導(dǎo)語：如何才能寫好一篇海外企業(yè)并購案例，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

論文關(guān)鍵詞：海外并購，財務(wù)績效，EVA分析，杜邦分析

一、引言

自上世紀(jì)80年代末起，逐漸發(fā)展壯大的中國企業(yè)踏上了海外并購之路。而以加入世貿(mào)組織為契機我國掀起了一股海外并購的熱潮，一批實力雄厚的企業(yè)紛紛在海外尋求并購目標(biāo)。中石油中海油的頻繁出手，聯(lián)想拿下IBM的PC業(yè)務(wù)，工商銀行巨額收購南非標(biāo)準(zhǔn)銀行股份等案例成了國際金融界被經(jīng)常談起的話題[2]。

金融危機以來，鼓勵中國企業(yè)出海抄底的聲音一直不絕于耳，中國企業(yè)海外并購的步伐也在不斷加快。IT是技術(shù)進步最快的行業(yè)，企業(yè)的并購和重組成為發(fā)展的重要途徑，跨國并購更是頻頻發(fā)生。本文以京東方并購韓國現(xiàn)代TFT-LCD業(yè)務(wù)為例[3]進行分析，通過EVA分析對并購績效進行評價并輔之以杜邦分析方法深入挖掘其原因，從實證角度論證中國企業(yè)海外并購是否真正創(chuàng)造價值，對我國IT企業(yè)海外擴張戰(zhàn)略提供借鑒。

二、相關(guān)文獻綜述

Anand和Delios(2002)結(jié)合OIL的分析范式指出投資者自身的核心優(yōu)勢資源和東道國的目標(biāo)資源性質(zhì)，決定了跨國并購創(chuàng)造價值的可行性。Aulakh和Kotabe(1997)認(rèn)為，企業(yè)在國外市場經(jīng)營和整合資源的能力受其組織結(jié)構(gòu)、歷史經(jīng)驗及目標(biāo)資源的技術(shù)特征等因素制約，這些內(nèi)生因素對于以跨國并購方式進入海外市場后對本國母公司及海外子公司的績效有重要影響。Kim和Hwang(1992)；Hennart和Reddy(1997)從文化差異論角度進行分析指出，在跨國并購整合過程中，并購雙方要合理應(yīng)對民族文化差異所帶來的機遇和挑戰(zhàn)，雙重文化差異增大了并購整合的難度，并購雙方很容易出現(xiàn)彼此不信任、缺乏合作的情況，這將制約資源轉(zhuǎn)移的效果和效率，限制目標(biāo)公司財務(wù)績效的提升。

國內(nèi)外很多學(xué)者從實證角度考察并購績效。Mueller(1980)對1962年至1972年不同國家的兼并研究表明，法國、荷蘭及瑞士企業(yè)兼并后盈利能力下降企業(yè)管理論文，而英國企業(yè)的樣本則優(yōu)于對照組。Peer(1950)，Ryden和Edberg(1980)等人認(rèn)為并購后企業(yè)的利潤減少，而Baldwin(1995)，Ikeda和Doi(1983)和Gugler等人(2003)的研究表明企業(yè)并購后利潤增加。李東富(2005)、李祥艷(2006)認(rèn)為并購后中期企業(yè)財務(wù)績效下降，長期利潤增加。王燕鋒(2007)則對TCL的海外并購進行了實證研究，分角度剖析了TCL海外并購失敗的原因。王海(2007)對聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)前后的研究發(fā)現(xiàn)，雙方博弈的結(jié)果是聯(lián)想明顯處于劣勢。

由于上述研究存在著諸多不足，如對中國當(dāng)前背景分析缺乏代表性和EVA分析方法的缺失，本文主要針對個體案例進行EVA和杜邦分析來評價并購對股東價值產(chǎn)生的影響。

三、本文方法設(shè)計

研究公司財務(wù)績效的方法主要有平均股價研究法、積累平均收益率分析法、事件研究法、會計研究法及個案研究法?？紤]到中國企業(yè)跨國并購尚處于起步階段，案例個數(shù)及其并購前后的財務(wù)經(jīng)營績效數(shù)據(jù)都很有限，我們采用個案分析法，配以會計研究法下的EVA分析和杜邦分析法進行有針對性的客觀深入地研究。個案研究法是指對某一個體、某一群體或某一組織在較長時間里連續(xù)進行調(diào)查，從而研究其行為發(fā)展變化的全過程。其突出優(yōu)點是客觀具體深入。通過對單個公司并購行為引起的財務(wù)績效變化的分析，深入挖掘并購給公司經(jīng)營帶來的變化及可能的原因，排除多個樣本研究中成功與失敗案例互相影響引致并購的結(jié)果被夸大或縮小的情況，從而得出對于單個公司比較準(zhǔn)確的并購績效判斷(李東富2005)。且對于企業(yè)決策者和股東，借鑒其他相似公司并購前后業(yè)績變化狀況及具體原因，從而完善自身的并購戰(zhàn)略顯得非常重要。

(一)經(jīng)濟增加值

經(jīng)濟增加值(Economic Value Added， EVA)也稱經(jīng)濟利潤，與基于會計指標(biāo)的傳統(tǒng)業(yè)績評價指標(biāo)相比，EVA是衡量企業(yè)價值和財富創(chuàng)造更加有效的度量標(biāo)準(zhǔn)。從數(shù)量角度說，EVA等于稅后凈營業(yè)利潤減去債務(wù)和股本成本，是所有成本扣除后的剩余收入，反映了一個公司在經(jīng)濟意義上而非會計意義上是否盈利；營運的真實情況及股東價值的創(chuàng)造和毀損程度論文參考文獻格式。EVA的具體應(yīng)用公式如下：

EVA=NOPAT-WACC×A

=EBIT×(1-t)-WACC×A

WACC=D×Rd×(1-t)/A+E×Re/A

其中：EVA為經(jīng)濟增加值；NOPAT為稅后凈營業(yè)利潤；WACC為加權(quán)平均資本成本；A為總資產(chǎn)；EBIT為息稅前收益；t為所得稅率； Rd為債務(wù)資本成本；E為權(quán)益資本；D為負(fù)債。權(quán)益資本成本Re可進一步通過資本資產(chǎn)定價(CAPM)模型計算得出，即Re = Rf +β ×(Rm - Rf )，其中Rf 為無風(fēng)險收益率，Rm 為市場平均回報率，Rm - Rf 即為市場平均風(fēng)險溢價，β系數(shù)反映該公司股票相對于整個市場的系統(tǒng)風(fēng)險。

(二)杜邦分析法

杜邦分析法是一種從財務(wù)角度評價企業(yè)績效的一種經(jīng)典方法。其基本思想是將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級分解為多項財務(wù)比率乘積，有助于深入分析比較企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。其最顯著的特點是將若干個用以評價企業(yè)經(jīng)營效率和財務(wù)狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機地結(jié)合起來，形成一個完整的指標(biāo)體系，并最終通過權(quán)益收益率來綜合反映。

權(quán)益凈利率=(凈利潤&pide;銷售收入)×(銷售收入&pide;總資產(chǎn))

×(總資產(chǎn)&pide;股東權(quán)益)

=銷售凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)

下面我們主要通過因素分析法——連環(huán)替代法來進行分析[4]。連環(huán)替代法是指確定因素影響，并按照一定的替換順序逐個因素替換，計算出各個因素對綜合性經(jīng)濟指標(biāo)變動程序的一種計算方法。利用因素替換找出影響分析對象變動的因素及程度，是對傳統(tǒng)靜態(tài)杜邦分析的進一步發(fā)展。方法如下：

設(shè)F=A×B×C

基數(shù)(本分析中設(shè)2000年為基數(shù))F0=A0×B0×C0

實際F1=A1×B1×C1

基數(shù)： F0=A0×B0×C0………………(1)

置換因素A:A1×B0×C0…………………(2)

置換因素B:A1×B1×C0…………………(3)

置換因素C:A1×B1×C1…………………(4)

其中：(2)-(1)為A因素變動對F指標(biāo)的影響；(3)-(2)為B因素變動對F指標(biāo)的影響；(4)-(3)為C因素變動對F指標(biāo)的影響。F表示凈資產(chǎn)收益率；A表示主營業(yè)務(wù)利潤率；B表示總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；C表示權(quán)益乘數(shù)。

四、案例實證研究

2003年2 月12日，京東方科技集團股份有限公司正式宣布公司以3.8億美元成功收購韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社(HYDIS)TFT-LCD(薄膜晶體管液晶顯示器件)業(yè)務(wù)。京東方成為中國第一家擁有TFT-LCD核心技術(shù)與業(yè)務(wù)的企業(yè)。液晶行業(yè)是一個資金和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，市場風(fēng)險較大，且國內(nèi)的TFT-LCD產(chǎn)業(yè)在當(dāng)時剛剛起步，技術(shù)尚不成熟，因此京東方希望通過并購韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社(后者因深陷財務(wù)困境，急于出售其資產(chǎn))的TFT-LCD業(yè)務(wù)達到技術(shù)和產(chǎn)品升級的目的。

為了剔除行業(yè)經(jīng)營周期性因素可能對結(jié)果產(chǎn)生系統(tǒng)性偏差，更準(zhǔn)確地反映京東方并購案對其績效的影響，本文選擇并購當(dāng)年總資產(chǎn)規(guī)模與京東方接近的同方股份和行業(yè)均值作為參照。[5]

(一)EVA分析：

由于京東方于2001年1月上市，EVA分析法選擇并購前2年至并購后5年進行分析，即t∈[-2，5]。本文選擇可比企業(yè)同方股份及行業(yè)EVA值(依據(jù)行業(yè)中值的各項指標(biāo)計算得出的)進行比較分析。兩企業(yè)的利潤表和資產(chǎn)負(fù)債表及行業(yè)均值的各項指標(biāo)均來源于Wind資訊。Re計算模型中的Rf采用國家當(dāng)年發(fā)行的5年期憑證式國債年平均收益率，Rm - Rf根據(jù)美國標(biāo)準(zhǔn)普爾500家股票的回報率相對于1926—1992年長期政府債券收益率的長期集合平均溢價在5%—6%之間企業(yè)管理論文，我們?nèi)∑淦骄?.5%為市場平均風(fēng)險溢價， β可通過Wind數(shù)據(jù)庫計算得出，Rd采用中國人民銀行3-5期貸款基本利率[6]。

在此基礎(chǔ)上，為了更深入揭示企業(yè)的競爭優(yōu)勢，對EVA進一步分解，分為生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生的EVA、投資活動產(chǎn)生的EVA、運用債務(wù)杠桿產(chǎn)生的EVA、其他活動產(chǎn)生的EVA。四部分的計算公式如下：

生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生的EVA =營業(yè)利潤+財務(wù)費用 - 生產(chǎn)經(jīng)營資金×權(quán)益資本成本率；投資活動產(chǎn)生的EVA ， 即投資收益- (短期投資+ 長期投資)×權(quán)益資本成本率；運用債務(wù)杠桿產(chǎn)生的EVA ， 即(短期債務(wù)+長期債務(wù)) × (權(quán)益資本成本率- 債務(wù)資本成本率)；其它活動產(chǎn)生的EVA ， 即補貼收入+ 營業(yè)外收支凈額- 所得稅費用。

圖一顯示，在分析期內(nèi)，全體EVA均呈現(xiàn)負(fù)值，電子元件行業(yè)利潤空間較小，行業(yè)風(fēng)險較大。并購前京東方的EVA略低于行業(yè)均值和同方股份的EVA，并購當(dāng)年位于二者之間，但是并購后第一年開始京東方的EVA值大幅下降，下降速度遠超過同方股份和行業(yè)均值的降幅，僅僅在2007年有所反彈[7]，2008年又下降，說明并購并沒有增加京東方企業(yè)的整體價值，卻損害了投資者的價值，并且并購使其風(fēng)險加大，具有不確定性。

表一：EVA細(xì)分情況

生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生的EVA

投資活動產(chǎn)生的EVA

運用債務(wù)杠桿產(chǎn)生的EVA

其他活動產(chǎn)生的EVA

年份

京東方

同方股份

京東方

同方股份

京東方

同方股份

京東方

同方股份

2001年

-15618.7

-5278.1

-10254.7

-2261.8

4754.9

2776.5

-192.0

-4131.5

2002年

-26974.1

-21083.0

-845.8

-2896.3

11288.2

3770.9

-4151.1

-1214.3

2003年

-21942.3

-38182.7

-12639.8

-2803.6

31107.1

7797.6

-3336.0

-3318.8

2004年

-150577.7

-45726.5

6455.9

-9239.3

46443.7

13230.1

381.2

-3212.6

2005年

-292988.0

-60163.5

-14684.2

-4453.6

77942.5

13246.5

-1301.9

-1009.8

2006年

-391415.8

-71395.3

106277.9

-7163.7

44626.2

15771.8

11524.8

2221.7

2007年

-1650.2

-72552.5

-19660.3

2271.2

19618.8

15267.9

30258.8

-1876.1

2008年

-215708.4

-135690.9

-25284.3

-6054.7

23522.9

23550.8

6353.2

-2223.0

如上表所示，經(jīng)過對EVA進行細(xì)分尋找EVA下降的原因，我們發(fā)現(xiàn)，京東方生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生的EVA在分析期內(nèi)均小于零；投資活動產(chǎn)生的EVA值2004年和2006年大于零，其他年份小于零；運用債務(wù)杠桿產(chǎn)生的EVA值均大于零。與同方股份的比較中得出，京東方在生產(chǎn)經(jīng)營活動與投資活動中并沒有優(yōu)勢可言，并購后京東方經(jīng)營管理能力進一步惡化且呈現(xiàn)不穩(wěn)定狀態(tài)，風(fēng)險加劇，與同方股份相差甚遠。但在財務(wù)杠桿的運用和其他活動方面京東方顯著高于同方股份，不過這并不能改變企業(yè)整體EVA下降的趨勢。

(二)杜邦分析：

下面我們再通過杜邦分析方法進一步剖析京東方并購后EVA下降的深層原因。

表二：各項指標(biāo)對比結(jié)果

凈資產(chǎn)收益率

銷售凈利率%

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)

權(quán)益乘數(shù)

京東方

同方股份

行業(yè)均值

京東方

同方股份

行業(yè)均值

京東方

同方股份

行業(yè)均值

京東方

同方股份

行業(yè)均值

2001年

2.88

11.1

0.2

3.88

7.5

5.6

0.67

0.88

0.4

1.93

2.17

3.31

2002年

3.88

6.77

2.5

3.53

4.08

6.46

0.88

0.88

0.3

2.53

2.27

3.25

2003年

15.24

4.01

2.8

3.93

2.43

6.55

1.17

0.97

0.4

4.02

2.44

3.23

2004年

5.49

3.95

2.8

2.31

2.24

6.19

0.82

0.98

0.5

4.02

2.83

3.21

2005年

-38.1

3.49

3.7

-11.1

1.83

-3.03

0.69

0.98

0.3

4.66

3.31

3.09

2006年

-48.7

4.94

-1.3

-20.2

2.56

-1.07

0.47

1.03

0.3

5.16

3.7

2.36

2007年

16.34

9.87

-1.3

8.03

4.36

5.9

0.75

0.96

0.3

3.54

3.4

2.36

2008年

-15.4

3.99

-1.1

-12

2.85

-0.14

0.61

0.78

0.3

2.6

2.82

2.37

表三：杜邦分析——因素分析連環(huán)替代法分析表

2001年

2002年

2003年

2004年

2005年

2006年

2007年

2008年

凈資產(chǎn)收益率F

2.88%

3.88%

15.24%

5.49%

-38.09%

-48.74%

16.34%

-15.37%

銷售凈利率A

3.88%

3.53%

3.93%

2.31%

-11.11%

-20.22%

8.03%

-11.96%

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率B

0.67

0.88

1.17

0.82

0.69

0.47

0.75

0.61

權(quán)益乘數(shù)C

1.93

2.53

4.02

4.02

4.66

5.16

3.54

2.6

替換A

5.56%

4.56%

8.75%

10.86%

-36.62%

-65.02%

19.47%

-31.75%

替換B

5.17%

6.00%

11.63%

7.61%

-30.82%

-44.29%

31.08%

-25.83%

替換C

2.88%

3.88%

15.24%

5.49%

-38.09%

-48.74%

16.34%

-15.37%

A因素變動對F指標(biāo)的影響

-1.42%

1.68%

4.87%

-4.38%

-42.11%

-26.93%

68.21%

-48.09%

B因素變動對F指標(biāo)的影響

-0.39%

1.43%

2.88%

-3.25%

5.81%

20.73%

11.60%

5.93%

C因素變動對F指標(biāo)的影響

-2.29%

-2.12%

3.61%

-2.12%

-7.27%

-4.45%

-14.74%

10.46%

如上表所示，并購后的京東方的凈資產(chǎn)收益率在絕大多數(shù)年份均低于行業(yè)均值和同方股份。進一步說明了并購使企業(yè)的經(jīng)營出現(xiàn)了惡化的風(fēng)險。并購前后京東方凈資產(chǎn)收益率發(fā)生了較大變化，由并購前的正值轉(zhuǎn)變成并購后的負(fù)值，雖然在并購當(dāng)年凈資產(chǎn)收益率有大幅提升，但是在并購后逐漸下降，其中2005年、2006年、2008年均出現(xiàn)較大幅度的負(fù)值，并購前凈資產(chǎn)收益率的變化區(qū)間為[2.88%，6.98%]，而并購后凈資產(chǎn)收益率的變化區(qū)間變?yōu)閇-48.74%，16.34%]，凈資產(chǎn)收益率離散區(qū)間加大，市場拓展的風(fēng)險逐漸顯現(xiàn)。

并購前后銷售凈利率對凈資產(chǎn)利潤率的影響最大，其次為權(quán)益乘數(shù)，影響最小的是總資產(chǎn)收益率。銷售凈利率在并購后第二年出現(xiàn)了由正直轉(zhuǎn)向負(fù)值的質(zhì)的變化，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在并購后第二年也出現(xiàn)了下降，權(quán)益乘數(shù)并購后均高于并購前，尤其是并購后第3年達到案例分析期的高位5.16，可見并購后公司的各方面指標(biāo)均受到了負(fù)面的影響。

京東方的銷售利潤率在整個分析期均低于行業(yè)平均值，在并購當(dāng)年及并購后的2004年和2007年高于同方股份企業(yè)管理論文，其他年份均低于可比企業(yè)。說明并購在短期內(nèi)給京東方帶來了一定的經(jīng)營效益的改善，但是長期反而加速了企業(yè)經(jīng)營效益的惡化。京東方的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在整個分析期均高于行業(yè)均值，但除并購當(dāng)年外均低于可比企業(yè)同方股份，說明京東方作為大型企業(yè)在控制庫存及應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)方面具有一定優(yōu)勢，京東方的權(quán)益乘數(shù)在并購前均低于可比企業(yè)和行業(yè)均值，并購后權(quán)益乘數(shù)迅速提高超過行業(yè)均值和可比企業(yè)，說明京東方在并購前后的財務(wù)風(fēng)險發(fā)生了巨大變化，并購交易過程及其后對后期資金投入需求的增加，使企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險顯著提高。

總之，京東方并購韓國現(xiàn)代后，在本文的考察期內(nèi)EVA值均小于零，但并購后進一步惡化；凈資產(chǎn)利潤率出現(xiàn)不同程度的下降，甚至出現(xiàn)了負(fù)值，說明企業(yè)的運營損害了全體投資者的利益。綜合EVA分析和杜邦綜合財務(wù)指標(biāo)分析可知，并購后京東方的經(jīng)營能力進一步惡化，財務(wù)運用能力有所加強，然后財務(wù)杠桿本身就是一把雙刃劍，財務(wù)杠桿的放大也會放大企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，如果處理不妥，企業(yè)將會陷入財務(wù)困境。

(三)結(jié)果評價

TFT-LCD是一個典型的“大者恒大”和“產(chǎn)能決定競爭力”的資本密集型產(chǎn)業(yè)。廠商只有迅速將產(chǎn)能擴大，成本才能攤薄，采購原材料的議價能力才會提升，產(chǎn)品也才具備競爭能力。隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的迅速變化，海外和海內(nèi)的雙線擴張成為了京東方不能承受之重。京東方甚至曾作出決定將第五代TFT-LCD液晶生產(chǎn)線剝離出上市公司。以下對京東方并購的經(jīng)驗進行總結(jié)以期對后來者提供借鑒。

第一，技術(shù)整合困難重重，生產(chǎn)無法實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

京東方想借收購擺脫核心技術(shù)受制于人的局面，然而3.8億美元得來的技術(shù)仍未為其換來競爭優(yōu)勢。在京東方搭建TFT-LCD第五代生產(chǎn)線的同時，主要日韓液晶面板廠的八代生產(chǎn)線，便已經(jīng)開始量產(chǎn)。夏普公司甚至已經(jīng)投入液晶面板第十代生產(chǎn)線建設(shè)。 另一方面，對并購來的技術(shù)進行消化吸收也不盡如人意。液晶面板的生產(chǎn)類似于手工藝品制作，流程控制、投料比例等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，都依照濕度、溫度的變化而改變，完全靠生產(chǎn)線工人長期的經(jīng)驗來把握。京東方計劃收購后將技術(shù)轉(zhuǎn)移到國內(nèi)，然后卻受到了韓國工會的阻撓論文參考文獻格式。最終導(dǎo)致國內(nèi)外的液晶生產(chǎn)線完全由韓國員工全面掌控，韓國方面在原材料、設(shè)備的采購上具有決定性話語權(quán)。京東方面對強勢的韓國工會一再退讓，韓國員工在享受高工資、高福利的同時，大大推高了本就已經(jīng)偏高的運營成本。

第二，行業(yè)整體低迷，并購后連年虧損。

京東方貿(mào)然上馬第五代TFT-LCD，是典型的“波峰投建，波谷產(chǎn)出”的舉措。在京東方搭建第五代生產(chǎn)線的同時，全球液晶面板產(chǎn)能擴張也進入一個高峰。從2004年四季度到2005年四季度，全球共有11條4.5代以上的TFT-LCD液晶面板生產(chǎn)線投產(chǎn)，這些生產(chǎn)線形成的新增產(chǎn)能在2005年開始顯現(xiàn)。從2005年11月開始，主要尺寸的顯示器液晶面板價格都出現(xiàn)了較大幅度的下跌企業(yè)管理論文，京東方面臨極大的壓力。

由于沒有足夠的資金投入以擴充產(chǎn)能，導(dǎo)致對上游配套廠商的話語權(quán)缺失，成本居高不下。京東方TFT-LCD液晶面板的綜合成本與國際一流廠商相比，至少存在10%左右的劣勢。

從原材料成本到最終的銷售價格，京東方都并無優(yōu)勢可言，直接導(dǎo)致了其連年虧損，銷售利潤率大幅縮水，最終EVA維持負(fù)值，投資者價值遭到毀損。

第三，資本結(jié)構(gòu)不當(dāng)，面臨巨大的償債和后續(xù)資金融通壓力。

收購之時，高達3.8億美元的收購金額給凈資產(chǎn)只有20億元的京東方帶來巨大的財務(wù)壓力。2003年京東方資產(chǎn)負(fù)債率最高達到70%。公司B股增發(fā)完成后，負(fù)債率回落到50%以下。但是在2005年巨額貸款以及巨額虧損的壓力下，資產(chǎn)負(fù)債率又回到75%以上。

運用財務(wù)杠桿籌集收購資金使京東方背上了沉重的債務(wù)包袱。又恰逢全球液晶面板價格仍處在低谷，京東方虧損持續(xù)擴大。在此情形下，政府的救助和銀團的貸款有如杯水車薪，京東方面臨巨大的償債和后續(xù)融資的壓力。

五、結(jié)論啟示

在國內(nèi)外企業(yè)并購史上不乏“蛇吞象”成功的案例，但其成功是以特殊條件和純熟的并購技巧為基礎(chǔ)的。而我國的IT企業(yè)在海外并購活動中顯然并不具備這些優(yōu)勢。京東方為我們提供了一個鮮活的例子。盡管最終憑借出色策劃完成了并購，可京東方缺乏并購國際一流企業(yè)的實力和經(jīng)驗，并購后陷入了財務(wù)費用高昂和后續(xù)資金投入乏力等危機。如若不是地方政府強有力的支持和國內(nèi)銀行的協(xié)助，京東方可能早已因“蛇吞象”一舉而不復(fù)存在。然而政府的支持只能解燃眉之急，從長遠看，這些考慮不周的海外并購會使企業(yè)在很長時期內(nèi)背負(fù)沉重的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)。在復(fù)雜的海外并購實踐中，企業(yè)應(yīng)遵循一般性的并購規(guī)則，不要寄希望于出“奇制勝”或追求“蛇吞象”的宣傳效應(yīng)，經(jīng)驗寥寥的我們要更加審慎。

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篇2

關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 并購 財務(wù)風(fēng)險

在民營企業(yè)進行并購的過程中，財務(wù)風(fēng)險是并購必須考慮和重視的問題，因為一般的并購涉及的金額都非常大，如果并購失敗，對企業(yè)本身的影響是非常大的。所以在民營企業(yè)并購?fù)馄髸r，必須慎重考慮財務(wù)風(fēng)險，對風(fēng)險進行科學(xué)評估，有效控制財務(wù)風(fēng)險。

企業(yè)并購是指企業(yè)之間的兼并與收購，是企業(yè)對外投資的重要手段，并購企業(yè)獲得被并購企業(yè)的一部分控制權(quán)，同時并購企業(yè)要向被并購企業(yè)支付一定的補償金額。并購企業(yè)一般是經(jīng)濟實力雄厚的大公司，想通過實施海外并購實現(xiàn)海外擴張。在金融危機席卷全球之后，美國一些著名的銀行和公司走向破產(chǎn)之路，其他國家的企業(yè)就趁機進行海外并購，以獲取先進技術(shù)和市場份額。企業(yè)通過海外并購可以迅速擴大企業(yè)規(guī)模，增加公司資產(chǎn)，為企業(yè)發(fā)展注入新的活力和動機。企業(yè)在并購時遇到的風(fēng)險很多，財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)進行并購時最常遇到的風(fēng)險之一，影響企業(yè)的管理和效益的提高。因為企業(yè)的并購行為本身就是一項財務(wù)活動，需要非常謹(jǐn)慎，并購前期需要做好充分的市場評估和深入調(diào)查，并購行為成功之后，企業(yè)更要注意加強管理，防范財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，確保并購行為的效益。

一、民營企業(yè)并購?fù)馄髸r面臨的財務(wù)風(fēng)險

（一）定價風(fēng)險

民營企業(yè)在進行并購之前，必須做好前期準(zhǔn)備，詳細(xì)了解和分析被并購企業(yè)的資產(chǎn)狀況、負(fù)債狀況、市場占有率和每年的盈利等。有些企業(yè)在進行并購時只是為了擴張本企業(yè)的規(guī)模，忽視了對被并購企業(yè)的前期考察，導(dǎo)致并購虧損企業(yè)，增加了企業(yè)本身的負(fù)債率，在并購之后，忽視管理或是沒有采取適合被并購企業(yè)的管理模式，拉低了整個企業(yè)的競爭力，影響了整個企業(yè)的發(fā)展。近些年來我國民營企業(yè)的發(fā)展取得了很大的成果，很多民營企業(yè)走出國門，去外國并購一些當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀企業(yè)，通過并購獲得先進技術(shù)或市場份額等。民營企業(yè)在進行并購?fù)鈬髽I(yè)前必須對被并購企業(yè)進行詳細(xì)和科學(xué)的評估，不要對被并購企業(yè)的價值估計過高，從而付出較大的成本，影響自身的發(fā)展。民營企業(yè)在前期評估中要全面真實的審查被并購企業(yè)的內(nèi)部狀況，合理估計被并購企業(yè)的盈利水平，避免過高估計被并購企業(yè)的利潤收入而付出更大的成本。

（二）融資風(fēng)險

融資風(fēng)險指的是企業(yè)并購所需資金面臨的風(fēng)險，比如所需資金是否充足、并購所背負(fù)的債務(wù)對企業(yè)的正常運作是否造成影響和融資方式是否合理等。眾所周知，企業(yè)進行并購是需要大量資金支持的，資金鏈斷裂就意味著企業(yè)的并購將無法完成，企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)也就無法實現(xiàn)。民營企業(yè)與國有企業(yè)不同，國有企業(yè)的資金基礎(chǔ)比較雄厚，在進行海外并購時是具有較大的競爭力。民營企業(yè)在并購?fù)鈬髽I(yè)前需要籌集資金，許多民營企業(yè)會通過發(fā)行股票的形式進行融資。如果融資行為失敗，意味著并購計劃不能順利實施，極大的影響了企業(yè)并購行為的進行，最后可能導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗。但是并購行為所需的資金量通常很難通過一種方式籌集，企業(yè)就會進行多渠道融資，這就增大了民營企業(yè)的融資風(fēng)險，增加了企業(yè)并購行為的不確定性因素。所以民營企業(yè)在進行并購融資時，不但需要短時間內(nèi)籌集大量資金，而且在融資過程中，也面臨著很大的風(fēng)險。民營企業(yè)需要謹(jǐn)慎對待融資風(fēng)險，保證籌集資金的順利進行，確保民營企業(yè)最后融資行為的成功。

（三）支付風(fēng)險

企業(yè)在并購過程中一般有三種支付方式：現(xiàn)金支付、股權(quán)支付和混合支付?，F(xiàn)金支付手段對被并購企業(yè)來說比較方便，而且有利于并購行為的進一步進行。但是對并購企業(yè)來說，存在一定的風(fēng)險，并購企業(yè)無法斷定并購行為之后被并購企業(yè)的利潤率，現(xiàn)金支付意味著并購企業(yè)前期付出的成本巨大，如果并購行為最后失敗，對并購企業(yè)造成的損失的巨大的。而非現(xiàn)金支付方式對企業(yè)的并購行為又不利，增加支付風(fēng)險，所以民營企業(yè)在進行并購支付時要采取合理的支付方式保證并購行為的成功。許多民營企業(yè)在并購過程中只注重規(guī)模的擴大，而忽視了并購后的收益。所以許多中國企業(yè)收購失敗的案例都是并購行為很成功，并購后效益遠沒有預(yù)期良好，最后導(dǎo)致大量負(fù)債，影響到企業(yè)的整體運營。還有一些地方的政府強制民營企業(yè)進行海外并購，以增加政績，致使民營企業(yè)的并購行為帶有很大的政治色彩，無法與被并購企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展，甚至最后影響到原本企業(yè)的正常發(fā)展。

（四）財務(wù)整合風(fēng)險

民營企業(yè)雖然近幾年來發(fā)展很快，成為中國經(jīng)濟增長中的重要力量，但是中國企業(yè)和國外企業(yè)在經(jīng)營方式和管理理念方面存在著很大的差異。許多中國民營企業(yè)到國外進行并購時都遇到了很大的阻力，因為國外許多企業(yè)都不認(rèn)同中國企業(yè)的管理和經(jīng)營模式，認(rèn)為中國企業(yè)多是家族式企業(yè)，管理方式落后，工作效率很低，對中國管理者的管理方式也很不贊同，這些認(rèn)識無形中加大了中國企業(yè)并購?fù)鈬髽I(yè)的難度。民營企業(yè)在并購?fù)鈬髽I(yè)的同時，要注意國外企業(yè)的財務(wù)管理模式，不要照搬本國企業(yè)的模式，要因地制宜，結(jié)合被并購企業(yè)的實際情況，進行財務(wù)管理和整合。外國企業(yè)在財務(wù)管理、部門設(shè)置和職能分配等方面和中國民營企業(yè)之間存在著很大的差異，所以增加了并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間財務(wù)整合的風(fēng)險。一旦并購企業(yè)和被并購企業(yè)的財務(wù)整合出現(xiàn)問題，將直接影響到并購后的收益情況，影響到企業(yè)并購行為的成功。

二、民營企業(yè)應(yīng)對并購?fù)馄筘攧?wù)風(fēng)險的措施

（一）做好并購前期準(zhǔn)備工作，進行充分的可行性分析和評估

針對一些民營企業(yè)的并購行為過于盲目，只重視規(guī)模擴張，而忽視效益的提高的問題，民營企業(yè)在進行并購?fù)鈬髽I(yè)前，要進行充分的可行性分析和市場調(diào)查，企業(yè)需要派專門的并購小組到被并購企業(yè)當(dāng)?shù)剡M行實地考察，聘請專業(yè)評估機構(gòu)進行分析，詳細(xì)評估企業(yè)并購行為所需要的成本和最后可獲得的收益。通過進行并購可行性分析，制定科學(xué)和合理的并購戰(zhàn)略，統(tǒng)一規(guī)劃部署企業(yè)的海外并購行為。企業(yè)不能過高的估計被并購企業(yè)的價值，以免因為虛高被并購企業(yè)價值而支付更多地資金，影響到企業(yè)的正常運行。在并購工作準(zhǔn)備期間，企業(yè)需要通過各種渠道深入了解被并購企業(yè)的實際情況，防止“信息不對稱”現(xiàn)象的出現(xiàn)誤導(dǎo)企業(yè)的并購行為。

（二）積極擴大融資渠道，采取多種融資方式

作為企業(yè)進行融資的重要來源，資本市場發(fā)揮著無可替代的重要性。民營企業(yè)要成功的并購?fù)鈬髽I(yè)，首先必須要有雄厚的資金支持。中國的資本市場經(jīng)過多年的發(fā)展和完善，已經(jīng)成為廣大企業(yè)進行并購融資的重要渠道，許多企業(yè)通過發(fā)行股票的方式籌集并購資金。但目前我國的融資渠道相對單一，企業(yè)融資也有許多方面的限制，促使許多民營企業(yè)雖然具有海外并購動機，但因缺乏資金支持，最后只能放棄并購?fù)鈬髽I(yè)。我國應(yīng)該放寬對資本市場的管制，進一步擴大企業(yè)的融資渠道，為民營企業(yè)進行海外并購提供雄厚的資金支持。

（三）采取合理的財務(wù)支付方式，防范并購企業(yè)支付風(fēng)險的發(fā)生

許多民營企業(yè)還采取單一的財務(wù)支付方式，運用現(xiàn)金支付并購行為，加大了企業(yè)的運行成本，影響到企業(yè)其他經(jīng)營活動的運行。民營企業(yè)在進行并購支付時要采取多種的支付方式，合理運用現(xiàn)有的支付方式，可以采取股權(quán)支付或其他方式，相比于現(xiàn)金支付方式來說，股權(quán)支付更能激發(fā)被并購企業(yè)員工的工作活動力，提高并購后的經(jīng)營效益。通過采取合理的財務(wù)支付方式，防范并購支付風(fēng)險的發(fā)生，避免企業(yè)并購行為的失敗，提高企業(yè)并購行為的效益。

（四）結(jié)合被并購企業(yè)的財務(wù)管理模式，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)財務(wù)整合工作

民營企業(yè)在進行財務(wù)整合時，要注意結(jié)合被并購企業(yè)的財務(wù)狀況，目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，促進被并購企業(yè)經(jīng)營效益的提高。良好的財務(wù)整合工作有利于企業(yè)資源配置效率的提高，優(yōu)化企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)資源的利用程度，實現(xiàn)對被并購企業(yè)的有效控制和管理，提高企業(yè)整體的經(jīng)營效益。一些民營企業(yè)在進行并購財務(wù)整合工作時存在一些弊端，如沒有做好財務(wù)監(jiān)管，原企業(yè)不良資產(chǎn)率較高的問題仍然仍然存在等。所以民營企業(yè)在并購海外企業(yè)時要注意防范財務(wù)整合風(fēng)險，促進企業(yè)各項資源的合理配置，增添企業(yè)的發(fā)展動力。

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篇3

我國近十幾年來，企業(yè)并購事件越來越多，尤其是近幾年企業(yè)間并購呈現(xiàn)爆發(fā)態(tài)勢。我國企業(yè)并購的規(guī)模越來越大，并購的范圍已經(jīng)開始進入更廣闊的領(lǐng)域。以剛過去的2014年為例，數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示我國企業(yè)并購交易達到1.2萬起以上，其中海外并購異軍突起，中國資本正以積極的姿態(tài)大規(guī)模開展海外并購?fù)顿Y。但是如此眾多的企業(yè)并購，真正獲得成功的案例占比卻并不是很高。造成這種狀況的原因，就在于企業(yè)在正式并購之前并沒有仔細(xì)調(diào)研被兼并企業(yè)的財務(wù)運營狀況，造成兼并行為發(fā)生后，給自己的企業(yè)財務(wù)運營帶來沉重的壓力。2014年南方某知名企業(yè)進行海外兼并，最終陷入嚴(yán)重財務(wù)危機的案例給我國企業(yè)并購敲響了警鐘。總體上看，我國企業(yè)在并購中出現(xiàn)各種財務(wù)風(fēng)險的比例比國外企業(yè)要高的多。

二、我國企業(yè)并購中出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的原因分析

（一）并購資金龐大，給企業(yè)帶來融資壓力

不管是橫向并購、縱向并購還是混合并購，都需要企業(yè)付出龐大的并購資金。以2014年1月，聯(lián)想集團收購摩托羅拉移動業(yè)務(wù)為例，涉及資金達到29億美元。一般企業(yè)要想籌集如此巨額的資金是一件非常困難的事情。為了解決資金不足的瓶頸問題，部分企業(yè)采用各種社會融資的方式，如增發(fā)企業(yè)股票，發(fā)行企業(yè)債券等方式籌集并購資金。這給企業(yè)健康的財務(wù)運營帶來沉重的融資壓力。以企業(yè)債券為例，如果企業(yè)并購后出現(xiàn)各種運營困難問題，企業(yè)需要承擔(dān)巨額的還本付息的風(fēng)險。有的企業(yè)企業(yè)為了實現(xiàn)并購任務(wù)，壓縮自己主營財務(wù)現(xiàn)金流，給企業(yè)原有的生產(chǎn)經(jīng)營帶來財務(wù)困境。如果兼并沒有完成，或者兼并的結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)差距較遠，都會給原本健康的財務(wù)運營狀況帶來麻煩。因此，并購資金龐大，給企業(yè)帶來融資壓力是造成我國企業(yè)在并購中出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的不可忽視的最直接的原因。

（二）我國企業(yè)還沒有建立科學(xué)完善的并購財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制

我國雖然制定了一些企業(yè)兼并破產(chǎn)方面的法律法規(guī)，但是在企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控方面卻沒有制定建立科學(xué)完善的并購財務(wù)預(yù)警機制。沒有財務(wù)風(fēng)險的預(yù)警，造成一些企業(yè)在進行并購中經(jīng)常出現(xiàn)盲目行為，如沒有仔細(xì)調(diào)研被并購企業(yè)現(xiàn)有財務(wù)運營狀況等。有的被兼并企業(yè)為了達成并購目標(biāo)，甚至人為隱瞞自己現(xiàn)有的資產(chǎn)債務(wù)的實際狀況，這更增加了企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險。西方國家企業(yè)在兼并中，往往經(jīng)過長期的市場調(diào)研，借助于完善的兼并財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制，然后才進行并購操作。以2014年美國FACEBOOK兼并高達為例，其實早在五年前就已經(jīng)出現(xiàn)了并購的苗頭，但是直到2013年8月份才正式啟動并購進程，又經(jīng)過長達10個月的并購談判，才最終完成此次兼并。這有效地防范了并購產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。而我國企業(yè)在此方面與其差距明顯，最重要的一點就是我國企業(yè)還沒有建立科學(xué)完善運行有序的企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制。

（三）政府在某些企業(yè)并購中的行政干預(yù)過多

我國政府鼓勵支持企業(yè)通過企業(yè)并購做強做大，國內(nèi)很多企業(yè)并購案例都有當(dāng)?shù)卣男姓深A(yù)的影子。政府的行政干預(yù)，有時的確會給相關(guān)企業(yè)兼并任務(wù)的完成提供幫助，這一點毋庸置疑。但是更多的企業(yè)并購其實并不需要相關(guān)政府的參與，完全憑借市場手段就能夠?qū)崿F(xiàn)。我國政府在某些企業(yè)并購中行政干預(yù)明顯過多。部分地方政府部門為了自己的政績，采用地方保護主義的方式，如對一些本就經(jīng)營困難的企業(yè)不采用市場手段讓其破產(chǎn)淘汰，而是采取變相保護措施，采用行政命令等方式讓當(dāng)?shù)貎?yōu)勢企業(yè)并購這些弱勢企業(yè)。這種做法給一些原來財務(wù)運營狀況良好的企業(yè)帶來沉重的財務(wù)壓力，因為并購弱勢企業(yè)需要付出巨額資金，同時對并購的企業(yè)資產(chǎn)重組有需要付出沉重的資本代價。2012年，山西某大型運輸公司兼并購失敗的原因，就是當(dāng)?shù)卣疅o視企業(yè)財務(wù)運營實際，強制兼并造成的惡果。業(yè)內(nèi)把這種政府對企業(yè)并購干預(yù)的做法形象地稱為“亂點鴛鴦”。

三、防范企業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險的建議

（一）規(guī)范企業(yè)并購融資行為

企業(yè)并購中產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險，最直接的風(fēng)險就是兼并帶來的融資風(fēng)險。因此，規(guī)范企業(yè)的并購融資行為，提高融資風(fēng)險意識，是防范企業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險最首要的工作。具體做法：首先，對待企業(yè)并購，相關(guān)企業(yè)進行融資的過程中，要根據(jù)自己企業(yè)財務(wù)運營的現(xiàn)狀，制定正確的融資方案，要明確融資必須在企業(yè)可承受的合理范圍之內(nèi)；其次，要暢通企業(yè)融資渠道，為企業(yè)融資提供真正的助力。銀行業(yè)要建立專門服務(wù)企業(yè)兼并融資的機構(gòu)，并為企業(yè)提供并購方面的相關(guān)財務(wù)運營數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)防范并購產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)通過民間渠道籌集并購資金，需要對各種民間資本進行嚴(yán)格的管控，尤其是融資利率的管控。再次，要規(guī)范企業(yè)融資手段，讓企業(yè)通過正常的渠道進行融資，如對待企業(yè)通過定向增發(fā)方式進行融資的做法，要嚴(yán)格進行監(jiān)督，防止出現(xiàn)過度融資。總之，只有規(guī)范企業(yè)并購融資行為，才能有效防范相關(guān)并購企業(yè)的財務(wù)運營風(fēng)險。

（三）企業(yè)并購應(yīng)當(dāng)更加重視采用市場手段，減少政府的行政干預(yù)

企業(yè)并購本質(zhì)上是一種市場行為，通過并購可以實現(xiàn)資源的合理流動與配置。因此，企業(yè)在進行并購的過程中，應(yīng)當(dāng)更加重視采用市場手段，通過市場競爭方式積極參與企業(yè)并購。因為各種市場手段，如價格、供求和競爭等，可以最便捷地為企業(yè)提供全面的企業(yè)并購方面的市場信息，讓企業(yè)在并購過程中擁有更多自由選擇的權(quán)利，這可以有效防范各種財務(wù)風(fēng)險隱患。同時減少政府對企業(yè)并購的行政干預(yù)，也是做好企業(yè)并購重要的方面。當(dāng)然，減少行政干預(yù)，不是完全無視政府的積極作用。而是在發(fā)揮政府宏觀調(diào)控作用的前提下，讓其與市場手段進行更加緊密的配合，相互促進，共同配合做好企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險管控工作。嚴(yán)格制止某些地方政府在企業(yè)并購中“亂點鴛鴦”的行為，讓企業(yè)真正成為并購的主體，這樣可以防止出現(xiàn)上述因行政干預(yù)下帶來的企業(yè)并購方面的財務(wù)風(fēng)險。

四、結(jié)論

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關(guān)鍵詞：科技型企業(yè)；并購策略；重點和難點；并購現(xiàn)狀；程序；影響

隨著全球經(jīng)濟一體化不斷深入和科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，我們進入了一個以知識為特征的時代。在全球企業(yè)競爭日益激烈的環(huán)境下，科技型企業(yè)逐漸成了并購浪潮的主角，圍繞知識資源的獲取、積累和應(yīng)用進行了大規(guī)模的并購活動。我國加入WTO后，國內(nèi)科技型企業(yè)也走向了并購之路，希望通過并購整合提升市場競爭力，在競爭激烈的市場得以生存下去。顯而易見，探討與總結(jié)科技型企業(yè)并購策略對指導(dǎo)我國科技型企業(yè)發(fā)展有著十分重要的意義，利于帶動經(jīng)濟發(fā)展。

一、科技型企業(yè)并購現(xiàn)狀

經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，并購行業(yè)最多的是電子商務(wù)類公司，其次是廣告營銷和新聞類。其中，中小型科技企業(yè)經(jīng)常通過“并購”提高實力。在2000年之前，國內(nèi)科技型企業(yè)并購案例僅為個位數(shù)，但是加入WTO后，由于市場競爭愈加激烈，并購案例日益增加，現(xiàn)今以突破200宗，并以科技型企業(yè)并購為主。雖然國內(nèi)科技型企業(yè)并購中引入了風(fēng)險管理，可是依然缺乏有效的風(fēng)險管理手段和系統(tǒng)的并購風(fēng)險評估方法。由于缺少足夠經(jīng)驗，并購整合可行性分析不足，以致對并購風(fēng)險評估不足，導(dǎo)致并購工作開展不順利，易造成損失。

二、科技型企業(yè)并購方式

從企業(yè)行業(yè)關(guān)系角度看，可將并購戰(zhàn)略分為橫向、縱向、混合并購。就當(dāng)前國內(nèi)科技型企業(yè)并購現(xiàn)狀看，橫向并購數(shù)量較多，其它兩種并購方式較少。但是這不能證明橫向并購方式風(fēng)險低，不同的并購方式會產(chǎn)生不同的效益，同時也會帶來不同的風(fēng)險。

1、橫向并購

橫向并購是指生產(chǎn)和銷售相同或相近產(chǎn)品公司之間的并購行為，其最大價值在于形成經(jīng)營、管理及財務(wù)等協(xié)同效應(yīng)，從而增強企業(yè)的競爭力和盈利能力。具體而言，橫向并購能增強基礎(chǔ)技術(shù)生產(chǎn)能力，增強科技成果市場化、產(chǎn)業(yè)化能力，與此同時，也能促進技術(shù)成果實向市場轉(zhuǎn)化，改善企業(yè)基礎(chǔ)技術(shù)薄弱狀態(tài)。雖然橫向并購方式有著以上優(yōu)勢，是擴大企業(yè)規(guī)模、提高市場份額和降低成本的有效手段，但是如果不能正確評估自身能力，過度并購則會導(dǎo)致企業(yè)組織臃腫，經(jīng)營管理信息傳遞效率低，不利于企業(yè)經(jīng)營效率的提升。另外，行業(yè)內(nèi)大量的橫向并購以形成壟斷局面，不利于形成良性的市場競爭環(huán)境。

2、縱向并購

縱向并購?fù)ǔＪ窍嗤a(chǎn)品處于不同生產(chǎn)經(jīng)營階段企業(yè)之間的并購。通過縱向并購，企業(yè)能夠在供應(yīng)緊張情況下得到有效的供應(yīng)，在產(chǎn)品需求量不大情況下確保產(chǎn)品銷量，創(chuàng)設(shè)一個相對穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境。當(dāng)然，這一并購方式也會帶來問題。大規(guī)模的縱向并購，必然使企業(yè)內(nèi)部組織增加，導(dǎo)致組織管理費用增多。

3、混合并購

混合并購指一個企業(yè)對那些與自己生產(chǎn)的產(chǎn)品不同性質(zhì)和種類的企業(yè)進行的并購行為， 目標(biāo)公司與并購企業(yè)既不是同一行業(yè)，又沒有縱向關(guān)系。由于混合合并不同于橫向合并和縱向合并，往往能夠分散處于一個行業(yè)或市場所帶來的風(fēng)險，同時促成企業(yè)戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移，多元化發(fā)展。但是盲目的多元化發(fā)展會導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展重心偏離，選擇混合并購時一定要考慮全面、清楚。

三、科技型企業(yè)并購的重點和難點

科技型企業(yè)不同于傳統(tǒng)企業(yè)，并購戰(zhàn)略自然與傳統(tǒng)企業(yè)不同?？萍夹推髽I(yè)最大特點就是其擁有專門的知識和技術(shù)，以及具有研發(fā)能力的員工，其次是因科研而產(chǎn)生的新技術(shù)、新工藝等，這些會給企業(yè)帶來壟斷性的技術(shù)資源。鑒于科技型企業(yè)的特殊特征，科技型企業(yè)的核心競爭力主要表現(xiàn)為所擁有的技術(shù)和掌握技術(shù)的科研人員，所以科技型企業(yè)并購實際上就是為了獲取這些資源。但是技術(shù)資源在并購中并不能直接獲取，所以必須特別關(guān)注能夠那些能夠創(chuàng)造技術(shù)資源的“人”，這是與傳統(tǒng)企業(yè)并購最大的不同之處。在種種因素影響之下，科技型企業(yè)并購有著自身的重點和難點，即科技型企業(yè)價值評估和并購之后的整合工作。尤其企業(yè)價值評估中要對技術(shù)和市場進行全面的預(yù)測和評估，這關(guān)系著科技型企業(yè)并購成功與否。

四、科技型企業(yè)并購策略

對于科技型企業(yè)并購問題，我們要從其并購現(xiàn)狀中吸取經(jīng)驗，立足于科技型企業(yè)并購的重點和難點，全面考慮每一種并購方式可能產(chǎn)生的風(fēng)險，做出正確的選擇和決定。

（一）并購方式的選擇

想要確保并購戰(zhàn)略選擇的正確性，首先要明確企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)的確定要符合科技型企業(yè)的特點，從并購動因出發(fā)，考慮清楚怎樣的目標(biāo)才能滿足企業(yè)發(fā)展需求。其次，確定并購對象。在并購對象上，應(yīng)選擇當(dāng)下看得清發(fā)展前景的高科技公司，也可以慎重選擇那些通過并購開拓市場的企業(yè)。值得注意的是，選擇這類企業(yè)時要考慮清楚是否能通過并購解決當(dāng)前市場困境，為自身創(chuàng)設(shè)有利條件。

（二）風(fēng)險評估

風(fēng)險評估是科技型企業(yè)并購中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。影響科技型企業(yè)并購的因素多種多樣，諸如政策風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、協(xié)同風(fēng)險、知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險、技術(shù)整合風(fēng)險、信息風(fēng)險等，為了確保預(yù)測結(jié)果的精確性，需建立一套科學(xué)的風(fēng)險評估體系。

（三）積極應(yīng)對海外并購

由于經(jīng)濟全球一體化逐步深入，國內(nèi)科技型企業(yè)并邁向國際化，所以中小型科技型企業(yè)要警惕大型科技型企業(yè)并購，同時還要積極尋求海外規(guī)模的擴張。對科技型企業(yè)來說，技術(shù)和掌握技術(shù)的人是十分重要的，而海外并購不僅能夠讓國內(nèi)獲得海外市場，更能獲得海外企業(yè)的技術(shù)和人力資源，從而為自身創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

（四）并購后的整合

從某種意義上將，并購后的整合有時比并購本身來得重要，主要在于這一環(huán)節(jié)是并購戰(zhàn)略從協(xié)議走向成功的關(guān)鍵。由于科技型企業(yè)不同于傳統(tǒng)企業(yè)，技術(shù)、人力等主要競爭資源不僅僅是實物轉(zhuǎn)移，更是一種能力、價值和風(fēng)格等因素的轉(zhuǎn)移，如果整合不順利，必然影響并購實效。

（五）并購效果評價

并購效果評價就是對并購后整合工作的實效進行客觀評價，主要以盈利能力、償債能力、資產(chǎn)管理能力和現(xiàn)金流動能力為指標(biāo)，分析結(jié)果要客觀反應(yīng)出并購后增值費用和收入之間的關(guān)系，以此為依據(jù)來判定并購是否為企業(yè)帶來了經(jīng)濟效益，對今后發(fā)展又會產(chǎn)生的怎樣的影響，從而做出利于今后發(fā)展的戰(zhàn)略決策。

五、結(jié)束語

總而言之，科技型企業(yè)并購是一項極為復(fù)雜的工作活動，影響因素諸多。即使在做好預(yù)防工作的前提下，也可能存在一定的風(fēng)險。而我們要做的就是建立一套科學(xué)而成熟的科技型企業(yè)并購方針，將可能出現(xiàn)的風(fēng)險降到最低，從而通過并購實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

參考文獻

[1]朱玉春.從交易費用經(jīng)濟學(xué)角度談企業(yè)的并購.西北農(nóng)林科技大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版）.2001（3）：32-34

[2]Williamson Olive E. 市場層級制分析與反托拉斯含義[M].上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2011.

篇5

【關(guān)鍵詞】金融危機，后金融危機時代，跨國并購

一、后金融危機時代中國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀

在1992年之前，由于經(jīng)濟發(fā)展程度的限制，政策的局限性，國內(nèi)跨國并購數(shù)量非常稀有。但隨著2001年中國加入WTO后，國內(nèi)企業(yè)開始響應(yīng)政府”走出去”的號召，大幅度地加速他們在全球市場的擴張的步伐，并開始走上了跨國并購的道路。全球化，金融政策的放松管制，以及本國經(jīng)濟的發(fā)展，這三個因素成為了中國跨國并購在過去20年中急速增長的主要推動力。2007年底由美國次貸危機引發(fā)的全球金融危機爆發(fā)以后，各國金融市場受到強烈的沖擊，資本市場嚴(yán)重受挫，這在很大程度上強烈的影響了跨國并購市場。

然而和全球受挫的并購市場情況不同，我國跨國并購市場經(jīng)歷了很多上升期。2008 年5 月27 日中國企業(yè)進行海外并購涉及金額321 億美元，不到半年的數(shù)據(jù)顯示已經(jīng)超過2007 年全年的260 億美元。而2009年前兩個月，中國企業(yè)的海外并購資金總額達到218 億美元，同比增長40% 。2009年，國內(nèi)企業(yè)的海外并購活動仍然非?；钴S。僅在汽車這一個行業(yè)，出現(xiàn)了北京汽車買進薩博的技術(shù)、上海汽車收購上海通用股權(quán)、吉利即將收購沃爾沃三件大事。2010年，中國國有石油公司以31億美元購買了阿根廷油氣集團Bridas 50%的股份，成為2010年最大的在自然能源業(yè)跨國并購交易。2011年，全球四大會計所之一普華永道在京公布報告顯示：2011年中國大陸企業(yè)海外并購交易數(shù)量和金額均創(chuàng)紀(jì)錄，交易數(shù)量207宗，金額達429億美元。進入2012年，并購勢頭呈現(xiàn)更加猛烈的趨勢，據(jù)普華永道30日公布的研究顯示海外并購總金額錄得創(chuàng)記錄的652億美元，同比飆升54%。

二、金融危機后中國跨國并購加速增長的動因

在后金融危機時代的2013年，在全球并購市場尚未恢復(fù)到鼎盛的危機前2007年的水平時，受全球經(jīng)濟不明朗和中國經(jīng)濟放緩的雙重影響下，中國企業(yè)的跨國并購浪潮卻風(fēng)生水起。這究竟是基于什么樣的原因？

1.從收購企業(yè)的角度來看

金融危機發(fā)生之前，許多國內(nèi)企業(yè)面對海外擴張，有來自各方面的壓力和困難。首要的是來資本層面的問題，即海外企業(yè)高額的收購價格。面對上市企業(yè)高額的股價，資本的分配，都讓很多想要擴張海外市場的國內(nèi)企業(yè)采取觀望態(tài)度。所以，縱然許多國內(nèi)企業(yè)有進行海外并購的動機，資本上的壓力仍然是一個最大的阻力。2007底以美國次貸危機為誘因的全球性的經(jīng)濟危機爆發(fā)以后，全球金融市場受到重挫，股票市場暴跌，資本市場低迷，許多企業(yè)面臨財務(wù)困難甚至是破產(chǎn)的問題。這給國內(nèi)企業(yè)提供了一個很好的機會，因為在這樣的形勢之下，很多上市企業(yè)受到金融危機的影響，股價大幅下跌，資本大量縮水。收購價格無論在量上變得可接受，談判的過程也因為對方企業(yè)的財務(wù)困難而變得更加容易。 甚至有一些國外的企業(yè)受到金融危機影響的程度很深以至于不得不面臨破產(chǎn)的危機。這些破產(chǎn)企業(yè)把海外并購作為一種重生的機會。使得中國企業(yè)的海外并購有了更加多的機會。國內(nèi)的企業(yè)可以以更低的資本，收購具有先進技術(shù)，生產(chǎn)力的海外企業(yè)。獲取其技術(shù)的優(yōu)勢，人才的優(yōu)勢以及海外的市場。

2、從被收購企業(yè)的角度看

跨國并購能夠使被收購企業(yè)避免破產(chǎn)能夠促進產(chǎn)業(yè)和企業(yè)重組。這對東道國經(jīng)濟恢復(fù)和發(fā)展是有利的。后金融危機時代，許多受金融危機影響重大的企業(yè)面臨破產(chǎn)危機。如果要使得企業(yè)能夠繼續(xù)運營，除了謀求銀行體系的借貸支持以外，積極尋求海外并購也是眾多海外企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的另一條可行道路。

3、從政府的角度來看

跨國并購的增量在一定程度上離不開政府政策的支持，近年來，我國企業(yè)一直奉行鼓勵企業(yè)走出去，吸引外資，利用外國的先進技術(shù)。進入后金融危機的2008年到2012年之間，我國政府推出了很多的重大政策鼓勵并幫助國內(nèi)企業(yè)進行海外并購。

2008年12月9日，銀監(jiān)會出臺《商業(yè)銀行并購貸款風(fēng)險管理指引》，打破了12年來對并購貸款的限制。隨后，上海、北京已經(jīng)率先推出并購貸款業(yè)務(wù)。2009年1月16日《開工商銀行上海市分行、上海銀行與上海聯(lián)合產(chǎn)權(quán)交易所簽訂《開展商業(yè)銀行并購貸款合作協(xié)議》，聯(lián)合推出總額100億元的企業(yè)并購貸款額度，支持深圳本地優(yōu)秀企業(yè)開展股權(quán)收購與公司兼并重組。優(yōu)秀企業(yè)開展股權(quán)收購與公司兼并重組。 2010年09月06日政府出臺了《國務(wù)院關(guān)于促進企業(yè)兼并重組的意見》，文件闡述了企業(yè)并購的重要性，指出了各部門要加強對企業(yè)兼并重組的引導(dǎo)和政策扶持，并且特別的指出了對跨國并購的支持措施。 2012年7月，發(fā)改委、人民銀行等13個部委共同印發(fā)了《關(guān)于鼓勵和引導(dǎo)民營企業(yè)積極開展境外投資的實施意見》，這些都為中國企業(yè)海外投資創(chuàng)造了良好的政策環(huán)境。2012年8月22日中國海外投資年會主題為“全球經(jīng)濟轉(zhuǎn)型與中國海外投資新模式”。指出，“當(dāng)前及今后一個時期，仍將是中國企業(yè)“走出去”的重要機遇期。國際金融危機的影響還未消除，各國都提出再工業(yè)化，發(fā)展實體經(jīng)濟。在此過程中，中國企業(yè)投資并購的機會增多，交易成本相對較低?！?/p>

三、并購后的可持續(xù)發(fā)展問題

后金融危機時代，雖然海外并購風(fēng)起云涌，我國在跨國并購市場在量上占有絕對的優(yōu)勢。但是，我們需要注重的是并購后的可持續(xù)發(fā)展問題。許多跨國并購案例，最終以失敗告終，并沒有達到并購前的各種預(yù)期。因此，并購不是目的，而最終的目的是通過跨國并購，我國企業(yè)能和國外的企業(yè)達到各方面的融合。這種融合包括財務(wù)上的，包括人員整合上的，包括文化融合上面等各方面的整合。

參考文獻：

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【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購 融資困難 處理方法

一、企業(yè)并購發(fā)展的現(xiàn)狀

隨著市場經(jīng)濟體制不斷完善和國有企業(yè)改革的順利進行，我國并購活動也日益發(fā)展繁榮起來。但是，我國企業(yè)并購中目前還普遍存在一個問題就是由于我國并購活動發(fā)展的時間尚短，大多數(shù)企業(yè)對并購中的相關(guān)問題暫時還不能形成一個明確的認(rèn)識，并購后的財務(wù)整合存在不足，涉及許多財務(wù)管理問題，而這些問題的解決是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵。

（一）內(nèi)資并購由“借殼上市”轉(zhuǎn)為產(chǎn)業(yè)并購。

我國并購市場的進入門檻在前幾年比較高，為了獲得上市公司這一“殼”資源，許多企業(yè)選擇了企業(yè)并購這種方式。而在全流通的時代，企業(yè)并購的目標(biāo)也隨著退市機制和發(fā)行制度的完善，而有原來的獲得二級市場融資資格向獲得被并購企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，提高自身核心競爭力的轉(zhuǎn)變。

（二）海外并購風(fēng)險與機遇并存。

在目前的并購浪潮中，大公司與大公司之間強強聯(lián)合，形成了一批競爭力很強的企業(yè)。在這樣的背景下，已有越來越多的企業(yè)走出國門，以并購方式參與全球資源的優(yōu)化配置，搶占國際市場。然而并購活動始終存在一定的風(fēng)險，且并購的成功不等于成功的并購，其中并購之后的整合問題成為關(guān)鍵所在，這也對企業(yè)并購提出了更高的要求。

二、并購中融資困難產(chǎn)生的財務(wù)管理問題

并購融資對并購企業(yè)的流動性、資本結(jié)構(gòu)、償債能力等問題有著重要的影響，融資問題在并購企業(yè)的財務(wù)問題中占有非常重要的作用。并購融資通常是通過內(nèi)部和外部兩條融資渠道獲得，由此也將產(chǎn)生不同的財務(wù)風(fēng)險。在我國并購業(yè)務(wù)的發(fā)展中，并購企業(yè)的融資問題仍存在著不足之處，主要有以下幾個方面的問題：

（一）資金規(guī)模有限。

企業(yè)自身資金規(guī)模小，而并購所需的資金數(shù)額巨大，所以，全部或大部分依靠自有資金進行并購會降低企業(yè)經(jīng)營的靈活性，會使企業(yè)的流動性風(fēng)險大大增加，有出現(xiàn)支付困難的可能。

（二）商業(yè)銀行貸款融資不充足。

在審批貸款前，商業(yè)銀行通常會對擬貸款的企業(yè)進行嚴(yán)格的審查和控制，包括對并購企業(yè)的財務(wù)狀況、資信狀況、未來發(fā)展走勢等情況的審查，甚至還約定了一些限制性條款，只有那些實力雄厚的企業(yè)才能得到商業(yè)銀行的支持。目前我國的國有企業(yè)沒有形成一套有效的資本補充機制，導(dǎo)致銀行貸款的償還困難，銀行的資產(chǎn)難以保全，從而打擊了銀行參與企業(yè)并購融資的積極性。

（三）債券籌資受阻。

債券需要有較大的吸引力，以吸引更多的投資者。但國家會嚴(yán)格控制債券的發(fā)行規(guī)模，使得企業(yè)無法根據(jù)環(huán)境和自身的需要決定融資行為。

（四）發(fā)行股票籌資艱難。

我國證券市場的發(fā)展目前還不夠完善，市場容量有限，所以，對股票的發(fā)行在政策和法規(guī)上有著嚴(yán)格的限制，對于中小企業(yè)而言，自身信用度不高、融資規(guī)模小、成本高，更增加了通過證券市場融資的難度。

三、并購中出現(xiàn)融資風(fēng)險的原因

并購的融資風(fēng)險主要是指企業(yè)能否為保證并購活動的順利進行按時足額的籌集到所需資金。怎樣在短期內(nèi)通過企業(yè)的內(nèi)部和外部資金渠道，籌集到并購所需的資金是關(guān)系到并購活動成功與否的關(guān)鍵。企業(yè)的負(fù)債和資本結(jié)構(gòu)很大程度上會受到企業(yè)并購融資決策的影響。企業(yè)通?？梢圆捎玫娜谫Y渠道有：政策融資、債務(wù)融資、權(quán)益融資。

（一）中小企業(yè)籌資困難。

目前，我國的中小企業(yè)普遍存在規(guī)模小，盈利水平低，籌資能力不足等困難。僅僅依靠其自身力量很難及時、足額地籌集到并購所需的資金。而完全通過自有資金的積累則很容易影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，進而增加其財務(wù)風(fēng)險。

（二）我國資本市場尚不完善。

由于我國并購活動的發(fā)展歷史較短，并購市場還未能形成完整全面的政策體系。加之銀行等中介機構(gòu)在并購融資中也沒能充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，給企業(yè)并購帶來了較大的融資風(fēng)險。

四、企業(yè)并購融資風(fēng)險的防范――推進融資自由化，實現(xiàn)并購融資目標(biāo)

（一）優(yōu)化融資工具，合理搭配不同的融資渠道。

在選擇融資渠道時，首先要認(rèn)真分析公司的融資環(huán)境，結(jié)合自身環(huán)境特點選擇多樣化的融資渠道。同時要合理控制融資成本，選取風(fēng)險小、成本低的融資工具組合，實現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化。在融資工具的發(fā)展方面，可以借鑒國外的先進經(jīng)驗，并從我國國情出發(fā)，為我國企業(yè)并購融資提供更好的融資工具。

（二）加強對融資方式的引導(dǎo)。

第一，發(fā)展完善股票融資方式。近年來中外企業(yè)并購重組案例，特別是涉及價值量巨大的并購案例，股票融資是多數(shù)企業(yè)實現(xiàn)并購的方式。股票融資與其他融資方式相比具有不可替代的優(yōu)勢，這種方式不但沒有固定的到期日，而且無需償還，可以作為公司的永久性資金來源；第二，引導(dǎo)企業(yè)混合融資。在實際融資過程中，應(yīng)從企業(yè)自身情況出發(fā)，根據(jù)不同的經(jīng)濟環(huán)境和融資條件，在不同資本結(jié)構(gòu)中的融資成本與融資風(fēng)險之中尋求均衡和對稱。在權(quán)衡融資成本和融資風(fēng)險時，可以采用債務(wù)融資和權(quán)益融資兩種方式，使這兩種融資方式實現(xiàn)優(yōu)勢互補，保持其比例結(jié)構(gòu)的合理性，以分散融資風(fēng)險。

（三）充分考慮融資的成本與主并企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。

不同的融資方式有自己的優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)為達到最佳的融資效果，有時可以同時采用幾種融資方式進行籌資。在制定長期資本籌集方式時，企業(yè)一般要對各種融資方式進行充分考慮。首先設(shè)計出幾種不同的可以籌集到所需資本額的資本結(jié)構(gòu)方案：其次，通過數(shù)據(jù)計算和分析對幾種方案進行比較，經(jīng)過篩選后，采取融資效益好的方案，摒棄效益差的方案。這個篩選比較的過程就是企業(yè)融資決策過程。

通過分析我國企業(yè)并購存在的融資困難問題， 可以看出， 經(jīng)過多年的發(fā)展，企業(yè)并購的理財大環(huán)境正在逐步走向成熟，我國企業(yè)并購將會在曲折中邁入并購的正常軌道， 并隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展而加速前進。

參考文獻：

[1]王妍.企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險分析[J].現(xiàn)代企業(yè)教育，2012，2.

[2]蔣荇.企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險分析及其規(guī)避措施[J].企業(yè)經(jīng)濟，2010，8.

篇7

【論文摘要】2009年金融危機在給企業(yè)帶來不利影響的同時，也給企業(yè)和市場發(fā)展提供了機遇。隨著政府一系列宏觀調(diào)控政策的出臺到位和經(jīng)濟的逐步復(fù)蘇，在我國提出要扶持大企業(yè)，支持并購重組，實施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略背景下，我國將迎來一次新的企業(yè)并購浪潮。本文通過分析我國企業(yè)并購的現(xiàn)狀、存在問題和發(fā)展趨勢，提出當(dāng)前金融危機下存在企業(yè)并購的有利條件，并為我國更好地開展企業(yè)并購提出相應(yīng)建議。

2008年全球金融和經(jīng)濟危機全面爆發(fā)，隨著金融危機向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延，各國政府紛紛出臺各種政策，希望借此來緩減金融危機對實體經(jīng)濟所造成的影響。在當(dāng)前金融危機背景下，我國四萬億投資和出臺《關(guān)于十大產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》，刺激我國經(jīng)濟發(fā)展和規(guī)劃我國產(chǎn)業(yè)發(fā)展。此次金融危機給我國經(jīng)濟發(fā)展帶來挑戰(zhàn)的同時，也帶來了機遇。在十大產(chǎn)業(yè)政策規(guī)劃中對9個產(chǎn)業(yè)明確提出要扶持大企業(yè)，支持并購重組，這必將引起我國企業(yè)新的并購浪潮。

一、我國企業(yè)并購的現(xiàn)狀及存在問題

2008年以來，中國企業(yè)的并購活動日益活躍。并購活動呈現(xiàn)出縱向并購增加、大量中小企業(yè)加入并購大軍、國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)的聯(lián)動并購頻繁等趨勢。尤其是海外并購活動比較活躍。當(dāng)前形勢下，企業(yè)并購對于中國實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級，積極參與國際競爭具有重要意義。受金融危機的沖擊，全球企業(yè)并購步伐放緩，并購交易額明顯下降，但是中國還是一枝獨秀。2008年我國并購交易創(chuàng)下了1643億美元歷史新高，增幅18％。但是，從我國企業(yè)并購的發(fā)展歷程可以看出，在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，中國企業(yè)并購不能稱為真正意義上的并購。由于我國特定的環(huán)境和體制，中國企業(yè)并購中仍然存在著很多具有“中國特色”的問題?？v觀企業(yè)并購的歷史，其中有成功的典范，也不乏失敗的案例。據(jù)統(tǒng)計，國際上大型企業(yè)并購案例中失敗的占近三分之二，重組十年后公司仍成功運營的比例只有25％。從思科公司并購20多家企業(yè)成功到美國時代華納與美國在線重組的問題不斷，從我國TCL集團并購湯姆遜到平安并購富通等的成敗得失，都說明了并購失敗的一個重要原因在于并購后的整合不成功。

1、我國企業(yè)并購中存在過多行政干預(yù)

企業(yè)并購是一家企業(yè)在市場上獲得另一個企業(yè)整體或部分資產(chǎn)和控制權(quán)的一種市場行為。企業(yè)并購是一種企業(yè)自愿的市場行為?？墒窃诋?dāng)前我國企業(yè)的并購活動中，行政干預(yù)色彩一直很濃厚，當(dāng)政府以不適當(dāng)?shù)姆绞浇槿霑r，一般意義上的市場行為、經(jīng)濟行為就會因為兩者在動機和評估體制上的不同而發(fā)生扭曲。從現(xiàn)實情況來看，我國企業(yè)并購很多是為了救濟另一家瀕臨倒閉的企業(yè)，讓一家效益好的企業(yè)去兼并這家企業(yè)以避免出現(xiàn)社會問題。還有一種l隋況是有些地方政府為了打造上市公司，要求幾家效益好的企業(yè)進行并購重組以達到上市目標(biāo)。這種“救濟型”并購效果并不佳，沒有達到生產(chǎn)要素的有效組合和資源的優(yōu)化配置，有可能還造成效益好的企業(yè)被拖垮。另外一種情況確實把優(yōu)勢資源進行組合，但是，并購后沒有進行很好的整合，只是為了達到上市的目的進行簡單的相加而已。所以，多數(shù)行政干預(yù)方式下的企業(yè)并購的效益和效率比較低。

2、管理制度和管理模式?jīng)]有很好的整合

企業(yè)成功并購后，就面臨著如何整合，尤其是當(dāng)兩個企業(yè)的管理模式和管理制度存在很大的差別時。兼并方如何把自己的企業(yè)管理制度應(yīng)用到被兼并方以及兩者在經(jīng)營管理中出現(xiàn)的沖突都會影響到企業(yè)的正常運營進行。采取怎樣的整合措施，使企業(yè)并購后在管理制度和管理模式上能夠盡l陜磨合相融，這是企業(yè)并購后管理者面臨的主要問題。

3、人力資源整合難度較大

在我國企業(yè)并購的案例中，出現(xiàn)很多由于企業(yè)并購后，各企業(yè)的員工利益受到影響，員工鬧事的現(xiàn)象。同時在并購活動過渡期，企業(yè)的動蕩和模糊狀態(tài)使員工之間、員工與企業(yè)之間的信任程度降低，自我保護意識加強，容易造成并購過渡期中的消極怠工和生產(chǎn)效率的下降。因此，企業(yè)并購后，必須要進行員、理阻力克服與行為整合。

4、忽視并購后的企業(yè)文化整合

企業(yè)所處的行業(yè)不同，其經(jīng)營模式和企業(yè)文化也不同。由于并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)所處的行業(yè)不同，他們的企業(yè)文化也就存在明顯差異。雖然企業(yè)并購主要是資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的整合，但是我國企業(yè)并購?fù)鲆暺髽I(yè)文化的整合，總是不談企業(yè)文化整合對并購的實際影響力。但是企業(yè)文化整合往往是整合的關(guān)鍵。

二、金融危機下我國企業(yè)并購的有利條件

經(jīng)濟危機給企業(yè)并購產(chǎn)生不利影響確實存在，但是有利于促進企業(yè)并購的因素仍然在發(fā)揮作用，有些因素正是危機本身的產(chǎn)物，這些因素包括低廉的資產(chǎn)價格，產(chǎn)業(yè)重組造就的投資機會，新興產(chǎn)業(yè)如新能源、環(huán)境相關(guān)產(chǎn)業(yè)的迅速擴張等，這些因素將遲早會啟動新一輪的我國企業(yè)并購。

1、政策機遇

國家正在推進產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級，而并購是促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級的重要途徑，不但能夠給企業(yè)帶來生產(chǎn)和經(jīng)營的規(guī)模效應(yīng)，增強協(xié)同效應(yīng)，節(jié)約交易成本，而且通過縱向和橫向并購可以使企業(yè)更好地參與市場，提高競爭力。國務(wù)院《關(guān)于十大產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》中，對9個產(chǎn)業(yè)明確提出要扶持大企業(yè)，支持并購重組，這必將引起國內(nèi)企業(yè)新的并購浪潮。國家提出“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略帶動我國一部分有實力的企業(yè)紛紛跨出國門，開展海外并購。這些都為我國企業(yè)并購提供了政策保障。

2、我國宏觀環(huán)境良好

盡管受全球經(jīng)濟整體衰退的拖累，我國經(jīng)濟受到一定程度影響，但在財政刺激方案的刺激下，2008年我國經(jīng)濟仍保持著相對較高的增長速度，2009年經(jīng)濟的內(nèi)在活力開始恢復(fù)，整體經(jīng)濟出現(xiàn)止跌啟穩(wěn)的跡象。這給我國企業(yè)并購提供了一個很好的發(fā)展環(huán)境。

3、市場機遇

金融危機和嚴(yán)峻的經(jīng)濟周期為公司低價收購資產(chǎn)提供了機會。這給我國一些擁有大量現(xiàn)金的公司收購被低估的資產(chǎn)提供了很好的機遇。股票價格的大幅走低也會導(dǎo)致新一輪的企業(yè)并購和產(chǎn)業(yè)結(jié)盟趨勢。 三、金融危機下國內(nèi)企業(yè)并購的發(fā)展趨勢

金融危機給我國企業(yè)的發(fā)展帶來了機遇和挑戰(zhàn)。隨著我國一系列政策的出臺和經(jīng)濟的逐步復(fù)蘇，2009年我國有可能出現(xiàn)各類投資和會資金到資本市場購買低價產(chǎn)權(quán)資源的情況，資本市場有可能成為企業(yè)并購重組的主戰(zhàn)場。當(dāng)前，中國企業(yè)并購正顯現(xiàn)出以下四大趨勢。

1、企業(yè)縱向并購日益活躍

在當(dāng)前金融危機情況下，企業(yè)要在激烈的市場競爭中取得現(xiàn)降低生產(chǎn)成本的一個重要手段。我國企業(yè)將出現(xiàn)為降低企業(yè)運行成本，提高企業(yè)經(jīng)營效益，增強企業(yè)發(fā)展動力，以整合生產(chǎn)下游要素，構(gòu)筑企業(yè)新的價值鏈的企業(yè)并購。預(yù)計今后幾年里，縱向并購仍會以兩位數(shù)增長。

2、以同行業(yè)整合、推動企業(yè)由大變強、由強變優(yōu)的橫向并購將全面展開

我國提出要在各個行業(yè)整合出一批大型企業(yè)集團。近年來，同行業(yè)之間的企業(yè)并購比較多。從2008年企業(yè)并購熱點看，成交金額同比出現(xiàn)較大漲幅的行業(yè)分別是工程建筑業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)和資產(chǎn)管理業(yè)。2009年，以1O大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃為契機，企業(yè)橫向并購重組將在更大范圍、更多行業(yè)、更寬地域展開。

3、大型企業(yè)間的強強聯(lián)合加速，混合并購將會漸入

我國提出國內(nèi)大型企業(yè)上市目標(biāo)和政府部門積極推進科研院所并人大型企業(yè)集團，實現(xiàn)產(chǎn)學(xué)研一體化，提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力。這種政策在2009年將促使國內(nèi)大型企業(yè)進行主輔分離和資源整合，以實現(xiàn)主業(yè)板塊或集團整體上的目標(biāo)，也促使科研院所重組到大型企業(yè)集團。為了尋求新的發(fā)展目標(biāo)，大型企業(yè)之間的強強聯(lián)合將加速度進行。這種態(tài)勢將促使混合并購曰益活躍。

4、企業(yè)異地結(jié)盟、異地并購趨于活躍

大企業(yè)與地方政府的經(jīng)濟合作正在大規(guī)模展開。地方政府與大型企業(yè)之間的合作，異地并購的不斷展開，將大大推進市場資源在更大范圍、更廣領(lǐng)域、更高水平的優(yōu)化配置，加快中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型升級步伐，實現(xiàn)國民經(jīng)濟又好又快的發(fā)展目標(biāo)。

四、更好地發(fā)展我國企業(yè)并購的建議

1、進一步健全企業(yè)并購的法律體系

建議制定一部《企業(yè)并購法》，對于我國企業(yè)并購做出專規(guī)定，作為并購法律體系的核心，完善企業(yè)并購相關(guān)的主體法律和部門規(guī)章。此外，應(yīng)該減少我國并購法與其他法律的沖突，盡量向國際通行規(guī)則靠攏。在制定或完善產(chǎn)權(quán)交易法、資產(chǎn)評估法、勞動法、社會保障法、金融法、稅法等方面的法規(guī)時，也應(yīng)考慮到企業(yè)并購的因素。

2、轉(zhuǎn)變政府角色，使政府成為企業(yè)并購的引導(dǎo)者和監(jiān)督者

政府對企業(yè)并購應(yīng)在宏觀上進行指導(dǎo)，運用產(chǎn)業(yè)政策指導(dǎo)企業(yè)并購，避免企業(yè)盲目并購，使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在企業(yè)并購中達到最優(yōu)化。由于企業(yè)并購行為一般是以企業(yè)利潤最大化為導(dǎo)向的，因此，有可能只有利于并購雙方，不利于整個社會。政府需要以監(jiān)督者的身份制定監(jiān)管政策對之加以控制和調(diào)整，及時制止那些損害市場效率和妨礙公平競爭的并購活動的發(fā)生。因此，在企業(yè)并購中，政府的作用體現(xiàn)在為企業(yè)提供良好的環(huán)境，制定經(jīng)濟規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策方面。

3、做好企業(yè)并購后的整合工作

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[關(guān)鍵詞]換股并購 必要性 風(fēng)險 建議

當(dāng)前,在金融危機背景下,我國推出許多行業(yè)振興計劃,其核心都是實現(xiàn)我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級,產(chǎn)業(yè)價值提升的內(nèi)在需求十分迫切。可以預(yù)見,以產(chǎn)業(yè)整合為目的的并購是與我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整升級相伴而生,將在一個較長的時期內(nèi)成為并購市場的主流,隨著股權(quán)分置改革的完成,越來越多的企業(yè)實現(xiàn)了全流通,很多上市公司資產(chǎn)都是證券化、可流通的,企業(yè)并購將會以市場收購流通股份的方式為主,這樣收購價格也可以有章可循。由此可見,換股并購勢必將成為新時代融資的新途徑。

一、換股并購的優(yōu)勢所在

從世界各國進行企業(yè)并購的情況來看,企業(yè)并購方式多種多樣,表現(xiàn)形式也不拘一格,依據(jù)比較傳統(tǒng)的分類方式,即按照并購方式來分,主要分為現(xiàn)金并購、股票并購、混合證券并購三種方式,這當(dāng)中最早出現(xiàn)的是現(xiàn)金并購,是一種效率很高的并購方式,但其缺陷也明顯,尤其是對并購企業(yè)而言,這種方式需要大量的現(xiàn)金支出,短時間內(nèi)會給企業(yè)帶來沉重的流動壓力,同時限于企業(yè)現(xiàn)金政策,并購的規(guī)模也會受到很多限制。相比較現(xiàn)金并購,股票并購的優(yōu)勢也很明顯,恰好彌補了現(xiàn)金并購的一系列缺陷,不會給并購企業(yè)帶來很大的現(xiàn)金壓力,同時規(guī)模也不會受到限制,對被并購企業(yè)來說既可以保證企業(yè)的稅負(fù)不受影響,同時可以最大程度上保障股東的權(quán)益,甚至可以因為并購使企業(yè)在二級交易市場上獲得利益。至于混合并購就是前兩者的有機結(jié)合,對市場和企業(yè)的成熟程度都有很高的要求。

對比三種并購方式,可以看到股票并購有著其天然的優(yōu)勢,尤其是伴隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深化,上市公司逐步實現(xiàn)全流通,這給企業(yè)進行換股并購創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境。

二、我國推行換股并購的外部環(huán)境及可能性

市場環(huán)境是新興產(chǎn)物得到推廣的保證,換股并購的大范圍推廣同樣如此。伴隨著金融市場改革的深化,我國已經(jīng)形成比較完善的法制環(huán)境和市場環(huán)境。

1、法制環(huán)境

2002年10月起,國務(wù)院及相關(guān)部委和中國證監(jiān)會先后頒布了《關(guān)于上市公司涉及外商投資有關(guān)問題的若干意見》、《上市公司收購管理辦法》和《上市公司股東持股變動信息披露管理辦法》等法律法規(guī),都在無形中強化了企業(yè)通過證券市場在國內(nèi)外進行并購重組的思路?，F(xiàn)在相關(guān)法律規(guī)定仍在不斷完善中,所有這些法律法規(guī)的出臺和實施都為換股并購的推行營造了良好的法制環(huán)境。

2、市場環(huán)境

我國市場經(jīng)濟飛速發(fā)展,企業(yè)實力普遍增強,并購案例的發(fā)生也日漸頻繁,涉及的資金數(shù)量愈發(fā)龐大,對于這樣的并購,采用傳統(tǒng)的現(xiàn)金支付幾乎是不太可能的,而這時企業(yè)會更多地選擇換股并購。

可以說推行換股合并不僅是國家產(chǎn)業(yè)政策的需要,同樣是企業(yè)面對競爭的有效手段,而外部環(huán)境的健全使其成為可能。

三、企業(yè)采用換股并購方式面臨的風(fēng)險

正如上面所述,換股并購在企業(yè)并購重組中有著重要作用,但并不是說企業(yè)采用換股并購就沒有風(fēng)險,而了解風(fēng)險也是更好的應(yīng)用前提和基礎(chǔ)。

1、財務(wù)風(fēng)險

換股并購引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險主要體現(xiàn)在每股收益和股價的變動上,一方面換股并購會造成并購企業(yè)每股收益的稀釋,并購后有好的協(xié)同效應(yīng)會減弱這樣的影響,但這是存在一定程度風(fēng)險的,同時基于信號傳遞理論,企業(yè)采用換股并購會給市場傳達并購方股價過高的信息,導(dǎo)致其股價下跌。

2、非財務(wù)風(fēng)險

換股并購引發(fā)的非財務(wù)風(fēng)險種類有很多,譬如信息風(fēng)險、法律風(fēng)險、體制風(fēng)險等。而信息風(fēng)險是在我國現(xiàn)行市場環(huán)境下尤其需要注意的,因為市場體制的原因,造成我國上市與非上市企業(yè)在信息對稱方面的問題很嚴(yán)重,這給企業(yè)間的并購造成很大麻煩,同時沒有完成的配套法律也是制約我國企業(yè)通過換股并購做大做強的瓶頸。

四、推進換股并購應(yīng)用的建議

相比較西方的成熟資本市場,換股并購在我國還是比較新興的融資模式,而且我國的金融市場并不是很完善,很多環(huán)節(jié)并不是很健全,這在一定程度上制約了換股并購在我國的推行,因此要做好下一步的工作筆者個人有幾點建議。

1、推進上市公司之間的開展換股并購

理論上分析我國的證券市場是半強勢有效的市場,上市公司之間的換股并購會造成換股后的股價落差極大地現(xiàn)象,因此現(xiàn)階段多數(shù)換股并購成功的案例都是發(fā)生在上市公司與非上市公司之間。伴隨著我國股權(quán)分置改革的完成和金融市場改革的不斷深化,上市公司的股權(quán)會變得更加透明化、市場化,定價將更加趨于合理,我們應(yīng)當(dāng)大力推進上市公司之間運用換股并購形式完成再融資。

2、逐步提高中介機構(gòu)的業(yè)務(wù)素質(zhì)和水平

換股并購形式的運用涉及到很多市場價值及換股比例的確定,這就給我國的中介機構(gòu),尤其是資產(chǎn)評估的專業(yè)機構(gòu)提出了問題,對于被并購方公司的企業(yè)價值等核心問題都是由他們來確定的,完成并購的關(guān)鍵也在于此。但是由于發(fā)展時間有限,我國該行業(yè)的專業(yè)人士還是比較少的,整體機構(gòu)的實力還是偏弱,同時還由于我國市場條件比較特殊,需要應(yīng)用一些不同于西方國家的方法,這更給中介機構(gòu)提出了更高的要求。

3、鼓勵企業(yè)嘗試跨境換股并購,努力將企業(yè)推進國際市場

全球化趨勢日漸興盛,國內(nèi)的大型企業(yè)都在努力拓展國際市場,換股并購給企業(yè)提供了一個相對便利的途徑,國內(nèi)企業(yè)購買國外企業(yè)的控制權(quán),不必要去大規(guī)?；I措資金,極大地降低了財務(wù)成本,并且規(guī)模不受限制,使小企業(yè)并購大企業(yè)成為可能,這對積極爭取拓展海外市場的企業(yè)是一個良好的契機。

參考文獻:

[1]劉亞維.我國換股合并比例的確定及相關(guān)問題研究.成都:西南財經(jīng)大學(xué).會計學(xué)專業(yè),2006

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【關(guān)鍵詞】跨國并購；風(fēng)險；對策

隨著經(jīng)濟全球化的進一步深入，公司收購兼并和資產(chǎn)重組活動日益頻繁，我國企業(yè)也紛紛通過并購國外企業(yè)，謀求對外發(fā)展，開辟國外市場。但由于諸多因素，它的前景雖然充滿希望，卻也在并購過程中存在很多風(fēng)險及問題。

一、中國企業(yè)跨國并購存在的問題

中國企業(yè)在跨國并購中主要面臨政治風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、整合風(fēng)險等諸多風(fēng)險，其中整合風(fēng)險中的文化整合又是重中之重。下面就分別說明跨國并購中存在的問題。

（一）政治風(fēng)險

中國企業(yè)大舉跨國并購，引來了國際社會的一片恐慌，“中國”、“中國企業(yè)”頻頻見諸報端，很多西方國家對中國的迅速崛起很是抵制，這讓我國企業(yè)在跨國并購過程中遇到諸多阻撓。中鋁并購力拓就是一個非常典型的案例。

中國鋁業(yè)公司是國家授權(quán)的投資管理機構(gòu)和控股公司，是國有重要骨干企業(yè)，這就不可避免地令人質(zhì)疑其獨立性。由于涉及的是資源性行業(yè)，因此被澳洲百姓視為威脅國家資源安全，導(dǎo)致了澳大利亞的很多政黨（反對黨派，國家黨和綠黨）和民眾對此項并購持反對意見。再加上中西方社會性質(zhì)的差異，以及西方國家對中國近年來迅速崛起的抵制與恐慌，最終，在多方勢力的反對下，力拓董事會撤銷了雙方戰(zhàn)略合作交易，并依據(jù)雙方簽署協(xié)議向中鋁集團支付了1.95億美元分手費。中鋁集團最終未能成功收購目標(biāo)公司，與當(dāng)?shù)卣瘟α康淖钃嫌兄苯雨P(guān)系。

（二）財務(wù)風(fēng)險

財務(wù)風(fēng)險包括企業(yè)并購決策的風(fēng)險、評估風(fēng)險、融資風(fēng)險、支付風(fēng)險、和利率、匯率變動所帶來的風(fēng)險。企業(yè)本是想以并購來增強自己的實力，但事實是很多企業(yè)在并購中陷入財務(wù)緊張的危險。

以TCL為例。2003年至2004年TCL共出資5504.5億歐元收購了法國湯姆遜公司的電視機和DVD機生產(chǎn)部門以及阿爾卡特公司的阿爾手機業(yè)務(wù)。但并購后的公司經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾文?？TCL集團2004年合并報表后的凈利潤僅為2.45億元，較上年度的5.7億元有較大下降。TCL2005年前三個季度報表顯示其虧損已經(jīng)達到11.39億元，凈利潤同比下降379%。TCL集團和阿爾卡特合資成立的T&A公司在成立僅僅9個月以后就因為“無法在嚴(yán)酷的市場狀況下停止虧損”而宣布解散。通過跨國并購，TCL集團得到了其想要的東西：海外銷售渠道、尖端科技和研發(fā)能力，但并購后TCL卻沒有看到并購后的協(xié)同效應(yīng)，而是陷入經(jīng)營的困境。顯然，TCL的跨國并購戰(zhàn)略并不成功，反而為自己帶來了財務(wù)危機。

（三）整合風(fēng)險

整合風(fēng)險分為文化整合、業(yè)務(wù)整合和管理整合，其中文化整合又是重中之重。對進行過跨國交易的155名亞洲企業(yè)資深高管進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超過80%的被調(diào)查者認(rèn)為跨國并購中的文化差異問題和人力資源管理問題日益凸顯起來。下面就對這兩種問題進行詳細(xì)說明。

1.文化差異問題

企業(yè)跨國并購中，由于文化差異的存在勢必會在企業(yè)中形成文化沖突。這種文化沖突的產(chǎn)生是由于企業(yè)間的價值觀、溝通方式、經(jīng)營理念和經(jīng)營管理方式的差異以及民族個性不同造成的。

還拿TCL與阿爾卡特并購的案例來說。首先，TCL代表的是中國文化，阿爾卡特代表的是法國文化，中法文化本身就存在著巨大的差異。在并購中，TCL處于強勢地位，董事長和CEO及大部分高管都來自于TCL，在行為上以自我參照標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)則來對待與自己不同文化價值觀的員工，必然會遭到抵制。其次，阿爾卡特實行的是人性化管理，而TCL習(xí)慣于將權(quán)力集中在高層，上級通過對下級的直接干預(yù)來管理企業(yè)，而下級更多的是服從。TCL將自身的文化強加給阿爾卡特，沖突勢必發(fā)生，其結(jié)果就是整合上阻礙重重。而且中法員工薪酬的嚴(yán)重不對等，不僅增加了TCL的運營成本，也造成公司員工不和。很多阿爾卡特員工感覺受到不公平的待遇，表現(xiàn)出對抗和不屑，最后辭職離開。TCL對T&A基本處于失控狀態(tài)，以致造成前4個月近4億的巨額虧損。

2.人力資源整合問題

解決文化沖突問題是進行跨國企業(yè)并購中人力資源整合的基礎(chǔ)，因此人力資源的整合也就變得十分困難。TCL與阿爾卡特并購的案例中就是因為文化差異問題日益嚴(yán)重導(dǎo)致TCL與阿爾卡特兩家的員工不和，各自為戰(zhàn)，TCL對阿爾法特很多方面失去控制，人力資源無法整合，并購的協(xié)同效應(yīng)更是蕩然無存。

二、針對問題提出的對策

在跨國企業(yè)并購中為了應(yīng)對上述問題，需要企業(yè)和政府雙方做出共同的努力。

（一）從企業(yè)自身角度來說

1.跨國并購時進行宣傳游說并低調(diào)并購

中國企業(yè)在進行跨國并購時，對目標(biāo)國政府、企業(yè)和民眾進行適度的宣傳和游說，會對并購活動產(chǎn)生積極的作用，有利于成功并購目標(biāo)企業(yè)。游說主要是針對西方國家的國會、參議院這些可能要對收購進行審批的機構(gòu)。同時，還要高度重視海外并購中的輿論環(huán)境。一些大型并購案要防止過早地成為輿論焦點，以免帶來被動局面。尤其是對于一些資源性、高技術(shù)等重要和敏感領(lǐng)域的跨國并購，更應(yīng)當(dāng)注意引導(dǎo)輿論導(dǎo)向。過早地透露消息，目標(biāo)公司有可能有意的把股價推上去，增加收購成本。

2.慎重選擇目標(biāo)公司

目前中國企業(yè)的海外并購的交易對象大多是外國企業(yè)中處于經(jīng)營困境的部分業(yè)務(wù)部門，或是對方因戰(zhàn)略調(diào)整而剝離的資產(chǎn)。中國企業(yè)并購這些部門或資產(chǎn)主要是想利用中國的廉價生產(chǎn)成本來盤活外國企業(yè)的這些虧損部門，但這對于缺乏國際經(jīng)營管理經(jīng)驗和企業(yè)整合能力的中國企業(yè)家來說并不容易。

中國企業(yè)家在選擇目標(biāo)企業(yè)時，應(yīng)盡量選擇與我國外交關(guān)系比較好的國家或地區(qū)的企業(yè)，重視對發(fā)展中國家目標(biāo)公司的選擇。過去的目標(biāo)市場主要在發(fā)達國家，這使得中國企業(yè)“走出去”的成本提高。以后的跨國并購應(yīng)向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)讓本國成熟、適用的技術(shù)、提供中等水平的技術(shù)設(shè)備，以此來實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)業(yè)素質(zhì)的提高，這會成為中國企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略過程中的重要選擇。

3.加強與金融機構(gòu)的協(xié)作

跨國并購耗資巨大，企業(yè)自身實力是遠遠不及的，因此企業(yè)要與金融機構(gòu)保持密切的聯(lián)系，減少并購中的融資風(fēng)險。另外，這方面，政府也要高度支持以促進企業(yè)與金融機構(gòu)的結(jié)合，完善金融支持體系。

（二）從政府角度來說

1.發(fā)揮政府雙邊政治和外交活動的作用

目前，我國已與100多個國家簽訂了雙邊投資保護協(xié)定。政府應(yīng)充分利用這些協(xié)定框架，發(fā)揮其外交作用，為企業(yè)對外直接投資提供有效保護。其次，還要學(xué)習(xí)世界上其他國家的做法，推動尚未與我國簽訂雙邊投資保護協(xié)定的國家盡快簽訂協(xié)議。再次，政府還應(yīng)調(diào)動各種進出口商會、國內(nèi)外行業(yè)協(xié)會、外國企業(yè)協(xié)會和大型企業(yè)的積極性，發(fā)揮其專業(yè)性強、聯(lián)系面廣，信息靈通的優(yōu)勢。

2.加快建立有效的法律法規(guī)，健全跨國并購風(fēng)險政策保障體系

我國涉及海外并購的法律法規(guī)還很少。在海外并購呈現(xiàn)規(guī)模擴大的形勢下，立法機構(gòu)和法規(guī)制定部門應(yīng)該加快進度，實施有力的監(jiān)督防范體系，提高國內(nèi)企業(yè)海外并購的謹(jǐn)慎性。

參考文獻

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篇10

【關(guān)鍵詞】海外并購；技術(shù)知識轉(zhuǎn)移；文化差異；知識轉(zhuǎn)移渠道

并購是一種從組織外部獲取外部知識的重要方式。收購海外技術(shù)發(fā)達的公司，再通過知識轉(zhuǎn)移的形式來獲取該公司的先進技術(shù)，已成為我國不少大中型企業(yè)獲得所需關(guān)鍵技術(shù)和提高自身技術(shù)創(chuàng)新能力的重要手段。從2002年至2011年，我國企業(yè)海外并購交易金額大幅度增加，但許多企業(yè)的并購知識轉(zhuǎn)移并不成功。從并購行業(yè)看，規(guī)模較大的并購多集中在石油、礦產(chǎn)、資源、家電、汽車和電子高科技行業(yè)。大型的壟斷行業(yè)的企業(yè)并購案例中，海外政治因素及海外法律因素對此有重要影響，我們不做討論。本文將討論我國企業(yè)面向西方發(fā)達資本主義國家市場的競爭性行業(yè)的并購中，影響技術(shù)知識轉(zhuǎn)移的因素。

一、我國企業(yè)海外并購目的

我國企業(yè)進行海外并購的知識動因主要有兩方面：第一，擴大企業(yè)內(nèi)部核心技術(shù)的積累，增強企業(yè)自身的技術(shù)創(chuàng)新能力。技術(shù)積累和技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)提升核心競爭力、經(jīng)營獲得成功的關(guān)鍵，而通過海外并購，不僅可以擴大核心技術(shù)知識存量，還可以有效地降低創(chuàng)新的邊際成本。第二，并購可以突破行業(yè)壁壘，獲得關(guān)鍵技術(shù)。我國企業(yè)研發(fā)水平相對于發(fā)達國家比較低，部分關(guān)鍵性技術(shù)長期依賴進口，而發(fā)達國家向我國出口高新技術(shù)與產(chǎn)品實行限制，通過海外并購的方式，則可以有效地獲得所需要的技術(shù)知識。

二、企業(yè)并購后的技術(shù)知識轉(zhuǎn)移影響因素

美國管理學(xué)家彼得·德魯克針對80年代美國的并購熱曾指出：“公司兼并不僅僅是一種財務(wù)活動，只有在兼并后公司能進行整合發(fā)展，在業(yè)務(wù)上取得成功，才是一個成功的兼并”。技術(shù)并購后的整合對于并購的成功和技術(shù)知識的轉(zhuǎn)移更為重要。從知識的微觀機理來看，企業(yè)技術(shù)并購后的整合過程實質(zhì)上也是技術(shù)知識的轉(zhuǎn)移過程。

我國企業(yè)對海外企業(yè)并購后，被并購企業(yè)的研發(fā)人員的隱性知識即個人知識和經(jīng)驗較難獲得。并購后我國企業(yè)要獲得目標(biāo)企業(yè)的核心技術(shù)知識以及并購后研發(fā)新產(chǎn)品更多的是依賴目標(biāo)企業(yè)研發(fā)人員的個人知識和經(jīng)驗，因此，并購目標(biāo)企業(yè)研發(fā)人員的隱性知識是技術(shù)知識轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵。陳菲瓊對我國企業(yè)與跨國公司知識聯(lián)盟的知識轉(zhuǎn)移層次研究后提出，知識聯(lián)盟中影響知識轉(zhuǎn)移的主要因素包括：知識默會性、特殊性、復(fù)雜性、經(jīng)驗、合作者的保護、文化差異和組織差異。隱性知識的轉(zhuǎn)移往往需要通過成員之間面對面的直接溝通與交流，需要通過模仿、練習(xí)、領(lǐng)悟和參研等方式才能實現(xiàn)。莊亞明和李金生的研究認(rèn)為企業(yè)知識聯(lián)盟中，影響知識轉(zhuǎn)移的主要障礙因素有：知識的默會性、隱性、特殊性、復(fù)雜性；合作者的經(jīng)驗、自我保護、文化差異。Cummings通過比較系統(tǒng)的研究企業(yè)R&D部門向其他部門轉(zhuǎn)移知識的過程，他把所有影響因素劃分成知識情景、公司差別、接受者特性和轉(zhuǎn)移機制。徐笑君通過對已有的知識轉(zhuǎn)移研究文獻研究，總結(jié)出知識轉(zhuǎn)移的障礙因素有：國家特征、環(huán)境特征、技術(shù)特征、組織特征、知識特征、知識轉(zhuǎn)移方、知識接收方等。通過對前人研究的閱讀和總結(jié)，本文認(rèn)為，并購后影響隱性技術(shù)轉(zhuǎn)移的因素有文化差異和知識轉(zhuǎn)移渠道。

（一）文化差異影響技術(shù)知識轉(zhuǎn)移

在跨國企業(yè)并購中，由于雙方在語言、價值觀、宗教、信仰和行為方式等方面存在差異，這些差異常常引發(fā)沖突，這些沖突和誤解常常會導(dǎo)致知識流動不暢和學(xué)習(xí)效率下降，影響并購后的技術(shù)知識轉(zhuǎn)移。

1．思維方式差異。不同的國家文化差異導(dǎo)致員工思維的不同，同時也成為不同文化中的企業(yè)雙方溝通和知識轉(zhuǎn)移的障礙。我國的傳統(tǒng)文化是建立在農(nóng)耕文明基礎(chǔ)上的，是一種自給自足的小農(nóng)經(jīng)濟。所以我國傳統(tǒng)思維注重內(nèi)向自求，求穩(wěn)求同，注重情感交流和別人的認(rèn)同；西方文化是建立在現(xiàn)代工業(yè)文明基礎(chǔ)上的，帶有明顯的功利性，以追求利潤為最終目標(biāo)，所以西方人有明確的目標(biāo)導(dǎo)向。并購后雙方研發(fā)人員在合作過程中，西方研發(fā)人員對于隱性的技術(shù)知識轉(zhuǎn)移的考量標(biāo)準(zhǔn)是能否得到回報；中方研發(fā)人員則認(rèn)為雙方的技術(shù)知識轉(zhuǎn)移是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹?/p>

2．行為方式差異。不同的文化和民族發(fā)展經(jīng)歷造就了不同的行為方式。我國的傳統(tǒng)文化使人們在群體行動中容易服從某些特定的權(quán)威，不喜歡堅持自己的權(quán)力，習(xí)慣于中庸之道；西方多數(shù)國家習(xí)慣于規(guī)則的制定和遵守，有非常明確的流程和制度約束，對于問題的表述直接明了。因此，在雙方研發(fā)合作的溝通交流中，西方員工往往不能明確我國員工的真實意圖和想法；而中方員工則認(rèn)為西方員工表述方式直接，傷害了自己的感情。因此，在雙方的研發(fā)合作中，不能有效的進行技術(shù)知識轉(zhuǎn)移。

3.企業(yè)文化差異。企業(yè)文化的核心是企業(yè)的精神和價值觀，特定的企業(yè)文化，決定了一種特定的組織知識轉(zhuǎn)移方式。由于并購雙方企業(yè)所在的國家、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展歷程和企業(yè)規(guī)模等方面的差異，決定了雙方的企業(yè)文化存在明顯的差異。如我國企業(yè)經(jīng)營者對待企業(yè)風(fēng)險的態(tài)度是盡可能的避免，而西方市場經(jīng)濟國家企業(yè)強調(diào)的是風(fēng)險與收益匹配。在管理風(fēng)格上，我國企業(yè)注重以“情”感人，而國外很多企業(yè)則更注重以“法”治理企業(yè)。有關(guān)技術(shù)轉(zhuǎn)移的研究表明企業(yè)組織文化的不同會顯著削弱企業(yè)間知識轉(zhuǎn)移的進程，相類似的文化和制度能使集群內(nèi)企業(yè)之間的工作關(guān)系更為融洽，更容易相互理解。并購后，如果雙方企業(yè)文化沖擊未能得到較好的解決，它會降低被收購企業(yè)的員工對于企業(yè)的認(rèn)同度與忠誠感，表現(xiàn)為他們的士氣低落、關(guān)鍵技術(shù)與管理人員的流失、從而影響知識轉(zhuǎn)移的效果。聯(lián)想自并購IBM起，即開展了組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等多方面的全面整合，結(jié)果造成了聯(lián)想并購IBM僅僅半年的時間，IBM我國部的人員流失就多達40～50人，占IBMPC部在大中華區(qū)雇員的三分之一。