摘要：本文選取萬科作為研究對象，探討財務(wù)視角下萬科輕資產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間的財務(wù)戰(zhàn)略，運用SWOT分析法及相應(yīng)的財務(wù)指標(biāo)對萬科2013―2018年財務(wù)報表進(jìn)行解讀，形成關(guān)于萬科戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成效的認(rèn)識，給我國其他房地產(chǎn)企業(yè)提供可借鑒的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗。

關(guān)鍵詞：輕資產(chǎn)運營；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；財務(wù)戰(zhàn)略；SWOT分析法

一、萬科輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型SWOT分析

1.優(yōu)勢分析。作為長期行走在房地產(chǎn)行業(yè)前列的佼佼者，萬科在全國范圍內(nèi)有著過硬的品牌優(yōu)勢及良好的企業(yè)形象。萬科自1988年正式進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)以來，通過良好的產(chǎn)品質(zhì)量及優(yōu)質(zhì)的銷售服務(wù)，與顧客之間建立起長期的雙向溝通，拉起品牌知名度。在發(fā)展過程中，萬科堅持以“建筑無限生活”為宗旨，形成了“規(guī)范、透明、專注”的企業(yè)文化，向外界樹立起良好的企業(yè)形象。2013年萬科提出關(guān)于輕資產(chǎn)運營的口號，標(biāo)志著由重資產(chǎn)運營模式向輕資產(chǎn)運營模式的轉(zhuǎn)變勢在必行。根據(jù)《2013中國房地產(chǎn)企業(yè)品牌價值測評研究報告》公布的數(shù)據(jù)顯示，2013年萬科以人民幣262.59億元，榮膺“中國房企品牌價值”排行榜第三強。有了過硬的品牌價值作保證，讓萬科在輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型中有足夠的優(yōu)勢將品牌溢出效應(yīng)提升到新的高度。2.劣勢分析。近年來，為防止房地產(chǎn)泡沫，引導(dǎo)房地產(chǎn)行業(yè)往更健康的方向發(fā)展，政府對房地產(chǎn)行業(yè)實行限購、限貸等調(diào)控政策，商品房交易量出現(xiàn)回落。在宏觀政策的大力調(diào)節(jié)下，萬科為保持一定的自由現(xiàn)金流，實行“現(xiàn)金為王”的策略，謹(jǐn)慎拿地，導(dǎo)致萬科獲取土地的渠道在保守戰(zhàn)略下受到很大限制。相對于從國企改制過來的房地產(chǎn)企業(yè)，萬科在獲得土地資源及購買土地方面缺乏政府所給予的優(yōu)惠政策。對于以房地產(chǎn)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的萬科，土地資源獲取渠道受限和土地價格的相對高昂這兩個因素仍制約著萬科未來的企業(yè)規(guī)模擴張，以土地增值收入為利潤主體的重資產(chǎn)運營模式已經(jīng)不再適合萬科的發(fā)展。3.機會分析。伴隨著市場發(fā)展與行業(yè)變革，長租公寓板塊崛起，成為各大房地產(chǎn)商爭相探索的藍(lán)海。早在2008年，萬科集團(tuán)董事長王石就已經(jīng)認(rèn)識到房地產(chǎn)租賃市場的發(fā)展空間，提出與之相關(guān)的超前概念。如今90后甚至00后成了消費的主力軍，在這些社會新鮮血液的觀念里，購房并不作為未來發(fā)展消費的必選項，越來越多的年輕人面對高額的房價，更傾向于選擇租房。而萬科抓住了這一契機，成為房地產(chǎn)租賃市場中的先行者，享受到了第一波紅利，在并不明朗的房地產(chǎn)發(fā)展環(huán)境中，長租公寓業(yè)務(wù)為萬科開辟了新的利潤增長點。4.威脅分析。隨著各房產(chǎn)企業(yè)推出的產(chǎn)品項目越來越規(guī)范化、成熟化、多樣化，地產(chǎn)行業(yè)之間的競爭也逐年加劇。如萬達(dá)、碧桂園、恒大等實力強勁的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，在近年來對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、區(qū)域布局、融資渠道等都進(jìn)行了全面優(yōu)化。這些企業(yè)在未來房地產(chǎn)行業(yè)具有較之前更為強勁的競爭力，作為競爭者將會對在轉(zhuǎn)型期間的萬科造成一定的阻力影響。

二、萬科輕資產(chǎn)運營下的財務(wù)戰(zhàn)略

1.籌資戰(zhàn)略。（1）銀行為主體，多種籌資方式并存。銀行借貸作為傳統(tǒng)的融資渠道，仍然是萬科主要的融資方式。萬科十分重視與銀行的長期合作，近年的萬科報表顯示，截止至2018年，銀行借款在萬科的有息負(fù)債中占有較高比例，數(shù)額達(dá)到了1379億。除了銀行借貸，萬科還通過發(fā)行股票、發(fā)行債券、抵押等多種方式進(jìn)行融資，有效降低了融資成本。同時萬科發(fā)揮自身的品牌價值優(yōu)勢，利用房地產(chǎn)行業(yè)的特有性質(zhì)，預(yù)收購房者的購房款，增加大量的無息負(fù)債，有效緩解企業(yè)融資壓力，為企業(yè)的日常經(jīng)營籌集較為長期穩(wěn)定的資金。（2）嘗試互聯(lián)網(wǎng)金融。經(jīng)濟技術(shù)的發(fā)展進(jìn)步，使“互聯(lián)網(wǎng)+”思維深入滲透到各大商業(yè)板塊?；诨ヂ?lián)網(wǎng)商業(yè)的快速發(fā)展對企業(yè)商業(yè)價值和營業(yè)利潤的提升作用，萬科順應(yīng)時代技術(shù)發(fā)展趨勢，自2014年起先后與百度、淘寶、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)公司合作，借助大數(shù)據(jù)分析了解市場需求，不斷精進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新領(lǐng)域。通過高效利用電商平臺資源，萬科逐漸打開企業(yè)產(chǎn)品的線上營銷通道，扭轉(zhuǎn)企業(yè)商品房銷售量不景氣的不利局面，創(chuàng)造出大額經(jīng)濟效益。2.投資戰(zhàn)略。在國家調(diào)控政策逐漸收緊的情況下，房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展勢頭并不比以往。為保證投資規(guī)模和經(jīng)營能力相符合，減少不必要投資支出，萬科堅持“量入為出”的投資發(fā)展戰(zhàn)略。基于城市化服務(wù)板塊在未來房地產(chǎn)業(yè)具有強大的發(fā)展?jié)摿?，萬科加強了這一板塊的投資發(fā)展，將業(yè)務(wù)延伸至養(yǎng)老、醫(yī)療、物業(yè)服務(wù)等領(lǐng)域，同時降低傳統(tǒng)住宅業(yè)務(wù)的投入比重。萬科此舉有利于對重點業(yè)務(wù)加大投資發(fā)展力度，根據(jù)市場情況減少甚至淘汰掉回報率不高的業(yè)務(wù)，相比較轉(zhuǎn)型前，在投資方面更具有精準(zhǔn)性。（1）加強完善物業(yè)服務(wù)。萬科發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)多年，在物業(yè)管理方面積累了豐富經(jīng)驗，加上萬科在國內(nèi)有著良好的品牌聲譽，因此在完善物業(yè)服務(wù)發(fā)展方面，萬科具有巨大潛力。（2）鞏固發(fā)展物流地產(chǎn)。物流地產(chǎn)與商業(yè)地產(chǎn)相比，具有開發(fā)周期小，持有成本低，投資回報率高的特點，顯示出良好的開發(fā)前景。2014年，萬科將物流地產(chǎn)納入企業(yè)發(fā)展計劃，于2015年正式展開對物流地產(chǎn)的發(fā)展運營，之后萬科通過參與普洛斯的私有化，迅速成為物流地產(chǎn)行業(yè)的巨頭。在隨后發(fā)展中，萬科在物流地產(chǎn)業(yè)進(jìn)行清晰正確的企業(yè)規(guī)劃，使物流地產(chǎn)行業(yè)集中度逐漸提高。（3）其他業(yè)務(wù)。針對當(dāng)前的年輕人更偏好租房這一特點，萬科在近年來積極探索公寓出租板塊。長租公寓業(yè)務(wù)在開發(fā)前期會有較大資金投入，由于這一業(yè)務(wù)是未來的一種發(fā)展趨勢，其回報率也是相對穩(wěn)定的，加上萬科本身對于資金的管控能力較強，為萬科探索長租公寓業(yè)務(wù)提供了充足的資金后盾，使得萬科敢于在轉(zhuǎn)型期將其作為投資發(fā)展的重點之一。3.“小股操盤”戰(zhàn)略。在政府宏觀調(diào)控力度加大，房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)住宅項目銷售環(huán)境日漸嚴(yán)峻的形勢下，萬科的銷售增速隨之放緩。2013年萬科提出在未來國內(nèi)項目開發(fā)中實行“小股操盤”的合作開發(fā)模式，萬科只投入少量資金參股，不再擁有絕對控股權(quán)，但整個項目的操盤權(quán)仍由萬科團(tuán)隊負(fù)責(zé)。萬科輸出自身在發(fā)展中積累的管理經(jīng)驗和技術(shù)優(yōu)勢，收取相應(yīng)管理費用；合作方使用萬科的產(chǎn)品體系并與萬科共享商業(yè)資源及商業(yè)平臺，借助萬科的品牌價值擴大自身影響力。雙方通過加強彼此合作黏性的方式來減少自身成本，有效降低各自財務(wù)風(fēng)險，維持企業(yè)基本盈利能力。作為“小股操盤”模式中的“操盤者”，萬科除了管理費用的收入外，還包括在項目中進(jìn)行小股投入所帶來的股權(quán)收益，以及品牌溢價為企業(yè)所獲取的超額利潤?！靶」刹俦P”的運營模式，有效提高了萬科經(jīng)營中的凈資產(chǎn)收益率，不僅可以吸引到更多外部投資者，也為萬科鞏固市場地位，擴大商業(yè)版圖帶來信心。4.營運戰(zhàn)略。（1）提升存貨周轉(zhuǎn)速度，降低庫存。重資產(chǎn)運營模式下，很多地產(chǎn)商為了實現(xiàn)銷量與利潤的雙贏，通常會選擇囤地、捂盤等行為，從長遠(yuǎn)來看，這并非是一個發(fā)展良策。相比之下，萬科更看重存貨的銷售速度，特別是在進(jìn)行輕資產(chǎn)運營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，萬科著力提升存貨周轉(zhuǎn)速度，避免存貨積壓，讓企業(yè)資金流動更高效、順暢，防止出現(xiàn)資金鏈斷裂、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展不暢的情況。（2）“點對點”成本管控制度。作為房地產(chǎn)企業(yè)，萬科的主要成本支出包括購買土地、采購原材料和項目建造安裝三個部分。一是購地成本。一方面，萬科摒棄了過去獨自承擔(dān)購地成本的方法，采用合作方式來獲得土地使用權(quán)；另一方面，隨著經(jīng)濟發(fā)展，城市人口增加，人們生活區(qū)域及活動范圍逐漸擴大，處于城鄉(xiāng)接合部的土地在未來擁有巨大升值潛力。萬科把購地目標(biāo)轉(zhuǎn)向在城鄉(xiāng)接合處，減少對市中心、商業(yè)區(qū)等熱門土地資源的競價爭取，有效降低了購地成本，提高企業(yè)利潤率。二是建筑材料成本。在控制建筑材料成本方面，萬科對于項目所需采購的建筑材料，需要按照指定程序向總公司報批，不能單獨購買，這種集中采購的做法將萬科的規(guī)模優(yōu)勢發(fā)揮出來，由于采購數(shù)量多、金額大，萬科采購議價能力會更強，購買材料的成本大大降低。除此之外，萬科還與合作的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強與供應(yīng)商之間的聯(lián)系，使萬科的供應(yīng)鏈更加穩(wěn)固，有效避免供應(yīng)鏈斷裂的風(fēng)險。三是建筑安裝成本。將一部分建筑安裝業(yè)務(wù)承包給萬科自身的合作方，是萬科在降低成本方面所采取的方法。憑借雙方良好的合作關(guān)系，在給合作方帶來收益的同時，降低了萬科在建筑安裝方面的成本支出，幫助萬科提高盈利水平，進(jìn)一步優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。

摘要：本文選取萬科作為研究對象，探討財務(wù)視角下萬科輕資產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間的財務(wù)戰(zhàn)略，運用SWOT分析法及相應(yīng)的財務(wù)指標(biāo)對萬科2013―2018年財務(wù)報表進(jìn)行解讀，形成關(guān)于萬科戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成效的認(rèn)識，給我國其他房地產(chǎn)企業(yè)提供可借鑒的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗。

關(guān)鍵詞：輕資產(chǎn)運營；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；財務(wù)戰(zhàn)略；SWOT分析法

一、萬科輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型SWOT分析

1.優(yōu)勢分析。作為長期行走在房地產(chǎn)行業(yè)前列的佼佼者，萬科在全國范圍內(nèi)有著過硬的品牌優(yōu)勢及良好的企業(yè)形象。萬科自1988年正式進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)以來，通過良好的產(chǎn)品質(zhì)量及優(yōu)質(zhì)的銷售服務(wù)，與顧客之間建立起長期的雙向溝通，拉起品牌知名度。在發(fā)展過程中，萬科堅持以“建筑無限生活”為宗旨，形成了“規(guī)范、透明、專注”的企業(yè)文化，向外界樹立起良好的企業(yè)形象。2013年萬科提出關(guān)于輕資產(chǎn)運營的口號，標(biāo)志著由重資產(chǎn)運營模式向輕資產(chǎn)運營模式的轉(zhuǎn)變勢在必行。根據(jù)《2013中國房地產(chǎn)企業(yè)品牌價值測評研究報告》公布的數(shù)據(jù)顯示，2013年萬科以人民幣262.59億元，榮膺“中國房企品牌價值”排行榜第三強。有了過硬的品牌價值作保證，讓萬科在輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型中有足夠的優(yōu)勢將品牌溢出效應(yīng)提升到新的高度。2.劣勢分析。近年來，為防止房地產(chǎn)泡沫，引導(dǎo)房地產(chǎn)行業(yè)往更健康的方向發(fā)展，政府對房地產(chǎn)行業(yè)實行限購、限貸等調(diào)控政策，商品房交易量出現(xiàn)回落。在宏觀政策的大力調(diào)節(jié)下，萬科為保持一定的自由現(xiàn)金流，實行“現(xiàn)金為王”的策略，謹(jǐn)慎拿地，導(dǎo)致萬科獲取土地的渠道在保守戰(zhàn)略下受到很大限制。相對于從國企改制過來的房地產(chǎn)企業(yè)，萬科在獲得土地資源及購買土地方面缺乏政府所給予的優(yōu)惠政策。對于以房地產(chǎn)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的萬科，土地資源獲取渠道受限和土地價格的相對高昂這兩個因素仍制約著萬科未來的企業(yè)規(guī)模擴張，以土地增值收入為利潤主體的重資產(chǎn)運營模式已經(jīng)不再適合萬科的發(fā)展。3.機會分析。伴隨著市場發(fā)展與行業(yè)變革，長租公寓板塊崛起，成為各大房地產(chǎn)商爭相探索的藍(lán)海。早在2008年，萬科集團(tuán)董事長王石就已經(jīng)認(rèn)識到房地產(chǎn)租賃市場的發(fā)展空間，提出與之相關(guān)的超前概念。如今90后甚至00后成了消費的主力軍，在這些社會新鮮血液的觀念里，購房并不作為未來發(fā)展消費的必選項，越來越多的年輕人面對高額的房價，更傾向于選擇租房。而萬科抓住了這一契機，成為房地產(chǎn)租賃市場中的先行者，享受到了第一波紅利，在并不明朗的房地產(chǎn)發(fā)展環(huán)境中，長租公寓業(yè)務(wù)為萬科開辟了新的利潤增長點。4.威脅分析。隨著各房產(chǎn)企業(yè)推出的產(chǎn)品項目越來越規(guī)范化、成熟化、多樣化，地產(chǎn)行業(yè)之間的競爭也逐年加劇。如萬達(dá)、碧桂園、恒大等實力強勁的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，在近年來對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、區(qū)域布局、融資渠道等都進(jìn)行了全面優(yōu)化。這些企業(yè)在未來房地產(chǎn)行業(yè)具有較之前更為強勁的競爭力，作為競爭者將會對在轉(zhuǎn)型期間的萬科造成一定的阻力影響。

二、萬科輕資產(chǎn)運營下的財務(wù)戰(zhàn)略

1.籌資戰(zhàn)略。（1）銀行為主體，多種籌資方式并存。銀行借貸作為傳統(tǒng)的融資渠道，仍然是萬科主要的融資方式。萬科十分重視與銀行的長期合作，近年的萬科報表顯示，截止至2018年，銀行借款在萬科的有息負(fù)債中占有較高比例，數(shù)額達(dá)到了1379億。除了銀行借貸，萬科還通過發(fā)行股票、發(fā)行債券、抵押等多種方式進(jìn)行融資，有效降低了融資成本。同時萬科發(fā)揮自身的品牌價值優(yōu)勢，利用房地產(chǎn)行業(yè)的特有性質(zhì)，預(yù)收購房者的購房款，增加大量的無息負(fù)債，有效緩解企業(yè)融資壓力，為企業(yè)的日常經(jīng)營籌集較為長期穩(wěn)定的資金。（2）嘗試互聯(lián)網(wǎng)金融。經(jīng)濟技術(shù)的發(fā)展進(jìn)步，使“互聯(lián)網(wǎng)+”思維深入滲透到各大商業(yè)板塊。基于互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的快速發(fā)展對企業(yè)商業(yè)價值和營業(yè)利潤的提升作用，萬科順應(yīng)時代技術(shù)發(fā)展趨勢，自2014年起先后與百度、淘寶、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)公司合作，借助大數(shù)據(jù)分析了解市場需求，不斷精進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新領(lǐng)域。通過高效利用電商平臺資源，萬科逐漸打開企業(yè)產(chǎn)品的線上營銷通道，扭轉(zhuǎn)企業(yè)商品房銷售量不景氣的不利局面，創(chuàng)造出大額經(jīng)濟效益。2.投資戰(zhàn)略。在國家調(diào)控政策逐漸收緊的情況下，房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展勢頭并不比以往。為保證投資規(guī)模和經(jīng)營能力相符合，減少不必要投資支出，萬科堅持“量入為出”的投資發(fā)展戰(zhàn)略。基于城市化服務(wù)板塊在未來房地產(chǎn)業(yè)具有強大的發(fā)展?jié)摿?，萬科加強了這一板塊的投資發(fā)展，將業(yè)務(wù)延伸至養(yǎng)老、醫(yī)療、物業(yè)服務(wù)等領(lǐng)域，同時降低傳統(tǒng)住宅業(yè)務(wù)的投入比重。萬科此舉有利于對重點業(yè)務(wù)加大投資發(fā)展力度，根據(jù)市場情況減少甚至淘汰掉回報率不高的業(yè)務(wù)，相比較轉(zhuǎn)型前，在投資方面更具有精準(zhǔn)性。（1）加強完善物業(yè)服務(wù)。萬科發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)多年，在物業(yè)管理方面積累了豐富經(jīng)驗，加上萬科在國內(nèi)有著良好的品牌聲譽，因此在完善物業(yè)服務(wù)發(fā)展方面，萬科具有巨大潛力。（2）鞏固發(fā)展物流地產(chǎn)。物流地產(chǎn)與商業(yè)地產(chǎn)相比，具有開發(fā)周期小，持有成本低，投資回報率高的特點，顯示出良好的開發(fā)前景。2014年，萬科將物流地產(chǎn)納入企業(yè)發(fā)展計劃，于2015年正式展開對物流地產(chǎn)的發(fā)展運營，之后萬科通過參與普洛斯的私有化，迅速成為物流地產(chǎn)行業(yè)的巨頭。在隨后發(fā)展中，萬科在物流地產(chǎn)業(yè)進(jìn)行清晰正確的企業(yè)規(guī)劃，使物流地產(chǎn)行業(yè)集中度逐漸提高。（3）其他業(yè)務(wù)。針對當(dāng)前的年輕人更偏好租房這一特點，萬科在近年來積極探索公寓出租板塊。長租公寓業(yè)務(wù)在開發(fā)前期會有較大資金投入，由于這一業(yè)務(wù)是未來的一種發(fā)展趨勢，其回報率也是相對穩(wěn)定的，加上萬科本身對于資金的管控能力較強，為萬科探索長租公寓業(yè)務(wù)提供了充足的資金后盾，使得萬科敢于在轉(zhuǎn)型期將其作為投資發(fā)展的重點之一。3.“小股操盤”戰(zhàn)略。在政府宏觀調(diào)控力度加大，房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)住宅項目銷售環(huán)境日漸嚴(yán)峻的形勢下，萬科的銷售增速隨之放緩。2013年萬科提出在未來國內(nèi)項目開發(fā)中實行“小股操盤”的合作開發(fā)模式，萬科只投入少量資金參股，不再擁有絕對控股權(quán)，但整個項目的操盤權(quán)仍由萬科團(tuán)隊負(fù)責(zé)。萬科輸出自身在發(fā)展中積累的管理經(jīng)驗和技術(shù)優(yōu)勢，收取相應(yīng)管理費用；合作方使用萬科的產(chǎn)品體系并與萬科共享商業(yè)資源及商業(yè)平臺，借助萬科的品牌價值擴大自身影響力。雙方通過加強彼此合作黏性的方式來減少自身成本，有效降低各自財務(wù)風(fēng)險，維持企業(yè)基本盈利能力。作為“小股操盤”模式中的“操盤者”，萬科除了管理費用的收入外，還包括在項目中進(jìn)行小股投入所帶來的股權(quán)收益，以及品牌溢價為企業(yè)所獲取的超額利潤?！靶」刹俦P”的運營模式，有效提高了萬科經(jīng)營中的凈資產(chǎn)收益率，不僅可以吸引到更多外部投資者，也為萬科鞏固市場地位，擴大商業(yè)版圖帶來信心。4.營運戰(zhàn)略。（1）提升存貨周轉(zhuǎn)速度，降低庫存。重資產(chǎn)運營模式下，很多地產(chǎn)商為了實現(xiàn)銷量與利潤的雙贏，通常會選擇囤地、捂盤等行為，從長遠(yuǎn)來看，這并非是一個發(fā)展良策。相比之下，萬科更看重存貨的銷售速度，特別是在進(jìn)行輕資產(chǎn)運營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，萬科著力提升存貨周轉(zhuǎn)速度，避免存貨積壓，讓企業(yè)資金流動更高效、順暢，防止出現(xiàn)資金鏈斷裂、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展不暢的情況。（2）“點對點”成本管控制度。作為房地產(chǎn)企業(yè)，萬科的主要成本支出包括購買土地、采購原材料和項目建造安裝三個部分。一是購地成本。一方面，萬科摒棄了過去獨自承擔(dān)購地成本的方法，采用合作方式來獲得土地使用權(quán)；另一方面，隨著經(jīng)濟發(fā)展，城市人口增加，人們生活區(qū)域及活動范圍逐漸擴大，處于城鄉(xiāng)接合部的土地在未來擁有巨大升值潛力。萬科把購地目標(biāo)轉(zhuǎn)向在城鄉(xiāng)接合處，減少對市中心、商業(yè)區(qū)等熱門土地資源的競價爭取，有效降低了購地成本，提高企業(yè)利潤率。二是建筑材料成本。在控制建筑材料成本方面，萬科對于項目所需采購的建筑材料，需要按照指定程序向總公司報批，不能單獨購買，這種集中采購的做法將萬科的規(guī)模優(yōu)勢發(fā)揮出來，由于采購數(shù)量多、金額大，萬科采購議價能力會更強，購買材料的成本大大降低。除此之外，萬科還與合作的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強與供應(yīng)商之間的聯(lián)系，使萬科的供應(yīng)鏈更加穩(wěn)固，有效避免供應(yīng)鏈斷裂的風(fēng)險。三是建筑安裝成本。將一部分建筑安裝業(yè)務(wù)承包給萬科自身的合作方，是萬科在降低成本方面所采取的方法。憑借雙方良好的合作關(guān)系，在給合作方帶來收益的同時，降低了萬科在建筑安裝方面的成本支出，幫助萬科提高盈利水平，進(jìn)一步優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。

內(nèi)容提要：

社會主義的榮辱觀，集中體現(xiàn)了以愛國主義為核心的民族精神和以改革創(chuàng)新為核心的時代精神；社會主義榮辱觀為落實“以人為本”的科學(xué)發(fā)展觀提供了有效的途徑，為發(fā)揚黨的優(yōu)良傳統(tǒng)，民族的傳統(tǒng)美德，盡快形成積極健康的主流價值取向和社會時尚，為社會的和諧發(fā)展提供了有力保障。

當(dāng)前在中國電信大力踐行“八榮八恥”具有非?，F(xiàn)實的意義，電信員工在“八榮八恥”的實踐中，不啻在完成著個人人格的升華，同時也在展示中國電信的完美形象；在這一過程中，員工和企業(yè)同時完成自我的重塑；是中國電信轉(zhuǎn)型期員工教育的一個鮮活載體；為中國電信的轉(zhuǎn)型和健康、和諧、持續(xù)的發(fā)展提供了可靠保證。

文章目錄：

一、踐行社會主義榮辱觀在電信企業(yè)轉(zhuǎn)型期的現(xiàn)實意義

二、踐行社會主義榮辱觀與電信企業(yè)轉(zhuǎn)型的有機結(jié)合

摘要:與經(jīng)營企業(yè)無關(guān)的第三方利益相關(guān)者若是想要了解企業(yè)整體的發(fā)展?jié)摿σ约柏攧?wù)狀況來確認(rèn)是否需要對其進(jìn)行投資就必須要對企業(yè)的財務(wù)報表進(jìn)行分析，財務(wù)報表能夠作為利益相關(guān)者投資與貸款的依據(jù)。本文將以上市公司“武漢三鎮(zhèn)實業(yè)控股股份有限公司”對外披露的財務(wù)報表作為分析對象，利用報表分析的相關(guān)知識，選取武漢控股2014年、2015年、2016年的三大報表進(jìn)行較為全面的分析并對重要的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)剖析，通過分析對該企業(yè)提出建議與對策。

關(guān)鍵詞:財務(wù)報表分析;武漢控股;財務(wù)信息

在經(jīng)濟新常態(tài)背景下，為了能夠進(jìn)一步推動結(jié)構(gòu)性改革就必須要做好關(guān)于基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域PPP有關(guān)工作，國家對PPP項目的重視意味著基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)也將面臨著改革，投資者將加大對基礎(chǔ)建設(shè)行業(yè)的投入使得行業(yè)準(zhǔn)入門檻降低，同時會促進(jìn)經(jīng)濟的進(jìn)一步發(fā)展。在新政策的宏觀大背景下，基礎(chǔ)建設(shè)領(lǐng)域有著新的機遇和挑戰(zhàn)，而準(zhǔn)確的了解基礎(chǔ)建設(shè)行業(yè)的財務(wù)狀況與特征及其在資金方面所存在的問題對于各方利益相關(guān)者對基礎(chǔ)建設(shè)行業(yè)進(jìn)行投資與管理有著非常重要的意義。我國的經(jīng)濟制度在新中國剛成立之時為計劃經(jīng)濟體制，那時的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在相比于企業(yè)的盈利狀況下更加注重的是企業(yè)所制定計劃的一個完成情況，所以財務(wù)分析在當(dāng)時并不是十分重要的。伴隨著改革開放的到來，我國逐步開放了市場經(jīng)濟，越來越多的企業(yè)利益相關(guān)者需要了解企業(yè)的財務(wù)狀況、盈利情況、償債情況以及發(fā)展?fàn)顩r以便決定是否對該企業(yè)進(jìn)行投資、放貸等，這就促使了財務(wù)分析的高速發(fā)展，同時也使得會計制度不斷完善。本文將基于PPP項目對基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)的影響來對武漢三鎮(zhèn)實業(yè)控股股份有限公司財務(wù)報表進(jìn)行分析，通過對企業(yè)所屬宏觀大背景的分析，以及對財務(wù)報表里所隱含的相關(guān)信息進(jìn)行分析然后了解武漢控股發(fā)展戰(zhàn)略的實際狀況，同時關(guān)注企業(yè)在其同行業(yè)中的所處地位并找到企業(yè)在將來發(fā)展過程中可能產(chǎn)生的問題與困難。

武漢三鎮(zhèn)實業(yè)控股股份有限公司財務(wù)報表分析

通過分析得知15、16年公司總資產(chǎn)在不斷的擴大，公司流動資產(chǎn)也在增強。武漢控股資產(chǎn)的增長主要是由于流動資產(chǎn)在逐漸的增長，并且2016年流動資產(chǎn)的增長幅度較大。武漢控股的非流動性資產(chǎn)也在逐年上升，非流動資產(chǎn)的增加意味著企業(yè)的生產(chǎn)能力提高，為企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展奠定了根基。公司非流動資產(chǎn)的增加表明公司在不斷的適應(yīng)國家新政策抓住機遇擴大業(yè)務(wù)規(guī)模。武漢控股流動資產(chǎn)的增加主要是由于應(yīng)收賬款和其他應(yīng)收款的大幅度增加而導(dǎo)致的，特別是其他應(yīng)收款的增長幅度非常大，應(yīng)收賬款的增加可能是因為公司的經(jīng)營項目規(guī)模增大。武漢控股2016年應(yīng)收賬款的大幅度上升主要是由于下屬排水公司應(yīng)收市城建基金辦污水處理費用的增加，雖然武漢控股的應(yīng)收賬款在大幅度的上升，但是其貨幣資金卻在大幅度下降，可能是由于武漢控股在收賬政策方面過于寬松使得該應(yīng)該及時回收回來的應(yīng)收賬款并沒有及時的回收回來，貨幣資金的大幅度下降會導(dǎo)致公司的償還債務(wù)的能力降低可能會加大資金短缺的壓力。長期股權(quán)投資15年16年都呈現(xiàn)出上升趨勢說明公司增加了對別的企業(yè)的投資，對外進(jìn)行了資本擴張。進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)武漢控股的固定資產(chǎn)總額呈現(xiàn)出逐步上升的趨勢，我們知道固定資產(chǎn)的規(guī)?？梢泽w現(xiàn)一個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力，從分析中可知固定資產(chǎn)的增加有很大一部分是來源于在建工程的增加，總體來說該公司的生產(chǎn)經(jīng)營能力有一定的提高［1］。2016年和2015年兩年的負(fù)債和所有者權(quán)益都有所增加，增加比例基本相同。所有者權(quán)益的增加使得公司的實力增強，確保了公司實力的雄厚［3］，仔細(xì)分析得知武漢控股負(fù)債的增加主要是體現(xiàn)在流動負(fù)債的增加。通過分析武漢控股資產(chǎn)負(fù)債表中流動負(fù)債的組成狀況發(fā)現(xiàn)武漢控股的短期借款與應(yīng)付賬款比以往增加了較大的比重。武漢控股流動負(fù)債的增加可能會導(dǎo)致公司暫時無法償還短期貸款使得財務(wù)風(fēng)險進(jìn)一步增加，如果不能按時支付，公司的信用可能會產(chǎn)生不良影響。

武漢控股利潤表分析

內(nèi)容提要：

構(gòu)建社會主義和諧社會，是我們黨從全面建設(shè)小康社會，開創(chuàng)中國特色社會主義新局面，提出的一項重大戰(zhàn)略任務(wù)。中國電信作為我國國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，肩負(fù)著社會信息化的歷史使命。電信企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中如何把握內(nèi)在要求，構(gòu)建和諧企業(yè)，是當(dāng)前擺在我們面前的一項重要課題。本文從構(gòu)建和諧機制、優(yōu)化和諧環(huán)境、營造和諧氛圍、弘揚和諧風(fēng)尚四個方面對這一課題從理論和實踐的結(jié)合上進(jìn)行了系統(tǒng)研究和全面論述，對于中國電信構(gòu)建和諧企業(yè)具有積極的指導(dǎo)意義。

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一、把加快實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)作為構(gòu)建和諧企業(yè)的根本保證，努力形成面向市場、科學(xué)高效的和諧機制

1、管理思想要從以物為中心管理向以人為中心管理轉(zhuǎn)變。

2、管理模式要從生產(chǎn)型管理向經(jīng)營性管理轉(zhuǎn)變。

摘要：隨著全球一體化發(fā)展的不斷深入，加強了各國之間經(jīng)濟、文化等多方面的聯(lián)系，為各領(lǐng)域各行業(yè)提供了新的發(fā)展機遇，同時也加劇了經(jīng)濟市場的競爭力，這就對企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提出了新的要求。在經(jīng)濟新常態(tài)背景下，營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為推動企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，所以企業(yè)應(yīng)該加大對營銷戰(zhàn)略的創(chuàng)新及應(yīng)用力度，以提升企業(yè)在市場中的競爭力，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展提供有力的動力支持。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟新常態(tài)；企業(yè)市場；營銷戰(zhàn)略；轉(zhuǎn)型發(fā)展

近年來，隨著我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，對各企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展存在著重要的積極作用，推動了企業(yè)的轉(zhuǎn)型、革新發(fā)展進(jìn)程。在經(jīng)濟新常態(tài)背景下，企業(yè)必須要加強對市場營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重視度，并注重對營銷理念的及時革新，這不僅有利于提高企業(yè)的市場競爭力，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展也存在著重要的意義。

一、經(jīng)濟新常態(tài)背景下企業(yè)市場營銷的發(fā)展趨勢

隨著經(jīng)濟市場的快速發(fā)展，使得市場的競爭力也在不斷提高，在為各領(lǐng)域各行業(yè)提供新的發(fā)展機遇的同時，也為其帶來了新的挑戰(zhàn)。在經(jīng)濟新常態(tài)背景下，由于企業(yè)市場營銷的外部環(huán)境產(chǎn)生了明顯的變化，市場經(jīng)濟結(jié)構(gòu)越加復(fù)雜，使得企業(yè)在發(fā)展的過程中所面臨的壓力也在不斷增加。但是，現(xiàn)階段很多企業(yè)在市場營銷中存在著一定的問題，主要體現(xiàn)在營銷管理水平不高、營銷理念滯后以及營銷戰(zhàn)略管理人員素質(zhì)不足等問題。因此，在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中，在注重歸納及分析市場信息的同時，還需要重視提升企業(yè)市場營銷的管理水平和營銷管理人員的專業(yè)素養(yǎng)，以實現(xiàn)對市場需求的精準(zhǔn)定位，從而進(jìn)一步提高企業(yè)在市場中所占有的比例。近年來，我國電子商務(wù)領(lǐng)域得到了快速的發(fā)展，對新型營銷模式的革新存在著重要的意義，推動了企業(yè)對市場營銷模式的創(chuàng)新應(yīng)用，有效地縮短了企業(yè)與生產(chǎn)者之間的距離，為企業(yè)的市場營銷決策的制定奠定堅實的基礎(chǔ)。在企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略決策過程中，對大數(shù)據(jù)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等技術(shù)的運用能夠滿足不同消費者的不同消費需求，增強了企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略的可靠性、科學(xué)性以及針對性，在為企業(yè)營銷戰(zhàn)略的良好轉(zhuǎn)型提供機遇的同時，還擴展了營銷策略的施用范圍，增加了企業(yè)營銷戰(zhàn)略的發(fā)展空間。由此可見，經(jīng)濟新常態(tài)背景下的企業(yè)營銷呈現(xiàn)多元化、高效能、創(chuàng)新型的發(fā)展趨勢，企業(yè)在市場營銷過程中運用新技術(shù)、新理念及新管理模式已經(jīng)成為企業(yè)營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要途徑，其不僅有利于企業(yè)市場營銷水平的進(jìn)一步提高，還能夠?qū)⑹袌鰻I銷的價值及作用充分地發(fā)揮出來，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、經(jīng)濟新常態(tài)背景下企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實施策略

【摘要】從現(xiàn)有的形式上來看，我國有很多大型的煤炭企業(yè)已經(jīng)開始推進(jìn)供給側(cè)改革的發(fā)展，在開展供給側(cè)改革的同時我國煤炭企業(yè)也面臨著一些問題，如何解決這些問題是人們所關(guān)注的主要內(nèi)容，只有提出具有針對性的策略，才能夠為煤炭企業(yè)的快速發(fā)展給予更有力的保障。本文將會針對供給側(cè)改革的實施背景及重大意義進(jìn)行簡單的分析，并對供給側(cè)改革企業(yè)面臨的問題以及轉(zhuǎn)型的策略等內(nèi)容進(jìn)行具體的闡述。

【關(guān)鍵詞】供給側(cè)改革;煤炭企業(yè);升級戰(zhàn)略;企業(yè)轉(zhuǎn)型重視

煤炭企業(yè)的發(fā)展和建設(shè)，始終都是我國經(jīng)濟發(fā)展的目標(biāo)，在2016年的時候，我國有關(guān)部門就已經(jīng)開始實施第十三個“五年計劃”，其最終的目標(biāo)就是要在小康社會的進(jìn)程發(fā)展中，充分的彰顯出煤炭企業(yè)的優(yōu)勢，將經(jīng)濟發(fā)展的實際與煤炭企業(yè)緊密的結(jié)合到一起，注重供給側(cè)改革的良好發(fā)展機會，只有充分的認(rèn)識到這些問題，將煤炭企業(yè)的發(fā)展與經(jīng)濟的建設(shè)緊密的結(jié)合到一起，這樣才會更好的凸顯出供給側(cè)背景下企業(yè)自身的價值和魅力。

1、供給側(cè)改革的實施背景及重大意義

從目前的情況上來看，我國經(jīng)濟在發(fā)展的過程中受到了一些外在因素的影響，其中很大一部分就是結(jié)構(gòu)問題，也正是因為這種結(jié)構(gòu)問題，才引發(fā)了一些不平衡問題。要想更好的提升煤炭企業(yè)的未來發(fā)展，就應(yīng)該站在一個正確的角度去分析和看待問題，憑借改革促進(jìn)企業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，一定要注重經(jīng)濟文化的發(fā)展和建設(shè)，保持經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)的健康化發(fā)展，為實現(xiàn)煤炭行業(yè)轉(zhuǎn)型升級將會具有十分重要的意義。

2、供給側(cè)改革企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型面臨的問題

摘要：受國家宏觀調(diào)控政策的影響以及房地產(chǎn)業(yè)自身內(nèi)在的特征，目前我國房地產(chǎn)企業(yè)面臨著行業(yè)性的大調(diào)整，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型勢在必行，因此企業(yè)必須設(shè)法增強資金實力，提高專業(yè)能力及核心競爭能力。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；資源整合型企業(yè)

從今年三月五日國務(wù)院總理在十屆全國人大五次會議上作的政府工作報告中可以看出，政府今年將繼續(xù)加強對房地產(chǎn)業(yè)的調(diào)控。全國商品住房價格漲幅雖然總體趨緩，但部分大城市房屋價格上漲仍然過快。穩(wěn)定房價、完善住房保障體系將成為今后的工作重點，其中土地增值稅的清算是房地產(chǎn)調(diào)控的重要手段。

從2月1日起在新項目中執(zhí)行土地增值清算，根據(jù)有關(guān)方面透露，雖然各大上市公司在公告中明確表示影響不大，但對地產(chǎn)商的利潤沖擊至少在10%以上，清算土地增值稅等一系列調(diào)控政策體現(xiàn)了今年調(diào)控的新思路。

首先土地增值稅清算起到了利益再分配的作用；其次在構(gòu)建和諧社會的同時縮減貧富差距。面對政策從調(diào)整市場轉(zhuǎn)向調(diào)整開發(fā)企業(yè)的利潤，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對呢？筆者認(rèn)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是一種積極的應(yīng)對方法。

一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特征

摘要：伴隨著國改企戰(zhàn)略的不斷落實以及國家混合所有制改革的不斷深化，國有企業(yè)與社會資本之間的合作交流也越發(fā)頻繁，通過并購重組方式可以幫助企業(yè)實現(xiàn)以最小資金獲取大量社會資本目標(biāo)，幫助企業(yè)快速形成規(guī)模優(yōu)勢，優(yōu)化企業(yè)資源配置結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)資源使用效率。并購重組之后，財務(wù)整合是企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)之一，財務(wù)整合效率直接與并購重組項目成敗相掛鉤，是企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)和前提。本文就對企業(yè)并購重組后實施財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要性進(jìn)行簡述，從企業(yè)并購重組后開展財務(wù)整合工作中存在的問題為著手點，針對性的提出相關(guān)策略，以期對企業(yè)并購重組活動后加快財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及推動并購重組活動成功有所借鑒。

關(guān)鍵詞：并購重組；財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；轉(zhuǎn)型風(fēng)險

部分企業(yè)外延式發(fā)展的重要途徑，成功的并購重組活動，能夠擴大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，提升企業(yè)整體實力。企業(yè)在開展財務(wù)整合過程中要以被并購企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營模式與業(yè)務(wù)特點，制定可行性的財務(wù)整合措施，為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)化和轉(zhuǎn)型夯實基礎(chǔ)。本文將通過三部分內(nèi)容展開分析論證，僅供參考。

一、并購重組后企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重要性簡述

（一）優(yōu)化資源配置結(jié)構(gòu)。并購重組后，企業(yè)在推進(jìn)財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，需要不斷優(yōu)化企業(yè)資源配置結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)在實現(xiàn)內(nèi)部資源和資金的合理配置目標(biāo)中需要制定統(tǒng)一的財務(wù)指標(biāo)，以推動企業(yè)并購重組后整體管理水平的不斷提升，為企業(yè)實現(xiàn)資源配置結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)夯實基礎(chǔ)[1]。（二）提升控制水平。并購企業(yè)強化對被并購企業(yè)控制的有效途徑是開展財務(wù)整合工作，強化控制有很多種方式可供選擇，其中人事安排形式相比較而言具有一定的局限性，容易引發(fā)因人為因素而制約著并購活動開展。因此并購企業(yè)加強財務(wù)整合，深入掌握被并購企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營信息，才能夠強化對被并購企業(yè)的控制效率。

二、并購重組后企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型風(fēng)險

摘要：結(jié)合實際，對企業(yè)戰(zhàn)略型的人力資源管理進(jìn)行分析，首先詳細(xì)闡述轉(zhuǎn)型企業(yè)人力資源管理的當(dāng)前概況，其次，在分析轉(zhuǎn)型問題現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出了轉(zhuǎn)型企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的舉措，希望分析后可以給相關(guān)工作人員提供一些參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；人力資源；管理

隨著市場化經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，當(dāng)今的市場競爭也日益激烈，進(jìn)而使得企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就成為了當(dāng)下最為必要的一個舉措，然而需要注意的是，對其的改革和轉(zhuǎn)變則是一項極其繁瑣的操作。在企業(yè)戰(zhàn)略性改革過程中，最引人注目的當(dāng)屬人力資源的部署和調(diào)控，而其也是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展極其重要的一個方面。由此可見，如果一個企業(yè)要想在經(jīng)濟全數(shù)化的環(huán)境中處于穩(wěn)健高速的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，那么就務(wù)必要調(diào)控和轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源上的具體配置，并使其達(dá)到一個切實高效科學(xué)的程度，從而適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)的長效推進(jìn)。

1轉(zhuǎn)型企業(yè)人力資源管理的當(dāng)前概況

轉(zhuǎn)型企業(yè)的人力資源管理當(dāng)前主要呈現(xiàn)在以下幾個方面：1.1欠缺戰(zhàn)略性的工作指導(dǎo)思想。如今的人力資源管理人員，大多數(shù)是以微觀的一種方式來確保相關(guān)工作的細(xì)密化和精細(xì)化，并配備詳實嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟僮饕?guī)范和步驟，然而對于更高層級的戰(zhàn)略部署卻總是欠缺相應(yīng)的指導(dǎo)思想，因而使得其具體的部署和設(shè)定嚴(yán)重脫離了公司整體思想的謀劃，而這樣相關(guān)的具體業(yè)務(wù)推進(jìn)就沒有了推動力。1.2公司業(yè)務(wù)具體狀況理解不透徹。一般來說，人力資源管理人員在從事人力資源工作之前很少涉及其他業(yè)務(wù)操作，另外其對公司主要統(tǒng)攝的業(yè)務(wù)知之甚少或沒有透徹的了解。而這樣的話就不能對市場競爭態(tài)勢做出敏銳的判斷，進(jìn)而具體的人力資源管理也會出現(xiàn)偏差。1.3沒有切實有效的方法和工具。如今人力資源的掌控，多采用精細(xì)化和體系化的部署方式。例如怎樣使崗位職責(zé)更為明確以及采用什么樣的方式來達(dá)到薪酬待遇的公開透明等等，而鮮有人把關(guān)注點由企業(yè)的戰(zhàn)略定位以及思維定式和業(yè)務(wù)方式等向人力資源戰(zhàn)略這一方面轉(zhuǎn)移，另外企業(yè)通常也未介入人力資源等方面的培訓(xùn)和深入探究，以上因素也正是人力資源部署與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型標(biāo)準(zhǔn)不相協(xié)調(diào)的其中一個重要的原因。

2轉(zhuǎn)型企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的舉措