎn)等觀念的差異而各有不同。比如：日本民族文化中，擅長(zhǎng)取得一致意見的領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)比擅長(zhǎng)識(shí)別個(gè)人貢獻(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)更加受到大家的認(rèn)可；而在西方則恰恰相反。Black，Morrison&Gregersen（1999）在長(zhǎng)達(dá)三年的研究中，就有效領(lǐng)導(dǎo)者的特征以及如何培養(yǎng)這些能力采訪了北美、歐洲、亞洲50多個(gè)跨國(guó)企業(yè)的130位高層直線經(jīng)理和人力資源經(jīng)理，又將得到的結(jié)果對(duì)《財(cái)富》500家企業(yè)中的110家企業(yè)的高層人力資源專家進(jìn)行了追加調(diào)查，從而得出2/3的領(lǐng)導(dǎo)者要素是一般性的，1/3的領(lǐng)導(dǎo)者要素是特殊性的，這部分要素手以下四個(gè)方面因素的影響：①企業(yè)從屬關(guān)系；②管理職位；③所屬國(guó)家；④職能責(zé)任。

以上對(duì)于管理和領(lǐng)導(dǎo)的比較研究，以及對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者角色和領(lǐng)導(dǎo)能力模型的研究，說明這樣幾個(gè)觀點(diǎn)：第一，領(lǐng)導(dǎo)不同于管理，領(lǐng)導(dǎo)者不同于管理者；第二，領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中承擔(dān)著非常重要的角色，尤其是創(chuàng)造和發(fā)展愿景，以及建立和普及企業(yè)文化；第三，應(yīng)對(duì)不同的戰(zhàn)略和其他的需要，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具備不同的能力；第四，不同的地區(qū)文化會(huì)影響對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者角色和能力的認(rèn)識(shí)。

二、對(duì)“企業(yè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”和“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力”的研究

領(lǐng)導(dǎo)者在管理學(xué)的理論界和企業(yè)界日益受到重視，不少企業(yè)紛紛提倡并著手培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力。在這方面的研究也包括四個(gè)方面：“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”在企業(yè)發(fā)展中的地位，“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”的具體方式，對(duì)“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”的跨文化研究，以及“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力”。

首先，關(guān)于“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”在企業(yè)發(fā)展中的地位。有關(guān)這方面的研究一般是基于企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)進(jìn)行，往往在研究中發(fā)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的重要地位。諾爾?M?蒂奇（1997）提出成功的企業(yè)在于各層都有領(lǐng)導(dǎo)者，從而把組織建成了領(lǐng)導(dǎo)的引擎。他同時(shí)還提出領(lǐng)導(dǎo)人的四大素質(zhì)：思想、價(jià)值觀、能量和魄力。并談到：偉大的領(lǐng)導(dǎo)者是偉大的教育家，這些領(lǐng)導(dǎo)者教育別人成為新一代領(lǐng)導(dǎo)者，而不是跟隨者。JimCollins(2001)對(duì)1435個(gè)1965年到1995年曾出現(xiàn)在財(cái)富500強(qiáng)中的企業(yè)進(jìn)行了分析之后，找到11個(gè)企業(yè)，其累積股票回報(bào)在15年低于股市平均水平，然后忽然上升，在之后15年內(nèi)保持平均水平的三倍以上，實(shí)際上這11個(gè)企業(yè)平均達(dá)到6.9倍。1996年到2000年，22個(gè)研究人員分組對(duì)這11家公司進(jìn)行了大量定性和定量的分析，最后總結(jié)出推動(dòng)好公司變成優(yōu)秀公司的五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)模型，包括：第一級(jí)：具備一定能力的個(gè)體；第二級(jí)：有貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員；第三級(jí)：有能力的經(jīng)理人；第四級(jí)：有效的領(lǐng)導(dǎo)者；第五級(jí)：高層領(lǐng)導(dǎo)。

其次，關(guān)于企業(yè)“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”的具體方式。同樣是受全球化趨勢(shì)的研究，為了培養(yǎng)全球性領(lǐng)導(dǎo)者，各企業(yè)紛紛采取各種手段。除了眾所皆知的正式培訓(xùn)外，企業(yè)還常常運(yùn)用組織國(guó)際性團(tuán)隊(duì)、商務(wù)施旅行、海外派員工作等方法。MarthaL.Maznevski&JosephJ.DiStefano(2000)認(rèn)為通過國(guó)際性團(tuán)隊(duì)能夠造就國(guó)際性領(lǐng)導(dǎo)者。GaryOddou,MarkE.Mendenhall,&J.BonnerRitchie(2000)認(rèn)為商務(wù)旅行是培養(yǎng)國(guó)際性領(lǐng)導(dǎo)者的有效手段。JohnPepperProcter&Gamble寶結(jié)公司董事長(zhǎng)和前CEO（2000）在接受采訪時(shí)指出他之所以成長(zhǎng)為國(guó)際性領(lǐng)導(dǎo)者很大一部分得益于海外工作。

第三，對(duì)“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”的跨文化教育研。在這方面主要的觀點(diǎn)是，文化差異將影響培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的側(cè)重方式。Black,Morrison,&Gregersen(1999)在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，絕大部分公司都將進(jìn)高用于全球化培訓(xùn)的預(yù)算。并在培訓(xùn)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)一些國(guó)家差異，比如：歐洲企業(yè)相比較美國(guó)和亞洲企業(yè)來(lái)說更看重教育等。

最后，關(guān)于“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力”。LynneJoyMcFarland,LarryE.Senn,&JohmR.Childress(1993)對(duì)100家世界著名企業(yè)（包括通用電器、蘋果、AT&T，玫琳凱、美國(guó)航空等）的董事長(zhǎng)或是執(zhí)行總裁進(jìn)行采訪，通過總結(jié)這100位成功領(lǐng)導(dǎo)者充滿智慧和洞察力的發(fā)言，他們指出：面對(duì)全球性競(jìng)爭(zhēng)的新時(shí)代，復(fù)雜性和變化速度的激增，以及等級(jí)權(quán)威的消除這三項(xiàng)最新趨勢(shì)，釋放人的潛能成為最為重要的事情。同時(shí)這些領(lǐng)導(dǎo)者們提出加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力的三項(xiàng)手段：愿景、以正直和道德建造健康的企業(yè)文化和價(jià)值觀共享、質(zhì)量/服務(wù)的加強(qiáng)。而JayA.CongerBethBenjamin(1999)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展在員工教育過程中主要發(fā)揮三大作用：發(fā)展個(gè)體技能、普及企業(yè)價(jià)值觀和愿景、進(jìn)行戰(zhàn)略性干預(yù)以便在整個(gè)企業(yè)倡導(dǎo)對(duì)話，實(shí)施變革。

關(guān)于“企業(yè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”和“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力”的研究，我們得出四結(jié)論：第一，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)得以發(fā)展和成功的重要條件，企業(yè)需要的不是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，而是在各層都有領(lǐng)導(dǎo)者；第二，領(lǐng)導(dǎo)者是可教育的，企業(yè)可以根據(jù)占略和其他因素的需要，采取正式培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)工作等方式教育和培養(yǎng)適合本企業(yè)需要的領(lǐng)導(dǎo)者；第三，文化差異影響培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的側(cè)重方式；第四，加強(qiáng)和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)高層的戰(zhàn)略手段。

三、現(xiàn)有理論的局限

總結(jié)以上對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的研究，發(fā)現(xiàn)了上述研究的三個(gè)局限：

第一、幾乎所有關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究都是西方學(xué)者的進(jìn)行的，他們所采取的案例也大都是美國(guó)或是西方的企業(yè)，只有在作領(lǐng)導(dǎo)的跨文化研究是時(shí)才有例外。因此，絕大部分關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方面的模型和理論，都不可避免地染上了西方文化的色彩。

第二、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究帶有很強(qiáng)的時(shí)代特征，目前的領(lǐng)導(dǎo)模型無(wú)不以“能力”模型為榮。從二十世紀(jì)九十年代能力模型風(fēng)行于管理學(xué)界之后，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究大都以能力模型為基礎(chǔ)，甚至對(duì)領(lǐng)導(dǎo)模型的評(píng)價(jià)也將是否建立能力體系作為一項(xiàng)重要評(píng)價(jià)因素。

第三、目前對(duì)于企業(yè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的理論和實(shí)踐方面的研究都很多，有提培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，也有提到發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，但是沒有清晰的定義。