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一、地方高校人事管理制度存在的問題及其原因探析

近年來，隨著中國高等教育從精英教育向大眾化教育邁進(jìn)，大批地方?？圃盒ｍ槕?yīng)時代要求，抓住機(jī)遇，紛紛從專科升格到本科。此類院校在升本后，忙于加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，調(diào)整專業(yè)設(shè)置，擴(kuò)大辦學(xué)規(guī)模，而忽視了學(xué)校內(nèi)部管理制度尤其是人事管理制度建設(shè)。雖然在升本初期，人事管理制度不完善引發(fā)的問題尚未突出，但隨著教師隊伍不斷壯大，學(xué)生數(shù)量不斷膨脹，人事管理制度方面的問題越來越突顯。

(一)人事管理觀念比較落后

與區(qū)管大學(xué)相比，地方高校的人事管理觀念相對落后，目前基本上仍然采用傳統(tǒng)的“以事為中心”的人事管理模式。這種模式強(qiáng)調(diào)人的成本性，忽視了人的效益性，偏重結(jié)果而輕視過程，強(qiáng)調(diào)個人要為學(xué)校發(fā)展而努力工作，忽視了學(xué)校應(yīng)為個人成長提供良好的發(fā)展機(jī)會與和諧的環(huán)境。在這種模式下，管理工作基本陷于瑣碎的日常事務(wù)的泥沼之中，管理者只能是被動地執(zhí)行上級部門和學(xué)校制定的有關(guān)規(guī)章制度，循規(guī)蹈矩，按部就班，而不是主動管理和創(chuàng)新［1］503。在日常管理工作中只注重通過行政命令和會議宣貫進(jìn)行管理，忽略有效協(xié)調(diào)溝通，沒有能夠充分發(fā)揮教職工的主人翁精神。

(二)人力資源結(jié)構(gòu)不盡合理

《關(guān)于高等學(xué)校崗位設(shè)置管理的指導(dǎo)意見》(國人部發(fā)〔2007〕59號)規(guī)定，高等學(xué)校崗位設(shè)置中，專業(yè)技術(shù)崗位一般不低于崗位總量的70%，管理崗位一般不超過崗位總量的20%，工勤崗位一般不超過崗位總量的10%，可見，專業(yè)技術(shù)人員隊伍和管理人員隊伍是高校發(fā)展的關(guān)鍵和保障。地方高校在從?？粕竦奖究频倪^程中，由于歷史、制度等原因，人才數(shù)量儲備明顯不足。一方面，在教學(xué)科研人員中，高職稱高學(xué)歷人才相對較少，在業(yè)內(nèi)有影響力的領(lǐng)軍人物更是鳳毛麟角，很多教師只能進(jìn)行普通課程教學(xué)，科研水平相對較低;另一方面，在管理人員中，科班出身管理人員為數(shù)較少，多數(shù)管理人員缺乏現(xiàn)代管理思想、知識及能力，不能提高管理質(zhì)量與效益，只能保持日常工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這種人力資源結(jié)構(gòu)的不合理阻礙了地方高校對人力資源的有效管理和開發(fā)利用，制約了地方高等教育的快速發(fā)展［2］。

(三)人才培養(yǎng)制度不夠健全

一是干部培訓(xùn)體系不健全。目前，地方高校干部培訓(xùn)主要集中在輔導(dǎo)員、科處級干部等培訓(xùn)班，缺乏諸如人力資源管理師、就業(yè)指導(dǎo)師、創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)師、行政秘書、教學(xué)秘書、青年教師技能、專職團(tuán)干等針對就業(yè)創(chuàng)業(yè)人才、秘書人員及團(tuán)干部的培訓(xùn)，培訓(xùn)類型較少，培訓(xùn)工作缺乏針對性和層次性。在培訓(xùn)內(nèi)容上，更多的是具體業(yè)務(wù)培訓(xùn)課程，缺乏旨在提升干部綜合素質(zhì)的培訓(xùn)課程。二是教師培養(yǎng)制度相對單一。地方高校對教師培養(yǎng)，主要是集中在鼓勵專任教師報讀研究生，提高學(xué)歷層次和科研水平，缺乏其他有效的措施。三是缺乏后備干部培養(yǎng)制度。地方高校由于升格而從副廳級單位晉升為正廳級單位，很多管理干部的級別卻因任職年限問題而沒能在短時間內(nèi)相應(yīng)晉升，造成干部隊伍斷層，有的地方高校還沒有健全三層管理機(jī)構(gòu)，管理干部嚴(yán)重缺乏，目前，地方高校普遍沒有出臺科學(xué)的后備干部培養(yǎng)制度，影響了干部隊伍的梯隊建設(shè)。

(四)選人用人機(jī)制不夠完善

一是全員聘用和崗位聘任制流于形式。從2002年起，各高校陸續(xù)實行全員聘用和崗位聘任制。這些制度推行目的是為了打破“鐵飯碗”，形成能進(jìn)能出，能上能下的競爭機(jī)制，提升教職員工的競爭意識和責(zé)任意識。但由于歷史原因和穩(wěn)定需要，地方高校對于不能勝任崗位的職工并不能直接開除，導(dǎo)致地方高校只進(jìn)不出的尷尬局面，最終造成了地方高校和教職工之間存在著事實上的用人終身制，從而使崗位聘任制度流于形式。二是崗位設(shè)置不合理。聘用制的基本要求是科學(xué)設(shè)崗和以崗定人。按照這個要求，科學(xué)設(shè)崗應(yīng)根據(jù)工作任務(wù)制定詳細(xì)嚴(yán)格的任職條件，若本單位現(xiàn)有人員范圍內(nèi)沒有符合條件人員，則應(yīng)面向全社會公開招聘。但在現(xiàn)實中，由于教職工隊伍整體素質(zhì)相對較低，很多人不能真正符合崗位條件，但為了“保持穩(wěn)定”，地方高校為了安置現(xiàn)有人員只能量身訂做很多崗位任職條件，陷入“因人設(shè)崗”的老套，使科學(xué)合理的崗位設(shè)置成了一句空話。三是聘后管理不到位。雖然大多地方高校都與教職工簽訂聘用合同，但實際上并沒有出臺相關(guān)崗位管理制度，導(dǎo)致聘后崗位管理工作無所適從，聘用合同書成了沒有約束力的空文，變成了鐵合同、死合同。四是缺乏有效競爭機(jī)制。由于地方高校管理人才和高學(xué)歷、高職稱人才相對缺乏，沒有形成有效的競爭機(jī)制，一些人在提拔任職或拿到高學(xué)歷學(xué)位、評上職稱后逐漸安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，忽視素質(zhì)能力增強(qiáng)和業(yè)務(wù)水平提高［1］504。五是論資歷、重職稱的選人用人導(dǎo)向比較嚴(yán)重。不可否認(rèn)，在教學(xué)院部及一些重要教研管理部門應(yīng)以高職稱為導(dǎo)向，一些核心管理部門也應(yīng)選用閱歷豐富的人才，但相當(dāng)一部分職能管理部門，承擔(dān)著服務(wù)功能，強(qiáng)調(diào)的是一種服務(wù)意識和技能，所以不應(yīng)以資歷和職稱作為選拔任用的必要條件。

(五)考核評價體系不夠科學(xué)

考核評價是高校日常管理中的重要內(nèi)容之一，科學(xué)合理的考核評價機(jī)制能充分調(diào)動廣大教職員工的積極性和創(chuàng)造性。目前，地方高?？己嗽u價還存在諸多問題:一是考核目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不明晰，內(nèi)容較籠統(tǒng)，缺乏針對性和可操作性;二是考核方法過于單一，僅限于每年一次的年度考核，缺乏日常化考核;三是考核流于形式，考核時吃“大鍋飯”，或者輪流坐莊，主管考核者礙于情面，應(yīng)付了事，考核變成了簡單填表簽字;四是過分強(qiáng)調(diào)科研成果，導(dǎo)致教師將主要精力放在學(xué)術(shù)研究及追求學(xué)術(shù)成果上，都忙于做課題寫論文，忽視該如何提高教學(xué)質(zhì)量、提高學(xué)生綜合素質(zhì)等問題;五是對教師師德考核不夠重視，導(dǎo)致教師重教學(xué)或科研，輕自身師德培養(yǎng)和建設(shè);六是考核結(jié)果未能有效地同工資福利、職稱評聘、職務(wù)聘任、獎勵懲處等掛鉤［2］。

(六)分配激勵機(jī)制不夠完善

一是分配觀念落后。地方高校存在著平均主義分配觀念，造成了“干多干少一個樣，干與不干一個樣”的不思進(jìn)取的工作氛圍。雖然這些高校目前都按照職稱和行政級別適當(dāng)拉開收入差距，但對同一級別或同一職稱人員來說，它們之間并沒有形成良性競爭關(guān)系，沒有合理拉開收入差距。二是績效工資存在短板。隨著事業(yè)單位績效工資改革的不斷深入，當(dāng)前，高等學(xué)?；緦嵭辛丝冃ЧべY?？冃ЧべY核心是按勞分配，拉開差距，形成競爭，強(qiáng)化激勵。但實際上在地方高校，績效工資的激勵功能并沒有充分體現(xiàn)。根據(jù)國務(wù)院2011年3月的《分類推進(jìn)事業(yè)單位工資改革實施指導(dǎo)意見》和2011年8月出臺的《事業(yè)單位崗位績效工資制度》等規(guī)定，教師工資收入70%是基本工資，30%作為績效工資，這種收入比例的保障性成分大大超過激勵性成分，激勵效果大打折扣。三是激勵方式陳舊。目前，地方高校分配制度基本上是以物質(zhì)激勵為主的激勵方式，但因辦學(xué)經(jīng)費(fèi)相對緊張，物質(zhì)激勵力度和強(qiáng)度都很小。這種激勵方式更多的是一種保障性制度，缺乏競爭性和針對性，沒有產(chǎn)生激勵作用，遠(yuǎn)不能適應(yīng)高校發(fā)展需要。四是激勵措施不力。目前，地方高校都很注重引進(jìn)人才，提供相對優(yōu)厚的物質(zhì)待遇，但忽略了如何留住優(yōu)秀人才，激發(fā)他們的干事熱情。根據(jù)馬斯洛需要層次理論，尊重和自我實現(xiàn)的需要是人類的高層次需要，從這個意義上說，優(yōu)秀人才需要的不僅是豐厚的物質(zhì)待遇，更是一種成就感，他們追求的是健康和諧的工作環(huán)境，以及參與學(xué)校民主決策和管理的權(quán)利。五是缺乏獎懲機(jī)制。對該獎勵的，獎勵力度不夠，且不能及時兌現(xiàn);對該處罰的，礙于情面，也沒有嚴(yán)肅處理，最終滋生了“不求有功，但求無過”，得過且過的思想。地方高校存在上述問題，究其原因，主要有三:一是沒有科學(xué)的理論指導(dǎo)。高校人事管理制度設(shè)計是一項系統(tǒng)工程，必須要有科學(xué)理論作指導(dǎo)，堅持理論聯(lián)系實際，才能高屋建瓴，穩(wěn)步推進(jìn);二是沒有真正樹立“以人為本”理念。理論指導(dǎo)實踐，思想決定行動。“以人為本”理念對人事管理制度的設(shè)計與創(chuàng)新起著決定性作用;三是沒有真正樹立服務(wù)意識，強(qiáng)調(diào)更多的是管理功能，在制度設(shè)計時，未能更多地從廣大教職工的角度進(jìn)行論證。

二、以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，加強(qiáng)地方高校人事管理制度的改革和創(chuàng)新

黨的十七大報告提出，科學(xué)發(fā)展觀第一要義是發(fā)展，核心是以人為本，基本要求是全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)，根本方法是統(tǒng)籌兼顧。這是進(jìn)一步推動中國改革發(fā)展的思路和戰(zhàn)略，是指導(dǎo)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的根本指導(dǎo)思想。作為地方高校，只有以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，堅持以人為本，堅持統(tǒng)籌兼顧，加強(qiáng)人事管理制度改革創(chuàng)新，才能推進(jìn)地方高校的全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。

(一)樹立以人為本新理念

傳統(tǒng)人事管理強(qiáng)調(diào)以“事”為中心，根據(jù)工作來選人用人，而現(xiàn)代人力資源管理則認(rèn)為人是最寶貴的資源，強(qiáng)調(diào)以“人”為中心，把人當(dāng)成一種資源來開發(fā)和利用，把人力資源提到了前所未有的戰(zhàn)略高度，注重人的心理需要、思想狀況與行為特征，強(qiáng)調(diào)人、事、職的有機(jī)統(tǒng)一，使人力資源管理工作取得最大化效益［2］，充分體現(xiàn)了科學(xué)發(fā)展觀“以人為本”的內(nèi)在要求。因此，地方高校要提高學(xué)校的管理、教育和社會效益，實現(xiàn)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展，就必須樹立“以人為本”新理念，堅持以教職工發(fā)展為核心，以激勵行為、調(diào)動積極性為切入點，關(guān)注他們的發(fā)展與進(jìn)步，充分挖掘他們的潛力，發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，使他們能以主人翁姿態(tài)積極參與學(xué)校各項建設(shè)，盡其所能完成工作任務(wù)。

(二)建立新型人才引進(jìn)制度

高等學(xué)校人才競爭，核心是學(xué)術(shù)型和科研型人才競爭。針對人才結(jié)構(gòu)比例失調(diào)等問題，地方高校要敢于打破常規(guī)，勇于創(chuàng)新，不斷拓寬引進(jìn)人才新渠道，選擇學(xué)校發(fā)展急需的優(yōu)秀人才，不斷優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)。拓寬地方高校人才引進(jìn)渠道，除了傳統(tǒng)“人才單位所有”的剛性引進(jìn)人才政策外，還要建立“不求所有，但求所用”的柔性引進(jìn)人才制度［3］。比如，在編制有限的情況下，可實行專職與兼職相結(jié)合的制度，即從國內(nèi)外高水平大學(xué)及科研院所高薪聘請學(xué)校急需的高級專業(yè)技術(shù)人才擔(dān)任兼職教師，這種人才所有權(quán)與使用權(quán)分離的做法，可有效解決人才使用權(quán)及編制等問題，有利于提高地方高校學(xué)術(shù)科研水平、教育教學(xué)質(zhì)量和學(xué)生綜合素質(zhì)。對一些緊缺優(yōu)秀人才，還可通過先聘后進(jìn)、破格聘用、破格提拔、委以重任等方式加大引進(jìn)力度。同時，可通過結(jié)對幫扶形式，從高水平大學(xué)引進(jìn)部分優(yōu)秀人才到地方高校掛職，助力地方高校建設(shè)和發(fā)展。此外，在大力引進(jìn)人才的同時，加快完善公開招聘考試制度，做到信息、過程、結(jié)果公開，形成公平、公正的競爭機(jī)制，確保人才質(zhì)量。

(三)健全完善人才培養(yǎng)制度

地方高校應(yīng)從全局出發(fā)，全面系統(tǒng)地設(shè)計人才培養(yǎng)制度體系。首先，要健全干部培訓(xùn)體系。按照“統(tǒng)籌兼顧、分類指導(dǎo)，專題培訓(xùn)”的原則，對現(xiàn)有干部隊伍開展專門培訓(xùn)。除舉辦常規(guī)行政干部類培訓(xùn)班外，還要舉辦各類秘書、人力資源管理師、就業(yè)指導(dǎo)師、創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)師和專職團(tuán)干等培訓(xùn)班，增強(qiáng)培訓(xùn)的針對性和層次性，提高員工隊伍綜合素質(zhì)和能力。其次，要完善教師培養(yǎng)制度。一是繼續(xù)鼓勵專任教師報讀研究生，提高學(xué)歷層次和科研水平;二是選派骨干教師到重點高校脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，掌握先進(jìn)教育教學(xué)理念和技能;三是選派教師到企業(yè)掛職鍛煉，增強(qiáng)理論與實踐結(jié)合，提高教師實踐教學(xué)水平;四是加強(qiáng)教師技能培訓(xùn)，開展相關(guān)比賽，通過比賽促進(jìn)教師教學(xué)水平提高。其三，要健全后備干部培養(yǎng)制度。出臺后備干部培養(yǎng)管理辦法和建立后備干部人才數(shù)據(jù)庫，保持干部隊伍梯度科學(xué)性、合理性和可持續(xù)性。比如，通過引進(jìn)管理人才進(jìn)行培養(yǎng)使用，加強(qiáng)現(xiàn)有管理人才在校內(nèi)各職能部門及教學(xué)院系、高校與高校以及高校與政府之間的交流任職和掛職，通過多崗位鍛煉，提高管理水平。

(四)完善選人用人機(jī)制

地方高校要實現(xiàn)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展，必須建立一種充滿生機(jī)活力、適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展和高等教育規(guī)律的用人機(jī)制和人事管理制度。這種機(jī)制和制度的建立，關(guān)鍵在于統(tǒng)籌全校人才資源，兼顧各方利益，建立新型用人機(jī)制。首先，真正落實好崗位聘用制。把崗位聘用制作為最基本的人事管理制度，堅持“擇優(yōu)聘用、優(yōu)勝劣汰”原則，使人事管理真正從身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變［2］。對因歷史原因而不能不聘的一些不適應(yīng)高等教育的教職工，應(yīng)根據(jù)這類人員實際情況，進(jìn)行妥善地安置或分流，形成合理的人才流動機(jī)制。比如，對落聘、待聘人員應(yīng)由人社部門所屬人才交流機(jī)構(gòu)實行人事，同時積極開展多種形式的培訓(xùn)，為落聘、待聘人員再就業(yè)提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會;對少數(shù)因身體原因等不適合繼續(xù)工作的教職工，可按照國家有關(guān)文件規(guī)定辦理提前退休手續(xù);而對表現(xiàn)不合格又不思進(jìn)取的少數(shù)人員，應(yīng)堅決解聘。其次，科學(xué)合理設(shè)置崗位。即結(jié)合學(xué)校管理、教學(xué)、科研等任務(wù)，按照“精干、優(yōu)化、高效、競爭、激勵”原則，以學(xué)科建設(shè)需要為依據(jù)，科學(xué)合理設(shè)置各類崗位。第三，加強(qiáng)聘后管理工作。通過制定系統(tǒng)的績效管理制度和細(xì)則來加強(qiáng)聘用后的管理和考核，切實增加教職工的責(zé)任意識和績效意識。第四，加強(qiáng)對高層次人才的目標(biāo)管理。通過目標(biāo)管理，明確任務(wù)和責(zé)任，有利于促使高層次人才及管理人員形成一種積極的工作態(tài)度，充分發(fā)揮他們的專業(yè)特長和管理才能。第五，對管理人才，要“不拘一格降人才”。要敢于打破唯資歷、唯職稱論的選人用人機(jī)制，逐步完善競爭性選拔工作機(jī)制，大膽選用一批想干事、能干事、會干事、敢干事、干成事的“五干型”人才，充實到管理隊伍當(dāng)中，增強(qiáng)管理隊伍活力與創(chuàng)造力。

(五)建立健全考核評價體系

地方高校應(yīng)根據(jù)人力資源和社會保障部出臺的《事業(yè)單位人事管理條例》和《事業(yè)單位工作人員處分暫行規(guī)定》相關(guān)規(guī)定，建立科學(xué)合理考核評價體系。首先，建立多層次考核目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)把握SMART原則，即“S”是明確的(Specif-ic)，“M”是可衡量的(Measurable)，“A”是可操作的(Attainable)，“R”是相關(guān)的(Relevant)，“T”是有時限的(Time－defined)［4］。其次，結(jié)合學(xué)校實際情況，根據(jù)各類人員工作職責(zé)、內(nèi)容、方式和特點，分類設(shè)置不同考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類考核，使考核更具層次性和針對性。如對教師可實行量化考核和定性考核相結(jié)合，對管理人員則實行服務(wù)效能考核。第三，結(jié)合崗位管理要求，根據(jù)崗位職責(zé)和內(nèi)容，實行嚴(yán)格考核，做到公開、公平、公正。第四，改進(jìn)考核方式方法。除了年度考核的方式外，還應(yīng)加強(qiáng)平時考核，如月度考核和季度考核等，此外，還可實行聘期考核，努力豐富“平時+年度+聘期”三位一體考核評價體系。在具體考核方法方面，應(yīng)堅持要素評分法與工作標(biāo)準(zhǔn)法相結(jié)合原則，綜合運(yùn)用目標(biāo)、項目化和360度考核，服務(wù)對象滿意度測評法等，不斷推進(jìn)考核科學(xué)化和合理化，提升考核評價的公正性。

(六)建立新型收入分配激勵機(jī)制

根據(jù)《分類推進(jìn)事業(yè)單位工資改革實施指導(dǎo)意見》和《事業(yè)單位崗位績效工資制度》及相關(guān)文件精神，新型分配激勵制度的重點應(yīng)是建立重績效、重貢獻(xiàn)、向高層次人才和重點崗位傾斜的分配機(jī)制，在效率優(yōu)先基礎(chǔ)上兼顧公平，努力營造鼓勵競爭和創(chuàng)新氛圍，構(gòu)造優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制和環(huán)境［5］。首先，破除平均主義分配觀念，以崗位聘任制為基礎(chǔ)，以績效管理為抓手，將教職工工作收入與崗位職責(zé)、工作績效直接掛鉤，發(fā)揮工資激勵功能，充分調(diào)動教職工的積極性和創(chuàng)造性。其次，充分考慮高校的特殊性，在保證財政工資逐年遞增的基礎(chǔ)上，適當(dāng)提高校內(nèi)津補(bǔ)貼在收入總額中所占比例，以保證教職工享有較好福利，使教職工收入在績效工資改革后有較大提升，充分享受改革紅利。第三，在校內(nèi)津貼分配上，應(yīng)先按照職務(wù)職稱序列確定津貼系數(shù)，再按照同一層級考核等次進(jìn)行分配，這樣既照顧了重點崗位和高層次人才，又體現(xiàn)了績效，形成競爭和激勵。第四，加大獎懲力度。以《事業(yè)單位工作人員處分暫行規(guī)定》為依據(jù)，在科學(xué)合理的考核評價基礎(chǔ)上，把考核評價結(jié)果跟工資福利、續(xù)聘解聘、職務(wù)升降掛鉤，對考核優(yōu)秀人員，加大獎勵力度，對考核不合格人員，加大處罰力度，切實做到獎罰分明。第四，加強(qiáng)精神激勵。深入了解和把握各類人才高層次需求，建立健全人才成長柔性激勵機(jī)制，在對人才進(jìn)行物質(zhì)激勵的同時，注重給予精神上的激勵［1］505。如，可大力宣傳優(yōu)秀人才先進(jìn)事跡，滿足人才成就感;可提高學(xué)術(shù)和科研在地方高校的地位，讓教授、專家及各類高層次人才更多地參與學(xué)校各類決策和管理，營造“人盡其才”良好環(huán)境，充分激發(fā)他們的主人翁精神。（本文來自于《欽州學(xué)院學(xué)報》雜志?！稓J州學(xué)院學(xué)報》雜志簡介詳見.）

作者：羅福勇工作單位：欽州學(xué)院團(tuán)委