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一、引言

21世紀是充滿挑戰(zhàn)和機遇的時代,也是優(yōu)勝劣汰、適者生存的時代。在機遇與挑戰(zhàn)并存,競爭不斷加劇的市場經(jīng)濟下,酒店業(yè)如今面臨的形勢不容樂觀。與此同時,酒店作為旅游的必不可少的要素之一,游客對酒店的需求呈現(xiàn)出多樣化和個性化趨勢,為滿足游客需求,傳統(tǒng)酒店經(jīng)營者也對酒店服務(wù)進行個性化變革。另外,在酒店業(yè)潛在經(jīng)濟利益誘惑下,其他行業(yè)企業(yè)家紛紛跨界酒店行業(yè),投資發(fā)展不同類型的酒店,使得該行業(yè)的競爭日益劇烈。酒店業(yè)是勞動密集型的行業(yè),酒店實體的增加直接引起員工需求的增加。但在后金融危機時代、中國社會人口老齡化、收入分配制度改革以及新《勞動合同法》的實施等因素的影響,中國勞動力成本呈剛性上升之態(tài),人工費用激增,已成為酒店不能承受之重。白熱化的競爭、過高的勞動成本以及不斷增長的原材料費用使得整個酒店業(yè)進入了微利時代。在盈利空間不斷壓縮的壓力下,酒店業(yè)亟需“節(jié)流”,嚴格控制運營成本,因此,在此形勢下成本管理顯得尤為重要。

二、戰(zhàn)略成本管理是酒店長遠發(fā)展的內(nèi)在要求

(一)傳統(tǒng)成本管理的弊端。隨著環(huán)境的變化,傳統(tǒng)成本管理的弊端也逐漸顯現(xiàn)出來。首先在管理領(lǐng)域上,只限于對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本進行計劃、核算和分析,并沒有拓展到技術(shù)領(lǐng)域和流通領(lǐng)域;在管理體系上,則偏重于事后管理,忽視了事前的預(yù)測與決策,難以發(fā)揮成本管理的預(yù)防性作用。其次,傳統(tǒng)成本管理缺乏市場觀念,單純地認為低成本即是以較少的資源投入提供更多的產(chǎn)品和服務(wù),這是高效率的表現(xiàn),但這未必獲得高收益。如果不顧市場需求,片面地通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本,那生產(chǎn)過程發(fā)生的成本就會隱藏在存貨中,造成短期利潤高的假象。最后傳統(tǒng)成本管理只是一種注重短期利益的戰(zhàn)術(shù)性成本管理,為了降低成本而降低成本,這不利于企業(yè)形成持久的競爭力。(二)戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理作為提高企業(yè)戰(zhàn)略地位的一種現(xiàn)代成本管理,具有如下優(yōu)勢:外向性,戰(zhàn)略成本管理更加注重企業(yè)的外部環(huán)境,搜集供應(yīng)商、競爭對手和顧客的相關(guān)信息,將企業(yè)與他們的關(guān)系考慮在內(nèi),盡量減少不利環(huán)境對企業(yè)的影響;長期性,戰(zhàn)略成本管理強調(diào)通過形成和實施發(fā)展戰(zhàn)略,去創(chuàng)造企業(yè)核心競爭力,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃期的利潤最大化,從而形成企業(yè)長期的持久競爭力,而不僅僅關(guān)注短期的財務(wù)信息;全面性,戰(zhàn)略成本管理的管理對象十分寬泛,延伸至整個價值鏈,綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境,全面思索企業(yè)內(nèi)外部價值鏈;競爭性,戰(zhàn)略成本管理的目標不僅包括最大限度地降低成本,還囊括企業(yè)的競爭環(huán)境,使制定的戰(zhàn)略成本能使企業(yè)在競爭中獲得全局的、長遠的成本優(yōu)勢,因而它強調(diào)成本管理為企業(yè)的競爭戰(zhàn)略服務(wù)。(三)價值鏈是戰(zhàn)略成本管理的分析工具之一。1981年英國學(xué)者西蒙(Simon)提出戰(zhàn)略成本,自此關(guān)于它的研究逐漸早增多。其中被廣泛推廣的戰(zhàn)略成本管理模型是桑克模型,該模型在波特的價值鏈的基礎(chǔ)上結(jié)合了西蒙的觀點提出的,將戰(zhàn)略價值鏈、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略動因作為戰(zhàn)略成本管理的三大分析工具。其中戰(zhàn)略價值鏈作用尤為凸顯。價值鏈的概念最早由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾•波特于1985年在其著作《競爭優(yōu)勢》中提出來的。波特認為,“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的組合。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明”。即從原材料供應(yīng)商起,一直到最終產(chǎn)品的消費者之間一系列相關(guān)作業(yè)中的價值整合,以作業(yè)鏈為其載體。隨著作業(yè)的推移,價值在企業(yè)內(nèi)部不斷積累與轉(zhuǎn)移,形成價值傳遞系統(tǒng),最后通過顧客的認知實現(xiàn)顧客價值,完成企業(yè)價值鏈的循環(huán)過程。企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的,這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類,基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等;輔助活動則包括采購、技術(shù)開放、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的地生產(chǎn)經(jīng)營活動,構(gòu)成了一個價值創(chuàng)造的動態(tài)過程,即價值鏈。

三、尚客優(yōu)酒店價值鏈的構(gòu)成

(一)尚客優(yōu)快捷酒店的概況。尚客優(yōu)快捷酒店隸屬于香港尚客優(yōu)酒店連鎖管理集團公司,是其于2009年在大陸運營的酒店品牌,是為中國二三線城市消費者提供食、住、行、娛全方位的綜合服務(wù)的經(jīng)濟型酒店,其在全國各地的分店數(shù)量已超過1000家。尚客優(yōu)快捷酒店在中國首次提出專做二三線城市、專做中小規(guī)模連鎖酒店品牌的市場定位,并首創(chuàng)符合中國二三線城市連鎖酒店運營的管理體系。在裝修風(fēng)格上,與如家的溫馨黃色色調(diào)、漢庭商務(wù)的藍色、錦江穩(wěn)重的深色色調(diào)相比,尚客優(yōu)整體貫穿紅色的裝修風(fēng)格更具時尚感;并開創(chuàng)了圓床房、影視房、氧吧房等不同的房型來滿足不同消費群體的需求。尚客優(yōu)快捷酒店認為60間左右的客房規(guī)模在三線城市連鎖酒店市場是最具競爭力的,且投資者可在較短時間內(nèi)收回投資成本。目前,尚客優(yōu)快捷酒店已成為中國二三線城市連鎖酒店第一品牌。

(二)尚客優(yōu)快捷酒店的價值鏈構(gòu)成。顯然,企業(yè)的價值鏈并非是單獨存在的,它存在于社會大系統(tǒng)中,與供應(yīng)商、顧客、競爭者之間緊密相連。因而,要全面考慮企業(yè)的價值鏈就必須要結(jié)合企業(yè)外部的價值鏈。酒店業(yè)的價值鏈區(qū)分度明顯,基于波特的價值鏈模型,尚客優(yōu)快捷酒店的內(nèi)部價值活動仍可分為兩大類,即基礎(chǔ)活動和輔助活動。其外部價值鏈包括上游價值鏈、下游價值鏈以及橫向價值鏈,上游價值鏈包括原材料供應(yīng)商、人力資源供應(yīng)商和資金供應(yīng)商等,下游價值鏈包括訂房網(wǎng)站、旅行社和散客等,具體劃分情況如圖1所示。酒店業(yè)的這種明顯的價值鏈結(jié)構(gòu)為實施基于價值鏈的作業(yè)成本控制提供了保證。

四、價值鏈視角下的尚客優(yōu)酒店戰(zhàn)略成本管理分析

價值鏈中包含了酒店的所有價值活動,從價值鏈角度對尚客優(yōu)快捷酒店進行成本管理,不僅可以在戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下,較為全面地進行酒店內(nèi)部成本的控制和預(yù)防;同時,還可以將酒店的外部環(huán)境考慮在內(nèi),為其長遠的發(fā)展做好戰(zhàn)略成本規(guī)劃。本文主要從內(nèi)部價值鏈的輔助活動和外部價值鏈這兩方面對尚客優(yōu)快捷酒店進行戰(zhàn)略成本管理分析。

(一)內(nèi)部價值鏈

1.酒店基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)/采購。酒店建設(shè)初期投資涉及選址、建造裝修、購置設(shè)備等成本的發(fā)生,而這些成本一旦發(fā)生,就被看作固定資產(chǎn)確定下來。同時,建設(shè)初期投資額還會影響投資回報率,且這部分支出要在以后的會計年度中進行攤銷,所以直接影響了以后年度的成本,因而建設(shè)初期的成本控制尤為重要。尚客優(yōu)快捷酒店在品牌設(shè)立之初就確定了“做全國二三線城市最大的經(jīng)濟連鎖酒店品牌”的市場定位,中小城市低廉的物業(yè)成本減小了投資者的壓力,同時也控制了在采購和建造方面的成本。其次,尚客優(yōu)憑借完善的酒店設(shè)計裝修流程和準確的費用統(tǒng)計模式,從新店選址到房間設(shè)計裝修都嚴格控制支出,幫助投資者大幅降低裝修成本;而完善的物品配送服務(wù)體系,既大幅降低了采購費用,又為及時開業(yè)提供了有力保障。尚客優(yōu)在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)及物品采購方面有效地成本控制是其在短期內(nèi)快速擴張的制勝法寶。2.人力資源管理。經(jīng)濟型酒店屬于典型的勞動密集型行業(yè),如今勞動力成本不斷上升,人力資源成本成為酒店重要的成本之一。一家酒店能否快速發(fā)展,與其管理水平的高低有著密切的關(guān)系。尚客優(yōu)快捷酒店依照總部的統(tǒng)一培訓(xùn)要求,在初期將所有的管理部門劃分為三類,即辦公室、前廳部和客房部,并且每一部門的管理層級也壓縮到主管、領(lǐng)班和員工三級,這種扁平化的組織結(jié)構(gòu)不僅可以激發(fā)員工工作的積極性,還縮短了信息傳遞的速度,提高了工作效率,更重要的是,一定程度上減少了員工數(shù)量,節(jié)約了人力資源成本。3.質(zhì)量保障。質(zhì)量保障在傳統(tǒng)成本管理中并未涉及,經(jīng)濟性雖是尚客優(yōu)作為經(jīng)濟型酒店的特性之一,但也不能因為一味地降低成本而降低酒店的基礎(chǔ)設(shè)施及服務(wù)的質(zhì)量。購置的基礎(chǔ)設(shè)施和用品質(zhì)量差、價格低,短期看來是節(jié)約了成本,但更換頻率高可能導(dǎo)致成本的增加,并且會影響顧客入住體驗,不利于培養(yǎng)顧客的忠誠度。尚客優(yōu)總裁認為一個品牌的包裝、定位及客戶群體的區(qū)分所占比例很低,核心還在于保證服務(wù)質(zhì)量。因此,尚客優(yōu)將位于經(jīng)濟型酒店客戶群體金字塔頂端的人群分離出來,為其推出了精品酒店,采用3000元的床墊,馬桶、洗手間、淋浴是完全分開的,做得“小而美”。對于經(jīng)濟型酒店客戶群體來說,只要花費與普通經(jīng)濟型酒店差不多的價格,就能得到了超乎預(yù)期的服務(wù)。尚客優(yōu)的這一決策在成本相差無幾的情況下創(chuàng)造出了更高的附加價值,有利于增強酒店的持久競爭力。

(二)外部價值鏈

1.與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。酒店作為經(jīng)營實體,并不是獨立存在。在其外部價值鏈中,供應(yīng)商作為其上游價值鏈,是很重要的因素。尚客優(yōu)快捷酒店在選擇好一家供應(yīng)商以后,一般會與其簽訂中長期的合同,從而達到最經(jīng)濟的目的。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來,尚客優(yōu)快捷酒店業(yè)也緊跟時代步伐,與供應(yīng)商的合作關(guān)系逐漸升級。尚客優(yōu)的顧客之一,尚客優(yōu)運用專業(yè)知識和專注,保證了投資者穩(wěn)定且具競爭力的收益。尚客優(yōu)在發(fā)展的過程中,也把照顧消費者及投資者的利益看做自己的經(jīng)營目標之一,這也是其快速打開市場的關(guān)鍵。3.了解競爭對手。大多數(shù)企業(yè)都面臨著競爭,時刻關(guān)注競爭對手的優(yōu)勢和劣勢,明確在和競爭對手的競爭中自身所處的位置,才能在激烈的競爭中占據(jù)主動地位。尚客優(yōu)在競爭中會主動了解競爭對手的基本信息,包括酒店的名稱、外觀、地址、開業(yè)時間、類型、結(jié)構(gòu)、等級、客房類型及客房、數(shù)量和面積以及各種配套設(shè)施和服務(wù)等。尚客優(yōu)認為競爭對手基本信息是反映該酒店基本概貌、短時間內(nèi)有無變動的關(guān)鍵信息。其次,利用掌握到的信息與自身進行對比,分析優(yōu)劣勢,針對自己的目標客戶群體在宣傳中做到揚長避短,在經(jīng)營上取長補短,以保持強有力的競爭優(yōu)勢。

五、小結(jié)

近年來酒店業(yè)的競爭不斷加劇,行業(yè)利潤不斷下滑,經(jīng)濟型酒店的快速擴張使得低端酒店市場的競爭更加劇烈。此時需要運用戰(zhàn)略成本管理對經(jīng)濟型酒店的成本管理進行分析。價值鏈作為戰(zhàn)略成本管理的分析工具之一,綜合考慮了酒店的內(nèi)外部價值鏈,具有全面性和系統(tǒng)性;其次是在考慮酒店競爭力的前提下來談成本管理。本文通過運用價值鏈對尚客優(yōu)快捷酒店進行成本管理分析,認為其在短時間內(nèi)快速擴張的關(guān)鍵在于把握了互聯(lián)網(wǎng)時代的特征,取得了成本優(yōu)勢;其次通過差異化的定位以及關(guān)注顧客的利益提高了消費者的忠誠度,獲得了較為持久的競爭優(yōu)勢。

作者:翟金金 單位:青島旅游與地理科學(xué)學(xué)院

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