技術(shù)革命和經(jīng)濟的全球化使企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了迅速的變化，為了既實現(xiàn)全球化的范圍經(jīng)濟又能夠在全球范圍內(nèi)具有創(chuàng)新性和柔性，越來越多的企業(yè)與合作伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。然而，戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的比率似乎很高。有人曾經(jīng)對49個國際戰(zhàn)略聯(lián)盟進行了研究，結(jié)果表明，三分之二的戰(zhàn)略聯(lián)盟在聯(lián)盟形成的兩年之內(nèi)就遇到了嚴(yán)重的管理和財務(wù)困難。其中，將近33%的戰(zhàn)略聯(lián)盟被聯(lián)盟雙方認(rèn)為是失敗的。導(dǎo)致戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的一個重要原因是聯(lián)盟內(nèi)部的人力資源不能實現(xiàn)有效的整合。因此，探求人力資源的有效整合途徑就成為戰(zhàn)略聯(lián)盟管理實踐的重要問題。

戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理的基本特征

戰(zhàn)略聯(lián)盟的人力資源管理不僅具有一般企業(yè)人力資源管理的基本特點，而且由于聯(lián)盟形成的復(fù)雜性，它還擁有自己的獨特方面：

聯(lián)盟雙方具有平等的地位

戰(zhàn)略聯(lián)盟是以平等互利的原則形成的經(jīng)營聯(lián)合體，聯(lián)盟組織中的各方都是平等的。首先是實力的平等，每一合作方都必須持有重要的王牌，無論是在技術(shù)、市場準(zhǔn)入、人員或其他領(lǐng)域。任何一個合作者都不會要一個軟弱的合作伙伴。其次是權(quán)力的平等，權(quán)力的平等不僅僅是股權(quán)結(jié)構(gòu)比例大小的問題，也是一個思想觀念問題。合作的一方不能凌駕于另一方之上，聯(lián)盟中勢力較強的一方在制定管理決策時要考慮另一方的要求。第三是利益分配的平等，在聯(lián)盟中，各方必須獲得與其付出相應(yīng)的收益。不能一方所得豐厚，而另一方所得微薄，這樣的聯(lián)盟是無法維持下去的。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的雇員來源多樣性

產(chǎn)業(yè)集群與戰(zhàn)略聯(lián)盟

（一）集群對地區(qū)競爭優(yōu)勢的影響

邁克爾•波特于1990年在《國家競爭優(yōu)勢》中首次提出了產(chǎn)業(yè)集群（IndustrialCluster）一詞，之后又在1998年發(fā)表的《集群與新競爭經(jīng)濟學(xué)》中提出了新競爭經(jīng)濟學(xué)的產(chǎn)業(yè)集群理論，把產(chǎn)業(yè)集群理論推向新的高峰，他認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)集群往往從三個方面增強區(qū)域的競爭優(yōu)勢：

提高該區(qū)域成員企業(yè)的生產(chǎn)率，具體表現(xiàn)為：集群提高了企業(yè)專業(yè)化程度；空間的臨近性、技術(shù)聯(lián)系和人際關(guān)系使技術(shù)和專業(yè)化知識在集群更好地傳播和積累；集群可以促進產(chǎn)品互補和聯(lián)合營銷；同時集群會給面臨相同環(huán)境的競爭者帶來強大的激勵效應(yīng)。

指明創(chuàng)新方向和提高創(chuàng)新速度，增強了創(chuàng)新能力。產(chǎn)業(yè)集群能夠提高集群內(nèi)企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新能力,并使之成為創(chuàng)新中心。同時近距離的觀察模仿，使新技術(shù)、新產(chǎn)品和新的管理方式得到迅速擴散，增強了企業(yè)快速反應(yīng)的能力和靈活性。集群有利于判定創(chuàng)新需求，降低參與者在獲取信息上的花費，更能靈活地將創(chuàng)新機會轉(zhuǎn)化為運營和戰(zhàn)略優(yōu)勢，從而帶來未來生產(chǎn)率的增長。

促進新企業(yè)的建立。集群提供了更豐富的資產(chǎn)、技術(shù)、投入和員工配置，從而能夠降低新企業(yè)進入的門檻，擴大和加強集群本身。

摘要：物流聯(lián)盟是在第三方物流發(fā)展基礎(chǔ)上興起的物流組織又一創(chuàng)新。物流聯(lián)盟的出現(xiàn)是物流服務(wù)一體化和物流企業(yè)協(xié)同化發(fā)展的需要。物流聯(lián)盟具有提高企業(yè)經(jīng)濟效益、縮短企業(yè)管理戰(zhàn)線、轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險等特點。物流聯(lián)盟的選擇對于第三方物流是非常重要的，必須加強物流戰(zhàn)略聯(lián)盟運營的管理，以促進物流業(yè)的進一步發(fā)展。

一、前言

近幾年現(xiàn)代物流業(yè)已呈現(xiàn)百家爭鳴、百花齊放發(fā)展態(tài)勢，各類物流企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)。據(jù)不完全統(tǒng)計，具有物流服務(wù)性質(zhì)的企業(yè)，包括小型貨代和專線公司，全國不下300萬家。但絕大多數(shù)物流企業(yè)普遍存在規(guī)模不足與戰(zhàn)略資源短缺等弊端。中國加入WTO后，呼喚企業(yè)改變原有的孤立經(jīng)營的傳統(tǒng)模式，物流企業(yè)之間從對立競爭向協(xié)作競爭轉(zhuǎn)換的迫切性越來越明顯，組建物流戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為物流企業(yè)進一步發(fā)展的重要策略。

二、物流戰(zhàn)略聯(lián)盟及其特點

(一)物流戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)是物流服務(wù)一體化和物流企業(yè)協(xié)同化發(fā)展的需要

1.物流服務(wù)一體化隨著市場競爭日益激烈，市場需求日益多元化的變化趨勢，現(xiàn)代第三方物流企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵，是要能為客戶提供全程物流業(yè)務(wù)服務(wù)，即所謂“一站式”、“一體化”的綜合物流服務(wù)。而出于物流企業(yè)整合資源、利于管理和控制等目的，也逐步由以前的分散物流服務(wù)向只面對少數(shù)的物流企業(yè)方向發(fā)展。所以第三方物流企業(yè)的核心服務(wù)內(nèi)容也逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻艄?yīng)鏈的管理與不斷優(yōu)化。綜合物流業(yè)務(wù)的開展，實現(xiàn)多式聯(lián)運、倉儲、運輸、信息服務(wù)、供應(yīng)鏈設(shè)計等各種物流功能的一體化，是第三方物流最終發(fā)展方向。物流企業(yè)的“混業(yè)”經(jīng)營—船運公司上岸、貨代公司下海、互為或在全球范圍內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)擴張，加速了物流服務(wù)或供應(yīng)鏈管理市場的一體化整合。

一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念

所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的或?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過一定方式組成的優(yōu)勢互補、風(fēng)險共擔(dān)、要素雙向或多向流動的松散型網(wǎng)絡(luò)組織，戰(zhàn)略聯(lián)盟是自發(fā)的，聯(lián)盟各方保持著原有企業(yè)的經(jīng)營獨立性，具有邊界模糊、運作高效、機動靈活等特點。戰(zhàn)略聯(lián)盟改變了傳統(tǒng)的以競爭對手消失為目標(biāo)的對抗競爭，聯(lián)盟中競爭與合作并行不悖，為競爭而合作，靠合作來競爭，以尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢。國際國內(nèi)戰(zhàn)略聯(lián)盟都得到迅猛發(fā)展，這并不是偶然的，而是有著其客觀必然性的。隨著社會和經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)之間競爭越來越激烈，在這激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)要想在市場上立于不敗之地，必須善于利用各方面的力量，以提高自身競爭能力，企業(yè)通過與自己有共同利益的其它企業(yè)或單位建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，彼此可以通過合作發(fā)揮優(yōu)勢。

二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征

戰(zhàn)略聯(lián)盟把目標(biāo)聚集于新產(chǎn)品、新市場和新行業(yè)，通過對成員企業(yè)技術(shù)、管理、資金、信息、市場等資源的重新組合，形成新的、更強大的協(xié)同優(yōu)勢，共同做大市場“蛋糕”，為客戶和股東創(chuàng)造最高的價值。戰(zhàn)略聯(lián)盟也不同于企業(yè)間的購并行為。購并意味著投入大量資金，全盤接納對方企業(yè)的各類資產(chǎn)，操作復(fù)雜，風(fēng)險很大；而戰(zhàn)略聯(lián)盟并不強調(diào)伙伴之間的全面相容性，它所重視的是相互之間某些經(jīng)營資源的共同運用，對相容性的要求是部分的、有選擇的。根據(jù)不同的選擇，可以組成各種不同類型的合作聯(lián)盟，具有靈活、快速、經(jīng)濟等優(yōu)勢，因而受到諸多企業(yè)的青睞。

三、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因

1.戰(zhàn)略聯(lián)盟可使企業(yè)獲取互補資源，增強企業(yè)的核心競爭力

戰(zhàn)略聯(lián)盟，主要指兩個或兩個以上有著對等經(jīng)營實力的企業(yè)，為達(dá)到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種契約而結(jié)成的優(yōu)勢相長、風(fēng)險共擔(dān)、要素雙向或多向流動的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。[1]企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟對于企業(yè)節(jié)省研究開發(fā)費用、降低風(fēng)險、拓展區(qū)域市場，增強企寫論文業(yè)市場競爭力具有重要意義。

作為一種社會組織形態(tài)，大學(xué)若借鑒企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織運作模式，將有利于整個高等教育的資源配置及優(yōu)化，提高高等教育機構(gòu)整體的辦學(xué)效益。對應(yīng)于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，大學(xué)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指大學(xué)之間通過資源共享和項目合作，為實現(xiàn)大學(xué)學(xué)術(shù)水平的提高、降低大學(xué)的管理成本，共同解決大學(xué)發(fā)展中的重大問題等戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過各種契約而建立起來的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。

一、建立大學(xué)戰(zhàn)略聯(lián)盟是高等教育改革與發(fā)展的現(xiàn)實需要

1.高校擴招帶來的問題

我國自1999年開始實行高等教育擴招政策，高等教育的毛入學(xué)率已達(dá)到20%，開始步入高等教育大眾化發(fā)展階段。但是，高等教育規(guī)模的大幅度擴張與高等教育資源有限性之間的矛盾又在某種程度上阻礙了寫論文高等教育大眾化的進程。以高等學(xué)校人力資源為例，辦學(xué)規(guī)模的急劇擴大導(dǎo)致師資短缺，從而在一定程度上降低了教師準(zhǔn)入的“門檻”，導(dǎo)致教師隊伍的質(zhì)量與水平參差不齊；同時，隨著兼職教師的增加，教師隊伍發(fā)生了結(jié)構(gòu)性的變化，專職教師所占的比例下降，導(dǎo)致教育質(zhì)量的整體滑坡。

在實踐中，推動我國高等教育大眾化的主要途徑是增設(shè)高職高專院校、重點高校興辦二級學(xué)院、大力發(fā)展獨立學(xué)院，但這些做法又帶來很多新的矛盾和問題。如許多高職高專院校辦學(xué)定位不明確，辦學(xué)特色缺乏，專業(yè)重復(fù)設(shè)置，結(jié)果造成辦學(xué)資源的嚴(yán)重不足。

內(nèi)容摘要：在戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理實踐中，人力資源管理占有十分重要的地位。本文考察了戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理的基本特征，并在現(xiàn)有文獻的基礎(chǔ)上提出了一個聯(lián)盟人力資源的整合模型。模型包括共同愿景、人才配置整合、觀念整合、利益整合四個變量。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源整合模式

技術(shù)革命和經(jīng)濟的全球化使企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了迅速的變化，為了既實現(xiàn)全球化的范圍經(jīng)濟又能夠在全球范圍內(nèi)具有創(chuàng)新性和柔性，越來越多的企業(yè)與合作伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。然而，戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的比率似乎很高。有人曾經(jīng)對49個國際戰(zhàn)略聯(lián)盟進行了研究，結(jié)果表明，三分之二的戰(zhàn)略聯(lián)盟在聯(lián)盟形成的兩年之內(nèi)就遇到了嚴(yán)重的管理和財務(wù)困難。其中，將近33%的戰(zhàn)略聯(lián)盟被聯(lián)盟雙方認(rèn)為是失敗的。導(dǎo)致戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的一個重要原因是聯(lián)盟內(nèi)部的人力資源不能實現(xiàn)有效的整合。因此，探求人力資源的有效整合途徑就成為戰(zhàn)略聯(lián)盟管理實踐的重要問題。

戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理的基本特征

戰(zhàn)略聯(lián)盟的人力資源管理不僅具有一般企業(yè)人力資源管理的基本特點，而且由于聯(lián)盟形成的復(fù)雜性，它還擁有自己的獨特方面：

聯(lián)盟雙方具有平等的地位

【摘要】本世紀(jì)初，我國大型煤炭企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟迅速發(fā)展，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為大型煤炭企業(yè)規(guī)模擴張和市場營銷的主要模式，是大型煤炭企業(yè)一個重要的戰(zhàn)略問題。本文從大型煤炭企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部資源狀態(tài)入手，分析了企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的外部動因和內(nèi)部動因，以使企業(yè)能更好地明確建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機及目標(biāo)，為聯(lián)盟成功打下基礎(chǔ)。研究發(fā)現(xiàn)，政治與政策因素、經(jīng)濟因素、社會因素和技術(shù)因素是企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的外部動因，而彌補戰(zhàn)略缺口、追求規(guī)模經(jīng)濟、降低經(jīng)營風(fēng)險、獲得共生經(jīng)濟效應(yīng)和知識經(jīng)濟效應(yīng)是其內(nèi)部動因。

【關(guān)鍵詞】大型煤炭企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟外部動因內(nèi)部動因

我國是一個以煤炭為主要能源的國家，煤炭消費在一次性能源消費結(jié)構(gòu)中長期穩(wěn)定在67%左右，煤炭行業(yè)是國民經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)。在我國宏觀經(jīng)濟形勢發(fā)展、煤炭產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整的背景下，大型煤炭企業(yè)對其行業(yè)環(huán)境各要素（煤炭用戶、運輸企業(yè)、政府、市場運行規(guī)則及市場發(fā)育程度）進行了重新認(rèn)識與反省，建立了與下游企業(yè)（如鋼鐵、電力等企業(yè)）、協(xié)作關(guān)系企業(yè)（如鐵運、航運及港口等企業(yè)）以及地方政府等的戰(zhàn)略協(xié)作與戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟成為大型煤炭企業(yè)規(guī)模擴張和市場營銷的主要模式，是大型煤炭企業(yè)面臨的一個重要戰(zhàn)略問題。那么，是什么原因促使大型煤炭企業(yè)紛紛建立戰(zhàn)略聯(lián)盟？企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)外部動因有哪些？本文將從大型煤炭企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部因素兩個方面入手對企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因進行分析，以使企業(yè)能更好地明確建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機及目標(biāo)，為聯(lián)盟成功打下基礎(chǔ)。

一、大型煤炭企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的外部成因

1、政治與政策因素

影響大型煤炭企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的政治和政策因素主要包括國家的整體形勢和有關(guān)煤炭行業(yè)的法律、法規(guī)、產(chǎn)業(yè)政策及長遠(yuǎn)規(guī)劃等。

摘要：沙棘不僅是改善生態(tài)環(huán)境的優(yōu)選樹種，而且由于其富含豐富的營養(yǎng)物質(zhì)和生物活性物質(zhì)，已被廣泛應(yīng)用于食品、保健等多個領(lǐng)域。山西作為沙棘資源大省，為了有效促進沙棘產(chǎn)業(yè)發(fā)展，構(gòu)建了山西省沙棘產(chǎn)業(yè)技術(shù)聯(lián)盟。文章主要從山西省沙棘資源現(xiàn)狀、聯(lián)盟構(gòu)建目標(biāo)和意義、聯(lián)盟成員情況以及山西省沙棘產(chǎn)業(yè)前景展望等方面進行了說明和介紹。

關(guān)鍵詞：沙棘；產(chǎn)業(yè)技術(shù)；戰(zhàn)略聯(lián)盟

沙棘由于根系發(fā)達(dá)，萌蘗力強，根部根瘤菌能夠固氮肥土，因此被廣泛作為水土保持林、水源涵養(yǎng)林、防風(fēng)固沙林的優(yōu)選樹種（陳秀蘭，2018）。國內(nèi)主要分布于華北、西北、西南地區(qū)。沙棘還是一種藥食同源的植物，其根、莖、葉、花、果富含多種生物活性物質(zhì)和營養(yǎng)物質(zhì)，在食品、醫(yī)藥、輕工、航天、農(nóng)牧漁等行業(yè)和領(lǐng)域都得到應(yīng)用（王峰等，2018）。沙棘獨特的醫(yī)藥保健功能以及強大的改善生態(tài)環(huán)境的作用，引起全世界的普遍關(guān)注，吸引眾多的專家學(xué)者以及資本、企業(yè)共同合作開發(fā)沙棘資源。

1山西沙棘資源及產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀

1.1山西沙棘資源現(xiàn)狀

山西是中國沙棘資源的大省，內(nèi)蒙古、甘肅、青海緊隨其后，山西占全國沙棘資源總面積的35%，達(dá)40多萬hm2，其中天然林26.67萬hm2，人工林13.33萬hm2，78個縣有沙棘分布，56個縣面積達(dá)6666.67hm2以上，其中面積在1.33萬hm2以上的10個縣。沙棘資源主要分布范圍在北緯34°（平陸縣）~北緯40°（天鎮(zhèn)縣），主要生長于海拔800m~3600m的山坡、丘陵、溝谷、荒地、疏林中（侯霄等，2014）。總體而言，沙棘在山西的分布特點是范圍廣，類型多，主產(chǎn)區(qū)相對集中。雖然山西省沙棘資源分布面積較大，但也存在諸多不足，沙棘果枝刺多，不便經(jīng)營管理；果實個體太小，單位面積產(chǎn)量低，經(jīng)濟效益受限；隔年結(jié)果現(xiàn)象嚴(yán)重，產(chǎn)量大小年明顯；果柄短，果肉薄，難于采摘。這些都是山西沙棘資源有待改進的資源現(xiàn)狀（席昱梅，2018）。

就學(xué)網(wǎng)聲明：本論文采集自某高校本科畢業(yè)論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關(guān)圖表已被過濾。【摘要】戰(zhàn)略聯(lián)盟是有效提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略新思維，然而因為多種原因，戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗率卻相當(dāng)高。文章從剖析戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗背后存在的一些障礙性問題入手，對尋求解決辦法進行系統(tǒng)性思考，通過清晰認(rèn)識戰(zhàn)略聯(lián)盟基礎(chǔ)性問題，合理完善戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建全過程，有效實現(xiàn)六個層面的整合，以此明確基本原則和思路，在此基礎(chǔ)上發(fā)展出一些相應(yīng)的具體策略，以找到克服障礙的有效途徑和方法?！娟P(guān)鍵詞】戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展障礙解決方法1【Title】ObstaclesOfStrategicalAllianceAndSystematicSolutions【Abstract】Strategicalallianceisanewstrategicalthinkingthatcaneffectivelyenhancecorporatecompetitiveadvantages.However,duetoveryingreasons,thefailurerateofstrategicalallianceisveryhigh.Thispapertriestoseeksolutionsthroughsystematicthinkingbyfirstanalyzingobstaclesbehindstrategicalalliancefailures.Thenbyrealizingthefundamentalproblemsofstrategicalalliance,improvingthewholeprocessofitsformation,andintegratingthesixaspects,itidentifiesthefundamentalprincipals.Onthefoundationoftheseanalyses,thispaperdevelopssomespecificstrategiestofindeffectivesolutionstoovercometheseobstacles.【Keywords】strategicalalliances;obstacles;solutions【文獻綜述】一、論文研究目的及意義當(dāng)今企業(yè)之間競爭日益激烈，但企業(yè)在相互競爭的同時也存在一定的依賴關(guān)系，基于這種關(guān)系而建立起來的戰(zhàn)略聯(lián)盟體現(xiàn)了既競爭又合作，以合作促發(fā)展的思想，它對于提高企業(yè)競爭優(yōu)勢有著深遠(yuǎn)的意義[1]。然而戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建具有極大的風(fēng)險性，諸多障礙性問題的存在，使其失敗率相當(dāng)之高，如何有效解決這些障礙性問題，成功構(gòu)建并維持戰(zhàn)略聯(lián)盟，成為關(guān)乎企業(yè)未來發(fā)展的大事。眾所周知，任何問題都可以看成是一個由相互聯(lián)系的因素所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，事物的發(fā)展都處在一個各因素相互作用的系統(tǒng)之中[2]，因此對解決障礙性問題辦法的思考絕不能局限于對幾種簡單策略的尋求，而必須以系統(tǒng)的思維方法，從整體上對影響戰(zhàn)略聯(lián)盟正常運作的諸多因素進行把握，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟障礙性問題的有效解決，這也就是該論文研究的目的及意義所在，即以系統(tǒng)性思維模式尋求解決戰(zhàn)略聯(lián)盟障礙性問題的方法，促使戰(zhàn)略聯(lián)盟成功運作，發(fā)揮其對提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的重大作用。二、理論研究動態(tài)對企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究基本屬于戰(zhàn)略管理范圍。其概念由美國DEC公司前總裁簡?霍普蘭德（J.Hopland）和管理學(xué)家羅杰?奈格兒（R.Nigel）最早提出。至今，并沒有一個關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟的明確意義。事實上，這是一個動態(tài)發(fā)展的概念，其內(nèi)容和形式都處于不斷變化過程之中。目前，在英文文獻中，主要使用的概念有：StrategicAlliance,Strategiclinkage,Strategicpartnering等等[3]。綜合大多數(shù)學(xué)者的研究意見，可以對戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本概念形成一個比較統(tǒng)一的認(rèn)識，一般把其界定為：戰(zhàn)略聯(lián)盟是由兩個或者兩個以上有著對等實力或者互補資源的企業(yè)之間，出于對整個市場的預(yù)期和企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)的考慮，為達(dá)到共同擁有市場，合作研究與開發(fā)，共享資源和增強競爭力等目的，通過各種協(xié)議而結(jié)成的優(yōu)勢相長，風(fēng)險共擔(dān)的松散型合作競爭組織[4]。戰(zhàn)略聯(lián)盟的演進經(jīng)歷了傳統(tǒng)戰(zhàn)略聯(lián)盟、現(xiàn)代戰(zhàn)略聯(lián)盟、新興戰(zhàn)略聯(lián)盟三個發(fā)展形態(tài)。最早的戰(zhàn)略聯(lián)盟可以追溯到十九世紀(jì)末，工業(yè)化初期的卡特爾形式，至今有百余年歷史。早期的聯(lián)盟主要是指價格聯(lián)盟，因為工業(yè)化初期，產(chǎn)品差異不明顯，產(chǎn)品競爭在市場上主要表現(xiàn)為產(chǎn)品價格之間的競爭。但這種聯(lián)盟，被認(rèn)為是共謀獲取壟斷的手段，違背了市場競爭的公平原則，一般國家均有立法予以限制。二戰(zhàn)后，隨著競爭的日益加劇和科學(xué)技術(shù)的進步，市場發(fā)生了重要的變化，逐漸由賣方市場過渡到買方市場，商品極大豐富，企業(yè)開始以市場需求為導(dǎo)向，滿足消費者個性化需求與欲望，在這種情況下，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜多變，風(fēng)險無處不在，在這種背景下，企業(yè)以自身的資源往往無法達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇合作聯(lián)盟成為必然，此時的戰(zhàn)略聯(lián)盟基本上是以產(chǎn)品為中心，包括合作研究與開發(fā)聯(lián)盟，聯(lián)合生產(chǎn)聯(lián)盟，市場開拓與發(fā)展聯(lián)盟三種。而此后出現(xiàn)的新興的企業(yè)戰(zhàn)略則是指知識經(jīng)濟到來的知識聯(lián)盟以及相似的聯(lián)盟形式。在知識經(jīng)濟社會中，知識取代了資本成為最重要且最稀缺的要素，企業(yè)通過聯(lián)盟，可以使知識的交流在一種半內(nèi)部化的狀態(tài)下完成，解決企業(yè)無法高效獲得自身稀缺知識資源的狀態(tài)，并與其他組織合作也可以創(chuàng)造出新的能力。目前知識聯(lián)盟主要有虛擬企業(yè)聯(lián)盟、動態(tài)聯(lián)盟等形式[5]。進入二十世紀(jì)后半葉，隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展，其具體形式也越來越多，一些學(xué)者開始對其設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，進行合理界定。Yashino和Rangan(1995)給出了戰(zhàn)略聯(lián)盟三個必要和充分的特征條件[3]：（1）兩個或多個企業(yè)聯(lián)合致力于一系列目標(biāo)，并在聯(lián)盟后保持獨立性；（2）合作企業(yè)分享聯(lián)盟的收益并控制特定業(yè)務(wù)的績效，這可能是聯(lián)盟難以管理的一個最為顯著的特征；（3）合作企業(yè)在一個或多個關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域如技術(shù)、產(chǎn)品等方面持續(xù)作出貢獻。按照這一標(biāo)準(zhǔn)，兼并、接管、收購、跨國公司的海外分部這些形式都不算是聯(lián)盟。我們認(rèn)為，這一限制對戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究是有意義的，可以澄清在聯(lián)盟概念上的含混不清的問題。戰(zhàn)略聯(lián)盟將主要包括兩個方面：市場的契約安排方面主要包括聯(lián)合研究與開發(fā)、聯(lián)合產(chǎn)品研制、長期供貨合約、合作生產(chǎn)、聯(lián)合營銷、共享分銷渠道和服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)檢驗；另一方面是產(chǎn)權(quán)安排，這又可以分成兩部分，一部分是不形成新的實體，這包括小股權(quán)投資或參股和交換股權(quán)，另一部分則是新建企業(yè)[3]。以上是針對戰(zhàn)略聯(lián)盟概念、演進過程、具體形式界定多數(shù)學(xué)者研究得出的較為統(tǒng)一的認(rèn)識。然而由于視角不同，對戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的機制至今說法不一，存在很多的理論，這里舉出國外專家提出的最具代表性的四個理論以作簡單的了解：1、價值鏈理論[7]哈佛大學(xué)教授邁克爾?波特在《競爭優(yōu)勢》（1988）一書中創(chuàng)建了價值鏈理論。波特將企業(yè)看作是一個綜合設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體，這些活動波特用一個價值鏈來表明。一個企業(yè)的價值鏈蘊藏于范圍更廣的一連串活動中即價值系統(tǒng)中。它提出企業(yè)市場競爭優(yōu)勢（主要指最終產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢）的潛在來源是因為各企業(yè)的價值鏈互不相同，即企業(yè)在價值鏈各環(huán)節(jié)中具有不同的比較優(yōu)勢。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟可以使合作各方一起協(xié)調(diào)或合用價值鏈，以擴展企業(yè)價值鏈的有效范圍，從而共同獲得競爭優(yōu)勢。波特定義的戰(zhàn)略聯(lián)盟為企業(yè)之間的長期協(xié)議，既超出了正常的市場交易，但又未達(dá)到合并的程度，它包括技術(shù)許可證、供應(yīng)協(xié)定、銷售協(xié)定和合資經(jīng)營等形式。不同企業(yè)價值鏈中的合作與互補（如生產(chǎn)與營銷方面的合資經(jīng)營）為橫向聯(lián)盟。而發(fā)生于波特稱之為縱向聯(lián)系的企業(yè)價值鏈與供應(yīng)廠商、銷售渠道的價值鏈之間的聯(lián)盟（如供貨協(xié)定）為縱向聯(lián)盟。兩種形式，兩種聯(lián)系，結(jié)果都是通過協(xié)調(diào)和合作獲得最優(yōu)化及競爭優(yōu)勢[8]。2、企業(yè)能力理論[6]20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)能力理論得到矚目，企業(yè)能力理論實際上是一系列具有特定密切聯(lián)系的理論的結(jié)合體。包括“企業(yè)資源基礎(chǔ)論”、“企業(yè)動力能力論”和“企業(yè)知識基礎(chǔ)論”，這些理論認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部能力、資源和知識的積累，是企業(yè)獲得超額利潤和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。正由于企業(yè)之間存在著資源互補性，為使其在價值活動中創(chuàng)造更大的價值，企業(yè)通過組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，在價值鏈各環(huán)節(jié)上相互合作，以獲取合作伙伴的互補性資產(chǎn)，擴大企業(yè)利用外部資源的邊界。理論分析具體如下：（1）20世紀(jì)80年代中期，以沃納菲爾特、格蘭特、巴爾奈等學(xué)者的研究促成了戰(zhàn)略管理理論的新流派——資源基礎(chǔ)理論的產(chǎn)生。這一理論認(rèn)為有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)共同構(gòu)成企業(yè)的潛在能力。但各企業(yè)的資源具有極大的差異性，同時也不能完全流動，所以戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建成為一種需要。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以使資源運籌的范圍從企業(yè)內(nèi)部擴展到外部，在更大范圍內(nèi)促進資源的合理配制，從而帶來資源的節(jié)約并提高其使用效率。（2）企業(yè)能力理論認(rèn)為，最終產(chǎn)品的競爭只是表面現(xiàn)象，現(xiàn)代企業(yè)的競爭本質(zhì)在于企業(yè)核心能力之爭。核心能力是“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識”。核心能力具有獨特難以模仿性，只有通過聯(lián)盟合作關(guān)系才能相互學(xué)習(xí)與相互補充，從而形成更大的競爭合力，這便導(dǎo)致了企業(yè)廣泛通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來實現(xiàn)核心能力的創(chuàng)建。（3）帕維特、納爾森、福斯和格蘭特等人提出的企業(yè)知識理論認(rèn)為，生產(chǎn)的關(guān)鍵投入和企業(yè)價值最重要的來源是知識，社會生產(chǎn)是在知識的引導(dǎo)下進行的。以進行知識轉(zhuǎn)移和共同創(chuàng)建新知識為目的的結(jié)盟通常被稱為知識聯(lián)盟。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，知識上的學(xué)習(xí)和交流成為企業(yè)合作的核心。博格、頓肯和弗里德曼的研究表明：80年代初期，50%的聯(lián)盟企業(yè)在合作過程中是為了對方知識，因此把這種為了轉(zhuǎn)移和學(xué)習(xí)知識的聯(lián)盟稱之為知識聯(lián)盟。3、交易費用理論[9]交易費用經(jīng)濟學(xué)認(rèn)為經(jīng)濟活動總是伴隨著交易而進行的，而交易過程又是有成本的，交易費用理論以交易費用為分析工具，研究經(jīng)濟組織和各種制度的產(chǎn)生和發(fā)展。戰(zhàn)略聯(lián)盟被認(rèn)為是這樣一種新的制度安排，它順應(yīng)了企業(yè)節(jié)約市場交易費用的需要，通過建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，從而穩(wěn)定雙立交易，減少簽約費用并降低覆約風(fēng)險。80年代以來，專業(yè)化和分工使市場規(guī)模進一步擴大，市場交易增加，引致了越來越高的交易費用，是80年代后期以來戰(zhàn)略聯(lián)盟蓬勃興起的一個重要原因，戰(zhàn)略聯(lián)盟為企業(yè)提供了一種有效避免市場不完全帶來的過高交易成本的自主模式。4、合作競爭理論[3]20世紀(jì)80年代以來，西方企業(yè)尤其是跨國公司面對不斷變化的日趨激烈的外部競爭環(huán)境，開始對企業(yè)競爭關(guān)系進行戰(zhàn)略性的調(diào)整，即從對立競爭轉(zhuǎn)向大規(guī)模的合作競爭，形成了一種新的競爭觀——合作競爭觀。合作競爭理論認(rèn)為，競爭并不排除合作，有時，合作更有利于提高競爭效率。戰(zhàn)略管理研究因而在90年代出現(xiàn)了一個轉(zhuǎn)折點，即研究的重點從競爭轉(zhuǎn)向合作?，F(xiàn)代合作過程中產(chǎn)生了新型競爭者，構(gòu)筑了新的行業(yè)體系，創(chuàng)造了新的競爭類型。戰(zhàn)略聯(lián)盟就是這樣一種新型合作競爭團體，當(dāng)共同創(chuàng)建一個市場時表現(xiàn)為合作，當(dāng)進行市場分配時表現(xiàn)為競爭。戰(zhàn)略聯(lián)盟各方旨在創(chuàng)造并分享一個不斷成長的更大市場的目標(biāo)正是這一新競爭觀的體現(xiàn)。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個比較新的概念，近年來才傳入我國，因此對它的研究，國內(nèi)學(xué)者一般還是遵循國外一些知名學(xué)者的思路，不過在一些實際操作中，許多專家也創(chuàng)造性的提出了一些自己的看法，如在對戰(zhàn)略聯(lián)盟的負(fù)效應(yīng)分析中，上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院的王方華、趙昌平、葛衛(wèi)華老師提出了戰(zhàn)略聯(lián)盟存在路徑依賴性的問題[10]，而具體有關(guān)這方面理論的闡述將在正文中進行。三、論文的研究方法、發(fā)展趨勢、創(chuàng)新觀點和主要內(nèi)容本文采用系統(tǒng)研究方法，對戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展障礙解決方法的思考，不是從某個點著手，而是著眼于系統(tǒng)性分析。首先明確戰(zhàn)略聯(lián)盟的真正含義，在對基本性問題有清晰認(rèn)識的基礎(chǔ)上把對解決問題方法的尋求放到整個聯(lián)盟構(gòu)建過程中去，通過完善構(gòu)建過程的每一個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)聯(lián)盟的優(yōu)化，并且提出六個層面的整合，以進一步明確基本原則和思路，在此基礎(chǔ)上發(fā)展出一些具體的應(yīng)對策略，從而通過這一系列系統(tǒng)的分析和實踐找到克服戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展障礙的方法。而本文最大的創(chuàng)新就體現(xiàn)在這一系統(tǒng)性的思考過程中。一般出現(xiàn)問題后，人們都急于尋找解決問題的策略性方法，而缺乏對問題的整體認(rèn)識和對過程的系統(tǒng)性思考，而本文克服了這一點,以系統(tǒng)思想指導(dǎo)全文。此外，本文還對一些知識點的內(nèi)容作了增補以求更為全面，如在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、操作、人際關(guān)系、文化整合中創(chuàng)造性地加入了組織整合這一因素，構(gòu)成六大層面的整合[2]。此外，在文章許多地方本人也提出了自己的見解，在此就不詳述。以下來介紹本文大致框架，以求得對其結(jié)構(gòu)有一個初步的認(rèn)識。文章總體架構(gòu)分為五大部分，各部分的主要內(nèi)容依次為：第一部分：主要分析了六種影響戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展的障礙性因素，它包括：路徑依賴性的形成及其引發(fā)的負(fù)效應(yīng)；不合作行為的產(chǎn)生；組織管理的滯后性；文化沖突的發(fā)生；聯(lián)盟內(nèi)部缺乏相互信任和足夠的溝通；聯(lián)盟建設(shè)時間的難以掌控。第二部分：主要分析戰(zhàn)略聯(lián)盟對提升企業(yè)競爭實力的重大意義，指出盡管發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟困難重重，但是仍必須堅持這一組織創(chuàng)新，指出積極尋求解決問題的途徑和方法的必要性。第三部分：主要闡述了戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本問題，包括其定義和分類的界定，為進一步深入剖析奠定理論基礎(chǔ)。第四部分：主要從戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建過程中探詢解決問題的有效手段，并且提出戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、操作、組織、人際關(guān)系、文化六大層面的整合，不僅用它指導(dǎo)業(yè)務(wù)，也用它指導(dǎo)思想。第五部分：主要分析了克服障礙的六種具體對策性方法。參考文獻：[1]于克信.論戰(zhàn)略聯(lián)盟與企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取[J].工業(yè)企業(yè)管理（人大復(fù)印資料）,p2001,(3):78－81.[2]周健臨.管理學(xué)教程[M].p上海：上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2000.135-137.[3]李新春.企業(yè)聯(lián)盟與網(wǎng)絡(luò)[M].廣東：廣東人民出版社，2000.26-33.[4]郭昕煒.戰(zhàn)略聯(lián)營：中國企業(yè)國際化經(jīng)營的新思路[J].工業(yè)企業(yè)管理（人大復(fù)印資料）,2001,(3):74－77.[5]史言信.論企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形態(tài)演進[J].首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)學(xué)報,2002,(3):105-108.[6]陳耀.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟理論研究與評述[J].工業(yè)企業(yè)管理（人大復(fù)印資料）,2002,(9):47-52.[7]黃麗薇.戰(zhàn)略聯(lián)盟的價值鏈觀點[J].企業(yè)研究,p2002,(3):101-103.[8][美]邁克爾?波特.競爭優(yōu)勢[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，1988.102-200.[9]芮明杰.管理學(xué)－現(xiàn)代的觀點[M].上海：上海人民出版社，1999.403-411.[10]趙昌平,王方華,葛衛(wèi)華.戰(zhàn)略聯(lián)盟的負(fù)效應(yīng)及其啟示[J].工業(yè)企業(yè)管理（人大復(fù)印資料）,p2002,(10):115-117.【正文】當(dāng)今世界企業(yè)競爭日益激烈，單獨的企業(yè)已很難在競爭如此激烈的市場中去慢慢積累各種成功的要素，于是企業(yè)從戰(zhàn)略的角度通過各種方式聯(lián)合起來，相互依賴又相互競爭，構(gòu)建起各種形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，這已形成為當(dāng)今世界經(jīng)濟大聯(lián)合的時代潮流。然而人們往往忽略了一個重要的事實即戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗率很高。據(jù)估計戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗率超過了60%［1］。當(dāng)然導(dǎo)致戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的原因是多方面的，但是這種高失敗率背后所隱藏的問題我們絕不能忽視。隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要性越來越顯現(xiàn)，如何發(fā)掘出這些問題，并且采取有力措施予以解決將是構(gòu)建好戰(zhàn)略聯(lián)盟以提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展障礙分析（一）聯(lián)盟容易產(chǎn)生路徑依賴性，引發(fā)負(fù)效應(yīng)企業(yè)在結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟時，很容易產(chǎn)生一種固化的關(guān)系，形成路徑依賴性。所謂路徑依賴性是指與決策和成果相關(guān)的承諾，它通常是以高變化成本為特性的，路徑依賴性能放大那些管理者所熟知的具有潛在危險的行為。這些行為包括：位置鎖定性偏袒和逐步增長的承諾效應(yīng)[1]。前者指的是企業(yè)的決策制定者們通常傾向堅持當(dāng)前的戰(zhàn)略而不選擇更有吸引力的戰(zhàn)略的現(xiàn)象。這是因為采用新的戰(zhàn)略會帶來極大的風(fēng)險，同時也會使機會成本增加。身為決策制定者的高層管理者人員為了減少自己可能承擔(dān)的責(zé)任，降低推行新戰(zhàn)略所冒的風(fēng)險并且減少其工作量，一般傾向于維持現(xiàn)狀，堅持現(xiàn)有的戰(zhàn)略。而后者是指管理者在面對負(fù)反饋時，通常會感到一種證實投入到聯(lián)盟中的時間和資金是明智的需要。當(dāng)企業(yè)和別的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系后，高層管理者為了證實聯(lián)盟決策的正確性，往往會支持現(xiàn)有聯(lián)盟并給予其資源上的保障，即便有更好的戰(zhàn)略出現(xiàn)，高層管理者一般也不會放棄這種思路，仍執(zhí)著于現(xiàn)有的戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟建立后在運行過程中很容易產(chǎn)生路徑依賴性，而一旦形成較強的路徑依賴性，就會引發(fā)一系列的負(fù)效應(yīng)。比如，這會在很大程度上降低企業(yè)戰(zhàn)略的柔性和靈活性，不能適應(yīng)外在動態(tài)環(huán)境的發(fā)展變化，或使企業(yè)放棄與最佳戰(zhàn)略伙伴合作的機會等等，從而使戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的概率大大增加。（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟容易引發(fā)不合作行為戰(zhàn)略聯(lián)盟一般是以聯(lián)盟各方企業(yè)簽署的共同協(xié)議為基礎(chǔ)，要求在具體執(zhí)行過程中聯(lián)盟成員應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略與行動上都要合作，然而聯(lián)盟本身的松散性，成員之間在戰(zhàn)略、組織、文化等各方面的差異性決定了不合作行為在戰(zhàn)略聯(lián)盟中極容易產(chǎn)生，它主要包括以下幾種情況：1．聯(lián)盟各方競爭地位的失衡導(dǎo)致聯(lián)盟不合作的產(chǎn)生[2]。企業(yè)競爭地位的平衡是維持聯(lián)盟的一個關(guān)鍵要素，當(dāng)聯(lián)盟開展后，隨著各方在技術(shù)、資源等方面的交流，可能會造成某一方競爭實力提高，而另一方相對競爭位勢下降，平衡被打破，自然就容易造成不合作。2．聯(lián)盟各方收益的不完全對稱破壞企業(yè)的平等合作[2]。由于聯(lián)盟所得收益構(gòu)成一般分為兩部分，一部分由聯(lián)盟企業(yè)共享，另一部分按照各企業(yè)對聯(lián)盟貢獻的大小等指標(biāo)加以分配。從而有的企業(yè)受短期利益影響，不惜損害共同利益而謀求自身利益最大化，無視聯(lián)盟的整體利益，從而破壞聯(lián)盟的融洽，造成對方不滿。3．聯(lián)盟企業(yè)為保護自身的核心能力設(shè)置障礙，影響整個聯(lián)盟的合作關(guān)系[1]。事實上，在戰(zhàn)略聯(lián)盟的執(zhí)行過程中，一方面要利用各自的核心能力進行合作，另一方面又為防止核心知識不被聯(lián)盟伙伴竊取而設(shè)置種種障礙，這種行為很容易引發(fā)彼此間一系列的不信任與不合作。4．聯(lián)盟伙伴的不同層次的管理者對聯(lián)盟認(rèn)識不同也容易引發(fā)不合作行為[1]。這是因為往往高層管理者認(rèn)識到了聯(lián)盟的好處與重要性，而中下層管理者從本部門出發(fā)，并不認(rèn)同這一點，從而聯(lián)盟的執(zhí)行僅停留在戰(zhàn)略層次，而中下層管理者并不合作。5．戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴具有文化、組織、戰(zhàn)略等方面的差異，這些差異往往導(dǎo)致聯(lián)盟運行中沖突的出現(xiàn)?？偟膩碚f，造成企業(yè)間不合作行為的因素是相當(dāng)多的，而不合作本身就對聯(lián)盟有著致命的打擊，一旦產(chǎn)生而沒有得到有效而及時的解決，將會使聯(lián)盟走向解體或至少不能取得預(yù)期的效應(yīng)而歸于失敗。（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟增加了組織管理上的難度,使得一般的管理很難跟上聯(lián)盟是一種非股權(quán)式的松散的合作體,其運作存在著行政與市場的雙重機制,由于它不能單純以行政命令來解決各方的利益與沖突,所以要求按市場規(guī)律建立并運行一個科學(xué)的管理體系來維持組織的正常運作[2]。這對于單一企業(yè)來說,難度是相當(dāng)大的。有不少聯(lián)盟失敗的原因就是因為組織管理沒有跟上聯(lián)盟發(fā)展的需要，在一些戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行協(xié)調(diào)等重大問題上由于缺乏組織保證而出現(xiàn)失誤，從而導(dǎo)致聯(lián)盟的失敗。（四）戰(zhàn)略聯(lián)盟容易引發(fā)文化的沖突戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅是業(yè)務(wù)上的聯(lián)合，也存在文化上的融合與交流。然而不同組織的文化融合是很難的。由于各個企業(yè)都具有自身獨特的企業(yè)文化，這種文化上的差異會轉(zhuǎn)化為經(jīng)營管理上的差異，從而加大戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理難度。當(dāng)聯(lián)盟企業(yè)各方的文化出現(xiàn)沖突而文化的交流并不能使它們有效融合在一起時，可能會弱化企業(yè)文化，降低聯(lián)盟伙伴的文化凝聚力。并且如果文化上的沖突不能得到及時有效的解決，則會引發(fā)矛盾沖突的升級，威脅聯(lián)盟的穩(wěn)定。（五）聯(lián)盟內(nèi)部往往缺乏相互信任戰(zhàn)略聯(lián)盟通常以目標(biāo)、任務(wù)、觀念、經(jīng)濟以及文化的共同協(xié)議為基礎(chǔ)，它要求聯(lián)盟成員應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略聯(lián)盟與行動上積極合作，然而由于戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴是獨立實體，他們習(xí)慣于以自己的文化、組織、戰(zhàn)略目標(biāo)來理解和看待聯(lián)盟問題，從而容易對對方企業(yè)的行為不理解或者不信任。另一方面，聯(lián)盟各方在參與合作中，擔(dān)心由于聯(lián)盟而將企業(yè)機密暴露給對方，往往會采取一些保護和防范措施，有保留地進行合作，導(dǎo)致聯(lián)盟各方信任與親密程度降低，使聯(lián)盟的效果受到極大的抑制。（六）戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建的時間難以掌握Spekman在1996年的調(diào)查表明大型復(fù)雜的聯(lián)盟要花費大量的時間來建立其信任，通常聯(lián)盟的建立與運轉(zhuǎn)之間所耗時間為三年到四年[1]。這不僅因為單純組織關(guān)系上的建設(shè)就耗費大量的時間，高層管理者建立起私人的關(guān)系網(wǎng)，聯(lián)盟的信任等各方面的建設(shè)也需要更長的時間。長的時間周期雖有利于管理者有充分時間來解決聯(lián)盟中可能出現(xiàn)的問題，但它也同時延長了戰(zhàn)略決策的時間，在快速變動的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中，過長的時間會使戰(zhàn)略歸于失敗。或者喪失一些良好的機會。所以不能合理的掌控時間，也會對聯(lián)盟發(fā)展構(gòu)成相當(dāng)?shù)耐{。由此可見，戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建存在著極大的風(fēng)險，困難重重，但是否因此就放棄它呢？對這個問題，通過下一個部分的分析可以得出明確的答案。二、戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展重要性分析pp戰(zhàn)略聯(lián)盟是許多謀求更多發(fā)展機會的企業(yè)所不可回避的，因為這種戰(zhàn)略上的新思維對企業(yè)經(jīng)營有著廣泛而重要的意義。pp從根本上說，戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義在于幫助企業(yè)適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的不斷變化，不斷加強和發(fā)展其核心能力，保持和獲取競爭優(yōu)勢[2]。這是因為在動態(tài)環(huán)境條件下的企業(yè)競爭必須更多的依托于企業(yè)自身獨特的資源和能力，即核心能力，以及建立在這種能力基礎(chǔ)上的競爭優(yōu)勢。然而核心能力具有獨特難以模仿性。單靠企業(yè)自身發(fā)展和逐漸培養(yǎng)將是一個漫長的過程。如何能迅速有效提高企業(yè)的核心能力將直接關(guān)系到企業(yè)在市場競爭中的位勢。這就要求企業(yè)能夠正確地識別和選擇符合企業(yè)競爭戰(zhàn)略原則的資源和能力，并且對這些資源和能力加以充分利用和發(fā)揮，并且要利用各種方式不斷加強投入，學(xué)習(xí)和積累，通過創(chuàng)新和整合形成新的競爭優(yōu)勢。而構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟正是企業(yè)為培育核心能力，獲取競爭優(yōu)勢而開辟渠道，創(chuàng)建環(huán)境，學(xué)習(xí)積累的路徑之一。它能通過企業(yè)間相互學(xué)習(xí)和相互補充快速實現(xiàn)企業(yè)實力的增強和競爭位勢的提升。現(xiàn)在以資源互補或風(fēng)險共擔(dān)等為基礎(chǔ)的產(chǎn)品聯(lián)盟正逐漸向新型的知識聯(lián)盟轉(zhuǎn)變。這種知識聯(lián)盟以向戰(zhàn)略伙伴學(xué)習(xí)為主要目的，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得新知識，同時將其與自身的核心能力連接，加速自身核心能力的開發(fā)與提升以創(chuàng)造價值。它在組織資源的運作形式上以松散的網(wǎng)絡(luò)型為特征，又以長期互惠性為聯(lián)結(jié)，賦予了企業(yè)相互學(xué)習(xí)的機會，從而為企業(yè)在識別新的市場機會，增大企業(yè)的組織資本上提供了新的機會，為企業(yè)提供了有利于核心能力發(fā)育和提升的環(huán)境與條件。歸根結(jié)底，戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義最終就是體現(xiàn)在競爭優(yōu)勢和競爭能力的創(chuàng)建上，作為組織創(chuàng)新，它成為了一種最重要的競爭戰(zhàn)略手段[3]。[1][2]就學(xué)網(wǎng)聲明：本論文采集自某高校本科畢業(yè)論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關(guān)圖表已被過濾。若從具體的方面看，戰(zhàn)略聯(lián)盟在意義表現(xiàn)得更為突出鮮明，主要有以下幾方面：1．獲取先進技術(shù)或?qū)崿F(xiàn)技術(shù)資源的共享并非所有的公司都擁有相同的優(yōu)勢，所以許多公司尋求建立聯(lián)盟是為了找到具有互補性技術(shù)優(yōu)勢的合作伙伴，通過聯(lián)合，兩家或更多的公司就可以以更快的速度，更高的質(zhì)量向市場推出先進的產(chǎn)品，實現(xiàn)技術(shù)資源的共享。此外對于本身技術(shù)實力比較薄弱的企業(yè)而言，通過與存在某些技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)建立緊密的合作關(guān)系，可以在不斷的協(xié)作中學(xué)習(xí)和掌握對方優(yōu)勢的技術(shù)和技能，加快自己技術(shù)進步的速度，避免自己開發(fā)的極大風(fēng)險與成本代價[4]。中國企業(yè)在這方面就已采取了許多積極的行動，在電信，汽車，機械等行業(yè)就與許多外國企業(yè)建立了密切的技術(shù)合作關(guān)系[5]。2．增強風(fēng)險抵御能力和實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險也越來越大。如果企業(yè)本身缺乏資金，技術(shù)，人才，缺乏國際經(jīng)營的經(jīng)驗，無疑會增大這種風(fēng)險。戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立將有效的降低這種不確定性給企業(yè)帶來的負(fù)面影響。一方面，通過合作，企業(yè)可以獲取資金，技術(shù)，人才等外部資源，而且可以相互交流信息，傳遞技術(shù)，通過提高企業(yè)自身實力以提高企業(yè)的風(fēng)險抵御能力[4]。另一方面，通過合作，可以有效的分散風(fēng)險，因為聯(lián)盟各方共同承擔(dān)風(fēng)險，從而減小了意外情況造成的不良后果對其中任一參與企業(yè)的沖擊。3．拓展新的市場任何企業(yè)尤其是大企業(yè)都有自己一套比較完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)它們計劃拓展自己的市場時，都面臨針對新市場建立一個銷售網(wǎng)絡(luò)的問題。如果相關(guān)企業(yè)能在競爭基礎(chǔ)上建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，利用對手已有的銷售網(wǎng)絡(luò)進行市場拓展，則可以避免銷售網(wǎng)絡(luò)的重復(fù)建設(shè)和不必要的銷售競爭，而且還可分擔(dān)彼此的固定成本。這尤其在企業(yè)拓展國際市場時用的比較多。我國優(yōu)秀的企業(yè)大都擁有比較完善的國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)，如果其產(chǎn)品想打入國際市場，卻缺乏足夠的營銷力量，則可以尋找一家同樣擁有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品當(dāng)缺乏中國市場銷售渠道的國外企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用國內(nèi)過剩的銷售能力換取進入國際市場的機會[6]。4．實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟通過匯集兩個或兩個以上公司的資源，戰(zhàn)略聯(lián)盟通常可以提供從事一種特定經(jīng)營的最有效的規(guī)模。如果能有效實現(xiàn)聯(lián)盟的組合及整合，往往還能使企業(yè)發(fā)揮出整體大于個別企業(yè)加總的巨大協(xié)同效應(yīng)。這對于中小企業(yè)來說意義使尤其重大的。中小公司可以聯(lián)合起來成功的與大型全球公司相競爭。試想，如果不聯(lián)合組成商用飛機制造商，空中客車公司的一些歐洲公司中，任何一家公司都不可能擁有足夠的投資水平以實現(xiàn)與波音公司進行同等規(guī)模和實力的競爭。即使像GE這樣的世界最大的公司也與其他公司攜手，以便更有效的生產(chǎn)產(chǎn)品。所以盡管實施戰(zhàn)略聯(lián)盟具有很大的風(fēng)險，在發(fā)展過程中會遇到很多的障礙性問題，但我們不能因此就放棄甚至否定它。高風(fēng)險帶來高收益。只要我們能夠采取合理的措施就能有效的解決問題，規(guī)避風(fēng)險，就能獲得巨大的利益。以下將開始對如何解決這些問題做系統(tǒng)性的思考。三、對戰(zhàn)略聯(lián)盟基礎(chǔ)性問題的思考我們對戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展障礙的解決不能只強調(diào)一些策略性方法的使用，而必須先從最基本的問題入手，即首先必須明確什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟，它的定義、分類是什么。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個比較新的概念，對其認(rèn)識并沒有形成完全的統(tǒng)一。而對其基本問題認(rèn)識上的模糊和不準(zhǔn)確往往是導(dǎo)致問題發(fā)生的根源所在，所以我們必須對其定義和分類有一個比較清晰的界定，才能有助于我們進而尋找解決問題的具體辦法。這也就是說，我們首先必須來分析戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念和分類等基礎(chǔ)性問題。戰(zhàn)略聯(lián)盟最早起源于日本企業(yè)界的合資浪潮中，后盛行于美國的企業(yè)界。其概念由美國DEC公司前總裁簡?霍普蘭德（J.Hopland）和管理學(xué)家羅杰?奈格兒（R.Nigel）最早提出。但對其概念的界定，并無統(tǒng)一的定義，一般界定為：戰(zhàn)略聯(lián)盟是由兩個或者兩個以上有著對等實力或者互補資源的企業(yè)之間，出于對整個市場的預(yù)期和企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)的考慮，為達(dá)到共同擁有市場，合作研究與開發(fā)，共享資源和增強競爭力等目的，通過各種協(xié)議而結(jié)成的優(yōu)勢相長，風(fēng)險共擔(dān)的松散型合作競爭組織[7]。戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要特征是一種非股權(quán)式的聯(lián)合，強調(diào)的是一種“以共同利益為核心，以協(xié)調(diào)一致為基礎(chǔ)”的合作關(guān)系，而不是一個企業(yè)對另一個企業(yè)的控制與支配[6]。戰(zhàn)略聯(lián)盟是自發(fā)的，聯(lián)盟各方保持著原有企業(yè)經(jīng)營獨立性，具有邊界模糊，運作高效，機動靈活，技術(shù)先進，彼此信任等其他特點，它改變了傳統(tǒng)的以競爭對手消失為目標(biāo)的對抗性競爭，為競爭而合作，靠合作來競爭，通過尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢以實現(xiàn)雙贏[8]。從最早的價格聯(lián)盟，經(jīng)歷后來的產(chǎn)品聯(lián)盟直至現(xiàn)在流行的知識聯(lián)盟，戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展出了很多形式，為了給戰(zhàn)略聯(lián)盟范圍一個比較明確的界定，Yashino和Rangan(1995)給出了戰(zhàn)略聯(lián)盟三個必要和充分的特征條件[9]：（1）兩個或多個企業(yè)聯(lián)合致力于一系列目標(biāo)，并在聯(lián)盟后保持獨立性；（2）合作企業(yè)分享聯(lián)盟的收益并控制特定業(yè)務(wù)的績效，這可能是聯(lián)盟難以管理的一個最為顯著的特征；（3）合作企業(yè)在一個或多個關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域如技術(shù)、產(chǎn)品等方面持續(xù)作出貢獻。根據(jù)這些特征條件，兼并、接管、收購、跨國公司的海外分部這些形式都不算是聯(lián)盟。而諸如許可證、特許經(jīng)營、交互許可、聯(lián)合研究開發(fā)等形式都是比較典型的戰(zhàn)略聯(lián)盟。在此基礎(chǔ)上，Yashino和Rangan再根據(jù)結(jié)盟組織的互動關(guān)系和潛在沖突程度而劃分出了四種類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟[9]：潛在沖突高低前競爭聯(lián)盟競爭聯(lián)盟后競爭聯(lián)盟非競爭聯(lián)盟低高組織互動的程序1．前競爭性聯(lián)盟：這是指一些常常分別處在不相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)聯(lián)盟，它們在某些特定領(lǐng)域如新技術(shù)開發(fā)上結(jié)成聯(lián)盟，對此，它們一般都不具備單獨開發(fā)的實力，而期望在產(chǎn)品開發(fā)出來后再各自獨立生產(chǎn)和營銷。作為潛在競爭對手，聯(lián)盟各方都盡力保持戰(zhàn)略上的靈活性，避免對此形成依賴，隨著產(chǎn)品開發(fā)和商品化過程推進，保護自身核心能力則成為聯(lián)盟的關(guān)鍵。2．后競爭聯(lián)盟：這通常是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)的垂直價值鏈關(guān)系，如制造商與供應(yīng)商或經(jīng)銷商之間結(jié)成的聯(lián)盟。在這種聯(lián)盟中，合作的沖突比較小，保護核心能力和學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略目標(biāo)就退居次要地位，主要的聯(lián)盟目標(biāo)就是保持戰(zhàn)略的靈活性和創(chuàng)造附加值。3．競爭聯(lián)盟：這種聯(lián)盟處于較高的互動水平，但伙伴企業(yè)在終極產(chǎn)品市場上可能成為直接的競爭者，沖突較大，因而靈活性和附加值不是關(guān)鍵，保護核心能力不被效仿是關(guān)鍵，學(xué)習(xí)對手也是非常重要的。4．競爭聯(lián)盟：這是產(chǎn)業(yè)內(nèi)非競爭企業(yè)之間結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，如通用汽車和Isuzu聯(lián)合開發(fā)小型汽車雙方出售。這一聯(lián)盟的企業(yè)盡管處在同一產(chǎn)業(yè)之間，但彼此一般由較大的差異，因而相互學(xué)習(xí)成為管理者首要的問題。四、從戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建過程的分析中尋找解決問題的辦法在對戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本概況形成了比較清晰的認(rèn)識后，就可以開始尋找具體的辦法。而事實上，最有效的策略就是把對問題答案的尋求放到整個聯(lián)盟構(gòu)建過程中分析。其實一個完善的構(gòu)建程序本身也就能保證把問題出現(xiàn)的頻率盡可能降低。真正完整而合理的構(gòu)建過程應(yīng)包括七個環(huán)節(jié)，只有做好了每一個環(huán)節(jié)的工作，才能實現(xiàn)聯(lián)盟整體意義上的優(yōu)化[10]。具體的分析如下：1．必須明確戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機。只有先明確戰(zhàn)略聯(lián)盟的出發(fā)點，才能為建立聯(lián)盟確立明確的目標(biāo)，指導(dǎo)整個聯(lián)盟的運行方向。2．根據(jù)動機選擇合作對象類型，鎖定一個大的尋找方向。聯(lián)盟對象可以是同一價值鏈上的供應(yīng)商，可以是外包廠商，可以是融資渠道中的銀行，甚至也可以是競爭對手。選擇的標(biāo)準(zhǔn)就是一定要符合戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機，是為解決某個問題，實現(xiàn)某個目標(biāo)而與其它企業(yè)相聯(lián)合。3．尋找并確定正式的合作伙伴。在企業(yè)已經(jīng)明確了聯(lián)盟動機和對象類型后，企業(yè)就必須為尋找合作伙伴而積極努力。它通過多種渠道收集相關(guān)企業(yè)的資料與信息，按照規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)選擇少數(shù)作為可能的發(fā)展對象，在試探性接觸以明確了對方的合作意向后，與有意向的企業(yè)進行會面與交涉，通過彼此條件上的優(yōu)勢，利益上的結(jié)合，有時甚至是人格上的魅力相互吸引，找到企業(yè)合作聯(lián)盟的基礎(chǔ)。通過這樣的過程能夠、保證企業(yè)能足夠了解對方，選擇合適的聯(lián)盟對象，防止錯誤的選擇造成企業(yè)人力、物力、才力上的浪費，同時避免企業(yè)錯過寶貴的商機。4．正式簽署合作協(xié)議。通過不斷的溝通和談判，雙方逐漸在各個方面，尤其是關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成一致，擬訂計劃，簽訂合約，正式確定合作關(guān)系。協(xié)議的正式簽署表明合作關(guān)系的正式確立，一定程度上對聯(lián)盟企業(yè)的行為起到約束作用。5．矛盾沖突與磨合階段。聯(lián)盟各方雖然在簽約時已經(jīng)就許多方面，尤其是主要問題達(dá)成了一致。但當(dāng)聯(lián)盟正式開始運作時，實際操作中仍會遇到許多開始時沒有預(yù)見到的新情況，或者時剛好與預(yù)計相背離的情況，此外，環(huán)境的不確定性與多變性也使實際與計劃有一定的出入，在這種情況下，矛盾與沖突使難以避免的。針對出現(xiàn)的種種問題，聯(lián)盟各方必須以建設(shè)性的態(tài)度通過不斷的協(xié)商，修正來減少彼此的分歧，一起共同探討融洽相處，適應(yīng)現(xiàn)實的技巧。這一過程是至關(guān)重要的。聯(lián)盟能否維持下去，能否朝更好的方向發(fā)展，直接取決于磨合的好壞。如果聯(lián)盟企業(yè)間的分歧得不到及時的解決，那么聯(lián)盟企業(yè)間的裂痕必然會逐步擴大，不信任，抵觸的情緒便會在聯(lián)盟中滋生，聯(lián)盟必然會走向瓦解。6．持續(xù)性反饋和控制階段。這是一個非常重要的環(huán)節(jié)，前面各環(huán)節(jié)中存在的諸多問題都可以通過這一環(huán)節(jié)的工作檢視出來。聯(lián)盟中是否存在路徑依賴性傾向，是否存在不合作行為，組織管理是否出現(xiàn)明顯的滯后與不協(xié)調(diào)性，內(nèi)部是否缺乏信任和必要的協(xié)調(diào)，整個聯(lián)盟工作進度和節(jié)奏是否合適，都可以在控制中得以體現(xiàn)，然后組織及時把這些信息反饋給相關(guān)的部門和管理者，促使他們能及時、準(zhǔn)確、有效的解決問題。7．初步形成階段。隨著雙方對這種協(xié)作關(guān)系的不斷適應(yīng)，這種戰(zhàn)略聯(lián)盟也相對的穩(wěn)定下來，同時這也意味著戰(zhàn)略聯(lián)盟的初步成功，及時總結(jié)成功的合作經(jīng)驗，相互之間持續(xù)性的溝通成為這時期聯(lián)盟工作的重點。我們應(yīng)該注意到良好的過程只是一個基本的保證，除了程序上準(zhǔn)確完整的操作外，我們還必須注意六個層面上的整合。把這種整合貫穿于整個構(gòu)建的方方面面，并形成為我們思想中的一種對戰(zhàn)略聯(lián)盟的自覺認(rèn)識。因為只有實現(xiàn)積極有效的整合，才能減少分歧，達(dá)成一致，并且形成良好的合作氛圍。這六大整合即是[10]：1．戰(zhàn)略整合聯(lián)盟企業(yè)各方的高層領(lǐng)導(dǎo)者必須就聯(lián)盟的戰(zhàn)略發(fā)展進行持續(xù)性的接觸與溝通，以此共同探討聯(lián)盟未來的發(fā)展方向，并由此確定每個企業(yè)更為明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略以適應(yīng)聯(lián)盟調(diào)整的總體要求。他們之間接觸的越多，獲取的信息就越多，達(dá)成的理解就越深刻，在聯(lián)盟總體戰(zhàn)略的制定與變動上就更容易達(dá)成共識，使得企業(yè)沿著合作而不是沖突的方面演進，從而有效抑制不合作行為的產(chǎn)生，同時也由于對戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展能形成共識，從而能促使企業(yè)相互監(jiān)督，有效克服其路徑依賴性，使聯(lián)盟能隨環(huán)境而動，不斷適應(yīng)戰(zhàn)略的需要而進行調(diào)整。2．戰(zhàn)術(shù)整合聯(lián)盟企業(yè)各方為了實現(xiàn)有效的戰(zhàn)術(shù)整合，通常會任命一位高級管理人員，專職負(fù)責(zé)聯(lián)盟的管理工作。他們相互磋商，共同計劃聯(lián)盟的操作方案與具體細(xì)節(jié)，協(xié)調(diào)彼此的行為，使企業(yè)間聯(lián)系更為緊密，實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的正常運作。溝通是實現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)整合的一大關(guān)鍵。因為聯(lián)盟各方只有行動協(xié)調(diào)一致，總體效應(yīng)才能得以最大限度的發(fā)揮，如果沒有及時有效的溝通，聯(lián)盟只是尋求各自領(lǐng)域的局部優(yōu)化，必然使聯(lián)盟的整體優(yōu)化大受影響。這樣，通過戰(zhàn)術(shù)整合，不僅聯(lián)盟內(nèi)可以通過持續(xù)性溝通增強了相互之間的信任與支持，同時，通過協(xié)調(diào)彼此的行為，可以大大降低管理上的難度。3．操作整合這種整合相對來說難度不是很大，學(xué)習(xí)和培訓(xùn)是最簡單的整合手段。聯(lián)盟企業(yè)的各方一般都會計劃安排參與對方的培訓(xùn)計劃，以使其在用語和產(chǎn)品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)上達(dá)成一致，這對于以技術(shù)合作為目的的聯(lián)盟企業(yè)尤為重要。在進行操作整合后，企業(yè)就可以完全解決管理中各種標(biāo)準(zhǔn)不一致的問題，從而極大提高管理的效率。4．組織整合①由于聯(lián)盟是由不同企業(yè)自發(fā)形成的非股權(quán)式松散的聯(lián)合，強調(diào)一種良好的合作與互動，從而聯(lián)盟的企業(yè)在自身的組織設(shè)計上必須考慮到聯(lián)盟合作的需要，進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，彼此之間才能更好的協(xié)調(diào)。由于聯(lián)盟的開展一般都只是局限在某些領(lǐng)域，所以一般企業(yè)專設(shè)負(fù)責(zé)聯(lián)盟的部門，并且設(shè)計好該組織和本企業(yè)其他部門，聯(lián)盟對方合作企業(yè)的相關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作機制，以確保組織上實現(xiàn)良好的整合，使整個聯(lián)盟成為一架高效運轉(zhuǎn)的機器，各部分運行順暢有效。這一部分整合也就是解決聯(lián)盟中具體組織管理問題的關(guān)鍵所在。5．人際關(guān)系整合事實上，企業(yè)之間就聯(lián)盟事宜達(dá)成再多的協(xié)議也只是美好的愿望，只有當(dāng)企業(yè)的許多人員彼此開始了解，并且愿意努力去交換技術(shù)、接洽顧客或者愿意加入合作隊伍，或以各種方式表達(dá)對聯(lián)盟的關(guān)注與支持，誕生于紙上的廣泛協(xié)作才能真正付諸于實踐。此外，穩(wěn)固的人際關(guān)系還將有助于及時解決某些可能升級的小沖突。而人際關(guān)系的整合難度比較的大，因為這涉及不同企業(yè)不同層次不同背景的員工，組織一般可以采用培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、工作輪換、社交活動等多種方法實現(xiàn)有效整合。6．文化整合。不同的企業(yè)在成長發(fā)展過程中都形成了自身獨特的企業(yè)文化。它具有相對穩(wěn)定性和重要影響力。如何實現(xiàn)文化整合是戰(zhàn)略聯(lián)盟的一個重點也是難點。如果在組織哲學(xué)、管理模式、組織制度等領(lǐng)域不能實現(xiàn)有效的整合，則會導(dǎo)致聯(lián)盟企業(yè)在合作中沖突不斷。相反，如果彼此的文化能夠?qū)崿F(xiàn)有效的融合與吸收，無疑會增進聯(lián)盟間的溝通與理解，增強整個聯(lián)盟的聚合力。而要有效進行文化上的整合對聯(lián)盟各方企業(yè)來說都是極大的挑戰(zhàn)。一方面他們要盡可能保持組織原有良好文化基本不變，另一方面又要吸收對方的一些文化精髓，并以此為補充進一步發(fā)展自身文化，形成與聯(lián)盟相適應(yīng)的企業(yè)新文化。五、幾種具體的對策分析以上都是以比較大的角度來看待聯(lián)盟障礙的解決方法，而具體到操作上，存在著一些比較具體的對策。通過對這些對策的學(xué)習(xí)和把握，可以使我們對如何克服戰(zhàn)略聯(lián)盟障礙有更為清晰的認(rèn)識和更為準(zhǔn)確的把握。這些對策主要有以下六個方面：（一）注意建立新型的組織關(guān)系建立科學(xué)合理的新型組織關(guān)系，這是確保戰(zhàn)略聯(lián)盟高效運作的保證，它必須注意：1．對聯(lián)盟的管理與執(zhí)行要在戰(zhàn)略與執(zhí)行兩個層面上展開，使高層與中層管理人員都參與到聯(lián)盟的管理與執(zhí)行中來，統(tǒng)一它們的思想，以保證戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略能有效的執(zhí)行，防止出現(xiàn)執(zhí)行者采取一些與戰(zhàn)略制定者的目標(biāo)不相符的行為[1]。2．要增加戰(zhàn)略聯(lián)盟的柔性。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟具有路徑依賴性，它降低了戰(zhàn)略的柔性，使得企業(yè)不能有效適應(yīng)環(huán)境的復(fù)雜變化而在競爭中歸于失敗。要想解決這一問題，強調(diào)創(chuàng)新，建立一種愿景式的聯(lián)盟成為保持聯(lián)盟靈活性，使之柔性化的良好手段[1]。3．建立完整的信息溝通網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)盟企業(yè)間必須通過積極有效的溝通，才能盡可能保持本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與合作目標(biāo)的高度一致，建立一套完整的信息溝通網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)必然的選擇[2]。4．形成親密的伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴關(guān)系具有這樣一種邏輯思維：組織間接觸的廣度成為合作的關(guān)鍵，從而企業(yè)不能把合作停留在簡單的金錢交換關(guān)系上，要努力創(chuàng)建伙伴間非交易性的，事業(yè)導(dǎo)向?qū)用娴年P(guān)系，加強組織內(nèi)技術(shù)與能力的交流[2]。（二）注意選擇合適的聯(lián)盟對象選擇聯(lián)盟伙伴必須具有長遠(yuǎn)的目標(biāo)，必須做好詳細(xì)的調(diào)查研究。首先在明確企業(yè)實施戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機后，依據(jù)動機選擇可能的合作企業(yè)，在仔細(xì)審查了其技術(shù)、市場、風(fēng)險承擔(dān)力等與本企業(yè)相關(guān)的因素后，依據(jù)與其能否產(chǎn)生優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長的效應(yīng)，予以確認(rèn)。一般認(rèn)為可以根據(jù)兼容性、能力和投入三方面因素來選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴[4]。兼容性高，發(fā)展能力強，所需投入少的企業(yè)成為戰(zhàn)略合作伙伴的首選。但是最為關(guān)鍵的還是聯(lián)盟對象必須實現(xiàn)和本企業(yè)的戰(zhàn)略互補。（三）注意戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險防范戰(zhàn)略聯(lián)盟處于一種動態(tài)的內(nèi)部與外部環(huán)境中，隨時會出現(xiàn)許多意想不到的變化，而這些變化中有一些會對聯(lián)盟構(gòu)成巨大的威脅。如果不及時觀察到這種變化趨勢的發(fā)展，采取積極有效的措施予以規(guī)避，聯(lián)盟企業(yè)往往會遭致重創(chuàng)。因此，企業(yè)必須對可能出現(xiàn)的問題及其承受能力進行預(yù)測并加以防范。企業(yè)一般可以通過采取幾種方法進行風(fēng)險的防范：建立并完善合作企業(yè)的自身監(jiān)控機制，在成立之初就針對聯(lián)盟的運行，設(shè)立監(jiān)督機制，以便隨時了解聯(lián)盟系統(tǒng)內(nèi)部生產(chǎn)要素的生產(chǎn)運轉(zhuǎn)和轉(zhuǎn)移情況，保證聯(lián)盟發(fā)展目標(biāo)系統(tǒng)與經(jīng)營目標(biāo)系統(tǒng)的功能得以實現(xiàn)；設(shè)立獨立的實體，以便于進行個別的監(jiān)督與控制；在許可證轉(zhuǎn)讓中制定反向許可安排；在聯(lián)盟規(guī)劃中制定明確的階段性目標(biāo)[2]。（四）注意戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部的協(xié)調(diào)、信任和溝通[3]首先，必須保持聯(lián)盟伙伴的長期戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。當(dāng)然這并不是說其各方目標(biāo)必須完全一致，由于它們的目標(biāo)沖突難以避免，如何縮短或消除目標(biāo)差距與沖突成為保證戰(zhàn)略聯(lián)盟有效運行的手段。其次，必須建立信任。信任可以促使聯(lián)盟企業(yè)形成強大的凝聚力，尤其當(dāng)聯(lián)盟的運作出現(xiàn)各種危機時，信任成為使其克服困難最為重要的因素，相互猜疑的必然后果是聯(lián)盟的瓦解。最后，溝通有助于建立聯(lián)盟企業(yè)之間的相互信任。溝通必須隨時、隨處進行，從而保證整個聯(lián)盟處于動態(tài)適應(yīng)變化的狀態(tài)。（五）注意聯(lián)盟企業(yè)文化對此，聯(lián)盟企業(yè)一方面應(yīng)注重自身文化的開發(fā)，同時要吸收合作方的優(yōu)秀文化，將其注入到管理實踐中去，有效實現(xiàn)企業(yè)文化的兼容，創(chuàng)造出新的戰(zhàn)略聯(lián)盟文化。在文化整合的初期特別要注意防止一種文化的慣性，即以本企業(yè)文化來理解聯(lián)盟中其它企業(yè)的行為，自我文化慣性的結(jié)果通常是導(dǎo)致溝通障礙，理解分歧，沖突不斷。聯(lián)盟各方企業(yè)應(yīng)該針對文化的整合采取一系列措施，如開展文化的學(xué)習(xí)培訓(xùn)以加速對對方企業(yè)文化的了解，相互交流討論問題以取得對對方一些基本認(rèn)識方式的洞察，聯(lián)盟的企業(yè)之間也可以開展形式多樣的聯(lián)誼活動實現(xiàn)彼此間更好的溝通。（六）注意控制聯(lián)盟形成的時間長的時間周期雖有利于管理者有充分時間來解決聯(lián)盟中可能出現(xiàn)的問題，但它也同時延長了戰(zhàn)略決策的時間，在快速變動的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中，過長的時間會使戰(zhàn)略歸于失敗?；蛘邌适б恍┝己玫臋C會。從而合理控制聯(lián)盟形成時間，成為聯(lián)盟企業(yè)應(yīng)該注意的一大問題。既要保證足夠時間以實現(xiàn)有效合作關(guān)系的建立，同時也應(yīng)盡量加快合作步伐，爭分奪秒，減少時間的浪費。為此，建立一項明確而又完備的計劃，并在聯(lián)盟組織中設(shè)立一個監(jiān)控機制，成為一種有效手段。通過監(jiān)控機制的作用得以實時掌握聯(lián)盟構(gòu)建的進展情況，并與計劃要求相對比，及時發(fā)現(xiàn)差距并向有關(guān)的聯(lián)盟合作企業(yè)方反饋信息，從而調(diào)整其工作以確保計劃能及時高質(zhì)量的完成。pp通過這樣一系列的系統(tǒng)性思考，制約戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的障礙對我們來說不再是不可克服。只要企業(yè)首先能明確戰(zhàn)略聯(lián)盟的真正含義，在此基礎(chǔ)上按照合理而規(guī)范的程序按部就班的構(gòu)建聯(lián)盟，并把六大整合融入整個構(gòu)建和運行過程中去，依托于一些具體的策略性行為，就能科學(xué)有效的解決障礙性問題，推動戰(zhàn)略聯(lián)盟的良性運行。注釋：①組織整合是本人在對周健臨老師所著《管理學(xué)教程》（上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2000年版）中提到的其它五個層面整合進行分析的基礎(chǔ)上補充提出的?！緟⒖嘉墨I】[1]趙昌平,王方華,葛衛(wèi)華.戰(zhàn)略聯(lián)盟的負(fù)效應(yīng)及其啟示[J].工業(yè)企業(yè)管理（人大復(fù)印資料）,p2002,(10):115-117.[2]張弘.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展障礙與對策分析[J].商業(yè)經(jīng)濟與管理,p2001,(3):81-85.[3]于克信.論戰(zhàn)略聯(lián)盟與企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取[J].工業(yè)企業(yè)管理（人大復(fù)印資料）,p2001,(3):78－81.[4]陸旦.跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟：提升我國企業(yè)競爭力的有效手段[J].工業(yè)企業(yè)管理（人大復(fù)印資料）,2002,(12):103-107.[5]周力軍.論企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟及其在我國的發(fā)展[J].工業(yè)企業(yè)管理（人大復(fù)印資料）,2001,(4):48-49.[6]郭昕煒.戰(zhàn)略聯(lián)營：中國企業(yè)國際化經(jīng)營的新思路[J].工業(yè)企業(yè)管理（人大復(fù)印資料）,2001,(11):74－77.[7]陳耀.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟理論研究與評述[J].工業(yè)企業(yè)管理（人大復(fù)印資料）,2002,(9):47-52.[8]陳志宏.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的前提條件、運作形式和運營策略[J].世界經(jīng)濟研究,p2002,(4):79－83.[9]李新春.企業(yè)聯(lián)盟與網(wǎng)絡(luò)[M].廣東：廣東人民出版社，2000.26-33.[10]周健臨.管理學(xué)教程[M].p上海：上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2000.135-137.[11]史言信.論企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形態(tài)演進[J].首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)學(xué)報,2002,(7):105-108.[12][美]安德魯?坎貝爾.戰(zhàn)略協(xié)同[M].北京：機械工業(yè)出版社，2001.50-96.[13][美]邁克爾?波特.競爭優(yōu)勢[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，1988.102-200.[14]宋華.網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)濟時代企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的競爭力分析[J].工業(yè)企業(yè)管理（人大復(fù)印資料）,2001,(11):85-98.[15]蔣運通.企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].北京：企業(yè)管理出版社，2000.[16]高建光.企業(yè)聯(lián)盟的目標(biāo)協(xié)調(diào)[J].工業(yè)企業(yè)管理（人大復(fù)印資料）,2002,(8):80-82.[1][2]

[摘要]：20世紀(jì)90年代以來，我國出現(xiàn)了為數(shù)不少的各種類型的企業(yè)聯(lián)盟。但一些企業(yè)聯(lián)盟在運作中存在各種各樣的問題，致使其未能充分發(fā)揮聯(lián)盟的優(yōu)勢。鑒于這種情況，本文從建立戰(zhàn)略聯(lián)盟對于提高中國企業(yè)國際競爭力的意義入手，指出我國企業(yè)開展戰(zhàn)略聯(lián)盟過程中存在的問題，并提出對策。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略聯(lián)盟，中國企業(yè)，核心競爭力，建議

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是20世紀(jì)90年代以來國際上流行的一種新興的戰(zhàn)略管理思想。戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategicalliance）最早由美國DEC公司總裁簡•霍普蘭德（J•Hopland）和管理學(xué)家羅杰•奈杰爾（R•Nigel）提出。它是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的或?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過一定方式組成的優(yōu)勢互補、風(fēng)險共擔(dān)、要素雙向或多向流動的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。戰(zhàn)略聯(lián)盟是自發(fā)的，聯(lián)盟各方保持著原有企業(yè)的經(jīng)營獨立性，具有邊界模糊、運做高效、機動靈活等特點。戰(zhàn)略聯(lián)盟改變了傳統(tǒng)的以競爭對手消失為目標(biāo)的對抗性競爭，聯(lián)盟中競爭與合作并行不悖，為合作而競爭，靠合作來競爭以尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略聯(lián)盟的獨特之處在于：在增強聯(lián)盟企業(yè)總體核心競爭力的同時，并不削弱每個企業(yè)的原有核心競爭力。它可以在保持雙方核心競爭力相對獨立的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享，最后達(dá)到雙贏的目的。

一、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟對于提高中國企業(yè)競爭力的意義

作為時代的產(chǎn)物，戰(zhàn)略聯(lián)盟對于企業(yè)競爭力的培養(yǎng)發(fā)揮著越來越重要的作用。就中國企業(yè)而言，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟具有如下意義：

1．有利于中國企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)。