導(dǎo)語：地產(chǎn)微利時代如何管控成本一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)階段，面臨著各種不斷變化的外部環(huán)境：如政府出臺的限購、限貸、限價、限賣、限備案等行業(yè)政策；設(shè)計新規(guī)、pc預(yù)制構(gòu)件、綠色建筑、海綿城市等行業(yè)新規(guī)的制定；客戶對品質(zhì)要求越來越高；供方成本隨著建筑材料價格及人工上漲不斷增加；行業(yè)競爭加??；政府加緊控制金融風(fēng)險，融資成本明顯加大。地產(chǎn)的黃金時代已經(jīng)過去，如何打造成本競爭優(yōu)勢，是地產(chǎn)企業(yè)亟待解決的問題。

關(guān)鍵詞：微利時代；成本管理；成本控制

房地產(chǎn)行業(yè)外部環(huán)境的變化，導(dǎo)致房地產(chǎn)發(fā)展壓力加大，開發(fā)風(fēng)險激增；大大壓縮了地產(chǎn)企業(yè)的利潤空間，低利潤或無利潤成為了常態(tài)化，房地產(chǎn)行業(yè)已進入微利時代；要想在行業(yè)競爭中生存與發(fā)展，必須構(gòu)建企業(yè)自身的核心競爭力。成本管理水平的高低決定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理是企業(yè)未來的生命線。如何打造地產(chǎn)微利時代的成本競爭優(yōu)勢，將關(guān)系到地產(chǎn)行業(yè)未來的發(fā)展方向。

1全過程成本精細化管理

學(xué)習(xí)日本豐田汽車成本管理方法，要擰干毛巾里的每一滴水，要求項目開發(fā)每個環(huán)節(jié)都杜絕浪費；保證成本的支出獲得最有效的收益，消除無效成本，提升投資價值；需要解決哪些錢該花，哪些錢不該花，每部分花多少錢合適，確保有效支出，產(chǎn)品遵循適配原則，不浪費；全過程合理地確定與有效控制成本。總結(jié)開發(fā)全過程中，成本管理不夠精細化的案例如下：例1：拿地階段調(diào)查不充分，產(chǎn)品定位不準(zhǔn)確，成本測算偏離巨大；例2：地下室面積失控，售建比低，可售單方成本比競爭產(chǎn)品高出較多；例3：樁基方案不合理、基坑支護方案保守，地基基礎(chǔ)工程成本失控；例4：限額指標(biāo)超標(biāo)，高出設(shè)計限額，高于相鄰地區(qū)相同產(chǎn)品；例5：銷售限價，產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)超配，產(chǎn)品價值過剩，無法產(chǎn)生溢價；例6：精裝修標(biāo)準(zhǔn)不匹配，精裝修房的溢價率低；例7：招標(biāo)環(huán)節(jié)競爭不足，議標(biāo)多，定標(biāo)價格高于行業(yè)價格；例8：施工圖質(zhì)量差，設(shè)計變更多，且設(shè)計變更未審批直接下發(fā)；例9：簽證單超多，且未審批直接下發(fā)，趕工簽證量大；例10：結(jié)算資料審核不嚴，竣工圖紙與實際施工圖紙不符。開發(fā)過程中，房地產(chǎn)的發(fā)生成本與影響成本，圖示如下：1.1拿地階段的成本控制。拿地階段項目的成本測算是項目決策的重要依據(jù)，在地產(chǎn)微利時代，成本測算的重大偏差會導(dǎo)致項目的決策失誤。拿地階段成本測算偏差的原因有：產(chǎn)品定位偏差、漏項、地質(zhì)條件、地下室面積偏差、贈送面積、配套設(shè)施費偏差等。拿地階段成本測算的準(zhǔn)確離不開地塊地質(zhì)條件、周邊條件信息的掌握，離不開產(chǎn)品定位的準(zhǔn)確。因此，需要成本測算前置條件的確認（見附表）。拿地成本測算需重點關(guān)注：裝配式構(gòu)件、綠色建筑、復(fù)式建筑、異常地質(zhì)條件、地面構(gòu)筑物拆遷、紅線外景觀、市政配套費。1.2設(shè)計階段的成本控制。設(shè)計階段是開發(fā)項目成本的形成階段，該階段成本控制尤為重要。其中，方案階段的設(shè)計優(yōu)化是最有效最主動的成本控制手段，如建筑風(fēng)格；建筑層高；節(jié)能方案；窗地比基礎(chǔ)選型；正負零標(biāo)高的確定；停車布置；基坑支護方案；供電方案；景觀方案；路網(wǎng)布置等都是影響成本的重要因素。施工圖設(shè)計階段要真正落實限額設(shè)計指標(biāo)，進行功能-成本優(yōu)化。施工圖設(shè)計任務(wù)書中下達限額設(shè)計指標(biāo)，控制施工圖設(shè)計階段的成本。具體操作如下：按《成本優(yōu)化與控制作業(yè)指引》，對施工圖設(shè)計階段的土方、基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、外立面、門窗、精裝修、智能化、外網(wǎng)、道路、景觀、材料及設(shè)備選用等方案進行功能-成本優(yōu)化，提高產(chǎn)品的性價比。在施工圖設(shè)計階段深入開展產(chǎn)品設(shè)計成本對標(biāo)活動，按照《無效成本管理工作指引》消滅無效成本。開展聯(lián)合審圖、封閉式審圖，按照《施工圖審核與交底一覽表》進行圖紙會審與交底。1.3招標(biāo)、簽約階段的成本控制。招標(biāo)、簽約階段是項目成本的確定階段，應(yīng)做好合約規(guī)劃，明確合同界面，避免合同界面的混亂不清晰；選擇承包方式，采用費率、模擬清單單價包干還是清單總價包干；選擇招標(biāo)方式，采用邀請招標(biāo)、簡易招標(biāo)、議標(biāo)還是直接委托；供方入庫應(yīng)把關(guān)，做好供方履約評價，采取優(yōu)勝劣汰制；入圍單位應(yīng)嚴格把關(guān)，確保招標(biāo)充分競爭；合同關(guān)鍵要素的把控，如工期、質(zhì)量、付款方式等，簽訂完備的合同；材料設(shè)備供貨方式的確定，是甲供、甲指乙供還是乙供。1.4施工階段的成本控制。施工階段是項目成本的實現(xiàn)階段；應(yīng)做好工程策劃書，嚴格把控影響成本的現(xiàn)場措施；把好設(shè)計變更審批關(guān)，建立設(shè)計變更成本預(yù)警制度；做好現(xiàn)場簽證把控，做到簽證按月審結(jié)；每月召開動態(tài)成本月度會議，建立動態(tài)成本預(yù)警、考核機制；嚴格審核工程付款，避免出現(xiàn)多付、超付現(xiàn)象；做好臺賬管理，包括圖紙臺賬、變更臺賬、簽證臺賬、付款臺賬等。1.5結(jié)算階段的成本控制。結(jié)算階段是項目成本的閉合階段，應(yīng)做好竣工圖的把關(guān)，避免竣工圖與現(xiàn)場施工的不一致；嚴格把關(guān)結(jié)算資料的完備性；處理好結(jié)算爭議、索賠問題；做好項目成本后評估，沉淀成本數(shù)據(jù)庫，如總結(jié)各業(yè)態(tài)含量指標(biāo)、造價指標(biāo)、成本指標(biāo)、主材價格等數(shù)據(jù)，為后期項目快速準(zhǔn)確測算提供依據(jù)。

2規(guī)模集聚

房地產(chǎn)利潤率不斷走低，止步于成本精細化管理仍不夠，房企要形成自身成本管理的競爭力，還需從規(guī)模集聚、供應(yīng)鏈整合等維度發(fā)力。有規(guī)模才有未來，這是中國房企的普遍觀點。因為有規(guī)模，則拿地更容易、融資成本更低、采購成本更低、管理費用、營銷費用也更低，企業(yè)利潤更高。企業(yè)要實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，則要在區(qū)域布局、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、戰(zhàn)略采購等維度以規(guī)模為統(tǒng)一目標(biāo)。2.1區(qū)域深耕，進入一個區(qū)域或城市持。續(xù)深耕做強做大區(qū)域、城市聚焦，有利于發(fā)揮成本優(yōu)勢，對管理成本、采購成本、建造成本等都有明顯影響。規(guī)模型房企普遍采取區(qū)域深耕策略，避免資源過于分散而無法形成規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。2.2產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，進一步促進規(guī)模效應(yīng)。的提升產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化可以縮短設(shè)計與施工周期，實現(xiàn)快開發(fā)、快周轉(zhuǎn)，并且通過標(biāo)準(zhǔn)化可以進一步提升采購的規(guī)?；瑪U大戰(zhàn)略采購的規(guī)模效應(yīng)，降低成本。2.3供應(yīng)商聚集，戰(zhàn)略合作與重點扶持相結(jié)合，獲得長期價格優(yōu)勢。戰(zhàn)略采購降低成本明顯，要盡量擴大戰(zhàn)略采購范圍，不僅成本大大降低，而且避免重復(fù)性的招標(biāo)，大大提高采購效率；萬科的采筑采購平臺、中城聯(lián)盟采購價格優(yōu)勢明顯，可以借用該平臺降低采購成本；恒大建立起強大的戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，在合作過程“反哺”戰(zhàn)略合作伙伴，促進其快速發(fā)展，促成廣田、瑞和等戰(zhàn)略合作伙伴成功上市，實現(xiàn)雙方的共贏。

3供應(yīng)鏈整合

3.1通過并購上下游單位，形成“全產(chǎn)業(yè)鏈一體化”的整合模式。行業(yè)內(nèi)碧桂園是全產(chǎn)業(yè)鏈一體化模式，自建或并購產(chǎn)業(yè)鏈上下游單位，有設(shè)計、建筑、裝修、園林綠化、家居、建材等，降低交易成本，同時產(chǎn)業(yè)鏈利潤都在集團內(nèi)部。3.2將供應(yīng)商引為“外部合伙人”的整合模式。近幾年“內(nèi)部員工合伙人”普遍盛行，“項目跟投”已成為規(guī)模型房企的標(biāo)配。未來將面向外部合作伙伴開放項目跟投。如以設(shè)計費入股，合同10%現(xiàn)金支付，另90%入股，以項目為單位進行合作，并指定專職團隊，對成本負責(zé)。設(shè)計對成本影響大，指定專職團隊設(shè)計質(zhì)量會更高，利益捆綁緊密更利于激發(fā)設(shè)計單位加強成本控制，更利于執(zhí)行限額設(shè)計的要求?？偠灾?，成本管理的發(fā)展方向是：結(jié)合產(chǎn)品和市場，以造價計算和成本分析為基礎(chǔ)，以目標(biāo)管理為方法，以技術(shù)管理為保障，以產(chǎn)品價值實現(xiàn)為目標(biāo)開展成本管理工作。成本管理不是成本一個部門的事，所有部門人員應(yīng)該在成本管理事項中，上下同心、精誠配合、相互支持、相互幫助實行全員全過程成本管理，構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻：

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作者:范巧冬 單位:福建中誠信工程造價咨詢有限公司