導語：海外施工項目責任成本管理的探討一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：為了提高海外施工項目的經(jīng)濟效益，完善監(jiān)管制度，提升企業(yè)在海外建筑市場的競爭能力和創(chuàng)效水平，中土尼日利亞有限公司對所屬各項目推行責任成本管理工作，巴達格瑞項目作為首個試點工作，現(xiàn)已正式實施近1年時間。在這期間，巴達格瑞項目的工程進度和效益方面取得了一定的提高，各責任中心在人工控制、材料節(jié)約方面表現(xiàn)尤為突出。在此根據(jù)巴達格瑞責任成本管理過程中的相關(guān)經(jīng)驗，對海外施工項目的責任成本管理工作進行詳細的探討和總結(jié)。

關(guān)鍵詞：海外施工項目責任成本管理

1責任成本管理的背景和目的

1．1背景

近年，在國家大力支持和推動下，中國對外承包工程類企業(yè)不斷加快“走出去”步伐。海外工程項目因受到項目所在國家和地區(qū)的政治、經(jīng)濟、文化、法律、資源供給等多重因素的影響，管理起來非常復雜。此時，能有一套適合企業(yè)與當?shù)貒榈呢熑纬杀竟芾磙k法來推行責任成本管理工作尤為重要。

1．2目的

通過責任預算等手段控制施工過程中人工、材料和機械設(shè)備的消耗，采取逐級簽訂承包合同書的方式，明確成本控制的責任中心和責任人，下達施工任務(wù)與效益目標，并根據(jù)考核辦法激勵與約束責任人，最終達到降本增效、循環(huán)提升的目的。

2責任成本管理前期準備工作

2．1工程量預控

新工地在開工前做好施工圖優(yōu)化和工程量復核工作，計算施工圖工程量并與投標量進行比較，做好工程量臺賬登記工作。對于正在施工中的項目，就核算項目的剩余工程量、已完成工程量和總工程量，比較各工程量相互之間的關(guān)系。然后分解剩余工程量中的人工、材料和機械需求數(shù)量，制定需求計劃，編制施工組織設(shè)計［1］。

2．2編制責任單價和責任預算

參照(國內(nèi))施工定額中單位工程量人工、材料、機械設(shè)備的需求數(shù)量，按照當?shù)?國家或地區(qū))人工、材料、機械設(shè)備價格制定各責任中心(施工隊)的直接成本單價。計算項目部的期間費用，此費用包括管理人員工資、簽證費、往返機票費、生活費、食宿費、通信網(wǎng)費、辦公費、交通費、警察安保費、醫(yī)藥費、業(yè)務(wù)招待費、文明施工費等。根據(jù)直接成本單價與項目期間費用，編制出適合責任中心(施工隊)的責任單價，此單價作為給責任中心驗工的依據(jù)。責任單價編制完以后，就可以開始編制責任預算。預算編制依據(jù)有:按規(guī)定審批的施工方案和施工圖工程數(shù)量、當?shù)匚镔Y采購價格、設(shè)備租賃價格、責任單價、業(yè)主關(guān)于計量支付的有關(guān)規(guī)定、公司有關(guān)文件、現(xiàn)場相關(guān)情況等。按照此方法制定的責任預算與扣除咨詢費、稅金、利潤后的“容許成本”進行對比，防止出現(xiàn)某單項工程的單價與容許成本出現(xiàn)較大偏差而影響責任單價的正確性。

2．3建立責任成本控制體系

2．3．1建立項目部相關(guān)職能部門

建立職能部門的原則是在精而不在多，巴達格瑞高速公路項目組建了5個職能部門，分別是綜合部、工程部、物資設(shè)備部、責任成本部和安全質(zhì)量部，并明確各部門的職責和義務(wù)［2－3］。綜合部:負責項目部對外協(xié)調(diào)工作和項目部人員的日常管理。工程部:負責施工圖紙的審核、變更，確定施工方案，指導現(xiàn)場施工。依據(jù)施工圖數(shù)量建立工程數(shù)量總賬，根據(jù)實際工程量給各責任單位下達工程數(shù)量明細臺賬和月施工計劃。并對每個施工隊每月實際完成的工程數(shù)量進行核實。物資設(shè)備部:負責統(tǒng)計項目物資采購計劃，匯總各項目隊當月材料的出入庫臺賬和機械設(shè)備的租賃情況。并負責機械設(shè)備的日常維護管理。責任成本部:編制責任單價和責任預算，負責項目部的成本核算，每月對項目部內(nèi)部施工隊驗工計價，進行盈虧分析。并負責項目部的對上計價工作。安全質(zhì)量部:對項目部的安全生產(chǎn)及施工質(zhì)量進行檢查督導。同時負責項目部實驗室、混凝土拌和站的日常管理。此5個職能部門，是責任成本管理工作最基本的部門。為了節(jié)省人力投入，項目部可以不設(shè)立財務(wù)部，直接由地區(qū)經(jīng)理部的財務(wù)部對各責任中心單獨做賬。各部門各司其職，才能保證責任成本管理工作的正常開展。

2．3．2劃分責任中心

責任中心即各類施工隊，責任中心的劃分要根據(jù)施工種類和施工計劃來確定［4－5］。比如可以把路基和橋梁分開，把土建和裝飾分開。如果項目太大或標線過長，還可以把土方或橋梁分成幾個隊伍。巴達格瑞項目部根據(jù)現(xiàn)場實際情況，將巴達格瑞分為5個責任成本責任中心，即巴達格瑞土方附屬結(jié)構(gòu)一隊，巴達格瑞土方附屬結(jié)構(gòu)二隊，巴達格瑞橋梁一隊，巴達格瑞橋梁二隊及巴達格瑞會展中心預制場。并明確各責任中心的權(quán)利和責任。權(quán)利:所轄區(qū)域內(nèi)的人事任命權(quán)、獎罰權(quán)和物資設(shè)備申報使用權(quán)。責任:負責所承擔施工任務(wù)的全面管理工作，配合項目部做好對外協(xié)調(diào)工作;及時向項目部反饋安全、質(zhì)量、進度、工程變更和人員調(diào)整等方面的準確信息，為項目部對外驗工、索賠、設(shè)計變更和上報相關(guān)報表提供依據(jù);顧全大局，緊密配合，服從項目部對工程施工的總體安排，在安全、質(zhì)量、進度等方面應以項目的統(tǒng)一要求為目標;抓好團隊的組織管理，掌握專業(yè)施工的技術(shù)動態(tài)，積極引進和使用新技術(shù)、新材料、新設(shè)備和新工藝，不斷提高專業(yè)施工的技術(shù)水平。之前所說的責任預算指工程總預算，在劃分好責任中心之后，項目部就開始分解責任預算，把總預算分解成責任中心的個別預算。責任預算分解依據(jù)有:責任中心的責任范圍、項目部根據(jù)現(xiàn)場實際優(yōu)化后的施組、經(jīng)項目部審核后的各中心的工程數(shù)量等。特別注意的是，責任中心所涉及的責任預算總額不能大于總預算額［6］。

2．3．3制定物資管理辦法與設(shè)備租賃制度

2．3．3．1物資管理辦法

物資設(shè)備部要制定物資管理辦法，來指導和約束施工隊的物資領(lǐng)用，控制消耗、減少浪費［7］。同時標準化材料的入庫與領(lǐng)用，加強倉庫的出入口管理制度，規(guī)范各種領(lǐng)用表格。每月對各施工隊所消耗的大宗物資、小宗物資和周轉(zhuǎn)物資進行統(tǒng)計，并盤點所有庫存物資。

2．3．3．2設(shè)備租賃制度

物資設(shè)備部要制定設(shè)備租賃制度，規(guī)范施工隊的機械設(shè)備使用情況，減少機械設(shè)備的怠工［8］。同時制定租賃臺班費的標準。租賃臺班費是根據(jù)設(shè)備的原值、凈值、維修費用、管理費用、操作手工資成本等來確定的。

2．3．4制定考核辦法與獎罰制度

根據(jù)各施工隊現(xiàn)場實際完成工程量，套用之前制定的責任單價，計算出內(nèi)部驗工額(也可以理解為施工隊的責任產(chǎn)值)。同時統(tǒng)計各施工隊的實際成本(包括人工費、材料費、機械費、管理費其他等全部成本)?！膀灩ゎ~－實際成本=盈虧”，然后根據(jù)該盈虧分階段計提施工隊獎金。施工隊可以自由分配所得的獎金。但是，因施工組織不力，管理不善且無其它客觀原因存在的情況下，不能在規(guī)定時間內(nèi)完成承包合同規(guī)定的施工任務(wù)，或者發(fā)生嚴重安全生產(chǎn)責任事故和質(zhì)量事故的視情節(jié)嚴重扣除或取消效益獎。

2．3．5簽訂承包合同書

項目部與內(nèi)部各施工隊在充分協(xié)商的基礎(chǔ)上，遵循平等、自愿的原則，簽訂內(nèi)部承包合同書。內(nèi)部承包合同應明確承包范圍、劃分相關(guān)責任和義務(wù)、確定承包價格，明確考核標準及獎罰情況等內(nèi)容。承包合同一式三份，項目部和施工隊簽字并各執(zhí)一份，經(jīng)理部備存一份。自簽字之日起有效，獎罰兌現(xiàn)完畢后自行失效。

3責任成本管理過程

3．1責任成本管理流程(見圖1)

3．2責任成本管理實施方法

(1)責任成本管理以月為單位進行計算和總結(jié)。每月月底，由工程部核算各施工隊完成的工程量，防止施工隊虛報漏報，核算完后，把工程量數(shù)據(jù)匯總至責任成本部。(2)由綜合部協(xié)調(diào)地區(qū)經(jīng)理部的財務(wù)部，分別統(tǒng)計各施工隊的人工費和管理費，人工費包括當?shù)毓蛦T工資和中方工長工資，不包括管理人員工資，管理人員工資屬于管理費。然后匯總至責任成本部。(3)由物資設(shè)備部統(tǒng)計各施工隊的材料消耗和機械設(shè)備臺班消耗，材料消耗要注意要減去庫存材料、半成品材料和現(xiàn)場堆積的材料，然后匯總至責任成本部。(4)由安全質(zhì)量部檢查施工隊的安全生產(chǎn)和文明施工情況，如果施工隊出現(xiàn)安全和質(zhì)量問題，按照合同中的規(guī)定，將會受到相應的處罰。(5)責任成本部根據(jù)施工隊責任單價和工程部所提供的工程數(shù)量，計算出各施工隊的產(chǎn)值，此產(chǎn)值為虛擬責任產(chǎn)值，也可以理解為施工隊的驗工額。同時，根據(jù)綜合部提供的人工費和管理費，物資部提供的材料費和機械費，計算出本月各施工隊的真實成本。然后分析總結(jié)，計算施工隊盈虧，出成果分析表。

4責任成本管理成果

根據(jù)施工成果表，分解各單項工程的人、材、機消耗情況，與現(xiàn)場實際消耗對比，找出問題，分析原因。

4．1人工費分析

圖2為巴達格瑞項目土方附屬結(jié)構(gòu)一隊2015年前6個月的人工費分析圖。從圖2可以看出，當實線(產(chǎn)值)高于虛線(成本)時，表示在人工方面此項目隊是節(jié)余的。前6個月中，此項目隊的人工費有第2、3、5月份是節(jié)余的，在1月份超支比較嚴重時，二月份做出調(diào)整后，扭轉(zhuǎn)盈虧。這樣，當人工費分析結(jié)果出來以后，項目隊就可以根據(jù)結(jié)果合理配置人工，提高人工效率。4．2材料費分析圖3為巴達格瑞會展中心預制場2015年前6個月的鋼筋消耗對比圖。從圖3可以看出，當實線(實際消耗)低于虛線(設(shè)計消耗)時，表示此材料是節(jié)余的。前6個月中，此項目隊鋼筋消耗除了6月份超支2t以外，其他月份都是節(jié)余的。如此就可以針對6月份查找超支的原因，解決問題，讓材料合理正確的使用。

4．3機械費分析

圖4為巴達格瑞項目土方附屬結(jié)構(gòu)一隊2015年前6個月的機械費分析圖。從圖4可以看出，當實線(產(chǎn)值)高于虛線(成本)時，表示在機械方面此項目隊是節(jié)余的。前6個月中，此項目隊的機械費有第2、3、5、6月份是節(jié)余的，在1月份機械費超支嚴重時，項目隊迅速做出調(diào)整，使后5個月整體上控制的比較好。

4．4管理費分析

管理費的分析，如同人、材、機分析一樣，先從成果表中發(fā)現(xiàn)問題，再分析問題，找出原因，解決問題。從圖2、3、4中還可以看出，在2015年1月份正式施工責任成本控制之前，施工隊對現(xiàn)場人工和機械投入沒有明確的量度概念，致使1月份人工費和機械費超支嚴重，隨后在2月份中，項目隊做出緊急調(diào)整以后，都恢復到了正常情況，甚至還有節(jié)余。由此可見，這種分析模式有著及時性，準確性等特點，能夠精確到具體的單項對比，便于理解，實用性強［9－10］。

5施工成本定額的編制

5．1編制原因

由于缺少專門針對外海的定額，中資企業(yè)在進行招投標時大多是以國內(nèi)定額為基礎(chǔ)，參照當?shù)氐娜斯ぁ⒉牧?、機械的價格，再加上利潤稅金等各種費用后進行投標報價的，這種報價模式是正確的。但是在正式施工的過程中，由于人工效率，材料和機械的供給以及施工工藝不同等原因，造成某些單項的實際施工成本單價與投標成本單價差異較大。并且，在前期編制施工隊責任單價時，也是以國內(nèi)定額為基礎(chǔ)所編制的，施工隊也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)某些責任單價不合理，當責任單價過高時對施工隊有益，但對項目部造成過度的成本負擔。當責任單價過低時使施工隊的產(chǎn)值減少，讓施工隊對責任單價的正確性產(chǎn)生懷疑，打擊施工隊的施工積極性。所以，能有一套適合企業(yè)和當?shù)貐^(qū)的施工成本定額來確定施工隊責任單價的合理性就顯得非常重要。

5．2編制依據(jù)

定額的編制很復雜，不是一朝一夕能完成的。項目部認真總結(jié)了不同施工工藝所需的工、料、機消耗量，結(jié)合巴達格瑞開工3年以來項目經(jīng)營成果和經(jīng)濟效益為重點分析，再加上部分長期在尼工作的工長、工程師的經(jīng)驗，編制出了適合于尼日利亞拉各斯地區(qū)的施工成本定額［11］。

5．3施工成本定額的特點

施工成本定額具有數(shù)據(jù)真實性、實時性和本地化等特點，能客觀全面的體現(xiàn)出尼日利亞市場的中尼雙方施工效率，定額核算均采用標準計量單位，便于推廣。

5．4施工成本定額的編制意義

施工成本定額可以作為施工隊在安排施工時的一個客觀參照，方便施工隊優(yōu)化人力配置，減少材料浪費和機械設(shè)備怠工，并且可對每個單項實施監(jiān)控，使之始終處于可控狀態(tài)。另外，施工成本定額可以為以后編制企業(yè)定額提供真實的現(xiàn)場數(shù)據(jù)，對將來招投標管理和建立科學的成本控制模型具有一定的積極作用［12－13］。每個項目施工到一段時間后，都可以編制適合自己項目的施工成本定額，定額中的單價會對以后的責任成本管理工作帶來很大的便利。因為定額的原始數(shù)據(jù)來源于各施工隊中的工程師和工長，如果用此定額來編制施工隊責任單價，施工隊也認同，不會再對責任單價產(chǎn)生懷疑，達到和諧工作的目的。

6考核與兌現(xiàn)

項目隊與項目部所簽的合同文件中的考核條款中，明確雙方在項目管理中的責、權(quán)、利，確定績效考核、分配和獎罰標準。對項目隊的考核兌現(xiàn)由項目部完成，隨責任成本管理盈虧按月進行計提，考評過程應做到公正、透明，考核結(jié)果應及時公布。

7收獲與結(jié)論

7．1收獲

(1)根據(jù)責任成本管理中的產(chǎn)值與成本對比圖，可以時刻把握住項目施工動態(tài)，施工進度和財務(wù)收支情況，為后期的施工工作安排提供合理性依據(jù)。(2)責任成本管理工作能讓現(xiàn)場管理人員嚴格控制人工投入、材料申報和機械設(shè)備投入。從而提高人工效率，減少材料浪費，提高機械利用率。提高企業(yè)整體管理水平。(3)責任成本管理工作還能加強安全生產(chǎn)和文明施工，雙方有著合同的約束，對安全和質(zhì)量問題處罰明確，責任到人。(4)多次的成本核算可以初步掌握企業(yè)在當?shù)氐氖┕ば?，分析出真實施工成本，給將來的投標報價提供合理性參考。例如在多次的成本核算后，當發(fā)現(xiàn)某個單項工程一直處于重度虧損狀態(tài)的話，就可以初步判斷此單項工程的責任單價存在不合理性，如果此時責任單價已經(jīng)接近或超過投標成本單價(用投標單價減去利潤、稅金、咨詢費等剩余的單價)，那么可以判斷出此投標單價過低。給下次此類單項工程的投標一個合理的參照，可相應提高此單項的投標價格。同理，也可以找出某些過高的單價，在投標時可以適當降低，增加中標率。(5)海外與國內(nèi)的責任成本管理工作的主要不同之處在于，海外工程沒有專門海外定額做標準參考，所以，總結(jié)企業(yè)的施工經(jīng)驗和方法，建立起自己的施工成本定額，編制施工預算，這將對海外責任成本管理工作的順利進行起到很大的促進作用。

7．2結(jié)論

責任成本管理工作是目前相對適合于施工企業(yè)的一種管理方法，它通過責、權(quán)、利的統(tǒng)一，有效地調(diào)動全體員工的工作積極性，從而達到“企業(yè)增效、職工增收”的目的。通過責任成本管理工作可以把個體的工作效率同企業(yè)整體的效益緊密掛起鉤來，達到和諧共贏，快樂工作的最終目標。

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作者:喻仙君 單位:中國土木工程集團有限公司