工程項目管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，而工程項目管理中又以項目成本管理為重中之重。在我國，大多工程項目均以招投標(biāo)的形式最終確定，項目一旦確定后，整個項目的合同總價也基本鎖定。在這種情況下，企業(yè)要想獲得盈利，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化這個現(xiàn)代企業(yè)所共同追求的目標(biāo)，只有通過加強對工程項目成本的控制來實現(xiàn)。

在我國，工程項目成本管理一直是項目管理的弱項。在項目前期，由于沒有深入地調(diào)研，不能準(zhǔn)確估算完成項目活動所需的資源成本，造成開源不足的局面，甚至部分項目根本就沒有經(jīng)過科學(xué)的預(yù)測和分析，決策失誤，不能獲得贏利也就在所難免了。本文主要結(jié)合作者多年在建筑施工企業(yè)進行工程項目成本管理和財務(wù)決策的經(jīng)驗，論述如何對工程項目成本進行穩(wěn)健控制。

一、工程項目成本控制的一般原則

工程項目成本控制有幾個原則，一是成本最低化原則。承建工程應(yīng)注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

二是全面成本控制原則。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算。它要求隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

三是動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)，編制成本計劃，制定成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。

在市場經(jīng)濟激烈競爭的今天，每一個企業(yè)家都非常明白，在財富創(chuàng)造和財富積累的過程中，控制成本是非常重要的一個環(huán)節(jié)。但是并不是每個企業(yè)家都能夠成功地把成本控制在最低和最合理的范圍內(nèi)。所以，我們在此向大家介紹一些有效控制成本的方法。|

按資本運動規(guī)律控制成本

我們知道，商品的價值構(gòu)成是C＋V＋M，C是不變資本，V是可變資本，M是價值增值部分，可稱為盈利。

按照投入產(chǎn)出的概念，C＋V是投入部分，M是產(chǎn)出部分，C＋V可作為分母，M是分子，分子越大，分母越小，投入產(chǎn)出效益就越好，反之，投入產(chǎn)出效益就越差。因此，如何控制成本，就成為投入產(chǎn)出中的一個非常關(guān)鍵的問題。

在C＋V中，C是指購買生產(chǎn)資料機器設(shè)備的不變資本，是商品價值中的重要組成部分，在控制成本中，應(yīng)特別注意購買同類生產(chǎn)資料，機器設(shè)備的價格，注意有無物美價廉的產(chǎn)品，尤其在市場經(jīng)濟條件下，在競爭機制作用下，如果采購時貨比三家，購買到同質(zhì)優(yōu)價原料、機器設(shè)備，不僅能使自己的產(chǎn)品獲得競爭力，而且也能有效地控制成本，這也是許多工廠都把精兵強將放在原料采購部門的主要原因之一，因為這樣才能有效地把好商品生產(chǎn)的第一關(guān)———進料價格。

V是支付給勞動者的價格。勞動者本身的價值由三部分組成，一是維持勞動者本人的費用，二是保持勞動者家庭的費用，三是對勞動者技能培養(yǎng)的費用。

摘要：目前，由于全過程、全方位投資管理的理念尚未形成，投資管理的各個層面不夠完善，導(dǎo)致工程投資中損失浪費的現(xiàn)象比較普遍。為了提高工程建設(shè)的投資效益和社會效果，必須在保證質(zhì)量和工期的前提下有效地控制工程造價。文章對現(xiàn)階段工程造價控制過程中出現(xiàn)的一些問題和對策進行了歸納總結(jié)。

關(guān)鍵詞：建筑工程；造價管理；投資管理

從經(jīng)濟角度看，建筑市場的競爭主要是工程造價的競爭，誰在工程建設(shè)中既能確保工期、質(zhì)量，又能注重成本管理，控制和把握合理的造價，以最小的成本，換取最大的效益，誰就能在競爭中獲取主動，走向成功。建設(shè)工程造價控制——就是在投資決策階段、設(shè)計階段、建設(shè)項目發(fā)包階段和建設(shè)實施階段，把建設(shè)工程造價的發(fā)生控制在批準(zhǔn)的造價限額以內(nèi)，隨時糾正發(fā)生的偏差，以保證項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)，以求在各個建設(shè)項目中能合理使用人力、物力、財力，取得較好的投資效益和社會效益。

一、問題與原因

（一）全面成本管理的觀念尚未形成目前對于造價管理的理解往往只停留在預(yù)結(jié)算上，致使工程造價管理缺乏全面而系統(tǒng)的定位，缺乏全過程、全方位、動態(tài)的管理。對工程造價的控制，主要側(cè)重于事后核算，即對竣工結(jié)算進行審核。對其他階段的控制顯得薄弱。

（二）投資決策重要性的忽略我國現(xiàn)階段的工程造價管理以辦理工程結(jié)算價為目的，只注重在施工過程中的造價控制，忽略了工程開工前投資決策階段對造價的控制。投資決策階段的投資估算是建設(shè)項目決策的重要依據(jù)，它直接影響到國民經(jīng)濟及財務(wù)分析結(jié)果的可靠性和準(zhǔn)確性。由于這一階段是工程的前期工作，各方面的資料不可能充分，可比性的工程比較少或這方面資料積累的比較少，估算的辦法不完善、不科學(xué)，使得工程造價管理部門和造價工作者在此階段難有所作為。

一、本文的主要研究內(nèi)容

本文選取了FYGG房地產(chǎn)項目作為研究對象。選擇鋼筋作為資源成本控制研究對象的原因如下：鋼筋在本項目中需求量巨大，因此一旦采購成本略有波動，就會對項目預(yù)算產(chǎn)生比較強烈的影響；鋼筋相比于其他某些建材而言，容易儲藏，而且其市場交易量很大，在市場中的交易十分活躍，因此項目組能夠靈活地根據(jù)其市場價格的變動而采取相應(yīng)的交易策略。圖1中清晰的顯示了我國近幾年鋼筋價格的變化趨勢（圖中價格取平均價格），項目的工程建設(shè)開始于2009年12月，一直持續(xù)到2012年7月。原材料的采購在2009年的第三季度就開始進行，當(dāng)時由于還處于經(jīng)濟危機的調(diào)整階段，國家對于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的支持力度較大，而且經(jīng)過危機，鋼鐵業(yè)受到了較大的沖擊，其產(chǎn)能水平也出現(xiàn)了大幅度的下降，這使得鋼鐵市場上的供給不足，因此，這種需求上升、供給下降的市場狀況造成了能源、鋼材等資源的價格處于較快的上升階段，而且，經(jīng)過分析，這種態(tài)勢還會繼續(xù)持續(xù)下去，現(xiàn)實狀況也表明，到2010年時，鋼鐵的產(chǎn)能水平基本已經(jīng)恢復(fù)到危機前的水平。但這種鋼材價格上漲的狀況會在國家的貨幣政策重新放寬時得到緩解甚至?xí)?dǎo)致鋼鐵價格出現(xiàn)向下反彈。原因是從危機之后的兩到三年時間中，鋼鐵業(yè)經(jīng)過國家建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施政策的支持，產(chǎn)能水平已經(jīng)恢復(fù)，而且還不同程度的出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩的情況，然而社會公眾的投資依然沒有起色，一旦基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)完成，而國家的貨幣政策重新放寬，鋼鐵業(yè)的投資水平顯著提升，會導(dǎo)致產(chǎn)能過剩情況更加嚴(yán)重，而供求關(guān)系的扭轉(zhuǎn)就會直接導(dǎo)致鋼鐵制品的價格出現(xiàn)下降。圖1我國近年來鋼鐵價格走勢圖而現(xiàn)實情況也驗證了這種說法，通過上圖可以看到，在2011年的10月份，國家開始出現(xiàn)調(diào)低存款準(zhǔn)備金率的行動，并不斷發(fā)生，鋼材價格達到最高峰4600元/噸的水平后，開始急劇下滑到3800元/噸。因此，項目組應(yīng)當(dāng)采取的策略如下：在項目剛開始的時候（2009年12月）應(yīng)該簽訂較大數(shù)量的按照當(dāng)前市場價成交的鋼筋材料購入合同，合同的規(guī)模可以是項目需求總量的60%左右，以此來消除鋼筋價格上升而造成成本增加的影響；然后等到鋼鐵價格開始下降時（實際證明是2011年底），開始采取少量儲備、小量采購的策略，滾動進行鋼材的采購行動，直到項目結(jié)束。而且，對于一些大型的項目或者一個項目組負(fù)責(zé)很多項目的狀況而言，如果在工程量巨大，所需資源數(shù)量也十分多的情況下，還可以采取金融工具的定向交易，如期貨套期保值的方式來對項目的成本進行控制。在本項目中，項目開工時，由于鋼鐵價格處于上升的階段，可以在鋼材期貨市場上進行鋼材期貨的多頭交易，如此操作，一旦價格上漲，項目采購所需增加的成本就可以用期貨多頭交易所得的盈利進行沖抵；而到了2011年底，價格回落的時候，就可以通過期貨的空頭來進行項目中鋼材資源的套期保值。

二、主要研究結(jié)論

通過上述研究，論文得出了以下幾點結(jié)論及建議。對于工程項目的成本管理來說，降低項目成本的方法有很多種，概括起來，主要可以從組織、經(jīng)濟等方面進行成本管理。1.運用組織的合理設(shè)置及管理來控制成本是一個項目組應(yīng)該關(guān)注的一個重要問題。項目組對項目的機構(gòu)設(shè)置與人員配備應(yīng)當(dāng)做到合理、明確，同時對各部門和單位的職權(quán)關(guān)系進行明確。項目經(jīng)理部是項目的管理班子，是企業(yè)法人管理項目的機構(gòu)，在項目完成后一般進行解散，對整個項目利益負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)對不同團體之間的責(zé)權(quán)利的關(guān)系進行協(xié)調(diào)。除此之外，項目組要明確成本控制者及其任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免成本超支但卻責(zé)任不明的問題。2.加強質(zhì)量管理，控制返工率。在本項目的進行過程中，發(fā)生了因質(zhì)量不過關(guān)而導(dǎo)致工程返工的情況，造成了成本和工期的大量浪費及延誤。所以在項目過程中應(yīng)始終貫徹質(zhì)量方針，各級質(zhì)檢人員應(yīng)當(dāng)定責(zé)、定崗、定點，并在管理層面加強質(zhì)量自檢，有針對性的采取控制措施，盡量保證工程一次合格，盡可能的避免返工現(xiàn)象發(fā)生，以節(jié)約工程成本。3.材料費的控制。在本論文的項目成本控制研究部分，出現(xiàn)了項目因建筑材料價格上升而導(dǎo)致項目超支的現(xiàn)象，因此，材料費的控制在項目成本管理中十分重要。材料費一般占全部工程費的70%左右，對于材料費的控制十分關(guān)鍵。因此應(yīng)當(dāng)遵循量、價分離原則，一方面控制材料用量，實行限額領(lǐng)料制；另一方面控制材料價格，采購部門對市場行情做出盡職調(diào)查，在保質(zhì)保量的前提下，擇優(yōu)采購，并合理組織運輸，合理運籌，節(jié)約成本。除此之外，合理運用金融市場，對某些用量較大、交易活躍的原料進行套期保值活動，將項目因材料價格變動而引起的成本增加程度降到最低。

本文作者:王少峰工作單位:中國海洋大學(xué)

一、現(xiàn)代化工類企業(yè)成本控制現(xiàn)狀

化工企業(yè)屬于連續(xù)性生產(chǎn)的企業(yè)，在實際生產(chǎn)管理中，對此類型的企業(yè)來說，生產(chǎn)系統(tǒng)的計劃、實時調(diào)度、實時監(jiān)控等都是十分重要的，保障企業(yè)安全生產(chǎn)的前提是企業(yè)生產(chǎn)線的穩(wěn)定，同時也是降低產(chǎn)品消耗和成本的途徑。在激烈的市場競爭中，產(chǎn)品供大于求，導(dǎo)致價格下降，企業(yè)要想在此中競爭中立于不敗之地，就必須及時降低成本，增強價格競爭力，同時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

二、現(xiàn)代化工類企業(yè)成本控制存在的問題與分析

成本控制不等同節(jié)約，怎樣把每一分錢都花得有實質(zhì)意義，是我國企業(yè)在新的競爭時代必須面對的問題。成本控制的過程是運用系統(tǒng)工程的原理對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個發(fā)現(xiàn)漏洞，挖掘內(nèi)部潛力，尋找盡可能降低成本途徑的過程。對化工企業(yè)來講，以前的成本管理是以節(jié)約為衡量標(biāo)準(zhǔn)，但按目前先進的成本管理觀念，企業(yè)應(yīng)從公司大的方向去實施，不再是單純的減少成本，而是在保證產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量的前提下，增強企業(yè)的競爭力。然而，在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，仍存在一些比較嚴(yán)重的成本控制問題：

（一）成本控制意識不強。首先，對控制成本最終意義認(rèn)識不清。大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)為成本是越低越好，所以不管不顧的降低企業(yè)成本，甚至耽誤生產(chǎn)并且產(chǎn)品質(zhì)量的不到保證。其次，對成本控制的內(nèi)容和范圍認(rèn)識不清。認(rèn)為成本控制是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的程序，控制范圍沒有包含企業(yè)的規(guī)劃、采購、銷售等環(huán)節(jié)，現(xiàn)金管理、投資融資等財務(wù)活動也未納入控制內(nèi)容，控制過于局限。

（二）控制方法落后。在進行成本管理時應(yīng)當(dāng)考慮化工產(chǎn)品特殊的化學(xué)性質(zhì)，進而進行嚴(yán)格、特殊的庫存管理和運輸?shù)?，而不?yīng)該只為追求低成本而忽略生產(chǎn)安全問題。

這些農(nóng)業(yè)合作經(jīng)濟組織,是新時期農(nóng)民本論文由整理提供群眾在實踐中的創(chuàng)造和選擇,具有較強的專業(yè)性、合作性、經(jīng)濟性,較好地解決了千家萬戶小生產(chǎn)與千變?nèi)f化大市場的對接問題,受到廣大農(nóng)民群眾歡迎和擁護,在農(nóng)村經(jīng)濟社會發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。農(nóng)業(yè)合作經(jīng)濟組織是農(nóng)民自愿、自主、自治的產(chǎn)物,體現(xiàn)“民辦、民管、民受益”的原則,但是由于中國農(nóng)民的分散性及農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)自身的脆弱性,如果沒有政府部門的扶持,農(nóng)業(yè)合作經(jīng)濟組織將無法發(fā)展壯大。從目前政府部門在合作經(jīng)濟組織發(fā)展中發(fā)揮的作用來看,存在兩個方面問題:一是對農(nóng)業(yè)合作經(jīng)濟組織認(rèn)識不到位,擔(dān)心影響農(nóng)村穩(wěn)定或影響基層黨政組織的管理權(quán)威,對農(nóng)業(yè)合作經(jīng)濟組織指導(dǎo)不及時、服務(wù)力度不夠;

二是存在急于求成、行政干預(yù)的情況。

許多合作經(jīng)濟組織依靠政府或職能部門創(chuàng)辦,由行政領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任會長,缺乏懂技術(shù)、會經(jīng)營管理、能凝聚和帶領(lǐng)農(nóng)民闖市場的人才。

因此,在市場經(jīng)濟條件下,如何適應(yīng)農(nóng)業(yè)發(fā)展的需要,引導(dǎo)農(nóng)民專業(yè)合作經(jīng)濟組織快速健康發(fā)展,是政府部門面臨的一項重大課題。1如何認(rèn)識農(nóng)業(yè)合作經(jīng)濟組織合作組織在中國的發(fā)展經(jīng)歷過一個曲折的探索過程。在中國的傳統(tǒng)社會里,農(nóng)村一直是處于自給自足的自然經(jīng)濟社會,國家對農(nóng)村的組織較弱。新中國成立以后,開始了對農(nóng)民的組織化本論文由整理提供進程,這一階段農(nóng)民組織從農(nóng)戶過渡到互助組、初級合作社,直至高級合作社,到1958年起開始了農(nóng)村化運動,農(nóng)民被高度組織起來。

但由于這種組織是建立在國家強制基礎(chǔ)之上,缺乏農(nóng)民的主動參與,農(nóng)民積極性得不到發(fā)揮,生產(chǎn)效率低下。

20世紀(jì)80年代開始實行聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制,使農(nóng)村的本論文由整理提供生產(chǎn)力得到極大的解放,廣大農(nóng)村在改革后發(fā)生了翻天覆地的變化。

1調(diào)查方案設(shè)計和實施

(1)調(diào)查對象

本論文的調(diào)查對象分為預(yù)備調(diào)查對象和正式調(diào)查對象。預(yù)備調(diào)查對象是對機床有所了解的研究生，共10人。正式調(diào)查對象是從事機床工作多年的設(shè)計師和工程師，分別有5人。其中，設(shè)計師來自設(shè)計公司，有豐富的機床造型設(shè)計經(jīng)驗；工程師來自企業(yè)，參加過機床造型設(shè)計的合作項目。

(2)調(diào)研過程

本調(diào)研的路線如圖1所示，在文獻研究基礎(chǔ)上設(shè)計調(diào)查框架。具體的調(diào)查分為三個階段：第一階段為預(yù)備訪談。它為正式訪談做準(zhǔn)備，對正式訪談中可能出現(xiàn)的情況進行模擬，發(fā)現(xiàn)問題，從而完善訪談提綱，使正式訪談能夠順利地進行。第二階段為正式訪談。電話預(yù)約訪談人員，確定訪談時間（90-120分鐘）和地點，并將訪談提綱提前發(fā)給受訪者，使之提前做好準(zhǔn)備，提高訪談效率；訪談時全程錄音并做筆記。第三階段為參與機床造型設(shè)計方案討論會。其目的是通過參與設(shè)計師、工程師、管理者之間的直接交流，深入分析影響機床造型設(shè)計方案可行性的主要原因。

（3）訪談提綱

編者按：本論文主要從質(zhì)量成本及其構(gòu)成質(zhì)量成木的涵義;質(zhì)量成本分析與優(yōu)化的實證研究等進行講述，包括了質(zhì)量成木的構(gòu)成及其相互關(guān)系、質(zhì)量成木的構(gòu)成及其相互關(guān)系、質(zhì)量成木與生產(chǎn)成木的聯(lián)系與區(qū)別、恩鴻公司的質(zhì)量成木分析、公司質(zhì)量成木的優(yōu)化措施、積極采取精益成木管理等，具體資料請見：

論文關(guān)鍵詞:質(zhì)量成本質(zhì)量管理分析與優(yōu)化實證研究

論文摘要:利用質(zhì)量成本理論及其分析核算方法，對恩鴻化工有限公司質(zhì)量成本進行分析與核算，確定最佳質(zhì)量成本，做出最佳質(zhì)量成本決策，并提出相應(yīng)的措施，使企業(yè)在提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時，有效地降低產(chǎn)品質(zhì)量成本，提高企業(yè)的效益，實現(xiàn)在質(zhì)量、成本和效益二者之間取得最佳效果的目標(biāo)

引言

進入21世紀(jì)后，世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢已經(jīng)山規(guī)模效益型經(jīng)濟}句質(zhì)量效益型經(jīng)濟轉(zhuǎn)變。在市場競爭日益復(fù)雜的情況，企業(yè)要立于市場，就必須兩手抓一手抓顧客，提高客戶滿意度，培養(yǎng)忠誠的顧客群一手抓產(chǎn)品，即提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成木，使企業(yè)產(chǎn)品的價格在競爭中有較大的空間和較大的利潤。這己成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心。

質(zhì)量成木是經(jīng)營成木的有機組成部分，是全而質(zhì)量管理活動的經(jīng)濟性表現(xiàn)，是衡量質(zhì)量體系有效性的一個重要因素。現(xiàn)代質(zhì)量管理的一個重要原則是以最佳質(zhì)量成木生產(chǎn)出滿足用戶要求和符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。對質(zhì)量成木進行統(tǒng)計、核算、分析和控制，小僅可以找到控制和降低成木的途徑，促進經(jīng)濟效益的提高;同時還可以監(jiān)督和指異質(zhì)量管理活動，從質(zhì)量成木角度尋求提高產(chǎn)品質(zhì)量的途徑;有利于促使企業(yè)領(lǐng)異重視產(chǎn)品質(zhì)量，拓寬成木管理方法，推行質(zhì)量管理工作。因此，質(zhì)量成木的研究是把企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量與成木有機結(jié)合起來，使技術(shù)與經(jīng)濟融為一體，是加強質(zhì)量管理的基木工具。

編者按：本論文主要從企業(yè)并購的成本構(gòu)成分析；并購成本方面存在的主要問題；并購成本控制的對策等進行講述，包括了企業(yè)并購的進入成本、企業(yè)并購的整合成本、企業(yè)并購的退出成本、企業(yè)并購的機會成本、并購動機非理性導(dǎo)致并購成本測算不準(zhǔn)確、我國企業(yè)并購?fù)瓿沙杀臼芏喾N不利因素影響、并購時對整合與營運成本重視不足等，具體資料請見：

論文摘要：并購在企業(yè)發(fā)展中具有重要的作用，它是增強企業(yè)核心競爭能力，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的有效途徑。企業(yè)要綜合考慮并購所帶來的成本和效益，否則有可能使企業(yè)陷入財務(wù)困境。本文分析了我國企業(yè)并購在成本方面存在的主要問題，并提出了相應(yīng)的對策。

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；成本；企業(yè)；財務(wù)

并購是資本市場中企業(yè)兼并、收購和聯(lián)合三種具體的資本經(jīng)營方式的統(tǒng)稱，是企業(yè)實現(xiàn)快速擴張的主要途徑。我國企業(yè)并購開始于1984年的城市經(jīng)濟體制改革，90年代以后企業(yè)并購步入快速發(fā)展階段，無論是在規(guī)模上，還是形式上都取得了新的突破。黨的十五大以后，我國企業(yè)并購有了更強勁的發(fā)展。1999年9月深圳保安集團在上海證券交易所收購了上海延中實業(yè)公司16％的流通股股票成為其股東后，又陸續(xù)出現(xiàn)了一系列的并購。隨著中國加入WTO，在中國企業(yè)逐步走進全球一體化的進程中，外資并購的勢頭不斷強勁。

現(xiàn)階段，我國企業(yè)并購的特點主要表現(xiàn)在：企業(yè)并購的規(guī)模日益擴大化。如廣州控股出資14億元購買沙角B電廠，實現(xiàn)了我國電力股權(quán)單項標(biāo)的最高金額。并購的質(zhì)量有所提高。并購動機開始趨向優(yōu)化資產(chǎn)存量結(jié)構(gòu)，并購方式向多樣化發(fā)展，并購環(huán)境也大大改善。盡管如此，我國企業(yè)并購的成功率還是相當(dāng)?shù)偷摹６鴱牟①徍蟮男Ч矗?005年以前發(fā)生并購的45家上市公司的重組效果并不令人滿意，只有15％的公司在經(jīng)過成功的資產(chǎn)注入后煥然一新，20％的公司經(jīng)營一波三折，36％的公司在財務(wù)重組中很難維持，29％的公司重新陷入困境。筆者認(rèn)為，企業(yè)決策者對并購計劃不進行必要的成本決策分析是造成不少企業(yè)并購失敗的關(guān)鍵所在。企業(yè)要想通過并購實現(xiàn)低成本擴張，就必須對并購計劃做出正確的成本決策分析。本文擬對此問題進行探討，以期拋磚引玉。

一、企業(yè)并購的成本構(gòu)成分析

【摘要】p入世后,我國政府將逐步取消外國零售業(yè)進入中國的一切限制，從而表明，全面的對外開放新格局即將形成。本文針對我國零售業(yè)的現(xiàn)狀，尤其是在入世后面臨的挑戰(zhàn)與機遇，我國零售企業(yè)要想在競爭中取勝，必須加強核心能力的創(chuàng)建。并著重從戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、核心能力構(gòu)成要素的開發(fā)、整合及更新等方面提出了核心能力的創(chuàng)建構(gòu)架。

【關(guān)鍵詞】零售企業(yè)核心能力創(chuàng)建構(gòu)架1

【Abstract】AfterenteringtheWTO,ChineseGovernmentwillcancelallrestrictionsthattheforeignretailenterpriseenterChinaprogressively，Alltheseindicate,theoverallnewpatternopeningtotheoutsideworldwilltakeshapesoon.ThistextistothecurrentsituationoftheChineseretailbusiness,thechallengeandopportunityfacedafterenteringtheWTO.TheChineseretailerwantstoprevailovercompetition,muststrengthentheconstructionofkeyability.Thisarticlehasproposedestablishingtheframeworkofkeyabilityintheaspectofstrategicintention,strategicstructure,elementsofthekeyabilitydevelopment,mergerandupgradingandsoon.

【Keywords】Retailenterprises;Keyability;Establishtheframework

【文獻綜述】

一、本論文研究的背景及實際意義