導語：實證研究財務控制體系共性因素論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從企業(yè)集團有效財務控制的基礎條件；企業(yè)集團建立財務控制體系應考慮的因素；企業(yè)集團的財務控制體系類型；實現(xiàn)財務控制的常見措施進行論述。其中，主要包括：越來越多的企業(yè)在不斷發(fā)展壯大的過程中走向了集團化發(fā)展之路、各成員企業(yè)必須建立和完善各自的內(nèi)部控制體系、建立與公司法擬合的公司治理機制、建立必要的集團內(nèi)部審計體系、集團層次結(jié)構的影響、成員企業(yè)重要性程度的影響、企業(yè)集團不同發(fā)展階段的影響、東、西方管理文化差異的影響、強有力的集權體系、有效監(jiān)管、控制的分權體系、參與監(jiān)管、及時傳遞重要信息的監(jiān)督體系、實現(xiàn)總會計師委派制、推進財務信息化，實現(xiàn)遠程跟蹤和實時監(jiān)控、實行資金集中管理，強化資金控制、推行全面預算體系、開展績效評價等，具體請詳見。

隨著中國加入WTO及資本市場的逐步規(guī)范化和全球化，越來越多的企業(yè)在不斷發(fā)展壯大的過程中走向了集團化發(fā)展之路。而財務控制體系作為企業(yè)集團的“神經(jīng)”，其運作是否健康有效不僅關系到企業(yè)的長遠戰(zhàn)略和短期效益目標的實現(xiàn)，在一定的經(jīng)濟環(huán)境背景下，事關企業(yè)集團的生死存亡。

一、企業(yè)集團有效財務控制的基礎條件

1、各成員企業(yè)必須建立和完善各自的內(nèi)部控制體系。構建系統(tǒng)、嚴密、完善的內(nèi)部控制體系，是現(xiàn)代企業(yè)必須遵循的基本管理法則，更是企業(yè)提高防范風險能力和經(jīng)營管理水平的內(nèi)在要求。

2、建立與公司法擬合的公司治理機制。建立與公司法相關規(guī)定基本一致的管理層、股東會、董事會、監(jiān)事會體系，并保證各機構自身的規(guī)范化動作和各治理機構相互間的銜接協(xié)調(diào)和相互制約，是企業(yè)行為理性化的基礎。

3、建立必要的集團內(nèi)部審計體系。集團總部必須建立起必要的內(nèi)部審計機構和對各成員企業(yè)的內(nèi)部審計制度，對各成員企業(yè)的經(jīng)營管理進行全面但有重點的審計。

二、企業(yè)集團建立財務控制體系應考慮的因素

1、集團層次結(jié)構的影響。從集團總部擁有下屬子公司的股權比率來看，集團下面有全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。將集權與分權合理結(jié)合，把對整個集團有重大影響的理財權集中到集團公司，一些日常財務決策權則應由企業(yè)自己做主。對于參股子公司，一般可考慮通過委派到子公司的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。而對于與集團公司保持一般協(xié)作關系及財務上的資金借貸關系的關聯(lián)公司，則應采用完全分權的方式。

2、成員企業(yè)重要性程度的影響。對集團具有重要影響的成員企業(yè)，集團總部必須保持高度的控制權和管理權；對于那些與集團發(fā)展戰(zhàn)略、核心競爭能力影響不大的成員企業(yè)，即使是控股的子公司，從提高管理效率角度著想，則采用分權型的管理體制較適合。

3、企業(yè)集團不同發(fā)展階段的影響。從一些企業(yè)集團管理體制的演變過程可以發(fā)現(xiàn)，初創(chuàng)階段的企業(yè)集團傾向于集權管理，而成熟的企業(yè)集團大多傾向于分權管理。

4、東、西方管理文化差異的影響。西方文化的價值觀及社會意識，使西方企業(yè)集團更易于采用分權制，在東方文化結(jié)構趨于集中統(tǒng)一的社會意識背景下，東方企業(yè)集團在管理上更易于采用集權管理。

三、企業(yè)集團的財務控制體系類型

1、強有力的集權體系。這種體系常見于一些以核心產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)為母公司而向外擴張所形成的企業(yè)集團，其子公司大多是為母公司提供輔助產(chǎn)品或零部件的生產(chǎn)單位。實行這種體系需要具備一定的前提條件：（1）對子公司財務部門的集中控制。（2）統(tǒng)一財務會計制度。

2、有效監(jiān)管、控制的分權體系。這種體系控制的主要特點是：（1）投資控制。集團的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發(fā)展，因此，集團投資管理傾向于采用集中管理。（2）利潤分配控制。母子公司以控股方式形成，對應的是按股份分紅的利潤分配方式，集團公司要對分公司、全資子公司、控制企業(yè)等形成針對其不同特點的適宜的分配政策。

3、參與監(jiān)管、及時傳遞重要信息的監(jiān)督體系。集團委派人員進入成員企業(yè)董事、監(jiān)事層或委派非總監(jiān)類財務人員入駐成員企業(yè)，實現(xiàn)參與和影響企業(yè)的經(jīng)營決策，同時及時向集團公司傳遞成員企業(yè)的重要財務信息的一種控制模式。

四、實現(xiàn)財務控制的常見措施。

在企業(yè)集團現(xiàn)財務控制的過程中，不同的企業(yè)集團財務控制目標的差異導致了組建控制體系和實際控制措施的差異。歸納起來，主要有以下類別的一些控制措施。

1、實現(xiàn)總會計師委派制。集團公司制定成員企業(yè)總會計師委派管理辦法，并賦予總會計師組織實施各成員企業(yè)內(nèi)部控制的權力和責任，代表企業(yè)行使監(jiān)控職能，保持控制力度，確保成員企業(yè)內(nèi)部控制行之有效。集團各成員企業(yè)總會計師接受集團財務總監(jiān)的指導和監(jiān)督，以保持派駐各成員企業(yè)的總會計師的履行財務控制職能過程的客觀性、公正性。

2、推進財務信息化，實現(xiàn)遠程跟蹤和實時監(jiān)控。隨著企業(yè)集團規(guī)模的擴大，地域性和時間性的影響將會使企業(yè)集團會計信息質(zhì)量隨之下降。通過網(wǎng)絡系統(tǒng)推進財務信息化，各成員企業(yè)實行相對一致的財務、會計政策，建立涵蓋各員企業(yè)的會計信息系統(tǒng)，實現(xiàn)成員企業(yè)與集團的財務信息即時共享。

3、實行資金集中管理，強化資金控制。資金流是企業(yè)內(nèi)部控制的核心。組建內(nèi)部銀行或企業(yè)集團財務公司是集團公司實現(xiàn)資金集中管理的主要方法，個別企業(yè)集團對下屬控股子公司實行收支兩條線的管理制度，以調(diào)節(jié)資金余缺，提高資金使用效率，控制資金流出量，節(jié)約資金成本，從整體上防范財務風險。

4、推行全面預算體系、開展績效評價。建立全面預算管理和動態(tài)分析、跟蹤監(jiān)控的財務預警機制，并將其與成員企業(yè)的效益評價結(jié)合起來，既是企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)的重要組成部分，同時也是提升企業(yè)集團整體運行質(zhì)量的關鍵。

在集團企業(yè)財務控制實務中，由于企業(yè)內(nèi)部各成員企業(yè)內(nèi)部關聯(lián)關系不同、企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)的差異、以及企業(yè)集團文化等方面的差異，每個企業(yè)集團都會形成其獨有的財務控制體系。這一方面體現(xiàn)了財務控制體系的復雜性和多樣性，同時也促使我們深入地進行財務控制的實證研究，分析和歸納有效財務控制體系的共性因素，并運用到財務控制的實踐中去。